1. PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
De afgelopen tijd lag de focus in menig directiekamer op kostenbeheersing. Nu we de crisis
langzaam maar zeker achter ons laten, verschuift de aandacht weer naar de toekomst: wat
zijn de mogelijkheden? Welke marktkansen zijn er voor mijn organisatie? Als uw organisatie
wendbaar is, weet u die kansen waarschijnlijk te verzilveren. Uw onderneming richt zich op
langetermijndoelen van vijf jaar. Met klinkend resultaat. Want, zo blijkt uit onderzoek dat in
opdracht van Yacht werd uitgevoerd door Motivac-tion:
wendbare organisaties zien mede door een
beter gevulde orderportefeuille hun omzet én hun
winst de komende jaren sneller toenemen dan or-ganisaties
die minder wendbaar zijn. Met handige
praktijkvoorbeelden en concrete tips geeft Yacht
u middels deze whitepaper meer inzicht in de hui-dige
situatie van uw organisatie en de te nemen
stappen richting een meer wendbare toekomst.
Wat wendbaarheid oplevert? Daarover kunnen we
kort zijn: veel. Het is het verschil tussen overleven
en sterven, tussen bloeien en krabbelen, tussen veel
en weinig winst. Wat wilt u?
www.yacht.nl
Henk Volberda, hoogleraar strategisch
management en ondernemingsbeleid
aan de Erasmus Universiteit Rotterdam
en wendbaarheidsdeskundige, defini-eert
wendbaarheid als het vermogen
én de snelheid waarmee organisaties
zich kunnen aanpassen aan verande-rende
omgevingen. Het Engels kent
twee woorden die samen de lading
ook goed dekken. Agility, de lenigheid
om kansen te benutten. En resilience,
adequaat reageren op onvoorziene
veranderingen.
IN 5 STADIA NAAR MEER WINST
DOOR WENDBAARHEID

2. www.yacht.nl PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
In 2010 publiceerde Yacht het boek De wendbare organisatie. Het diende als wake-up call.
‘Wilt u het voortbestaan van uw organisatie garanderen? Dan moet u continu verbeteren en
vernieuwen. Dat betekent investeren in wendbaarheid.’ In 2012 volgde een tweede publica-tie
van Yacht over het onderwerp: Op weg naar wendbaarheid. Daarin schetste Yacht welke
aanpak organisaties kozen om hun wendbaarheid te verbeteren. In die twee tussenliggende
jaren was er veel veranderd, zo bleek. Organisaties hadden – ondanks of juist vanwege de
crisis – hun processen, systemen, kennis en arbeid flink onder handen genomen. ‘De aanhou-dende
crisis dwingt organisaties steeds kritischer naar zichzelf te kijken om óf te kunnen over-leven
óf concurrerend te blijven. Steeds meer dringt het door dat de sleutel tot succes wend-baarheid
is.’ Redenen die in 2012 werden opgegeven om de wendbaarheid te verbeteren:
1. Wendbaarheid helpt ons concurrerend te blijven (18 procent);
2. … helpt ons goed door de crisis heen te komen (11 procent);
3. … helpt ons om te gaan met veranderende wetgeving (10 procent);
4. ... helpt ons de fluctuerende marktvraag op te vangen (10 procent).
PRAKTIJK
In deze derde uitgave van Yacht over wendbaarheid is de praktische kant aan de beurt.
Wat moet er gebeuren om wendbaar te zijn? Welke organisatiestructuur past daarbij?
Yacht onderscheidt vijf stadia van wendbaarheid: volgers, verkenners, ontdekkers, verbe-teraars
en koplopers. Waar staat uw bedrijf op de wendbaarheidsladder?
HET BELANG VAN
WENDBAARHEID
Bron: Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Verenigde Staten Onderzoeksperiode 2002-2004, locatie VS
Wendbaarheid leidt tot meer nieuwe producten, meer omzet en meer winst.
