1. KARIR

2. Perencanaan Dan Pengembangan Karir
• Hakekat Karir : Suatu rangkaian kegiatan kerja yang terpisah, tetapi
berkaitan yang memberi kesinambungan, ketentraman dan arti dalam
hidup seseorang (EH. Schein)
• Karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda
– Dari datu perspektif  Karir adalah urut-urutan posisi yang
diduduki seseorang selama jangka waktu hidupnya (objektif)
– Perspektif lain  Karir terdiri dari perubahan-perubahan dalam
nilai sikap dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi
semakin tua (subjektif)
Kedua perspektif tersebut berfokus pada individu
• Karir harus jadi perhatian organisasi dan para manajer agar SDM dapat
dikembangkan untuk memenuhi kondisi lingkungan yang berubah.
Manajer harus menaruh perhatian besar terhadap perencanaan dan
pengembangan karir
• Perencanaan karir  merupakan proses penemuan yang berkelanjutan
yaitu proses dimana seseorang mengembangkan citra pribadi tentang
bidang keahlian yang lebih jelas secara perlahan-lahan sesuai dengan
bakat, kemampuan, motif kebutuhan, sikap dan nilainya

4. Perencanaan Karir Oleh Individu Meliputi :
• Penilaian diri (self assesment) untuk menentukan kekuatan, kelemahan,
tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan/jangkar karir (career anchor)
• Penilai pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia
baik didalam maupun diluar organisasi
• Penyusunan tujuan karir berdasar evaluasi ini
• Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta
pengembangan strategi karir
• Penilaian diri membantu menentukan opsi pekerjaan, kebutuhan pelatihan
dan pengembangan dan tujuan akhir. Penilaian memberi informasi untuk
menentukan :
1) Pekerjaan dan posisi untuk dicoba atau dihindari
2) Strategi yang digunakan untuk mendapatkan suatu pekerjaan tertentu
3) Pekerjaan mana yang akan dipilih diantara alternatif pekerjaan yang
ditawarkan
4) Penugasan dan transfer mana yang akan diterima
5) Urutan perubahan pekerjaan yang akan membantu mencapai pekerjaan
yang lebih disukai

5. Gambar 2. Integrasi Antara Perencanaan Karir dan
Manajemen Karir

6. Gambar 2.a. Integrasi Antara Perencanaan Karir
dan Manajemen Karir (Lanjutan)

7. Manajemen Karir Individu
• Individu Merencanakan karir untuk meningkatkan status dan gaji
mereka, memastikan keselamatan pekerjaan dan mempertahanlan
kemampuan pasar mereka dalam pasar tenaga kerja yang berubah
• Organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin :
a) Mengembangkan dan mempromosikan karyawan
b) Mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat
dipromosikan
c) Menyatakan minat dalam karyawan mereka
d)Meningkatkan produktivitas mereka
e) Mengurangi turnover
f) Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi
mereka terhadap bawahan
g) Menciptakan citra rekuritmen yang positif

8. Gambar 11-11 Jalur Karir yang “Ringkas”

9. Nomer
Jabatan
Tingkatan
Jabatan
Nama
Jabatan
Tipe
Perubahan
Jabatan
Lama
Waktu
(Dalam
Tahun)
Umur
Terakhir
1
2
3
4
5
6
Calon
Karyawan
Karyawan
Karyawan
Supervisory
Supervisory
Manajemen
Calon
Analis Kredit
Analis Kredit
Pembantu
Kepala Analis
Kredit
Kepala Analis
Kredit
Kepala Adminis-
trasi Keuangan
Wakil Pemimpin
Cabang Kecil
Promosi
Promosi
Promosi
Transfer
Promosi
Menjalani
Pendidikan
Tambahan
1
4
2
3
3
3
1
25
29
31
34
37
40
41

10. Nomer
Jabatan
Tingkatan
Jabatan
Nama
Jabatan
Tipe
Perubahan
Jabatan
Lama
Waktu
(Dalam
Tahun)
Umur
Terakhir
8
9
10
11
12
13
Manajemen
Manajemen
Manajemen
Manajemen
Eksekutip
Eksekutip
Wakil Pemimpin
Cabang Besar
Pemimpin
Cabang Kecil
Pemimpin
Cabang Besar
Kepala Bagian
Kredit Investasi
Wakil Direktur
Bidang Operasi
Direktur
Transfer
Promosi
Transfer
Promosi
Promosi
Pensiun
1
2
3
3
2
4
42
44
47
50
52
56

11.  Karier.
Suatu karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan yang ditangani atau dipegang
selama kehidupan kerja seseorang
 Jalur Karier (Career path)
Suatu jalur adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk
karier seseorang .
 Sasaran-sasaran karier (Career Goals)
Sasaran karier adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang
“berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dan kariernya.
 Perencanaan karier (Career Planning)
Perencanaan karier adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran
karier, dan jalur ke sasaran tersebut.
 Pengembangan karier (Career Development)
Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan
seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.

12. - Tahap-2 dalam. karir seseorang
1. Tahap eksplorasi  saat umur 15-24 th
- dimana orang berusaha menggali berbagai alternatif
keahlian secara serius.
- orang mengembangkan pemahaman yang realistik
tentang kemampuan secara serius.
- orang menemukan & mengembangkan nilai, motif &
ambisinya & mengambil keputusan yang baik tentang
alternatif keahliannya.

13. 2. Tahap pemantapan  saat umur 24-45 th
a. sub tahap percobaan  usia 25-30 th
- orang menentukan bidang yang dipilih cocok/tidak.
Bila tidak diadakan perubahan.
b. sub tahap stabilisasi  usia 30-40 th
- diharapkan tujuan pekerjaan ditetapkan & ybs.
merencanakan karir secara lebih eksplisit untuk
menentukan urutan promosi, perubahan
pekerjaan/aktivitas pendidikan yang diperlukan.
- tahap orang melakukan penilaian kembali kemajuan
mereka dalam hubungan ambisi & tujuan semula.
c. sub tahap krisis karir pertengahan  usia 40-45 th

14. 3. Tahap pemeliharaan  saat umur 45-65 th
- tahap dimana seseorang telah menciptakan suatu tempat
dalam dunia kerja & semua upaya umumnya diarahkan
untuk mengamankan tempat tersebut
4. Tahap kemunduran  saat usia pensiun & harus menerima
keadaan

15. - Manajemen karir oleh organisasi
- Karir bukan sesuatu yang harus diserahkan pada setiap
karyawan tetapi harus dikelola oleh organisasi untuk
memastikan alokasi SDM & modal yang efisien.
- Karir yang sukses ?
- Pengembangan karir  karir melalui suatu
rangkaian tahap/fase yang relatif dapat diprediksi,
dimulai dengan eksplorasi, investasi awal
terhadap kesempatan karir & diakhiri dengan
pensiun.
Karyawan melalui tiga tahap saat memasuki
suatu organisasi : a) karir awal, b) karir
pertengahan, c) karir akhir
- Tanggung jawab karyawan, manajerial & organisasional
(lihat Gb. 2).
- Perencanaan karir (lihat Gb. 1).

