In Nederland wordt steeds duidelijker dat familiebedrijven een grote bijdrage leveren aan de economische ontwikkeling. Bedrijven die soms al vele eeuwen lang hun artikelen produceren en verkopen. Ze zijn uitgegroeid tot gerenommeerde bedrijven die zijn overgegaan van de ene naar de andere generatie. Veel families hebben kans gezien om internationaal opererende bedrijven op te bouwen. Met succes hebben zij gebruik weten te maken van de inherente krachten en de betrokkenheid van de families en te laveren tussen de eisen van goed ondernemerschap en de belangen en emoties van familieleden. Hoewel familiebedrijven, zo laat dit naslagwerk ook zien, van groot economisch belang zijn, is er toch relatief weinig gestructureerde informatie beschikbaar. En als familiebedrijven halen we bij lange na niet ons ‘fair share’. De meeste ruimte in de media wordt besteed aan de beursgenoteerde en grote internationale ondernemingen. Daarom is deze compacte uitgave met veel zinvolle informatie over familiebedrijven een nuttig naslagwerk. Iedereen die betrokken is bij het familiebedrijf en er meer over wil weten zou deze gegevens bij de hand moeten hebben.

2. Cijfers en feiten van het familiebedrijf
10 jaar onderzoek onder familiebedrijven

3. Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze
publicatie kunnen auteur en uitgever niet aansprakelijk
worden gesteld.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of
openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,
microfilm of op enige andere wijze, zonder voorafgaande
toestemming van de uitgever.
Eerste druk, april 2002
Tweede druk, maart 2005
Derde druk, februari 2008
BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.
CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eind-
hoven geregistreerd merk.
In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aandui-
ding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het
gebied van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en
consultancy).
BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO
CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en
wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep
verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam
‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening
(accountancy, belastingadvies en consultancy).
© 2008 BDO CampsObers Accountants & Adviseurs
ISBN 978-90-73412-89-7

4. Cijfers en feiten
van het familiebedrijf
10 jaar onderzoek onder familiebedrijven
Door Dr. R. H. (Roberto) Flören

5. Inhoudsopgave
Voorwoord ......................................................................................................... 7
Inleiding ................................................................................................................ 8
Deel 1 ..................................................................................................................... 9
Hoofdstuk 1 Wat is een familiebedrijf? ................................................................ 10
Hoofdstuk 2 De kracht van het familiebedrijf ................................................. 12
Hoofdstuk 3 Aantal familiebedrijven en economisch belang ........... 14
Hoofdstuk 4 Kenmerken bedrijf .................................................................................. 16
Hoofdstuk 5 Kenmerken familie ................................................................................. 18
Hoofdstuk 6 Kenmerken eigendom ......................................................................... 20
Hoofdstuk 7 Sterkten van familiebedrijven ...................................................... 22
Hoofdstuk 8 Zwakten van familiebedrijven ...................................................... 24
Deel 2 .................................................................................................................. 27
Hoofdstuk 9 De bivalentie van het familiebedrijf ....................................... 28
Bivalentie 1 De ondernemer ......................................................................................... 30
Bivalentie 2 Strategie en cultuur ................................................................................ 32
Bivalentie 3 Personeelsbeleid ..................................................................................... 34
Bivalentie 4 Opvolging (1) ............................................................................................... 36
Bivalentie 4 Opvolging (2) ............................................................................................... 38
Bivalentie 5 Communicatie ............................................................................................. 40
Bivalentie 6 Balans tussen bedrijf en familie ................................................. 42
Bivalentie 7 Financiën ......................................................................................................... 44
Bivalentie 8 Eigendom ........................................................................................................ 46
Bivalentie 9 Corporate governance .......................................................................... 48
Deel 3 .................................................................................................................. 51
Hoofdstuk 10 Fiscale knelpunten ................................................................................. 52
Aanbevelingen ............................................................................................ 54
Literatuur ......................................................................................................... 56
Dankwoord ..................................................................................................... 58
Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ..... 59

6. Inhoudsopgave figuren
Deel 1 ............................................................................................................................................................................................................................... 9
Figuur 1 Oude en nieuwe definitie van het familiebedrijf ................................................................................................................... 11
Figuur 2 Concentrische cirkels van het familiebedrijf .............................................................................................................................. 11
Figuur 3 Driecirkelmodel van het familiebedrijf ............................................................................................................................... ............ 13
Figuur 4 Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf .................................................................................. 13
Figuur 5 Aantal familiebedrijven in Nederland .............................................................................................................................................. 15
Figuur 6 Kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven binnen de bedrijfstak ................... 15
Figuur 7 Het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie ........................................................................ 15
Figuur 8 Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven ten
tijde van economische groei ............................................................................................................................... ...................................... 15
Figuur 9 Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven .............................................................................. 17
Figuur 10 Aantal jaren dat directeur de leiding in handen heeft ...................................................................................................... 17
Figuur 11 Voorkeur voor familiebedrijven bij samenwerkingsverbanden met buitenlandse partners ........... 17
Figuur 12 Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijf .................................................................................................. 19
Figuur 13 Activiteiten van de meewerkende partner in het familiebedrijf .............................................................................. 19
Figuur 14 Rollen van de meewerkende partner in het familiebedrijf ........................................................................................... 19
Figuur 15 Betrokkenheid kinderen bij het familiebedrijf ........................................................................................................................ 19
Figuur 16 Aantal aandeelhouders bij familiebedrijven ............................................................................................................................. 21
Figuur 17 Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelen .......................................................... 21
Figuur 18 Ondernemingsvorm van het familiebedrijf .................................................................................................................................. 21
Deel 2 ............................................................................................................................... .............................................................................................. 27
Figuur 19 Bivalenties van het familiebedrijf ........................................................................................................................................................ 29
Figuur 20 Externe barrières voor familiebedrijven ........................................................................................................................................ 29
Figuur 21 Enkele karakteristieken van de directeur in het familiebedrijf ................................................................................. 31
Figuur 22 Werkgelegenheid voor familieleden in familiebedrijven ............................................................................................... 35
Figuur 23 Opvolgingsalternatieven bij familiebedrijven .......................................................................................................................... 37
Figuur 24 De OASE van het familiebedrijf ............................................................................................................................... .............................. 37
Figuur 25 Het regelen van de opvolging in familiebedrijven ............................................................................................................... 37
Figuur 26 Voorbereiding van het opvolgingsproces in familiebedrijven ................................................................................... 37
Figuur 27 Redenen voor directeuren voor uitstel opvolging volgens de opvolger ........................................................... 39
Figuur 28 Twijfels bij opvolgers in familiebedrijven .................................................................................................................................... 39
Figuur 29 Personen waarmee de directeur over vermogensplanning en erfgoed heeft gesproken ................... 41
Figuur 30 Meest voorkomende spanningen tussen bedrijfs- en familiebelangen in het familiebedrijf ........ 43
Figuur 31 Invloed van familiebelangen op bedrijfsbeslissingen ....................................................................................................... 43
Figuur 32 Financiën en het familiebedrijf .............................................................................................................................................................. 45
5

7. Figuur 33 Belang belastingbesparing en familieverhouding ................................................................................................................. 45
Figuur 34 Overdracht vermogen door de directeur ............................................................................................................................... ........ 45
Figuur 35 Overdrachtswaarde ten opzichte van de reële waarde van de aandelen bij agrarische
en niet-agrarische familiebedrijven ................................................................................................................................................... 47
Figuur 36 Opvolging in eigendom bij familiebedrijven ............................................................................................................................. 47
Figuur 37 Vergelijking aanwezigheid commissaris bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven
naar aantal werknemers ................................................................................................................................................................................ 49
Figuur 38 Rolvervulling van de commissaris bij het familiebedrijf ................................................................................................. 49
6