Wendbaarheid betaalt zich uit
Star Gemiddeld
Nieuwe producten
Aangepaste producten
Jaarlijkse omzetgroei
Jaarlijkse winstgroei
3 6
1
13
-13
-10
Beweeglijk
9
35
37
7
23
7
%

3. www.yacht.nl PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
DE VIJF STADIA
VAN WENDBAARHEID
Wendbaarheid is geen kwestie van ja of nee, maar bestaat in gradaties. Yacht onder-scheidt
vijf stadia van wendbaarheid: van niet-wendbaar tot structureel wendbaar, van
volgers tot koplopers. Die wendbaarheidsstadia hebben hun eigen kenmerken: dat
maakt ze voor alle organisaties herkenbaar. En dat geeft voldoende handvaten hoe je als
organisatie op de wendbaarheidsladder omhoog kunt klauteren.
1. DE VOLGER
De volger is het eerste en laagste stadium van wendbaarheid. Dit is een onbewust onbekwa-me
organisatie die top-down wordt aangestuurd. De behoefte aan wendbaarheid wordt niet
gevoeld. In sommige markten is daar niets mis mee. Voor organisaties die te maken hebben
met strikte regelgeving, zoals bij de overheid, staat continuïteit voorop. Budget voor wend-baarheid
heeft de volger niet. Een groot deel van de medewerkers staat ook niet open voor
verandering. Een volger zit vaak vast in interne regeltjes en protocollen. Door een overmaat
aan gespecialiseerd personeel is het lastig om taken over te dragen. De kennis in de organisa-tie
is namelijk gekoppeld aan individuen. Met het vertrek van een specialist verdwijnt meteen
ook een stuk kennis. De bedrijfscultuur is reactief: verandert de markt, dan verandert het
bedrijf mee. Dat systemen en processen achterhaald zijn, zal niet verbazen.
ACTIEPLAN
Een volger hoeft geen volger te blijven. De weg naar meer wendbaarheid
begint, zo gelooft Yacht, bij een bedrijfsbreed gedragen visie voor het komen-de
jaar. Het nut van verandering zal daarnaast continu in het spotlicht moeten
staan. Waar doen we het voor? Wat bereiken we ermee? Wat levert het op?
Maar pas op: te grote verandering in korte tijd werkt averechts. Begin met klei-ne,
rustige stapjes. Met eenvoudigere protocollen en snellere procedures komt
er tijd vrij om na te denken over een globale visie voor het bedrijf. In het hele
proces moeten medewerkers bij de hand worden genomen. Zij zijn vaak vast-geroest
in patronen en niet gewend aan verandering. Aan de leiding de taak
om beter met de medewerkers te communiceren en meer aandacht te besteden
aan hun persoonlijke ontwikkeling.

4. www.yacht.nl PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
WENDBAARDER PERSONEEL
Wendbaarheid staat en valt met de kwaliteit en de flexibiliteit van het personeel. Op het
to-do-lijstje van de afdeling Human Resources zouden volgens Yacht altijd de volgende
vier punten moeten staan:
1. Zorg voor de juiste kennis op het juiste moment.
2. Communiceer het belang van kennisontwikkeling bij alle medewerkers nog duidelijker.
3. Zoek naar alternatieven om te anticiperen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.
4. Streef naar meer inzicht in de ideale flex/vast-verhouding, om zo de productiviteit
verder te optimaliseren.
2. DE VERKENNER
De verkenner is het tweede stadium van wendbaarheid. Deze organisatie staat welis-waar
open voor verandering, maar dan vooral intern. Er is op het gebied van kennis en
HR behoefte aan meer wendbaarheid, zodat mensen met de juiste kennis en de juis-te
mentaliteit binnenboord kunnen worden gehaald. Naar buiten toe wil de verkenner
minder reactief opereren, maar de daarvoor noodzakelijke wendbaarheidsinvesteringen
moeten wel snel iets opleveren. Verkenners zijn vaak de wat grotere organisaties waar
het middenmanagement – dat wel wil veranderen – de vele managementlagen als grote
hindernis ervaart. Het nemen van een beslissing en de implementatie ervan kosten zeeën
van tijd. Dat maakt het doorvoeren van veranderingen moeilijk. De mentaliteit van de
medewerkers helpt daarbij niet mee. Zij houden liever vast aan de vertrouwde patronen.