16. - Ada 6 jenis kepribadian/orientasi pribadi :
1. Orientasi realistik  tertarik pada bidang-bidang keahlian yang
melibatkan aktivitas-aktivitas phisik (petani).
2. Orientasi investigasi  tertarik pada karir yang melibatkan
kognitif (pemikiran, pemahaman)  (guru, ahli kimia).
3. Orientasi sosial  berminat pada hubungan antar pribadi
(pekerja sosial, psikologi klinik).
4. Orientasi konvensional  lebih suka pada karir yang
melibatkan aktivitas terstruktur, teratur, prosedural, lebih
mendahulukan kebutuhan organisasi (Akuntan, pegawai negeri).
5. Orientasi usaha  tertarik pada aktivitas yang bertujuan
mempengaruhi orang lain (manajer, pengacara, humas).
6. Orientasi artistik  tertarik pada aktivitas ekspresi diri, kreasi
artistik, penyingkapan emosi & individualistik (musisi, seniman).

17. Tabel 11.4. Kedudukan Berskor Tinggi Pada Masing-masing Tema
Orientasi Okupasi

18. Gambar 11-12 Jalur Karier Ganda Untuk Insinyur

19. Gambar 1 : Elemen-elemen Perencanaan Karir
Tujuan-tujuan &
Strategi-strategi
Perencanaan
SDM
Perencanaan karir organisasi
Kebutuhan-kebutuhan : Jalur-jalur karir :
- Orang-orang - Ke atas
- Waktu - Ke bawah
- Keahlian - Lateral
Cocok
Pengalaman Pendidikan Pengharapan
Perencanaan Individu
Tujuan-tujuan Keahlian-keahlian
Kebutuhan-kebutuhan Kemampuan-kemampuan

20. Manajemen Karir :
(Nicholson N. 1996)
Lama :
Kental dengan birokrasi, peran tenaga kerja bersifat generalist,
dimana kompetensi yang dimiliki lebih banyak penguasaan bidang
sistem, operasional. Penilaian untuk mencapai keberhasilan
menekankan dari sisi input / SD, kompensasi / pembayaran dilihat
dari jenis pekerjaan.
Kontrak kerja didasarkan pada komitmen yang telah disepakati
antara tenag kerja dengan organisasi.
Bersifat partnernalistik, terpusat dari atas ke bawah sehingga
mobilitas bersifat vertikal. Resiko mengandalkan kekuasaan dan
memiliki sifat ketergantungan.

21. Baru :
Ciri organisasi jaringan, peran tenaga kerja memiliki multi skills
specialist  memiliki ketrampilan khusus yang didukung ketrampilan
lain yang terkait.
Kompetensi tenaga kerja : membentuk kerja tim dan kemampuan
mengembangkan diri. Penilaian atas pencapaian keberhasilan
menekankan pada hasil / output.
Kompensasi  ketrampilan tenaga kerja. Mng karir ditentukan oleh
diri sendiri melalui pengelolaan diri / self, managed, mobilitas karir
bersifat lateral / horizontal.

22. KARIR PROTEAN
Dari Kata Proteus  Dewa Yunani yang dapat mengubah dirinya
sendiri (Hall, D.T., 1996)
Karir Protean :
- Karir yang sering mengalami perubahan, seiring dengan dua
perubahan yang terjadi yaitu perubahan kepentingan,
kemampuan dan nilai seseorang juga perubahan lingkungan kerja
itu sendiri (Noe, et al, 2000).
- Karir yang ditentukan oleh individu itu sendiri, tidak ditentukan
oleh organisasi yang diciptakan dari waktu ke waktu sesuai
dengan perubahan yang terjadi pada individu dan perubahan yang
ada.

23. Sekarang kita mencoba membandingkan antara paradigma karir manajemen
baru dan lama
Management Careers Paradigm
Traditional Paradigm New Paradigm
Manajemen Lama Manajemen Baru
1
ORGANIZATION
Umumnya ada dalam perusahaan-
perusahaan besar dengan model
organisasi yang pada dasarnya berbentuk
birokratis dan didominir oleh strata
akademis.
ORGANIZATION
Organisasi digambarkan sebagai suatu
jaringan yang saling terkait dengan satu
pusat inti yang berfungsi melayani
berbagai unit, aliansi, dan fungsi-fungsi
luar.
2 ROLE
Peran manajer bersifat umum
ROLE
Peranan manajer adalah sebagai spesialis
porto folio dan nilai manajer berasal dari
penguasaan dan pengalaman mereka
dalam menangani unsur-unsur penting
usaha

24. 3 COMPETENCIES
Kompetensi ditetapkan dan
dikembangkan lewat pelatihan dengan
metode yang berpusat pada kriteria
fungsi sistem dan penguasaan operasional
COMPETENCIES
Kompetensi ini yang dibutuhkan adalah
yang dapat membangun tim
multidisipliner serta mengembangkan
kompetensi ini di dalam tubuh
perusahaan.
4
ASSESSMENT
Penilaian didasarkan pada input, yaitu
pada prestasi atau kualifikasi yang dicapai.
ASSESSMENT
Manajer dinilai dari hasil-hasil / output
kerja mereka
5 PAYMENT
Sistem penggajian terkait erat dengan
kedudukan
PAYMENT
Gaji mereka merefleksikan nilai netto
mereka saat ini yaitu keahlian mereka.

25. 6 CONTRACT
Kontrak psikologis adalah kontrak yang
menjanjikan jaminan dan peluang
kenaikan pangkat sebagai ganti rugi atas
komitmen pegawai terhadap organisasi
CONTRACT
Sistem kontrak baru memerlukan
manajer untuk beradaptasi dengan
perubahan kebutuhan perusahaan.
Perusahaan mengambil langkah-langkah
penambahan nilai pasar tenaga kerja
dengan membantu pegawai mendapatkan
ketrampilan yang berguna dan banyak
dibutuhkan.
7 CAREER MANAGEMENT
Fungsi-fungsi SDM adalah sebagai
pengatur karir dan penyedia sarana bagi
manajemen.
Sistem manajemen karir ini berbentuk
paternalistik dan terpusat
CAREER MANAGEMENT
Kemandirian adalah prinsip dasar dalam
mengatur perusahaan, dan dalm kondisi
ini tiap-tiap individu menata karir mereka
sendiri.