8. Voorwoord
I
In Nederland wordt steeds duidelijker dat familiebedrij-
ven een grote bijdrage leveren aan de economische
ontwikkeling. Bedrijven die soms al vele eeuwen lang
laat oppakken van de opvolgingsproblematiek is een
kwalijke zaak. Ook onvoldoende transparantie, waardoor
een waas van geheimzinnigheid ontstaat, belet een
hun artikelen produceren en verkopen. Ze zijn uitge- positief imago. Zeker in de huidige arbeidsmarkt een
groeid tot gerenommeerde bedrijven die zijn overge- belangrijk nadeel. Maar ook de overheid maakt het niet
gaan van de ene naar de andere generatie. Veel families altijd gemakkelijk voor familiebedrijven. De onderne-
hebben kans gezien om internationaal opererende ming in familieverband wordt soms onevenredig zwaar
bedrijven op te bouwen. Met succes hebben zij gebruik belast, waardoor families soms niet meer in staat zijn
weten te maken van de inherente krachten en de om het bedrijf voort te zetten. De aanbevelingen rich-
betrokkenheid van de families en te laveren tussen de ting overheid aan het eind van deze uitgave onder-
eisen van goed ondernemerschap en de belangen en streep ik dan ook van harte.
emoties van familieleden.
Uit het bovenstaande moge duidelijk zijn, dat ik
Hoewel familiebedrijven, zo laat dit naslagwerk ook verheugd ben dat BDO Accountants & Adviseurs
zien, van groot economisch belang zijn, is er toch relatief opdracht heeft gegeven aan Universiteit Nyenrode om
weinig gestructureerde informatie beschikbaar. En als dit naslagwerk op te stellen. Het bevat concrete gege-
familiebedrijven halen we bij lange na niet ons ‘fair vens en nuttige aanbevelingen. Als voorzitter van
share’. De meeste ruimte in de media wordt besteed FBNed, de Vereniging Familiebedrijven Nederland,
aan de beursgenoteerde en grote internationale onder- spreekt een dergelijk onderzoeksresultaat mij zeer aan.
nemingen. Daarom is deze compacte uitgave met veel FBNed streeft er naar dat Nederlandse familiebedrijven
zinvolle informatie over familiebedrijven een nuttig hun kennis en ervaringen uitwisselen om zo hun onder-
naslagwerk. Iedereen die betrokken is bij het familie- nemingen te versterken. Maar ook het bijdragen aan een
bedrijf en er meer over wil weten zou deze gegevens bij beter imago van het familiebedrijf als belangrijke en
de hand moeten hebben. stabiele ondernemingsvorm is een doelstelling van onze
vereniging. Dit naslagwerk is niet alleen voor onze leden
Het is van belang om de kracht en de sterke aspecten interessant maar voor alle ondernemers, opvolgers en
van het familiebedrijf overzichtelijk in kaart gebracht te andere betrokkenen bij het familiebedrijf. 6
zien en te onderkennen. Op deze wijze kunnen bedrij-
ven, maar ook dienstverleners, de overheid en de drs. P. J. J. M. Swinkels
media, deze kanten van het familiebedrijf beter belich- voorzitter Raad van Bestuur Bavaria N.V.
ten en waar nodig stimuleren. Daarnaast worden ook voorzitter FBNed, Vereniging Familiebedrijven Nederland
aanbevelingen gedaan om het familiebedrijf nog sterker
te maken. Deels moeten families, betrokken bij hun april 2002
bedrijf, de hand in eigen boezem steken. Het niet of te
7

9. Inleiding
H
Hoewel de aandacht in de media en in de politiek vaak
uitgaat naar grote ondernemingen als trekkers van de
nationale economie, is voor de groei van welvaart en
familiebedrijven zo te ondersteunen dat mede op basis
daarvan de continuïteit van deze ondernemingen beter
gewaarborgd kan worden. Om dat goed te kunnen doen
werkgelegenheid een ander segment van groter belang: is inzicht in het reilen en zeilen van deze groep bedrij-
dat van de middelgrote bedrijven. Enerzijds weten deze ven onmisbaar.
bedrijven in tijden van economische voorspoed hun
activiteiten snel uit te breiden, anderzijds leggen ze een Sinds 1993 brengen wij, in samenwerking met Universi-
grote mate van aanpassingsvermogen aan de dag in teit Nyenrode, de specifieke kenmerken van Neder-
tijden dat de conjunctuur minder florissant is. landse familiebedrijven systematisch in kaart door een
jaarlijks onderzoek. Naast algemene karakteristieken
Deze flexibiliteit doet zich bij uitstek voor bij een zijn daarbij in de loop van de afgelopen tien jaar
belangrijke categorie in dit segment, namelijk het fami- diverse specifieke onderwerpen aan bod gekomen,
liebedrijf. Ondernemingen in handen van een familie, bijvoorbeeld: de rol van de partner van de directeur,
die met veel inzet, vakmanschap en een diepgewor- de overgang naar een nieuwe generatie, strategische
telde verbondenheid worden gedreven. In het midden- planning, erfgoedstrategie, groei van het bedrijf,
segment van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat communicatie en internationalisatie van het familie-
maar liefst 60 procent van de ondernemingen uit derge- bedrijf.
lijke familiebedrijven.
Op basis van dit jarenlange onderzoek presenteren wij
Familiebedrijven zijn bijzonder. Veelal wordt van gene- u in deze jubileumuitgave een uniek overzicht van alle
ratie op generatie met hart en ziel gebouwd aan het nationaal en internationaal relevante cijfers en feiten
levenswerk van diezelfde generaties. Vaak met dezelfde over het familiebedrijf. Namens al onze accountants en
problemen als die bij andere bedrijven. Maar even zo adviseurs wens ik u veel nut en genoegen toe bij het
vaak met specifieke uitdagingen, bijvoorbeeld op het raadplegen ervan. 6
vlak van directie-opvolging, overdracht van eigendom of
financiering. A. P. H. (Ton) Rutgrink RA
voorzitter Raad van Bestuur BDO Accountants & Adviseurs
BDO Accountants & Adviseurs is in haar branche markt-
leider voor het Nederlandse middenbedrijf. Wij april 2002
beschouwen het daarom als een belangrijke taak om
8