ACTIEPLAN
Met een uitgedachte bedrijfsvisie voor een termijn van circa twee jaar, inclusief
focusplannen op het gebied van kennis en HR, is er voor de verkenner al heel wat
gewonnen. Die plannen moeten dan wel continu worden bewaakt, geëvalueerd
en waar nodig worden bijgeschaafd. Het is belangrijk dat er meer ruimte komt
voor de inbreng van medewerkers. Hierdoor ontstaat automatisch ook meer
draagvlak voor verandering. Zonder voldoende draagvlak zijn verandertrajecten
in organisaties gedoemd te mislukken. Wat van de directie nog mag worden
verwacht? Meer daadkracht graag.

5. www.yacht.nl PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
3. DE ONTDEKKER
De ontdekker is het derde stadium van wendbaarheid. Deze organisatie heeft de blik naar
buiten gericht om optimaal op marktontwikkelingen te kunnen inspelen. De ontdekker
wil in geen geval achter de feiten aan lopen, maar opvallen tussen de concurrenten.
En richt zich daarbij meer op marketing en minder op interne verbeteringen. Dat wreekt zich.
Omdat systemen en processen niet up-to-date zijn, is er te weinig cijfermatig inzicht. In-tussen
heeft de organisatie last van de slechte samenwerking tussen de afdelingen. Een
ontdekker wil graag wendbaarder worden, maar heeft geen duidelijk idee hoe. Waar moet
je beginnen? Wat is er mogelijk? De waan van de dag regeert, waardoor er weinig tijd
overblijft om na te denken over de toekomst.
ACTIEPLAN
De ontdekker heeft een duidelijk idee waar het met de markt naartoe gaat
en wat de klant graag wil. Om succesvol te zijn is het zaak om de interne
organisatie hierop aan te passen. Dat begint met het doorbreken van de
heersende eilandjescultuur. Met een flexibeler personeelsbestand en een
verbetering van de kennisoverdracht is al veel gewonnen. Talent mag wel wat
meer aandacht krijgen.
4. DE VERBETERAAR
De verbeteraar is het vierde stadium van wendbaarheid. Dit is een organisatie die ervan
overtuigd is dat zonder wendbaarheid haar bestaan in gevaar komt. Doel van de wendbaar-heid
is behoud en versterking van de concurrentiepositie. Vandaar de sterke gerichtheid van
de verbeteraar op het grijpen van marktkansen. De blik naar buiten is vanzelfsprekend. Er is
vooruitgang geboekt met kennisbevordering en personeelsflexibiliteit. Er is aandacht voor
de ontwikkeling van talent. Kennis en flexibiliteit zijn ook niet langer gebonden aan één
persoon. Er is binnen de organisatie een goede mix van leeftijd en expertise. De directie van
de verbeteraar heeft visie, is daadkrachtig en communiceert goed met het personeel. De
systemen zijn up-to-date. Kortom, er is een optimale balans tussen binnen en buiten.
Maar: een verbeteraar is nooit tevreden. Een nog flexibeler personeelsbestand staat hoog op
de agenda. Dat dit geen eenvoudige opgave is, wijt de verbeteraar aan de arbeidswetgeving.
Die wordt als belemmerend ervaren. Verandertrajecten komen niet altijd van de grond door
de vele managementlagen. Niet iedereen blijkt ook even wendbaar en flexibel als gehoopt.

6. www.yacht.nl PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
ACTIEPLAN
Meer flexibiliteit, meer lef en een nog plattere organisatie: dat is de ambitie
van de verbeteraar. In het veranderingsproces moet het hele personeel wor-den
meegenomen. Dat is inherent aan een cultuur die bottom-up en open is.
Efficiëntere processen en procedures die de besluitvorming versnellen, helpen
de wendbaarheid vergroten. Belangrijkste actiepunten: meer strakke regels,
meer cijfermatige sturing, meer slagvaardigheid.
5. DE KOPLOPER
De koploper, tot slot, vertegenwoordigt het vijfde en hoogste stadium van wendbaar-heid.
