Presentatie Strategische Personeelsplanning 'The Katwijk Way'
•Als PPTX, PDF herunterladen•
0 gefällt mir•2,146 views
Presentatie van de gemeente Katwijk die op basis van HR 21 een methodiek voor strategische personeelsplanning hebben ontwikkeld. Centraal daarin staat een route voor alle medewerkers van de gemeenten waarin zij het gesprek aangaan over kansen en ontwikkelingen in hun werk bij de gemeente.
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Andere mochten auch
Ähnlich wie Presentatie Strategische Personeelsplanning 'The Katwijk Way'
Ähnlich wie Presentatie Strategische Personeelsplanning 'The Katwijk Way' (20)
Mehr von Fred Jansen
Mehr von Fred Jansen (9)
Presentatie Strategische Personeelsplanning 'The Katwijk Way'
- 3. Directie Algemeen directeur Directeur Erwin Stolk Bianca Engelberts Afdeling Ruimte en Veiligheid Afdeling Beheer en Vastgoed Afdeling Samenleving Afdeling Projecten Flexafdeling Bianca Engelberts Afdeling Bedrijfsvoering Afdelingshoofd Jan Willem Ypma Management- ondersteuning Team Ruimtelijk Beleid Team Veiligheid en Milieu Team Vergunningen Team Toezicht Afdelingshoofd Dolf Kistemaker Management- ondersteuning Ingenieursbureau Team Wijkbeheer Team Afvalinzameling Team Vastgoed en Geo informatie Afdelingshoofd Wouter de Boer Team Samenlevingsbeleid Team Werk & Inkomen Team Zorg Muziekschool Management- ondersteuning Logopedie Afdelingshoofd Michiel van den Berg Management- ondersteuning Team Projectmanagement Projectadvies Afdelingshoofd Erik Juch Management- ondersteuning Team Advies Team Bedrijfsvoerings- administratie Afdeling Dienstverlening Management- ondersteuningTeam Klantcontacten Team Kwaliteit Dienstverlening Afdelingshoofd Christine Gillissen Concernstaf Bianca Engelberts Team ICT Team Facilitaire Zaken
- 4. Volg nieuwe ontwikkelingen Grip op werk- processen Bepaal een koers Ontwikkel mensen Fundering Acties vanaf 2010
- 5. HRM Visie Weten waarvoor je het doet Het beste van jezelf geven Verantwoordelijkheid nemen Speerpunten: MANAGEMENTINFORMATIE SELF-SERVICE HRM KLUSSENBANK JOB VACATION HNW SPP
- 8. Kerncompetenties Klantgericht Samenwerking Resultaatgericht Inspireren en stimuleren Verbinden en analyseren HRM visie Het beste van jezelf geven Weten waarvoor je het doet Verantwoordelijkheid nemen KWALITEIT
- 9. KWALITEIT Vaardigheden Communicatievaardigheden Telefonie vaardigheden Sociale media vaardigheden Schrijfvaardigheden Internet vaardigheden Overige skills Vakkennis Veranderbereidheid Opleidingsbereidheid
- 12. Gereedschapskist Routekaart overzicht van het hele proces Vragenlijsten om gegevens op te halen Hulpkaarten om tijdens het gesprek te gebruiken naar behoefte Gesprekskaarten als hulpmiddel voor leidinggevende te gebruiken naar behoefte HR21 overzichtskaart
- 13. 1a Presentatie afdelingen MT en teamleiders HRM 1b Presentatie gehele afdeling Afdelingshoofd samen met HRM 2a Invulsessie vragenlijsten Leidinggevende + gesprekspartner 2b Invullen vragenlijst Medewerker 3 SPP gesprek Max. 3 maanden na 2a 4 Actieplan medewerker Komt voort uit het gesprek en de vragenlijst 5 Verwerking vragenlijsten in grafieken en tabellen e.d. HRM 6/7 SPP analyse werksessie Met vertegenwoordiging van de afdeling en HRM. Bepalen toekomstbeeld en teamanalyse 8 Strategieplan organisatie Samenvatting op organisatieniveau + strategische speerpunten
- 15. Verwerking van resultaten 61% 25% 14% Zal enigzins veranderen Zal sterk veranderen Verandert niet of nauwelijks Verandert het vakgebied in de komende 4 jaar? 58% 30% 10% 2% Ja, is toegenomen Nee, is gelijk gebleven Leeg Ja, is afgenomen Is de complexiteit van het takenpakket toegenomen? Nee 9% Daar twijfelt hij wel eens over 25% Ja 66% Haalt de medewerker het beste uit zijn loopbaan?