10. Deel 1

11. Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf?
Hoofdstuk 1
Wat is een familiebedrijf?
Een derde generatie familie-ondernemer:
‘Nee meneer, wij zijn geen familiebedrijf. Wij opereren internationaal’.
E
Er zijn net zo veel definities van familiebedrijven als dat er
onderzoekers zijn. Een zorgvuldige definitie van het familie-
bedrijf is dan ook van groot belang. In Nederland wordt
lijk. Zij menen dat er verschillende graden van familiebe-
drijven zijn en illustreren dit met drie concentrische schillen
(u Figuur 2). Hierdoor ontstaan een ruime, een reële en een
voornamelijk een door Flören afgeleide definitie van de krappe definitie van het familiebedrijf.
London Business School gebruikt (u Figuur 1). Volgens deze
definitie is 83% van alle bedrijven een familiebedrijf. Voor Voor Nederland betekent dit dat de buitenste schil de
juridisch en fiscaal gebruik is deze definitie juist, maar ruime Flören-definitie voorstelt: 83% van alle bedrijven is
gezien de hoogte van het percentage kan men zich afvragen een familiebedrijf. Echter alle startende bedrijven en alle
of de resultaten op basis van deze definitie daadwerkelijk bedrijven met één directeur-grootaandeelhouder zonder
weergeven hetgeen met familiebedrijf bedoeld wordt. Bijna enige betrokkenheid van andere familieleden vallen even-
alle bedrijven zijn dan een familiebedrijf. eens hieronder. Bij deze bedrijven zijn de typische familie-
bedrijfkenmerken nauwelijks aanwezig. De binnenste schil
Een mogelijkheid is om aan de ondernemers zelf te vragen is een (te) krappe definitie van het familiebedrijf. In Neder-
of hun bedrijf een familiebedrijf is. Slechts 59% van de land heeft Hulshoff een variant hiervan gedefinieerd. In de
ondernemers vindt zelf dat zij een familiebedrijf zijn, binnenste schil is een bedrijf alleen een familiebedrijf als
terwijl volgens Thomassen bij bedrijven waar een opvol- ten minste de tweede generatie al is bereikt en een meer-
ging heeft plaatsgevonden 93% van de opvolgers hun derheid van het management uit familieleden bestaat,
bedrijf als een familiebedrijf beschouwt. Helaas is zelf- terwijl de familie ook een meerderheid van de aandelen
evaluatie niet het beste criterium voor het formuleren van bezit. In Nederland is dit ongeveer 22% van alle bedrijven.
een definitie. Veel ondernemers karakteriseren zichzelf en
hun bedrijf niet als familie-ondernemer en familiebedrijf, De middelste schil vertegenwoordigt die familiebedrijven
terwijl veel van de unieke sterkten en problemen van waar bedrijfsbelangen, familiebelangen en eigendoms-
familiebedrijven ook voor deze ondernemers en hun belangen elkaar daadwerkelijk beïnvloeden. De nieuwe,
bedrijven gelden. Toch mag het duidelijk zijn dat de reële definitie die is geïntroduceerd in het proefschrift van
oorspronkelijke definitie te ruim is. Flören vertegenwoordigt familiebedrijven in de middelste
schil (u Figuur 1). Deze bedrijven bestaan veelal langer of
Een parallel met Amerikaans onderzoek is behulpzaam. er werken meer familieleden of de familie heeft invloed op
Volgens Shanker en Astrachan is 21 tot 92% van alle bedrij- belangrijke strategische besluiten. In Nederland voldoet
ven een familiebedrijf. Door de bandbreedte is dit een 55% van alle bedrijven aan de criteria van de middelste
niet-werkzame statistiek. Toch is hun onderbouwing dege- schil. De middelste schil benadert het beste wat een
10

12. Hoofdstuk 1 6 Wat is een familiebedrijf?
familiebedrijf zo kenmerkend maakt. Het is gewenst dat In deze uitgave is het helaas nog niet mogelijk om alle
onderzoekers in vervolgonderzoek gebruik maken van deze cijfers op de nieuwe definitie te baseren, daar een aantal
nieuwe definitie. Een bijkomend voordeel is dat deze gegevens afkomstig is uit onderzoeksbestanden waarbij
definitie redelijk gemakkelijk meetbaar is in een vragen- essentiële informatie ontbreekt die noodzakelijk is voor de
lijst. toepassing van de nieuwe definitie. 6
Figuur 1 Oude en nieuwe definitie van het familiebedrijf
Oude definitie (Flören, 1993) Nieuwe definitie (Flören, 2002)
Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens één van de volgende Een bedrijf is een familiebedrijf als het aan minstens twee van de volgende
drie criteria voldoet: drie criteria voldoet:
meer dan 50% van de aandelen of certificaten is in handen van één familie; meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;
één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op
een belangrijk aantal leden van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één opvolgingsbeslissingen;
familie. een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn
afkomstig uit één familie.
Echter indien het bedrijf minder dan tien jaar geleden is opgericht, dient in het
bedrijf ten minste één familielid van de directeur werkzaam te zijn of eigendom
te hebben.
Figuur 2 Concentrische cirkels van het familiebedrijf
Naar: Shanker en Astrachan (1996)
Weinig directe betrokkenheid
Enige betrokkenheid
Veel betrokkenheid
• Toezicht op • Oprichter/ • Familie direct betrokken • Juridische • Plannen om
strategische Nazaat leidt • Meerdere generaties controle over in familie
keuze het bedrijf 22% eigendom te houden
• Meer dan 1 managementpositie
55%
83%
11

13. Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf
Hoofdstuk 2
De kracht van het familiebedrijf
Mw. J. van den Boer: ‘Professionaliteit en kwaliteit staan voorop. Zes à zeven jaar geleden stond het familiebedrijf voor kneuterig, tuttig.
Die tijd is gelukkig voorbij.’ (Forum, maart 1999)
A
Al vele generaties lang zijn families in staat geweest om
zakelijk zeer succesvol te zijn. De bezieling van deze onder-
nemende families bepaalt in grote mate de concurrentie-
langen en eigendomsbelangen (u Figuur 3). In niet-familiebe-
drijven zijn deze in essentie onverenigbare systemen onaf-
hankelijk van elkaar. In het familiebedrijf overlappen ze
positie van het Nederlandse bedrijfsleven. Toch pleitten elkaar niet alleen, maar zijn ze ook nog eens onderling
economen en bedrijfskundigen tot het midden van de jaren afhankelijk. De combinatie van rationaliteit, emoties, finan-
tachtig voor een snelle afschaffing van het familiebedrijf. ciële onafhankelijkheid en ondernemersgeest bepalen de
De emotionaliteit behorend bij het ondernemerschap in unieke positie van het familiebedrijf.
familiebedrijven stond volgens hen goede, rationele
besluitvorming in de weg. Zij vonden het zaak voor ieder De verstrengeling van de verschillende belangen kan
familiebedrijf om zo snel mogelijk ‘professioneel manage- echter ook leiden tot problemen. Zo kunnen de belangen
ment’ in te schakelen en de familie-invloeden te beperken. van het bedrijf en de familie conflicteren of kan verwarring
ontstaan doordat betrokkenen zich onvoldoende bewust
Tegenwoordig is echter wel gebleken dat deze zienswijze zijn van hun verschillende rollen of onduidelijk zijn welke
totaal voorbij gaat aan de kracht van het familiebedrijf, zijn belangen zij vertegenwoordigen. In deze situaties kunnen
unieke karakter, de motivatie van ondernemers en hun conflicten ontstaan en kan de kracht van het familiebedrijf
familie en belangrijker nog: de werkelijkheid. Deze werke- tevens zijn ondergang betekenen.
lijkheid is dat er zeer veel florerende familiebedrijven in
Nederland zijn, variërend van een klein familiebedrijf, waar Het driecirkelmodel geeft een goede indruk van de weder-
vader en zoon gezamenlijk een bakkerij hebben, tot neven zijdse beïnvloeding van verschillende belangen. Het doet
en nichten die een groot detailhandelconcern leiden. Niet echter geen recht aan de verschillende fasen die bedrijven,
alleen in Nederland is meer dan 55% van de bedrijven een families en aandeelhouders doorlopen. Families kunnen
familiebedrijf, maar over de gehele wereld nemen familie- bijvoorbeeld worden onderscheiden in de fase van een
bedrijven een dominante positie in. Voorts behoort meer jonge bedrijfsfamilie tot een familie waarin opvolging plaats
dan een vijfde van alle Nederlandse familiebedrijven met gaat vinden. Gersick et.al. hebben daarom het driedimen-
50 werknemers of meer tot de tien grootste bedrijven in de sionale ontwikkelingsmodel gepresenteerd (u Figuur 4). Zij
wereld in hun specifieke bedrijfstak, terwijl meer dan een onderscheiden drie verschillende soorten familiebedrijven:
kwart tot de tien grootste binnen Europa behoort. 6 individuele directeur-grootaandeelhouder,
6 samenwerking tussen broers en zussen, en
De kracht van het familiebedrijf wordt bepaald door de 6 een neven-en-nichten-consortium.
wederzijdse beïnvloeding van bedrijfsbelangen, familiebe-
12