Deze organisatie – de naam zegt het al – wil in wendbaarheid vooroplopen. In alle
bedrijfsfacetten wordt wendbaarheid nagestreefd: kennis, HR, processen en systemen.
Voor een koploper is wendbaarheid een doorlopend proces. Stilstand is achteruitgang.
Wendbaarheid is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. De koploper richt zich
op langetermijndoelen van minimaal vijf jaar. Deze doelen krijgen continu aandacht.
Varen we nog steeds de juiste koers?
Voor het personeel is er intussen volop ruimte voor initiatief. Er wordt wel veel van hen
gevraagd. Medewerkers moeten kennis hebben van de meest recente ontwikkelingen en
die ook kunnen toepassen. Ook moeten zij over voldoende flexibiliteit en verantwoorde-lijkheid
beschikken om met het bedrijf mee te kunnen veranderen.
ACTIEPLAN
Het vasthouden van wendbaarheid is voor een koploper de grootste uitdaging.
Het is dus belangrijk om de sterke eigenschappen van de organisatie goed te
bewaken, zoals professionaliteit, kostenbewustzijn, betrouwbaarheid en goede
communicatie tussen directie en personeel. En natuurlijk om ervoor te zorgen
dat medewerkers door alle veranderingen niet uitvallen. De medewerkers van
een koploper zijn zo veranderingsgezind dat zij moeten worden afgeremd.

7. PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
Onderzoek naar wendbaarheid wijst uit dat wendbare bedrijven makkelijker in staat
zijn om te reageren op veranderingen. Hun vermogen tot veranderen is groot genoeg
om snel in te spelen op nieuwe kansen. Dat levert concurrentieel en financieel voor-deel
op, zo blijkt uit additioneel onderzoek dat door onderzoeksbureau Motivaction
halverwege 2014 in opdracht van Yacht is uitgevoerd. De meest wendbare bedrijven
hebben over het algemeen een beter gevulde orderportefeuille. Ook hebben zij het
afgelopen jaar de hoogste omzet- en winstontwikkeling doorgemaakt. Over de toe-komst
zijn zij het meest positief. Zij geloven dat de omzet en winst verder zullen groeien.
Zij zullen als eerste de vruchten plukken van economisch betere omstandigheden. Enkele
onderzoeksresultaten op een rij: eerst van de MKB-bedrijven, dan van de grootbedrijven
met meer dan 500 medewerkers.
MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF
Organisaties die in het recente verleden niet al te best hebben gefunctioneerd, hebben
meestal ook geen al te vrolijke kijk op de toekomst. Als je al niet zo succesvol bent in aanpas-sen
en veranderen, zoals de volgers, hoe moet je dan vertrouwen hebben in de toekomst?
De cijfers van Motivaction spreken voor zich. Op de vraag naar de verwachte omzetontwik-keling
voor de komende twaalf maanden (augustus 2014 t/m juli 2015) rekent maar liefst 70
procent van de volgers op een gelijkblijvende (35 procent) of dalende (35 procent) omzet.
Ook het beeld bij de verkenners (44 procent gelijkblijvend, 26 procent dalend) en bij de ont-dekkers
(41 procent
gelijkblijvend, 33 pro-cent
dalend) is niet
erg optimistisch. Posi-tiever
zijn de omzet-verwachtingen
van
de meer wendbare
bedrijven. Van de ver-beteraars
verwacht 32
procent een stijging
van de omzet. Bij de
koplopers rekent zelfs
37 procent van de on-dervraagden
op meer
omzet.
www.yacht.nl
Karakterisering van de winstontwikkeling van MKB-bedrijven in de afgelopen twaalf maanden.