- 16. ANALYSESESSIE PER AFDELING 11% 20% 69% Hij staat niet te springen om veranderingen in zijn werk / de organisatie Hij houdt van veranderen in zijn werk en in de organisatie Hij heeft geen moeite met veranderingen in zijn werk / de organisatie Hoe ervaart de medewerker de veranderingen in zijn werk en in de organisatie? 25% 69% 4% 2% Verrijking Verbreding Promotie Herorientatie Welke loopbaanrichting past bij de medewerker?
- 17. Speerpunten per afdeling prioriteit (Kern) competenties ontwikkelen 5 Doorstroom stimuleren (promotie/demotie) 4 Opleiden 2 Kennis overdracht 2 Vakkennis bijhouden/borgen 1 Digitaal werken 1 Werkdruk verlagen 1 Uitstroom stimuleren 1 Werven 1 Binden en boeien 1 ANALYSESESSIE PER AFDELING
- 18. RESULTATEN Continue verbeteren Realistische nulmeting Analyse op organisatieniveau met organisatie brede speerpunten. Vragenlijst (tekstueel en onderwerpen) Borgen van de strategische actiepunten op afdelingsniveau Matchen vraag & aanbod en uitvoeren verwachtingen medewerkers SPP integreren in gesprekcyclus, eens per twee jaar. Wat ging goed Het SPP gesprek Urgentie besef m.b.t. mobiliteit bij medewerkers en leidinggevenden De opbrengst per afdeling Draagvlak bij leidinggevenden
- 19. Waarom komt u niet verder met SPP? •Is de koers van uw organisatie duidelijk? •Vindt het MT het noodzakelijk? •……???......
Hinweis der Redaktion
- - voorstellen graag wil ik met u delen hoe wij ons eigen SPP instrument hebben ontwikkelt en hebben uitgerold binnen de organisatie. En wat het ons tot nu toe heeft opgeleverd. Wat goed ging en wat nog verbetering behoeft. Ik kom u overigens niet het ei van Columbus brengen. Onze aanpak is een aanpak. Ik hoop dat het u inspireert om een aanpak vorm te geven die bij uw organisatie past. Daarnaast zou het fantastisch zijn als u mij ook weer op ideeen brengt ter verbetering van ons SPP instrument.
- Dit is de gemeente Katwijk, onze Missie. Groeigemeente van 65.000 inwoners naar 2020 80.000 500 medewerkers
- Organogram per 1-1-2013 Twee koppige directie 6 afdelingen, 20 teamleiders Een flexafdeling met als doel mobiliteit te bevorderen en waarin medew. met een boventallig status middels een werkgarantie worden geplaatst.
- Gemeente Katwijk is volop in ontwikkeling Lean is ons belangrijkste voertuig. Lean= een methode uit Japan voor efficiënt inrichten van werkprocessen. Maar Lean is ook een filosofie die compleet doorwerkt in onze management stijl. O.a. middels een MD-traject zitten wij midden in de ombuiging naar lean-management. Belangrijkste uitdaging voor ons is om de natuurlijke uitstroom van 50FTE tot 2018 met eigen mensen op te vangen en tegelijker tijd de beste dienstverl. van NL te worden. Dit huis geeft weer hoe we daar vorm aan geven, wat we daarvoor ingang zetten. Een pijler is het HRM beleid. Begin 2012 hebben we een nieuw HRM visie ontwikkelt welke geheel is afgestemd op de doelstelling van de organisatie.
- Begin 2012 werd het SPP als HRM speerpunt geïntroduceerd. Toen der tijd zag HRM de noodzaak voor SPP maar het “waarom van SPP” was voor de management nog wat troebel. SPP 1. is het in kaart brengen van het willen en kunnen van je personeelsbestand. 2. monitoren van veranderingen op verschillende niveaus 3. het spiegelen van de toekomstige SPP met de toekomstige personeelsbehoeft.
- We hebben vanaf die tijd verschillende dingen geprobeerd: Vlootschouw: HRM-ers gingen langs afdelingshoofden en teamleiders met een lijst medewerkers en er werd per medew. bekeken wat zijn/haar loopbaan perspectief was en hoe diegene door zou kunnen stromen om functies die door natuurlijke uitstroom vrij zouden komen. -> erg lokaal en weinig borging/vrijblijvend Kroonprinsenlijst: in MT een lijst met high potentials bespreken en nadenken hoe we met hen om willen gaan SPP systeem aangeschaft: in 2012 daar binnen HRM mee geëxperimenteerd, het systeem leverde informatie op waarvan wij niet konden terug verklaren op basis waarvan die conclusies werden getrokken. In 2013 besloten om zelf een systeem te ontwikkelen.