14. Hoofdstuk 2 6 De kracht van het familiebedrijf
Alle drie de soorten behoren tot het familiebedrijf, toch het familiebedrijf met een individuele directeur-grootaan-
hebben ze ieder ook specifieke kenmerken en uitdagingen. deelhouder kwetsbaar kan zijn door de afhankelijkheid van
Zo zal de verdeling van de eigendom en de communicatie de ondernemer. 6
lastiger zijn bij een neven-en-nichten-consortium, terwijl
Figuur 3 Driecirkelmodel van het familiebedrijf
Bron: Davis en Tagiuri (1989)
Eigendom
Familie Bedrijf
Figuur 4 Driedimensionaal ontwikkelingsmodel van het familiebedrijf
smodel
Naar: Gersick et al (1997)
Bedrijfs-as
Volwassenheid
Volwassenheid
ss i
Expansie/
Professionalisering Kinderen treden toe tot het bedrijf
Samenwerken generaties
Man/Vrouw als partners
Start
Opvolging
Directeur-grootaandeelhouder Familie-as
Broers en zussen als partners
Neven-en-nichten-consortium
Neven-en-nichten-consortium
o
Eigendoms-as
13

15. Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang
Hoofdstuk 3
Aantal familiebedrijven en economisch belang
Ondernemer:
‘Als er zo veel familiebedrijven zijn, waarom weten er dan zo weinig adviseurs wat er daadwerkelijk speelt in ons bedrijf?’
E
Een schatting van het aantal familiebedrijven in Nederland
is uiteraard afhankelijk van de eerder geschetste discussie
over de definitie van het familiebedrijf. Het aantal familie-
Belangrijke kenmerken die wijzen op een hoge graad van
familiebedrijven binnen de bedrijfstak staan in u Figuur 6
vermeld. Voorbeelden van zulke bedrijfstakken zijn onder
bedrijven met werknemers kan dan ook variëren van 76.000 meer de horeca, voedingsindustrie, metaal- en elektrobe-
tot 289.000. In dit hoofdstuk wordt uitgegaan van de drijven, installatiebedrijven, garagebedrijven, schilders- en
middelste schil, waarbij de nieuwe definitie van het fami- transportbedrijven. Maar ook in een branche als de infor-
liebedrijf gehanteerd wordt. matietechnologie en onder reclame- en communicatiebu-
reaus zijn al veel familiebedrijven succesvol.
Uit u Figuur 5 blijkt dan dat 55% van alle bedrijven in Neder-
land een familiebedrijf is, hetgeen neerkomt op ruim Het is moeilijk om precies te berekenen welk gedeelte van
194.000 familiebedrijven in Nederland. Opvallend hierbij is de werkgelegenheid familiebedrijven voor hun rekening
dat ook onder de grote bedrijven, met meer dan 100 werk- nemen. Flören heeft in 1998 op basis van de oude definitie
nemers nog circa 45% een familiebedrijf is. Het is van be- berekend dat familiebedrijven ruim 40% van de private
lang dit te onderkennen, omdat veel mensen familiebedrij- werkgelegenheid verzorgen (u Figuur 7). Dit is een voorzich-
ven verwarren met bedrijven in het midden- en kleinbe- tige schatting, daar MKB-Nederland stelt dat het midden-
drijf. Het percentage familiebedrijven in het kleinbedrijf en kleinbedrijf alleen al 60% van de werkgelegenheid
is lager vergeleken met het middenbedrijf. levert. Indien deze berekeningswijze wordt gevolgd, neemt
het familiebedrijf waarschijnlijk 50% van de private werkge-
In de berekeningen in deze uitgave is de agrarische sector legenheid voor zijn rekening. Volgens de Europese
niet inbegrepen, tenzij dit uitdrukkelijk vermeld staat. Uit Commissie herbergt het familiebedrijf het grootste poten-
onderzoek van Flören (2002) blijkt dat 96% van alle land- en tieel voor banencreatie en banenbehoud.
tuinbouwbedrijven een familiebedrijf is. Hierbij is echter
geen onderscheid gemaakt in grootte van het bedrijf geba- De bepaling van het aandeel dat familiebedrijven in het
seerd op het aantal werknemers. Inclusief de agrarische Bruto Nationaal Product hebben is nog lastiger. Flören
sector betekent dit dat meer dan 55% van alle Nederlandse heeft in 1998 berekend dat familiebedrijven verantwoorde-
bedrijven een familiebedrijf is. lijk zijn voor 54% van de Toegevoegde Waarde (bruto,
basisprijzen). Dit lijkt aan de hoge kant gezien de voor de
Familiebedrijven kunnen in alle branches worden gevon- berekening noodzakelijke aannames. In u Figuur 7 staat de
den. Uit het voorbeeld van de land- en tuinbouw blijkt wel meest waarschijnlijke bandbreedte waarin het aandeel van
dat familiebedrijven dominanter zijn in bepaalde branches. familiebedrijven zich begeeft.
14

16. Hoofdstuk 3 6 Aantal familiebedrijven en economisch belang
Belangrijker nog dan de daadwerkelijke percentages is de malisatie. Uit onderzoek van Flören in 1994 blijkt dat fami-
stabiliserende rol die familiebedrijven hebben voor de liebedrijven in Nederland dan ook minder hard groeien
Nederlandse economie. Voor veel familiebedrijven blijkt dan niet-familiebedrijven (u Figuur 8). Echter in perioden van
het streven naar continuïteit en het vinden van een recessie zijn familiebedrijven veel stabieler dan niet-fami-
gezonde balans tussen bedrijfs- en familiebelangen liebedrijven en zijn familiebedrijven minder snel geneigd
belangrijker te zijn dan het streven naar groei of winstmaxi- om personeel te ontslaan. 6
Figuur 5 Aantal familiebedrijven in Nederland Figuur 7 Het belang van fa
familiebedrijven voor de Nederlandse economie
Bron aantal bedrijven: CBS (2000) Bron: Flören (2002)
%
Aantal Aantal Percentage Aantal
werknemers bedrijven familiebedrijven familiebedrijven 53,9
60
Meest waarschijnlijke bandbreedte
1-9 285.000 55% 156.800
50
10 - 99 57.100 60% 34.300 42,6
40
100 of meer 6.700 45% 3.000
30
Familiebedrijven
Totaal 348.800 55% 194.100
20
Indicator
10
Toeg
Figuur 6 Kenmerken die wijzen op een hoge graad van familiebedrijven (bru evoegd
binnen de bedrijfstak 0 Priv to, b e wa
a asis arde
Bron: Flören en Wijers (1996) wer te prijz
kge en)
leg enh
eid
Gecombineerde eigenaar-manager-rol
Dienstverlening
Ondernemerscultuur
Rijk aan liquide middelen
Figuur 8 Vergelijking van omzetgroei bij familiebedrijven en
Niche in de markt of specifieke kennis
niet-familiebedrijven ten tijde van economische groei
Toelevering/distributie
Bron: Flören (1999)
Omzetgroei Omzetgroei
5% of hoger lager dan 5%
51% 49% 61% 39%
Familiebedrijven Niet-familiebedrijven
15

17. Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf
Hoofdstuk 4
Kenmerken bedrijf
NRC (1996):
‘Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Nederlandse economie’.
E
Er bestaan kenmerkende verschillen tussen familiebedrij-
ven en niet-familiebedrijven. Het eerste dat opvalt is dat
familiebedrijven een veel langere historie hebben dan
Ook op het gebied van internationalisatie blijkt het lang
aanblijven van de directeur voordelen te hebben. Voor de
grotere familiebedrijven (met minimaal 50 werknemers)
niet-familiebedrijven (u Figuur 9). Vooral in het midden- en geldt dat ruim 60% exporteert. Voor meer dan de helft van
kleinbedrijf bestaan de familiebedrijven veel langer dan de deze exporterende familiebedrijven wordt de meerderheid
niet-familiebedrijven. Zo bestaat 61% van alle familiebe- van hun omzet door export bepaald. Als Nederlandse fami-
drijven met minimaal tien werknemers al langer dan 30 jaar, liebedrijven een samenwerkingsverband aangaan met
terwijl slechts 37% van alle niet-familiebedrijven meer dan buitenlandse bedrijven hebben zij een voorkeur voor fami-
30 jaar geleden is opgericht. liebedrijven (u Figuur 11). Belangrijke redenen van de voor-
keur voor samenwerking met familiebedrijven zijn:
Ook het management van een familiebedrijf blijft veel 6 mogelijkheid om snel beslissingen te nemen;
langer aan dan dat van niet-familiebedrijven. Gemiddeld 6 continuïteit in samenwerking;
blijft een directeur van een niet-familiebedrijf ongeveer 6 betrokkenheid en ervaring directeur.
zeven jaar in functie, terwijl bij familiebedrijven dit gemid-
delde boven de 20 jaar ligt. Uit u Figuur 10 blijkt verder dat bij Er zijn echter ook beperkingen aan het lang aanblijven van
30% van alle familiebedrijven de algemeen directeur ten de directeur. De directeuren kunnen ‘vastroesten’ in hun
minste 20 jaar in functie is, terwijl dit slechts bij 5% van de functie. Na vele jaren kunnen de creativiteit en de daad-
niet-familiebedrijven voorkomt. kracht afnemen en kan de directeur meer gericht zijn op
financiële zekerheid en minder bereid zijn om te investe-
Het lang aanblijven van de directeur van een familiebedrijf ren in zowel tijd, geld als energie. Ook wordt de doorstro-
creëert de mogelijkheid voor het langetermijnperspectief ming van nieuw talent beperkt. Tevens blijkt nog dat het
waar familiebedrijven om bekend staan. Bij investeringsbe- management van familiebedrijven minder vaak deelneemt
slissingen kan soms een termijn van een gehele generatie aan trainingen en opleidingen dan collega’s van niet-fami-
mogelijk zijn, terwijl hun beursgenoteerde collega’s per liebedrijven, terwijl ze hier juist de mogelijkheid zouden
kwartaal hun resultaten moeten publiceren en verdedigen. kunnen krijgen om nieuwe, innovatieve ideeën en creativi-
Daar familiebedrijven niet op de kortetermijnaandeelhou- teit op te doen. 6
derswaarde hoeven te sturen, kunnen zij zich richten op
langetermijnwinstgevendheid en continuïteit. Dit verklaart
voor een deel de concurrentiekracht van familiebedrijven.
16

18. Hoofdstuk 4 6 Kenmerken bedrijf
Figuur 9 Vergelijking historie familiebedrijven en niet-familiebedrijven
Bron: Flören (1993 en 1994)
10 tot 100 werknemers Opgericht na Opgericht voor Minstens 100 werknemers Opgericht na Opgericht voor
1973 1973 1973 1973
24% 38%
40% 60% 65% 35% 76% 62%
Familiebedrijven Niet-familiebedrijven Familiebedrijven Niet-familiebedrijven
Figuur 10 Aantal jaren dat directeur de leiding in handen heeft
Bron: Flören (1993 en 1994)
%
50 32
38 36
40
27
26 22
30
24
Niet-familiebedrijven
5
20 Jaren
Familiebedrijven
10
20+
13
0 6
0
Figuur 11 Voorkeur voor familiebedrijven bij samenwerkingsverbanden met buitenlandse partners
Bron: Flören (2001)
Voorkeur Geen
voorkeur
18% 28%
82% 72%
Familiebedrijven Niet-familiebedrijven
17

19. Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie
Hoofdstuk 5
Kenmerken familie
Meewerkende partner in het familiebedrijf:
‘Mijn man staat als directeur continu op het podium, maar ik ben zijn souffleur’.
D
De banden van de familie met het bedrijf kenmerken het
familiebedrijf. De diepe affectie van de familie voor het
bedrijf vertaalt zich op natuurlijke wijze in betrokkenheid
wensen van de partner. Bij 81% van familiebedrijven met een
meewerkende partner is de stem van deze partner (enigs-
zins) doorslaggevend bij belangrijke beslissingen. Tevens
en toewijding. Deze toewijding geldt voor al de familiele- blijkt de partner een belangrijke raadgever en vertrouweling
den die een belang hebben bij het succes van het bedrijf. te zijn voor de directeur in het familiebedrijf (u Figuur 14). Bij
Uiteindelijk zorgt het enthousiasme van de familie voor belangrijke besluiten dient dan ook terdege rekening te
extra betrokkenheid en loyaliteit bij het personeel. worden gehouden met de mening van de partner.
De lange relatie tussen familie en bedrijf komt telkens naar Ook de kinderen zijn volop bij het familiebedrijf betrok-
voren. In u Figuur 12 is te zien dat ongeveer 60% van alle fami- ken. Bij meer dan 30% van alle familiebedrijven zijn één
liebedrijven al minstens geleid wordt door de tweede of meer kinderen werkzaam binnen het bedrijf (u Figuur 15).
generatie. De vierde of latere generatie heeft de leiding in Als alleen die families worden beschouwd die kinderen
5% van de familiebedrijven. Voorzover bekend is Konink- hebben die oud genoeg zijn om te werken, blijkt dat bij
lijke Klokkengieterij Petit & Fritsen B.V. het oudste familie- 70% van alle familiebedrijven een of meer kinderen werk-
bedrijf in Nederland, waarbij sinds 1660 leiding en eigen- zaam zijn binnen het bedrijf. Kinderen in een familiebedrijf
dom in handen van dezelfde familie zijn gebleven. hebben de unieke mogelijkheid een uitdagende en ver-
rijkende carrière voor zichzelf op te bouwen. De familie is
Dat bij familiebedrijven de familie een belangrijke rol voor deze kinderen een opleidingsomgeving voor onder-
speelt, komt ook door de betrokkenheid van andere gezins- nemerschap. Echter het toetreden tot het bedrijf, met
en familieleden in het bedrijf. De rol van de levenspartner name in managementfuncties, kan ook problemen en
bij familiebedrijven bijvoorbeeld is een belangrijke en twijfels veroorzaken. Kinderen kunnen twijfelen of zij wel
verschilt duidelijk met die bij niet-familiebedrijven. Zo geaccepteerd worden en voldoende eigen onafhankelijk-
werken de partners van directeuren van familiebedrijven heid krijgen.
veel vaker mee bij het bedrijf (63%) dan partners van direc-
teuren van niet-familiebedrijven (25%). De partner vervult De interactie tussen familie en bedrijf blijkt ook nog uit het
een diversiteit aan activiteiten voor het familiebedrijf feit dat bij meer dan een derde van de familiebedrijven
(u Figuur 13), maar een meerderheid verzorgt in ieder geval de ook andere familieleden in dienst zijn. Voorts woont meer
administratie. Doordat de partner in het familiebedrijf veel dan de helft van de families die de leiding hebben over
vaker meewerkt, zal bij de besluitvorming ook terdege reke- een familiebedrijf in de nabije omgeving van het bedrijf,
ning moeten worden gehouden met de invloed en de minder dan 1 kilometer. 6
18