26. 8 MOBILITY
Dalam sistem ini hanya dikenal satu
mobilitas yang berarti yaitu pergeseran
ke atas dalam hirarki.
MOBILITY
Bentuk hirarki non jenjang yang berarti
mobilitas peningkatannya bersifat lateral.
9 RISKS
Kelemahan dari model karir seperti ini
adalah bentuknya yang kaku dan tidak
fleksibel dalam memenuhi kebutuhan-
kebutuhan organisasi, serta
menumbuhkan rasa saling ketergantungan
antara para pegawai dengan organisasi.
RISKS
Resiko dari sistem ini adalah stress yang
disebabkan oleh ambiguitas
(ketidakmenentuan) perubahan
organisasi, konflik karena mengejar
sasaran yang berbeda, dan beban berat
karena menanggung permintaan-
permintaan yang tidak terjadwal.
Anarki dan ketidakefisienan juga menjadi
ancaman, jika tiap individu bertindak
sendiri-sendiri dan menentukan arah
mereka sendiri.

27. Tabel 2 The Protean Career of the 21 st Century
 The Goal : Psychological Success
 The career is managed by the person, not the organization
 The career is a Lifelong Series of identity Changes and Continuous Learning
“Career Age” Counts, not Chronological Age
 The Organization Provides and
 Development is not necessarily
 Profile for Success
 Work Challenges and
 Relationship
 Formal Training
 Retraining
 Upward Mobility
 From Know How..........To Learn-How
 From Job Security..........To Employability
 From Organization Careers..........To Protean Careers
 From Work Self..........To Whole Self
Sumber : Hall, D.T., 1996, Protean Career in the 21 st Century, Acedemy of Management

28. Makna Karir :
Lama : Suatu arah kemajuan yang tercermin dalam hirarki formal /
menunggu giliran / menanti adanya pengurangan tenaga
kerja.
Baru : Serangkaian pengalaman kerja seseorang yang mengalami
perkembangan karir tanpa batas, dinamis, didukung
pengetahuan dan ketrampilan memadai.
Arti T.K : Tindakan mempekerjakan orang /
memanfaatkan sesuatu.

29. Kemampuan Manajerial Jaringan :
Alfred B.B. Et. Al : 1996
- Refferral Skills :
berstandar pada kemampuan untuk menganalisa masalah dan
merumuskan suatu solusi diantara perusahaan-perusahaan yang
membentuk jaringan tersebut dan antar partner.
- Partnering Skills :
Kemampuan membuat konsep yang berkaitan dengan
pelaksanaan negoisasi dan penerapan atas hasil atau manfaat agar
saling menguntungkan.
- Relationship Management :
Pemberian prioritas tinggi terhadp kebutuhan dan preferensi
dari pelanggan kunci dan semua partner.

30. Vertikal
Horisontal
Geografi Eksternal

31. Tabel 2 : Perbandingan Manajemen Karir tradisional dan
Boundaryiess Carreer management
No Faktor Manajemen Tradisional Boundaryiess Carrer
Management
1 Loyalitas Faktor yang penting dalam
mempertimbangkan promosi
Faktor yang lebih
diperhatikan adalah
kompetensi ditambah
dengan karakter seseorang.
Bahkan loyalitas tidak
menjamin keamanan jabatan
seseorang
2 Perpindahan Vertikal, terstruktur (diatur
dengan sistem dan prosedur
yang cukup ketat)
Horizontal/lateral moves
atau cross functional moves
dan hampir perpindahan itu
tidak terstruktur

32. 3 Nama Jabatan (job
title)
Penting, menunjukkan
kedudukan dan pekerjaannya,
pekerjaan dibatasi oleh jabatan
Tidak penting, tanggung
jawab dapat di luar jabatan
dan kadang tidak relevan
dengan jabatan sekarang
4 Makna :
- Promosi
- Sukses
- Kepuasan
berkarir
- Kenaikan jabatan
- Promosi
- Jabatan lebih tinggi /
tertinggi
- Tanggung jawab lebih
besar
- Kepuasan dalam
bekerja
- Menciptakan tim yang
tangguh
5 Tanggung jawab
untuk meng-
upgrade
kemampuannya
Tidak mendesak, karena
lingkungan stabil dan
organisasi tidak terlalu
dituntut untuk menyesuaikan
diri
Sangat mendesak.
Organisasi hanya “memakai”
karyawan yang memiliki
kompetensi sesuai dengan
tuntutan

33. 6 Promosi vertikal
(progress vertical
upward)
Dengan aturan-aturan standar,
misalnya lama kerja, kebijakan
organisasi, prestasi, masa lalu
Walaupun jarang, masih
dimungkinkan dengan sangat
mempertimbang-kan
kompetensi dan karakter
seseorang
7 Lingkup karir Lingkup karir seseorang
dibatasi dalam internal
organisasi
Lingkup karir seseorang
disamping internal organisasi
juga industri
Sumber : Wijaya, 1997

34. No Faktor Organisasi Tradisional Boundaryless
organization
Hasil
1 Sikap dalam
menghadapi
perubahan
Perubahan
merupakan ancaman
yang sebaiknya
dihindri atau dihadapi
dengan reaktif
Perubahan merupakan
hal yang biasa yang
mengandung peluang
dan ancaman yng
harus diantisipasi
dengan proaktif
Lingkungan harus
diajak bersahabat,
bukan dihindari.
Dalam paradigma
boundaryless
organization,
organisasi percaya
bahwa
berinteraksi
dengan lingkungan
dia mampu
bertahan dan
berkembang
Tabel 1 : Perbandingan antara Organisasi Tradisional dan
Boundaryless Organization dan Hasil yang Dapat Dicapai

35. 2 Level
Birokratis
Birokrasi penting
untuk tujuan
pengendalian internal.
Level birokrasi pada
organisasi tradisional
biasanya tinggi
Birokrasi dengan level
tinggi merupakan
hambatan organisasi
untuk mengantisipasi
perubahan
Dengan
mengeliminasi
level birokrasi
organisasi baik
dalam lingkup
internal maupun
eksternal, maka
organisasi
mengambil
manfaat dalam
memperoleh
informasi,
mengambil dan
menyebarkan
keputusan dan
merespon
terhadap
perubahan tepat
waktu

36. 3 Spesialisasi
fungsi dan
bidang
Spesialisasi fungsi dan
bidang merupakan hal
yang diperlukan untuk
keefektifan aktivitas
organisasi, karena
satu orang hanya
berfokus pada fungsi
dan bidangnya saja.
Selain itu hal ini
digunakan untuk
pengendalian internal
organisasi
Spesialisasi fungsi dan
bidang untuk
membatasi tugas dan
tujuan justru
merupakan hambatan
dalam penyelesaian
masalah dan
pengambilan
keputusan. Masalah
dan keputusan dilihat
dari kaca mata
organisasi bukan
fungsi
Dengan
menghapuskan
spesialisasi fungsi
dan bidang yang
bertujuan untuk
kepentingan
internal,
konsentrasi
berubah pada
keseluruhan
organisasi (overall
organization )
bukan pada fungsi
dan bidang
(functional / field
perspective)