- Met de invoering van HR21 en dit HR21 schema van het functiegebouw werd mijn collega Hilde geïnspireerd tot de ontwikkeling van SPP. En daarbij vooral het principe dat in 1 matrix de informatie af te lezen is. Wat als je nou als je SPP op die manier vorm zou kunnen geven? Dergelijke matrix maken voor kwantitatieve en kwalitatief SPP. Hier ze je een matrix kwantitatief. Geeft vervangingsvraag per functie aan. De uitstroom en de potentiele instroom. De kwalitatieve matrix geeft per functie aan –op organisatieniveau- de vier loopbaanrichtingen: herorientatie, promotie, verrijking, verbreding hoeveel mensen die nu op deze functie zitten gaan zich herorienteren, zijn bezig promotie te maken ect. We hadden het einddoel voor ogen, maar hoe komen we tot het ontsluiten van deze informatie? De uitdaging zat hem vooral in de ontwikkeling van kwalitatieve SPP. Hoe meet je de kwaliteit van je medewerkers? Waar hang je dat aan op?
- De HRM visie is één van die pijlers waaraan wij de kwaliteit van onze medewerkers willen ophangen. HRM visie is immers gekoppeld aan organisatiedoelstelling en kwalitatief goede medw. zijn medew die een bijdrage kunnen leveren aan het behalen van je organsiatiedoelstellingen. Daarnaast onze kerncompetenties. Drie voor medew. en 2 voor leidinggevenden
- Verder hebben we vaardigheden en skills benoemd die essentieel zijn om fit te zijn voor the job die je moet uitoefenen, nu en in de toekomst. Het idee is dat als we deze kwalitatieve graadmeters inventariseren onder alle medewerkers we de kwalitatieve SPP rondmaken. Deze graadmeters hebben we daarom verwerkt in een vragenlijst waarin ook vragen zijn opgenomen over de
- Dit alles resulteerde in een vragenlijst van ongeveer 50 vragen met 9 thema’s: Veranderingen in het vakgebied (vragen 1 t/m 1.6) Verandering in taakvolume (2.1 t/m 2.4) Competenties (3.1 t/m 3.3) HRM visie (3.4 t/m 3.7) Vaardigheden (4.1 t/m 4.6) Verandervermogen (5.1 t/m 5.4) Uitstroom (6.1 t/m 6.7) Vervangingsvraag (7.1 t/m 7.3) (heeft met instroom te maken) Loopbaanrichtingen (8.1 t/m 8.4) (heeft met doorstroom te maken) In de vragenlijst zijn er vragen die door de leidinggevende beantwoord moet worden en vragen die door de medew. beantwoord moeten worden. De leidinggevende en de medewerker bespreken daarna de gehele vragenlijst en de door hen ingevulde vragen. Aan het eind van het gesprek moet de conclusie rondom loopbaan oriëntatie Leidinggevende vult de vragenlijst niet alleen in maar samen met een referent (klankbord). Referent is iemand die goed zicht heeft op de betreffende medewerker. Om zo’n objectief mogelijk beeld van de medewerker te krijgen. Er kunnen verschillende beelden over een medewerker bestaan. Lgd hebben natuurlijk een goed en scherp beeld want die maken de medew. vaak mee. Maar, in heel veel rollen die en medew vervult maken ze de medew juist niet mee. En juist dan kan een referent hele nuttig beelden toevoegen. (voor leidinggevende: het beoordelen van je medewerkers kan soms lastig zijn. Er wordt vaak gekozen voor een veilige middenweg) referent is bijv. HRM adviseur, Lean adviseur, collega leidinggevende (teamleider/afdl.hfd) Nog niet collegiale 360 graden.
- Aan het eind van het gesprek moet de conclusie rondom loopbaan oriëntatie Verrijking = ontwikkeling en uitdaging Verbreding = fit voor de job blijven
- Alle leidinggevenden ontvangt een toolkit met daar in: Hulpkaarten en gesprekskaarten hoe je niet te gebruiken. optioneel
- Uitrol in de organisatie Het proces Ad 4. Wat zijn de stappen voor deze medewerker? Waar gaat men zich op richten als het gaat om loopbaanfocus. (promotie/verrijking/verbreding/ heroriëntatie.) Ad 8. Door HRM en de DIR
- Er zijn in 2014 zijn er 447 vragenlijsten ingevuld. Per afdeling en per team zijn de vragenlijsten verwerkt in een analyserapport met ontzettend veel informatie over de toekomstverwachtingen, ontwikkelingen, de ambities van medewerkers en een nulmeeting van de kwaliteit van de medewerkers op competenties en vaardigheden.