20. Hoofdstuk 5 6 Kenmerken familie
Figuur 12 Generatie familie aan de leiding van het familiebedrijf Figuur 14 Rollen van de meewerkende partner in het familiebedrijf
Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100% Bron: Flören (1995)
%
Geen familielid
Latere generatie
Derde generatie Eerste generatie
2% 100
5%
90 71
15% 40% 81
80 76
58
37% 70
51
60
(Zeer) mee oneens
50 39
Tweede generatie
40 26
20 19
13
30
(Zeer) mee eens
Rollen
20
8
7 Bind
10
Bem
Leid
er v voo midde
Figuur 13 Activiteiten van de meewerkende partner in het familiebedrijf 0 Adv idde an d r het g l
Ver iseu laar e fa e
Raa trou r bij c mili zin
Bron: Flören (1995) Noot: Meerdere antwoorden mogelijk dge wel onfl e
v er ing icte
% n
68
70 Figuur 15 Betrokkenheid kinderen bij het familiebedrijf
60 Bron: Flören (1995)
50 46 38
39 38 Kinderen Kinderen werken Kinderen
40 te jong in het bedrijf werken elders
23 22 20
12
om te werken
30 Activiteiten
20 31% 33%
54% 67%
10
In Verk Market 15%
oop ing
Soci Public koop
0 Fina Person ale a rela
tion
Adm Secret ncië
le
eels
be
ctivi
teite s
i a
corr nistrati riële on zaken leid n
Alle kinderen Kinderen oud genoeg
espo e/ ders
nden teun
tie ing
19

21. Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom
Hoofdstuk 6
Kenmerken eigendom
Ondernemer:
‘Ik groei liever minder snel, dan dat iemand ook maar één aandeel van ons bedrijf krijgt’.
D
De meeste familiebedrijven hebben slechts een beperkt
aantal aandeelhouders. Ruim 80% van alle familiebedrijven
heeft maximaal twee aandeelhouders (u Figuur 16). Opvallend
lenbeurs opgezet om koop en verkoop binnen de familie te
faciliteren.
is dat bij minder dan de helft van alle familiebedrijven De voorkeur van familiebedrijven om de aandelen in eigen
slechts één aandeelhouder is. Bijna 40% van de partners bezit te houden, komt onder meer voort uit het feit dat
van directeuren van familiebedrijven heeft aandelen in het veel families er moeite mee hebben om inzicht te moeten
bedrijf. Bijna 60% van de aandelen-bezittende partners geven in de financiële situatie van het bedrijf en dat ande-
heeft zelfs minstens de helft van de aandelen. Omdat in ren vervolgens ook inspraak krijgen in de bedrijfsvoering.
80% van de gevallen familiebedrijven slechts 1 of 2 aan- Zo blijkt dat slechts 36% van de exporterende familiebe-
deelhouders hebben, welke aandeelhouders derhalve drijven bereid is om samen te werken met buitenlandse
grote aandelenpakketten bezitten, is het voor de overheid partners als dit zal betekenen dat de aandelen (gedeelte-
van belang om terdege rekening te houden met de eigena- lijk) moeten worden afgestaan.
renbelangen. In die situaties daarentegen, waar de eigen-
dom verdeeld is over meerdere personen, met name bij Als ondernemingsvorm kiezen familiebedrijven vaak voor
samenwerkingsverbanden tussen broers en zussen en bij de B.V. (u Figuur 18). Kenmerkend voor het familiebedrijf is
neven-en-nichten-consortia, dient door dienstverleners en dat de N.V. minder populair is vergeleken met niet-familie-
families zelf ruim aandacht te worden geschonken aan de bedrijven. Van alle familiebedrijven met minimaal 100 werk-
eigendomsverhoudingen en de gevolgen daarvan. nemers heeft 7% voor de N.V. gekozen, terwijl 37% van de
grote niet-familiebedrijven de N.V. als ondernemingsvorm
Het is niet verbazingwekkend dat het veelal de leidingge- heeft.
vende familie is die de meerderheid van de aandelen van
het familiebedrijf bezit. Bij 90% van alle familiebedrijven Slechts 29% van de directeur-eigenaren van de besloten
bezit één familie meer dan 50% van de aandelen of certifi- vennootschappen heeft de aandelen gecertificeerd. Certifi-
caten. Hetzelfde percentage geldt ook voor de grote fami- cering is een instrument om de eigendom van en de
liebedrijven met minimaal 100 werknemers. Bij bijna een zeggenschap in een onderneming te splitsen. Toch wil bijna
derde van alle familiebedrijven is verkoop van aandelen een derde van de ondernemers die niet heeft gecertifi-
buiten de familie onbespreekbaar, terwijl bij eventuele ceerd dat, indien zij (onverwachts) overlijden, de niet in
verkoop van een aandelenpakket ook nog een kwart de het bedrijf werkende kinderen worden uitgesloten van
familie de eerste keus geeft (u Figuur 17). Bij enkele zeer grote zeggenschap over het bedrijf. Certificering is voor deze
familiebedrijven heeft de familie zelfs een interne aande- directeuren het overwegen waard. 6
20

22. Hoofdstuk 6 6 Kenmerken eigendom
Figuur 16 Aantal aandeelhouders bij familiebedrijven Figuur 17 Beleid van familiebedrijven met betrekking tot verkoop van aandelen
Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Door afronding kunnen totalen afwijken van 100% Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers
2 3
Geen specifiek beleid Geen verkoop buiten familie
meer dan 3
1
11%
33% 9% 45% 31%
48%
24%
Familie heeft eerste keus
Figuur 18 Ondernemingsvorm van het familiebedrijf
Bron: Flören (1993 en 1994) Noot: Minimaal 10 werknemers
N.V.
V.o.f. Eenmanszaak B.V.
1%
13% 7%
79%
21

23. Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven
Hoofdstuk 7
Sterkten van familiebedrijven
Dr. A. Heijn:
‘Sterk punt van het familiebedrijf is de grote betrokkenheid bij de zaak’. (FamilieBedrijf, juni 1994)
H
Het doorslaggevende kenmerk dat de meeste familiebe-
drijven onderscheidt van andere bedrijven is de unieke
sfeer. Een sfeer die een ieder het gevoel geeft dat hij
relatie tot de kinderen van de oprichter die bij het bedrijf
gaan werken. Tijdens hun jeugd leren de kinderen dikwijls
gaandeweg meer over het bedrijf, aangestoken door het
ergens deel van uitmaakt en dat er een dieper gemeen- enthousiasme van de ondernemer. Op het moment dat ze
schappelijk doel bestaat onder het gehele personeel. toetreden tot het bedrijf, weten ze waar het in het bedrijf
Hoewel deze factor niet tastbaar is, manifesteert ze zich in allemaal om draait.
een aantal concrete en positieve eigenschappen die fami-
liebedrijven een belangrijk concurrentievoordeel kunnen Flexibiliteit in werk, tijd en geld
bezorgen. Deze eigenschappen worden hieronder één voor Flexibiliteit betekent in feite dat de noodzakelijke
één kort beschreven. hoeveelheid werk en tijd in het bedrijf wordt gestopt en
dat er alleen geld uit wordt gehaald als dit de continuïteit
Betrokkenheid van het bedrijf niet in gevaar brengt. Een ander aspect van
Mensen die een bedrijf opzetten, kunnen daar zeer betrokkenheid is dat zodra er extra werk moet worden
gepassioneerd door raken - het is hun creatie, ze hebben gedaan en tijd moet worden besteed aan het ontwikkelen
het gekoesterd, opgebouwd en voor veel van deze onder- van het bedrijf, dit door de familie als vanzelfsprekend
nemers is het bedrijf hun leven. Deze diepe affectie wordt ervaren - overuren door familieleden worden veelal
vertaalt zich op een natuurlijke wijze in betrokkenheid en niet uitbetaald. Flexibiliteit in tijd, werk en geld leidt
toewijding. Tevens is er ruime zorg en aandacht voor de daarom tot een concurrentievoordeel voor familiebedrij-
werknemers. Het enthousiasme van de familie zorgt voor ven. Ze kunnen zich snel en gemakkelijk aanpassen aan
extra betrokkenheid en loyaliteit bij hun personeel - veranderende omstandigheden.
mensen voelen dat ze deel uitmaken van een team en
bijdragen aan het gemeenschappelijk doel: het bedrijf Langetermijndenken
laten floreren. Het denken op lange termijn gaat familiebedrijven
doorgaans beter af dan andere ondernemingen. Niet-fami-
Kennis liebedrijven dienen vaker rekening te houden met
Familiebedrijven hebben vaak een eigen manier van externe partijen als financiers en aandeelhouders, die
werken die hun concurrenten niet bezitten: kennis die snel eerder gericht zijn op rendement op de korte termijn.
algemeen bezit zou worden in een andere commerciële Strategische planning beperkt risico’s, stelt het bedrijf in
omgeving, maar kan worden gekoesterd en beschermd staat effectiever om te gaan met onverwachte gebeurtenis-
binnen de familie. Dit idee van kennis is tevens relevant in sen en is tevens het waarmerk van een groot aantal succes-
22

24. Hoofdstuk 7 6 Sterkten van familiebedrijven
volle oude en nieuwe ondernemingen. Het feit dat families solide en betrouwbare organisaties vormen - en ook zo
doorgaans een vrij duidelijk beeld hebben van hun worden gezien door de markt. Veel klanten doen liever
commerciële doelstellingen kan een belangrijk voordeel zaken met een bedrijf dat al lange tijd bestaat. Vaak
zijn. bouwen klanten een relatie op met leden van het manage-
ment en met het personeel dat niet continu van baan
Stabiele cultuur verandert binnen het bedrijf of wordt vervangen door
Om verschillende redenen kenmerken familiebedrijven buitenstaanders. Verder is de eerder besproken betrokken-
zich door een stabiele structuur. De algemeen directeur en heid binnen het familiebedrijf niet slechts een verborgen
de belangrijkste mensen in het management zijn meestal kracht, maar een kracht die zich voortdurend manifesteert
vele jaren betrokken bij de onderneming. Gezamenlijk in de contacten met de klant, bijvoorbeeld in de vorm van
hebben ze gedurende een lange tijd gewerkt aan het een vriendelijke, professionele en in het algemeen hoge
succes van het bedrijf. Verhoudingen en relaties binnen het graad van dienstverlening en zorg voor de klant. Een
bedrijf hebben gewoonlijk voldoende tijd gehad om zich te aantasting van de naam van het bedrijf voelt namelijk
ontwikkelen en te stabiliseren. Hetzelfde geldt voor de direct als een aantasting van de familie. In nauw verband
ethiek en de werkmethoden van de onderneming - een met de betrouwbaarheid staat het verschijnsel trots:
ieder weet hoe de dingen worden gedaan. mensen die een familiebedrijf hebben, zijn daar in het
algemeen trots op; trots op het feit dat ze het bedrijf
Snelle besluiten hebben opgericht en opgebouwd en hun personeel is trots
In een bedrijf dat door een familie geleid wordt, zijn de om te worden geassocieerd met de familie en hun bedrijf.
verantwoordelijkheden veelal duidelijk en is het besluit- Bij veel familiebedrijven uit dit zich onder meer in het
vormingsproces bewust beperkt tot één of twee sleutelfigu- leveren van een belangrijke bijdrage aan de (lokale)
ren. In veel gevallen betekent dit, dat als besluitvorming gemeenschap.
binnen het bedrijf gewenst is, deze kwestie aan de
bestuurder wordt voorgelegd, die vervolgens ‘ja’ of ‘nee’ Al deze kenmerken leiden ertoe dat familiebedrijven niet
zegt. Snelheid heeft zeer zeker een commerciële waarde en alleen krachtige bedrijven zijn met een groot belang voor
indien veel afhangt van de snelheid waarmee besluiten de Nederlandse economie en werkgelegenheid, maar ook
genomen en uitgevoerd kunnen worden, dan heeft het dat het zowel voor de familie als de werknemers prettige
familiebedrijf een belangrijk voordeel. bedrijven zijn om in te werken. Het zijn juist deze eigen-
schappen die het belang van de familiebedrijven aangeven
Betrouwbaarheid en trots en er zorg voor dragen dat ‘de ruggengraat van de Neder-
Betrokkenheid en een stabiele structuur liggen ten landse economie’ in stand blijft. 6
grondslag aan het feit dat familiebedrijven doorgaans
23

25. Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven
Hoofdstuk 8
Zwakten van familiebedrijven
P. J. J. M. Swinkels:
‘Als een familiebedrijf het belang van de familie voorop stelt, dan is er iets fout’. (FamilieBedrijf, december 1995)
N
Naast de waardevolle sterkten, kennen familiebedrijven
een aantal belangrijke en inherente zwakten. De zwakten
die van toepassing zijn op familiebedrijven, gelden ook
ven - het kan een familiebedrijf vaak maken of breken. Het
leiding geven aan veranderingsprocessen is dan een werke-
lijke uitdaging voor het bedrijf. Vanwege de extra dimensie
voor andere ondernemingen. Maar familiebedrijven zijn in van mogelijke conflicten tussen familieleden onderling, is
hogere mate kwetsbaar voor deze gebreken. Veel van de de uitdaging voor familiebedrijven groter dan voor andere
problemen vinden hun oorsprong in conflicten die kunnen ondernemingen.
ontstaan tussen bedrijfs- en familiewaarden.
Verkrijgen van kapitaal
Rigiditeit In vergelijking met het brede scala aan financieringsmo-
Bij sommige familiebedrijven lijkt het alsof de tijd heeft gelijkheden voor beursgenoteerde ondernemingen met
stil gestaan. Het is voor mensen aanlokkelijk om gedu- een gediversifieerd aandeelhoudersbestand, hebben de
rende lange tijd dezelfde dingen steeds op dezelfde niet-beursgenoteerde familiebedrijven vanzelfsprekend
manier te doen. In familiebedrijven is dit nog gemakkelij- beperktere mogelijkheden als het gaat om het verkrijgen
ker: verandering brengt niet alleen de gebruikelijke van kapitaal. Buiten deze problemen hebben familiebedrij-
ontwrichting met zich mee en een reeks commerciële risi- ven met elkaar gemeen dat de leiding moeite heeft met
co’s, maar kan ook tot gevolg hebben dat de bedrijfsfiloso- het idee om financiële middelen te verwerven bij externe
fie omslaat en dat bepaalde door familieleden ingestelde bronnen. Als de financiering uit de eigen middelen van de
gebruiken worden verstoord. familie moet komen, zal bezuinigd worden op andere
belangrijke projecten of inefficiënt worden gehandeld bij
Fundamentele veranderingen korte liquiditeitscrises, zodat een gezonde ontwikkeling
De fundamentele veranderingen waar met name familie- en zelfs het voortbestaan van het bedrijf in gevaar kan
bedrijven voor staan, kunnen worden verdeeld in twee komen.
categorieën: het moderniseren van achterhaalde vooral
technische vaardigheden en het leiding geven aan veran- De onderliggende reden voor deze al te voorzichtige
deringen. Maar al te vaak zijn de vaardigheden waarover houding is meestal de angst om de greep op het bedrijf te
een familiebedrijf beschikt een product van de geschiede- verliezen. Deze angst kan de vorm aannemen van een
nis en deze vaardigheden kunnen, als gevolg van technolo- lichte afkeer ten opzichte van buitenstaanders die invloed
gische ontwikkelingen en veranderingen in de markt, snel krijgen op de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Vaker
verouderen. Het leiding geven aan veranderingsprocessen echter is sprake van een diepgewortelde en hevige
vormt een andere belangrijke uitdaging voor familiebedrij- paranoia. In het dagelijkse leven wensen families in het
24