37. 4 Penyebaran
informasi dan
ide
Penyebaran informasi
dan ide hanya untuk
mereka yang
membutuhkan saja
Penyebaran informasi
dan ide relatif sangat
luas, karena
keyakinannya bahwa
setiap informasi dan
ide diperlukan setiap
fungsi, bidang dan
orang
Penyebaran
informasi dan ide
yang baik,
menyebabkan
setiap fungsi,
bidang dan
individu menjadi
well informed,
karena informasi
yang relevan dan
lengkap
menyebabkan
terintegrasinya
aktivitas dan
mendukung setiap
fungsi dan individu
dalam pemecahan
masalah dan
pengambilan
keputusan

38. 5 Pendelegasian
wewenang
Pendelegesaian
wewenang dilakukan
seminimal mungkin,
pengambilan
keputusan dan inisiatif
terpusat
Pendelegasian
wewenang untuk
karyawan level bawah
diperlukan karena
manajemen terpusat
tidk efektif untuk
aktivitas organisasi,
terutama dalam
melayni pelanggan
Dengan
menyerahkan
pendelegasian
sebagian besar
wewenang,
karyawan level
bawah dapat
dperdayakan,
layanan dapat
efektif dan efisien
karena karyawan
level bawah
mempunyai
informasi dan
wewenang untuk
mengambil
keputusan

39. 6 Orientasi
organisasi
Orientasi organisasi
cenderung
terfragmentasi, dengn
tujuan dan
pengukuran kinerja
per bagian
Orientasi organisasi
yang merupakan
entitas (satu kesatuan)
dengan tujuandn
pengukuran kinerja
keseluruhan organisasi
atau tim
Terintegrasinya
tujuan, seluruh
aktivitas dan
pengukuran
kinerja membuat
orgaisasi dengan
seluruh
kekuatannya
terfokus. Seluruh
bagian dan bidang
berusaha
mengkontribusika
n keahlian dan
fungsinya untuk
kepentingan
tujuan tersebut

40. 7 Hubungan
atasan-
bawahan
Untuk menjaga
kewibawaan atasan,
maka atasan harus
membatasi hubungan
dengan bawahan
Hubungan atasan-
bawahan yang bersifat
interpersonal (tidak
hanya hubungan kerja)
diperlukan untuk
fleksibilitas organisasi
Disamping
suasana kerja yang
nyaman akan
tercipta distorsi
informasi dan ide
antara atasan-
bawahan juga
dapat dikurangi

41. 8 Hubungan
organisasi-
pelanggan
Hubungan organisasi-
pelanggan hanya
bersifat transaksional,
artinya tidak ada
hubungan lagi setelah
terjadi transaksi
Hubungan jangka
panjang dengan
pelanggan
menguntungkan posisi
perusahaan
Profitabilitas dan
perkembangan
organisasi
terutama
dipengaruhi oleh
reputasi dan
loyalitas
pelanggannya.
Lebih mudah
untuk organisasi
untuk mem-
pertahankan
pelanggannya
daripada menarik
kembali pelanggan
yang sudah ada

42. 9 Hubungan
organisasi-
pemasok
dengan pasar
Seperti hubungan
dengan pelanggan,
hubungan organisasi-
pemasok dan
organisasi-partner
usaha merupakan
hubungan
transaksional
Hubungan organisasi
dengan pemasok dan
partner bisnis
diperlukan karena
tidak mudah
mendapatkan
pemasok dan partner
bisnis yang unggul
Dengan mem-
pertahankan
hubungan dengan
pemasok dan
partner bisnisnya,
maka secara
berkelanjutan
organisasi terjag
konsistensinya
dalam
menyediakan
produk yang
berkualitas pada
waktu yang tepat.

43. 10 Hubungan
organisasi
dengan pasar
internasional
dan budaya
Hubungan organisasi
dengan pasar
internasional
merupakan hal yang
tidak mungkin
dilakukan, dan
hubungan dengan
diversivikasi budaya
luar tidak diperlukan
(bahkan harus
dihindari untuk
mempertahankan
status quo)
Hubungan organisasi
dengan pasar
internasional
merupakan hal yang
penting untuk
dipikirkan dan
divesivikasi budaya
merupakan hal yang
biasa dan tidak dapat
dihindari oleh semua
organisasi yang akn
memasuki pasar
internasional
Dengan
memahami
karakteristik
pasar
internasional dan
budayanya maka
organisasi
mempunyai
kesempatan lebih
besar untuk
mengembangkan
kapasitas
usahanya. Hal ini
dipermudah
dengan bantuan
teknologi
informasi
Gambar 1 : Boundaryless Organozation dan Implikasinya terhadap Manajemen Sumberdaya Manusia

44. Struktur
Organisasi
Jalur Karir Kompetensi Kunci Tanggung Jawab
Perencanaan Karir
Fungsional Satu perusahaan, dalam
fungsi tertentu
Teknis Departemen
Fungsional
Divisional Satu perusahaan, lintas
divisi
Teknis, komersil Divisi, Perusahaan
Matrik Satu perusahaan, lintas
proyek
Teknis, komersil Departemen,
Proyek,
Perusahaan
Tabel 1. Karir dan Organisasi Tradisional
Sumber : Brent B. Allred, Charles C. Snow, and Raymond Miles, Characteristics of
Managerial Carrers in the 21 th century, Academy of Management Executive, Vol. 10, No,
No. 4, 1996.

45. Struktur
Organisasi
Jalur Karir Kompetensi Kunci Tanggung Jawab
Perencanaan Karir
Network Di dalam dan lintas
perusahaan
Teknis, Komersial
dan kolaboratif
Perusahaan dan
Individu
Seluler Profesional Independen Teknis, komersial,
kolaboratif dan
self governance
Individu
Tabel 2. Karir dan Organisasi Modern
Sumber : Brent B. Allred, Charles C. Snow, and Raymond Miles, Characteristics of
Managerial Carrers in the 21 th century, Academy of Management Executive, Vol. 10, No,
No. 4, 1996.

46. Mengidentifikasi
minat, mencoba
beberapa
pekerjaan
Yang diperhatikan
pada awal karier
Penghargaan eksternal,
Mencapai lebih banyak
kemampuan
Peningkatan dalam
karier, gaya hidup
mungkin membatasi
pilihan, pertumbuhan
kontribusi
Yang diperhatikan pada
pertengahan karier
Nilai-nilai, kontribusi,
integritas, keberadaan diri
Memperbarui
ketrampilan,
menetap, pimpinan,
opininya bernilai
Merencanakan
pensiun, meninjau
minat-minat yang
tidak berorientasi
pekerjaan
Yang diperhatikan pada
akhir karier
Bimbingan, pelepasan,
kelanjutan organisasi
Gambar 11-10 Periode Umum Dalam Karier

47. Gambar 10-1
Model Pengembangan Karir Organisasional
Perencanaan
Karir
Pengembangan
Karir Organisasi
Individual Institusional
Manajemen
Karir
Sub-sub proses :
Pilihan bersifat jabatan
Pilihan organisasional
Pilihan penguasaan pekerjaan
Pilihan pengembangan diri
Sub-sub proses :
Rekrutmen dan seleksi
Alokasi sumberdaya manusia
Penilaian dan evaluasi
Pelatihan dan pengembangan