- Hier een voorbeeld van hoe de informatie verwerkt is in de rapportages. Zoals gezegd bestaat de vagen lijst uit ongeveer 50 vragen verdeeld in 9 thema’s. elke vraag is op deze manier verwerkt in de rapportage
- Op elke afdeling heeft vervolgens een SPP analysesessie plaatsgevonden. Met afdelingsMT, HRM en John Bol. Tijdens de sessie brengen we de IST en de SOLL in beeld en formuleren we strategische acties die tot doel hebben de afdeling en de medewerkers voor te bereiden op de soll, de toekomstige situatie. Als input gebruikte we de analyserapport => kwalitatief en kwantitatieve gegevens zoals harde uitstroom gegevens, leeftijdsopbouw e.d. Deze sessie hebben veel opgeleverd. Zo zijn er taken naar boven gekomen die zeer waarschijnlijk binnen 4 jaar aan de markt overgedragen worden, acties zijn geformuleerd om medewerkers daarop voor te bereiden. Binnen sociale zaken werd duidelijk dat enkele HBO functies opgesplitst moeten worden in MBO+ functies en HBO+ functies. Uitgesproken is dat projectleiders veel minder vakinhoud hoeven te beheersen (bijv. op R.O. gebied) maar veel meer in staat moeten zijn om een proces te regisseren en daarbij klanten en stakeholders op een goede manier in meenemen.
- Wanneer iemand interesse heeft om precies te weten hoe we de analysesessie op afdelingsniveau hebben aangepakt, kom dan na afloop even naar mij toe. Hierbij een wat algemeen beeld, een weergave van de strategische speerpunten die de sessies hebben opgebracht. Er hebben 8 analysesessie plaatsgevonden, naast specifieke acties zijn er deze speerpunten uitgekomen. 5x is aangegeven dat het ontwikkelen van competenties een belangrijke actie is, 4x is aangegeven dat het stimuleren van doorstroom binnen de afdeling nodig is ect………
- Wat we niet als doel hadden gesteld maar wat het ons wel heeft opgeleverd is een uitstekend gesprek over loopbaan en ambitie met de medewerker. Hoewel wij al een tijdje het POP gesprek kennen was ontwikkeling en loopbaan voor het eerst echt het hoofdthema in een personeelsgesprek. Wat SPP ons ook heeft opgeleverd is een urgentie besef bij medewerkers en een zekere prikkel om serieus met loopbaanontwikkeling aan de slag te gaan. Dit nog niet in de percentage die nodig zijn maar een goed begin is er. Een analysesessie zoals we die op afdelingsniveau gedaan hebben heeft ook op organisatieniveau plaatsgevonden. Helaas konden we daar geen organisatie brede speerpunten uit destilleren vanwege het feit dat de uitkomsten van de organisatie brede analyse op een aantal punten niet erg realistisch bleek. Op competenties en vaardigheden werd veel te positief gescoord. Wij zijn nu bezig te onderzoeken hoe we een volgende keer kunnen voorkomen dat dat weer gebeurd. Daarbij worden opnieuw de onderwerpen en competenties/vaardigheden vanuit de vragenlijst tegen het licht gehouden. Andere zaken die we nu nog goed moeten regelen/borgen zijn de speerpunten die op afdelingsniveau zijn geformuleerd. Deze zijn heel waardevol en hebben goed betrekking op de te verwachten SOLL van de afdeling en functiegroepen. Dat bijv. in KWARAP borgen. Ook hebben medewerkers hun ambities aangegeven. Daarmee zouden we een match kunnen maken en daarmee hebben we verwachtingen geschept. Hier moeten we nader uitvoering aan geven.
- Adviseer ik om binnen elke organisatie op deze wijze SPP vorm te geven? Nee, niet perse. Voor ons werkt deze methode heel goed. En als ook in u organisatie de functieverblijftijd hoog is en de wil om te veranderen laag dan raad ik het SPP gesprek zeker aan! Als er geen duidelijkheid is over de richting die uw organisatie op moet gaan, begin dan niet aan SPP. Een soll situatie kun je alleen goed in beeld brengen als het MT en ook de Raad duidelijk een richting voor de organisatie heeft uitgezet. In Katwijk was dit “zelf doen tenzij” en de beste gemeentelijke dienstverlener willen worden. Ook wanneer er onvoldoende draagvlak is voor de uitvoer van SPP bij het management, staak uw inspanningen. Voorkom dat SPP een speeltje van HRM wordt. Al twee jaar heeft SPP topprioriteit bij HRM-ers maar uit onderzoek van het A&O fonds blijkt dat het overgrote deel van de organisaties nog niet veel verder is gekomen. Dit zijn voor mij de twee belangrijkste voorwaarden voor het succesvol kunnen uitvoeren van SPP. Ik ben wel benieuwd naar uw eigen ervaringen. Wie kan er iets delen waarom SPP binnen uw organisatie moeizaam van de grond komt?