26. Hoofdstuk 8 6 Zwakten van familiebedrijven
algemeen aan niemand verantwoording af te leggen over Emotionele kwesties
hoe ze hun bedrijf leiden. De gevaren van opvolging zijn vooral te vinden in de
emotionele problemen tussen familieleden. Deze proble-
Opvolging men kunnen een beperkende invloed hebben op de
De overgang van een familiebedrijf van de ene generatie ruimte die het bedrijf heeft om commerciële activiteiten te
naar de volgende en de verandering in leiderschap die ontplooien. Het familiedomein is gebaseerd op emoties,
dit met zich meebrengt, is veelal een moeizaam proces. Als met de nadruk op zorg en loyaliteit. Het bedrijfsdomein
bij een bedrijf een nieuwe of andere directeur wordt daarentegen, is gestoeld op taken, waarbij begrippen als
aangesteld, levert dit naast de gebruikelijke management- prestatie en resultaat centraal staan. Het familiebedrijf is
problematiek een reeks emotionele problemen op die een samensmelting van deze twee krachtige instituties en
tegelijkertijd moeten worden opgelost. Naast de opvolging ofschoon dit mogelijkheden biedt voor topprestaties, is het
in leiding dient het familiebedrijf zich ook voor te bereiden niet verwonderlijk dat dit ook kan leiden tot serieuze
op de opvolging in eigendom. Door een gebrek aan plan- problemen.
ning kunnen fiscaliteiten en (onuitgesproken) emotionele
kwesties de continuïteit van het familiebedrijf in de weg Leiderschap
staan. Opvolging houdt dan ook een belangrijke verande- Een laatste nadeel van familiebedrijven dat de aandacht
ring in die, afhankelijk van de manier waarop ze wordt verdient in deze algemene inleiding betreft leiderschap, of
doorgevoerd, bepalend is voor de toekomst van het liever het gebrek daaraan. Het gebrek aan leiderschap doet
bedrijf. zich vooral voor in situaties waarbij niemand in de organi-
satie in staat wordt gesteld de leiding te nemen. Vooral
voor bedrijven die de tweede of derde generatie hebben
bereikt, is een verhoogde aandacht voor het thema leider-
schap van groot belang. 6
25

28. Deel 2

29. Hoofdstuk 9 6 De bivalentie van het familiebedrijf
Hoofdstuk 9
De bivalentie van het familiebedrijf
Ondernemer: ‘Mijn vader heeft het bedrijf groot gemaakt en vervolgens ook weer bijna vernietigd door te weigeren
in te zien dat vernieuwingen en innovaties noodzakelijk waren’.
I
Interne en externe barrières kunnen het succes van familie-
bedrijven in de weg staan. Nogmaals kan gesteld worden
dat familiebedrijven zich onderscheiden van andere bedrij-
de bedrijven wordt in grote mate bepaald door de wijze
waarop deze bedrijven met de barrières omgaan. Het
groeipotentieel van een bedrijf kan bijvoorbeeld aanzien-
ven door hun interactie en hun onderlinge overlap tussen lijk worden beïnvloed door een afnemende marktvraag,
drie systemen: het bedrijf, de familie en de eigendom. Het valutaschommelingen en technologische ontwikkelingen. In
is deze interactie die de basis is voor de sterkten en zwak- het kader van deze uitgave zijn deze barrières niet van
ten van het familiebedrijf. Veel elementen van het familie- belang. Echter er zijn ook andere externe barrières die
bedrijf herbergen zowel deze sterkten als zwakten. Familie- specifiek gelden voor het familiebedrijf. De belangrijkste
bedrijven bestaan dan ook uit bivalente elementen waarop drie externe barrières voor familiebedrijven zijn: arbeids-
de kracht is gebaseerd, maar waarin tevens de zwakten hui- markt, financiers en overheid (u Figuur 20). De in de figuur
zen die het fundament van het familiebedrijf kunnen onder- genoemde barrières zijn niet of nauwelijks door individuele
mijnen. Flören refereert in zijn proefschrift aan de bivalente familiebedrijven te beïnvloeden. Belangenbehartigers en
steunpilaren van het familiebedrijf. Deze bivalenties, waarin overheden hebben echter wel een taak om deze barrières
sterkten van het familiebedrijf tegelijk ook hun zwakten te slechten.
kunnen betekenen en andersom, staan vermeld in u Figuur 19.
Wat de financiers betreft is het van belang dat de commu-
nicatie en het vertrouwen tussen financiers en familiebe-
Bivalentie: Sterkten, die tegelijk ook hun zwakten kunnen betekenen, en andersom. drijven worden verbeterd. De financiers vinden de opvol-
gingsproblematiek bij familiebedrijven een risico gelet op
de grote waarde die zij toekennen aan de ondernemers-
In het vervolg van deze uitgave worden de negen bivalente kwaliteiten. Teneinde de financiers beter te laten functio-
steunpilaren behandeld. De neiging bestaat hierbij om zich neren zullen ondernemers meer inzicht moeten geven in
hoofdzakelijk op de negatieve aspecten van de bivalentie de strategie, de financiën en de opvolgingsplanning van
te concentreren, terwijl juist ook de kracht van het familie- het bedrijf. Bij de ondernemers bestaat echter een groot
bedrijf bepaald wordt door het krachtenspel die de biva- wantrouwen ten opzichte van financiers. De verantwoorde-
lentie vormt. lijkheid voor het wegnemen van dit wantrouwen ligt in
eerste instantie bij de financiers. Het wordt hoog tijd dat zij
Externe barrières van het familiebedrijf - en enkele andere financiële dienstverleners - hun kennis
Familiebedrijven hebben net als andere bedrijven te en inzicht in de kracht van het familiebedrijf versterken. Dit
kampen met externe barrières. De concurrentiekracht van kan niet worden bereikt door grootschalige marketingcam-
28