48. Karir : Urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku,
nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut.
Pengembangan karir organisasional : hasil-hasil yang muncul dari interaksi antara
perencanaan karir individu dan proses manajemen karir internasional.
Perencanaan Karir : Proses sengaja supaya (1) menyadari diri sendiri, peluang-peluang,
kesempatan-kesempatan, kendala-kendala, pilihan-pilihan, dan konsekuensi-konsekuensi,
(2) mengidentifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir, (3) penyusunan program
kerja, pendidikan, dan yang berhubungan dengan pengalaman-pengalaman bersifat
pengembangan guna menyediakan arah, waktu, dan urutan langkah-langkah yang diambil
untuk meraih tujuan karir spesifik.
Manajemen karir : Proses berkelanjutan penyiapan, penerapn, dan pemantauan rencana-
rencana karir yang dilakukan oleh individu itu sendiri atau seiring dengan sistem karir
organisasi

49. KARIR : HIDUP kita itu sendiri
Sejalan dengan semakin kompleks dan semakin menantangnya pekerjaan, akan membuat
kita menganggap karir bukan hanya sebagai bagian dari hidup kita, tetapi sebagai hidup kita
itu sendiri. Karena karir itu identik dengan hidup kita, maka segala cara akan kita upayakan
untuk mempertahankan karir kita. Jadi jangan heran kalau ada orang yang bermata gelap,
dan menjadi pembunuh sadis, hanya gara-gara merasa karir dan jabatannya terancam.
KARIR : UNSUR INTI identitas diri kita
Karir juga telah menjadi unsur inti identitas diri kita, terbukti bahwa :
- Karir telah menyita waktu kita dengan segala kegiatannya yang berarti
- Memberikan arah tujuan masa depan kita
- Membuat kita merasa menjadi bagian penting dalam hubungan-hubungan sosial

50. SIKAP TERHADAP KARIR:
Bukan hanya untuk kalangan elite saja, tapi juga untuk
pekerja bawahan.
Sentralitas karir ini tidak terbatas untuk elit saja.
Salah satu penelitian tentang sikap karir pekerja bawahan menunjukkan bahwa mereka-
mereka bisa menjadi frustasi karena :
- Sangat membutuhkan pengembangan dan ekspresi diri akibat dari struktur
kepegawaian non jenjang atau jangkauan pekerjaan yang terbatas.
- Tidak adanya jaminan ketetapan kerja.
Dan sebagai akibatnya mereka akan melampiaskan frustasinya dengan
cara a.l. :
Sering absen kerja
Pindah kerja
Membatasi ouput

51. PERTANYAAN YANG MUNCUL :
Para Senior Manajer dan Personal SDM bertanya-tanya :
- Apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk memenuhi kepentingan karir
pegawainya dibawah kondisi baru yang sedang berkembang ?
- Bagaimana cara untuk merevitalisasi sistem karir dan motivasi manajerial ?
- Apa yang dapat dilakukan untuk memenuhi kebutuhan dan kepentingan
pegawai ?
Pertanyaan-pertanyaan ini, sampai sekarangpun masih berupa pertanyaan, karena belum
sepenuhnya terjawab, dan kita pun tidak perlu menjawabnya dalam pertemuan ini.
Jawabnya susah.

52. Gambar 11-8 Perspektif Organisasi dan Individual Dalam
Perencanaan karier

53. Inisiatif-inisiatif Perubahan Organisasi –Akibat-akibat Yang Tidak
Diharapkan & Diinginkan Bagi Individu
Inisiatif
perubahan
organisasional
Bentuk
Perubahan
Organisasi
Pengaruhnya
terhadap karir &
Pekerjaan
Dampak
Psikologi
Terhadap
Individu
Strategi-
strategi
perbaikan &
mengurangi
akibat
Kontrol Biaya
Kontrol resiko
Perampingan
Pengurangan
Biaya
Reorganisasi
Keamanan
Kerja
Intensifikasi
kerja
Penempatan
ulang
Kegelisahan,
cemas
Stress
Frustation
Keterbukaan
& keterlibatan
waktu dan
mengatur
tugas-tugas
Penilaian diri
& pemanduan

54. Inisiatif
perubahan
organisasional
Bentuk
Perubahan
Organisasi
Pengaruhnya
terhadap karir &
Pekerjaan
Dampak
Psikologi
Terhadap
Individu
Strategi-
strategi
perbaikan &
mengurangi
akibat
Kontrol
Kualitas
Kontrol Hasil
Inovasi IT
Pelapisan
Ulang
Desentralisasi
Pengukuran
kompetensi
Manajemen
Kinerja
Deskilling
Masa stabil,
taraf tanpa
kemajuan
Segmentation-
Fragmentation
Keusangan,
kekunoan
Individualism &
politics
Hilang
keyakinan thd
kemampuan
menurunkan
semangat
Competitive
behaviors
Self-defense
Low trust
behavior
Reskilling
Delegation &
self
management
Team building
& mobility
Coaching &
Mentoring
Team based
objectives &
feeback

55. Gambar 1. Career Development : A systems view
The people system The job market system
Selecting, nurturing
and motivating human
resources
Creating and sustaining a
developmental
opportunity structure
The Management and Information System
Facilitating the exchange of
people, ideas, and information
Individual outcomes Organization outcomes
Person-job fit
Competency
Leadership
Team work
flexibility dynamism
Sumber : Nicholson, N., 1996, Career System in Crisis : Change and Opportunity in the
information Age, Academy of management

56. Organization
Structure
Career Path Key Competence Responsibility for
Career Planning
Fungsional
Divisiona
Matrix
Single Firm,
Single Firm,
Single Firm,
Across project
Technical
Within function
Technical
Across division
Technical,
Commercial
Functional Dept
Division firm
Commercial
Department,
Project,
Firm
Tabel 1. Comparison between traditional-Modern Organizational Career
Traditional Organization and Career

57. Organization
Structure
Career Path Key Competence Responsibility for
Career Planning
Network
Cellular
Within and
Across Firm
Indepedent
Technical,
Commercial, and
Collaborative
Technical,
Commercial
Firm and individual
Individual
Collaborative, & Self
Governace
Moder Organization and Career
Sumber : Allred, B. B., et al, Characterristic of Managerial Careers in the 21 th century,
Academy of Management

58. Carrer System : Types, Criteria, Culture & Effects
Sistem-sistem karir : tipe-tipe, kriteria, budaya dan pengaruh-pengaruh
TYPE
Tipe
CRITERIA
Kriteria
CULTURE
Budaya
EFFECT
Pengaruh
EEFICIENT
Human
Capital
Modal
Manusia
Market
Pasar
Competition
persaingan
NEGLECTED
Vacancy
Chain
Rantai, rangkaian
Lowongan
Tribal
Mengenai
Suku
Superstition
takhayul
RESTRICTED
Caste
Kasta
Segmented
Bagian
Golongan
Alienation
Pengasingan
Perebutan
Pemindahn hak
MECHANISTIC
Ladder
Tangga/jenjang
Bureaucratic
Birokratis
Fatalism
Kepercayaan
Bahwa nasib
Menguasai
segala-galanya
POLITICAL
Tournament
Pertandingan
Ludic
Lucu,
menggelikan
Careerism
karir

59. CHAPTER 11
CAREER DEVELOPMENT
Mempelajari karier dan perkembangannya merupakan salah satu bidang yang banyak
diteliti dalam ilmu sosial. Memahami dan menemukan cara untuk mempengaruhi karier
para karyawan dalam suatu organisasi merupakan bagian yang integral dari HRD.
Mendefinisikan Konsep Karier
Greanhaus (1987) dan Schein (1987a) menjelaskan tema yang mendasari definisi
karier yang berbeda-beda ini sebagai berikut :
1. The property of an accorupation or organization (Dalton, Thompson, & Prize, 1977;
Van Maanen & Schein, 1977). Bila istilah ini digunakan, maka karier menjelaskan
pekerjaan itu sendiri (misalnya penjualan atau akuntansi) atau jabatan karyawan dalam
organisasi.
2. Advancement (Hall, 1976; Van Maanen & Schein, 1977). Pada istilah ini, karier
merupakan kemajuan serta peningkatan keberhasilan seseorang dalm pekerjaan atau
organisasi.

60. 3. Status of a profession (Hall, 1976). Beberapa orang menggunakan istilah karier untuk
memisahkan “profesi” seperti ahli hukum atau ahli teknik dari pekerjaan lain, seperti
pekerjaan tukang ledeng, tukang kayu, atau pelayan kantor. Ahli hukum dianggap
mempunyai karier, sedang tukang kayu tidak.
4. Involvement in one’s work (Schein, 1987a). Terkadang karier digunakan dalam istilah
yang negatif untuk menjelaskan keterlibatan yang berlebihan dalam tugas atau
pekerjaan yang dikerjakan. “Don’t make a career out of it”.
5. Stability of a person’s work pattern (Van Maneen & Schein, 1977). Karier dianggap
sebagai urutan pekerjaan yang salng berhubungan, sementara urutan pekerjaan yang
tidak saling berhubungan bukan merupakan karier.
Sedang Greenhaus mendefinisikan karier sebagai “the pattern of work-related
experienences that span the cources of one’s life”.
Career development adalah proses berkelanjutan dimana secara bertahap seseorang itu
maju dengan ciri isu, tema serta tugas yang relatif unik (Greenhaus, 1987).

61. Career planning dan career management
Career planning adalah aktivitas yang disusun oleh seseorang untuk memahami dan
mencoba untuk mengendalikan pekerjaannya. Seorang tidak perlu menyusun aktivitas itu
sendiri. Bantuan dari konselor, supervisor, dan pihak lain dalam dan di luar organisasi
dapat membantu, tetapi fokus dari career planning ini ada pada diri individu tersebut.
Career management adalah proses yang berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, serta
monitoring perencanaan karier yang ada pada orang tersebut atau dalam keselarasan
sistem karier organisasi. Jadi merupakan kegiatan yang membantu seorang untuk
mengembangkan dan melaksanakan rencana kariernya, tetapi fokusnya adalah tindakan
yang akan meningkatkan peluang bagi tercapainya kebutuhan HR.
Tahapan Kehidupan dan Pengembangan Karier
Salah satu cara untuk mencirikan kehidupan atau karier seseorang adalah dengan
mengidentifikasi pengalaman, tantangan, atau tugas yang sifatnya umum yang dialami
seseorang dalam kehidupan atau kariernya.

62. Stage views of adults development
Karier seseorang merupakan salah satu bagian dari kehidupan yang dipengaruhi oleh
kejadian-kejadian besar. Paling sedikit ada dua teoritikus yang menjelaskan hal ini, yaitu
Erik Erikson dan David Levinson.
Erikson’s Model of Adult Development
Menurut Erikson kemajuan seseorang dalam hidup itu melalui delapan tahap. Tahap ini
difokuskan pada isu-isu psikologis dan sosial. Gambarannya sbb :
Tahap Pengembangan Rentang Umur
1. Keyakinan vs ketidakyakinan yang mendasar masa bayi
2. Rasa mandiri vs malu and ragu-ragu 1-3
3. Sikap inisiatif vs rasa bersalah 4-5
4. Rajin vs rendah diri 6-11
5. Identitas vs kebingungan peran masa puber serta remaja
6. Keakraban vs penyendirian (isolasi) dewasa muda
7. Aktivitas umum vs stagnasi (keterbatasan) dewasa menengah
8. Integritas diri vs keputusasaan dewasa

63. Levinson’s “Eras” Approach to adult Development
Levinson mengemukakan perkembangan orang dewasa berdasarkan pada pendapat bahwa
kemajuan hidup orang dewasa melalui musim. Tahapan ini sebagai berikut :
1. Kedewasaan awal (umur 17-45). Tahap ini dibagi menjadi empat periode, yaitu masa
trnasisi awal (17-22), masuk ke dunia dewasa (22-28), transisi 30an (28-33), serta
kedewasaan awal (33-40). Periode ini merupakan enerjik serta berusaha keras untuk
mencapai tujuan dan keinginannya sebagai orang muda. Memperoleh tempat di
masyarakat, pekerjaan yang berarti, gaya idup, dan menentukan hubungan yang
mempunyai makna, merupakan bagian dari periode ini.
2. Kedewasaan Menengah (umur 40-65). Tahap ini dibagi menjadi tiga tahap, yaitu tahap
masuk ke kedewasaan menengah (40-45), dimana pada periode ini muncul
pertanyaan besar akan arti struktur hidup (tujuan, ambisi dll) serta mimpi-mimpinya.
Pada periode ini seseorang lebih dapat menerima dirinya atau orang lain, lebih bijak,
dan lebih iba. Namun perubahan yang tidak berhasil pada periode ini dapat
mengakibatkan kepahitan serta stagnasi. Tahap selanjutnya adalah periode stabil (45-
50), periode transisi umur 50 (50-55) serta periode stabil yang lain (55-60). Umur
akhir 40an dan 50an dapat menjadi periode yang memuaskan atau periode frustasi
disaat seseorang menjadi anggota senior dalam suatu kelompok atau organisasi.

64. Model-model Pengembangan Karier
A. Model Tradisional Pengembangan Karier
Tahap 1 : Persiapan untuk kerja (0-25). Tugas besar pada periode ini adalah membentuk
dan menentukan ide pekerjaan yang diinginkan seseorang, serta membuat persiapan untuk
masuk ke pekerjaan tersebut.
Tahap 2 : Masuk ke organisasi (18-25). Pada tahap ini, seseorang memilih pekerjaan dan
organisasi untuk memulai kariernya. Jadi jumlah dan kualitas informasi amat penting untuk
kesesuaian karier seseorang.
Tahap 3 : Karier awal (25-40). Selama tahap ini seseorang berusaha untuk menemukan
tempat di dunia serta mengikuti mimpinya; ini juga melibatkan penetapan kariernya.
3. Akhir kedewasaan (umur 60 sampai mati). Tahap ini dimulai dengan periode transisi
kedewasaan akhir (60-65). Selama periode ini seseorang menghadapi kejadian-
kejadian hidup lanjutan yang besar, seperti pensiun, penurunan fisik, kehilangan
keluarga atau orang yang dicintai. Tantangan besarnya adalah apakah mau menerima
kejadian tersebut dengan rela.

65. Tahap 4 : Karier menengah (40-55). Tahap ini dapat disebut dengan transisi kehidupan
menengah. Pada tahap ini seseorang menguji kembali struktur hidup dan pilihan yang
dijalani selama karier awalnya. Tahap ini sama dengan tahap transisi kehidupan menengah
dari Levinson.
Tahap 5 : Karier akhir (55-pensiun). Pada tahap ini seorang menghadapi dua tantangan,
yaitu dia harus berusaha tetap produktif, dan tantangan karena berhenti kerja.
B. Pandangan Kontemporer dari Pengembangan Karier
Pandangan ini berpendapat bahwa seseorang itu harus fleksibel serta adaptif untuk
berhasil dalam lingkungan yang sangat mudah berubah serta tidak pasti. Terdapat dua
pemikiran atas hal ini, yaitu :
1. Protean Career. Konsep ini didasarkan pada pandangan bahwa seseoranglah yang
mengarahkan kariernya sendiri dan bukan organisasi, dan setiap saat dia lah yang
menemukan kembali kariernya.
2. Multiple Career Concept Model (Brousseau et al,. 1996). Model ini menggambarkan
Linear. Kemajuan pergerakan ke hirarki organisasi ke posisi tanggung jawab dan
wewenang yang lebih besar; dimotivasi oleh keinginan akan kekuasaan dan Expert.
Kesetiaan pada pekerjaan; fokusnya untuk membangun pengetahuan dan kahlian
khusus; dimotivasi oleh keinginan akan kompentensi dan stabilitas.

66. Spiral. Kemajuan periodik jangka panjang (7-10 tahun), bergerak dari pekerjaan ke
pekerjaan, dari kahlian ke keahlian yang terkait; waktu yang lama untuk mencapai
kompetensi di bidangnya; motifnya adalah kreativitas dan pertumbuhan pribadi.
Transitoris. Kemajuan yang berulang kali (3-5 tahun) bergerak dari pekerjaan ke
pekerjaan yang berbeda serta tidak saling terkait; motifnya berbagai macam serta
tidak saling terkait.
Brosseau berpendapat bahwa keempat konsep ini dapat dikombinasikan untuk
membentuk berbagai konsep campuran.
Model mana yang paling benar tergantung pada banyak hal. Beberapa organisasi dan
industri masih menggunakan model tradisionil dengan baik.

67. Proses Pengelolaan Karier
Pengelolaan karier melibatkan perencanaan kegiatan karier serta pelaksanannya.
A. Model pengelolaan yang berorientasi individual
Individu selalu menghadapi sejumlah keputusan dan tindakan saat mengelola kariernya.
Salah satu model tentang pengelolaan proses ini berasal dari Greenhaus.
Kegiatan pengelolaan karier ini terdiri dari :
1. Career explorations 2. Awareness of self and environment
3. Goal setting 4. Strategy development
5. Strategy implementation 6. Progress toward the goal
7. Feedback from work & nonwork 8. Career apraisal
sources

68. B. Model pengelolaan karier yang berorientasi organisasi
Model ini menjelaskan bahwa struktur dan kebutuhan organisasi memberikan peluang
bagi sistem pengelolaan karier organisasi. Tiga macam bentuk model ini, yaitu :
1. The Pluralistic Approach. Pendekatan pluralistik bagi pengelolaan karier merupakan
cara untuk mempertemukan organisasi dan individu. Ada 3 jenis metode pengelolaan
karier pluralistik, yaitu (a) konseling, (b) kontrak program pengembangan karier individu,
serta (c) pendekatan kafetaria, dimana terdapat berbagai pilihan mencapai karier, training
kesempatan, skema evaluasi kinerja, serta sistem ganjaran yang dapat dipilih karyawan
untuk meraih kariernya.
2. A System View of Career Management. Terdapat 3 unsur dari sistem pengembangan
karier, yaitu (a) people system, yang melibatkan kegiatan seleksi, mengasuh, serta
memotivasi sumber daya manusia, (b) job market system, termasuk di dalamnya struktur
peluang pengembangan, dan (c) management and information system, yang memfasilitasi
pertukaran orang, ide dan informasi.
3. Team-Based Career Management. Cianni dan Wnuck menjelaskan dalam organisasi
berdasarkan tim, tanggung jawab pengembangan karier dibagi di antara individu, tim, serta
organisasi. Model ini dapat meningkatkan pertumbuhan anggota serta menjamin
perkembangan tim.

69. Peran dalam Pengelolaan Karier
Peran Individu
Berbagai penulis berpendapat bahwa individu membuat keputusan dan melakukan
penilaian yang memberikan peluang untuk mempelajari dan mengembangkan secara terus
menerus keahlian yang ada dan yang baru. Untuk itu terdapat enam kompetensi yang
harus dimiliki oleh seseorang terkait dengan hal ini, yaitu :
1. Knowing what (memahami peluang, ancaman, serta kebutuhan industri)
2. Knowing why (memahami makna, motif, serta kepentingan dalam menggapai karier)
3. Knowing where (memahami tempat dan batas untuk memasuki, berlatih, serta
meningkatkan dalam sistem karier)
4. Knowing whom (membentuk hubungan yang didasarkan pada atraksi serta modal
sosial yang akan memberikan akses peluang dan sumber daya)
5. Knowing when (memahami saat dan pilihan kegiatan dalam karier seseorang)
6. Knowing how (memahami dan memperoleh skill dan bakat yang diperlukan bagi
kinerja yang efektif)

70. Tanggung jawab manajer
Proses pengelolaan karier memberikan peluang keterlibatan manajer. Terdapat empat
peran manajer yang harus diajarkan agar mereka dapat bertanggung jawab sebagai
pengembang karier, yaitu sebagai pelatih, penilai, penasehat, serta agen penunjuk.
Tanggung jawab profesional karier (HRD)
Peran profesional HRD adalah menjamin bahwa organisasi memiliki program dan kegiatan
yang akan membantu organisasi dan karyawan untuk mencapai tujuannya. Peran ini
melibatkan semua kegiatan fundamental dalam penilaian, rancangan dan implementasi,
serta evaluasi kebutuhan pelatihan.

71. Praktek dan Kegiatan Pengembangan Karier
Organisasi dapat memiliki sarana dan kegiatan pengembangan karier yang banyak serta
dapat dipilih salah satu. Sarana dan kegiatan pengembangan ini merupakan bagian dari
program atau strategi pengembangan karier secara keseluruhan.
A. Self-Assessment Tools and Activities. Kegiatan penilain sendiri. Daftar karier dan
perencanaan pensiun yang disipakan sendiri akan membantu karyawan. Ini merupakan cara
sistematis untuk menentukan kapabilitas serta preferensi karier. Penilaian sendiri ini paling
baik digunakan sebagi langkah pertama dalam proses pengelolaan karier. Daftar ini
memberikan informasi serta serial pelatihan untuk membantu seseorang menemukan
nilai-nilai, kemampuan, serta preferensi dirinya.
B. Individual Counseling or Career Discussions. Konseling individual dapat digunakan
untuk menjawab berbagai pertanyaan serta dapat berdiri sendiri atau membantu kegiatan
pengembangan karier. Proses ini terdiri dari tiga tingkatan, yaitu opening and probing,
understanding and focusing, serta programming. Konseling ini dapat juga melibatkan
kegiatan yang akan membantu seorang yang akan pensiun. Di sini manajer dapat juga
bertindak sebagai konsuler.

72. C. Internal Labor Market Information Exchanges and Job-Matching Systems. Sebaliknya
organisasi memberikan informasi tentang peluang pekerjaan di organisasi kepada para
karyawannya. Terdapat dua metode yang digunakan untuk ini yaitu :
1. Job Posting Systems. Salah satu kegiatan pengembangan karier yang umum adalah
memberitahu karyawan adanya posisi yang lowong, sebelum diiklankan keluar.
2. Establishment of Career Paths. Merupakan urutan pekerjaan yang biasanya
melibatkan tugas danpengalaman terkait yang harus dilalui karyawan. Seperti
kepangkatan pada polisi atau tentara.
D. Organizational Potential Assessment Processes. Organisasi mempunyai kepentingan
dalam menjamin tersedianya individu yang siap menempati posisi bila posisi tersebut
kosong. Oleh karenanya organisasi harus selalu mengevaluasi karyawannya yang potensial,
atau yang siap dipromosi. Penilaian atas potensi ini dapat dilakukan dengan tiga cara
a. Potensial Ratings. Metode ini mensyaratkan penilai untuk mempertimbangkan apakah
karyawan akan berhasil pekerjaannya yang baru.
b. Assesment Centers. Yang dapat digunakan sebagai sarana pemilihan karyawan , serta
dapat juga digunakan untuk menilai potensi peningkatan.
c. Succession Planning. Yaitu cara penyusunan evaluasi yang potensial, meski juga
dianggap sebagai job-mathcing system.

73. E. Developmental Programs . Program ini merupakan kegiatan pengelolaan karier
terakhir. Di dalamnya termasuk job rotation, in-house HRD programs, external
workshop mentoring dan lain-lain. Program ini memberikan pada karyawan pelajarn akan
ide dan keahlian baru. Jadi menyiapkan posisi masa depan yang menantang bagi karyawan.

74. Isu-Isu dalam Pengembangan Karier
Beberapa isu harus diperhatikan di saat menyusun atau mengubah program pengembangan
karier organisasi, yaitu :
1. Developing Career Motivation. Mengembangkan motivasi karier merupakan tujuan
yang penting pada pengelolaan karier yang efektif. Motivasi akan karier
mempengaruhi seseorang dalam memilih kariernya, dalam memandang karier itu,
bagaimana mereka harus bekerja keras untuk mencapai karier, serta berapa lama
mereka berada pada posisi tersebut. Bagi seseorang metode yang digunakan untuk
meningkatkan motivasi karier harus (a) mendukung elastisitas karier, (b)
meningkatkan wawasan karier, serta (c) membangun identitas karier.
2. The Career Plateau. Adalah titik di dalam karier dimana kemungkinan promosi
selanjutnya sangat lmbat. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penyebab puncak
karier ini beragam, misalnya karena keterbatasan skill dan kemmpuan karyawan yang
sulit ditingkatkan, atau adanya masa jabatan yang menyebabkan seseorang harus
mencapai puncak kariernya. Untuk itu HRD program harus (1) menilai apakah
seseorang sudah berada dipuncak karier dengan menentukan persepsi karyawan
serta berusaha mengidentifikasi alasannya, (2) merangkai tindakan yang berguna
untuk memecahkan masalah karyawan yang terkait dengan hal tersebut.

75. 3. Career Development for Nonexempt Employees. Pengembangan karier karyawan
biasa juga harus dikembangkan. Hal ini karena harus hasil penelitian menunjukkan
bahwa kebutuhan pengembangan ini perlu, karena (a) kepuasan kerja sering berasal
dari pekerjaan itu sendiri, yang berulang-ulang dan tidak menantang, (b) perubahan
dari karyawan biasa menjadi biasa dapat menjadi staf memerlukan investasi pribadi
serta perubahan budaya, serta (c) karyawan biasa dapat menjadi frustasi selama
kariernya dibanding karyawan berkarier, karena peluang yang terbatas serta sulit.
4. Enrichment : Career Development without Advencement. Banyak organisasi sering
dihadapkan pada kemungkinan penuruna tenaga kerja dan manajemen karena kondisi
persaingan dan perubahan dunia usaha. Meski dengan struktur yang lebih kecil,
organisasi harus tetap melaksanakan kegiatan pengembangan karier tanpa
menawarkan peningkatan karier untuk pengkayaan ini termasuk (a) program
sertifikasi dan jalan keahlian, (b) program retraining, serta (c) transfer atau rotasi
pekerjaan.

76. Menyampaikan sistem pengembangan karier yang efektif
Terdapat dua pandangan dari langkah-langkah penyampaian sistem pengembangan karier
yang efektif. Kedua pandangan ini perlu untuk memperoleh dukungan manajemen senior
serta perlu untuk menyusun dan mengevaluasi pilot program sebelum diimplementasikan.
Pandangan ini adalah pendekatan sistem untuk menciptakan program pengembangan
karier (tabel 11-12) model program perencanaan pengembangan karier (tabel 11-13).
Para praktisi HRD juga harus mempertimbangkan benchmarking praktek pengembangan
karier dengan meguji keefektifan pendekatan yang digunakan oleh pengembangan karier
adalah sikap yang dimiliki masyarakat bahwa pengembangan karier lebih dilihat sebagai
tanggung jawab pribadi dibandingkan kegiatan organisasi. Namun berbagai organisasi
melihat bahwa pekerjaan pengelolaan karier paling baik bila dikoordinasikan dalam sistem
pengembangan karier.