Hoe wendbaarder, hoe winstgevender
Bron: Motivaction, Wendbaarheid en succes, juli 2014
Koplopers
Verbeteraars
Ontdekkers
Verkenners
Volgers
Zeer krap Krap Voldoende Ruim Zeer ruim Weet niet/wil niet zeggen
12
20
38
32
4
19
48
2 7
12
6
6
30
45
36 40
26
5
52
12
2 3
9
3
16
9
1
5
%
WINST DOOR
WENDBAARHEID

8. PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
MEER WINST VOOR KOPLOPERS
Belangrijker dan waar het met de omzet naartoe gaat, is de vraag hoe over de winstont-wikkeling
wordt gedacht. De verschillen zijn wederom zichtbaar. Van de volgers gaat 24
procent uit van een winststijging. Bij de koplopers ligt het percentage op 34. Opvallend is
de verwachte winstontwikkeling bij verkenners. Van alle wendbaarheidsgroepen is deze
groep het minst positief. Terwijl 20 procent van de verkenners een omzetstijging incalcu-leert,
rekent slechts 12 procent op een stijging van de winst. Blijkbaar gaan verkenners,
meer dan de andere groepen, uit van een stijgend kostenniveau of lagere marges. Dat is
logisch, want verkenners gaan intern optimaliseren en dat kost geld.
WENDBARE BEDRIJVEN HET MEEST POSITIEF
Het MKB heeft moeilijke jaren achter de rug en over de toekomst wordt ook niet al roos-kleurig
gedacht, zo blijkt uit onze cijfers. De werkgelegenheid blijft onder druk staan.
Binnen het MKB zijn de wendbare verbeteraars en koplopers het meest optimistisch over
de toekomst. Door hun wendbaarheid hebben zij de beste uitgangspositie om te groeien.
BEDRIJVEN 500+
Meer dan bij de MKB-bedrijven blijkt wendbaarheid bij de grotere ondernemingen zich
uit te betalen. Neem de omzetontwikkeling. Volgers en verkenners (beide -27 procent),
ontdekkers (-35 procent) en verbeteraars (-19 procent) hebben de omzet in het afgelo-pen
jaar sterk zien teruglopen. Van de koplopers heeft slechts 4 procent te maken gehad
met een omzetdaling, terwijl 79 procent uitgaat van een omzetstijging. Geen van de an-dere
segmenten komt daarbij in de buurt. Voor de winstontwikkeling zien we hetzelfde
beeld. De grote winstgroei is voorbehouden aan
de koplopers. Terwijl een magere 7 procent van de
volgers rekent op meer winst over het afgelopen
jaar, denkt 59 procent van de koplopers dit jaar
groene winstcijfers te schrijven. Als het om winst
gaat, scoren de ontdekkers verreweg het slechtste:
42 procent voorziet een winstdaling en een kleine
3 procent een winststijging. Ronduit zorgwekkend
is de ontwikkeling van het aantal werknemers bij
de volgers. Maar liefst 73 procent van de volgers spreekt over een afname van het werk-nemersbestand.
Nul procent meldt een toename van het aantal werknemers. Dan de
koplopers: 63 procent is van plan extra werknemers aan te trekken en 17 procent wil het
met minder mensen doen. De koplopers zijn de banenmotor van het grootbedrijf.
www.yacht.nl
De winstontwikkeling van het Nederlandse grootbedrijf over de afgelopen twaalf maanden.
Koplopers meest winstgevend
Bron: Motivaction, Wendbaarheid en succes, juli 2014
33
7
7
20
7
3
32
39
3
26
16
49
5
16 14 23
Zeer krap Krap Voldoende Ruim Zeer ruim Weet niet/wil niet zeggen %
Volgers Verkenners Ontdekkers Verbeteraars
13
13
40
7
27
46
21
13
4
13
3
Koplopers

9. PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
NEDERLANDSE ECONOMIE HERSTELT
Opvallend optimistisch is het Nederlandse grootbedrijf over de ontwikkeling van de Ne-derlandse
economie. Meer dan 65 procent van de organisaties denkt dat de economische
situatie in Nederland de komende twaalf maanden zal verbeteren. Er zijn wel verschillen
tussen de segmenten. Volgers, verkenners en ontdekkers zijn het meest negatief. Een
op de drie organisaties rekent op een gelijkblijvende of verslechterende economie. Echt
opvallend is het positieve toekomstbeeld van de koplopers: 88 procent van de koplopers
ziet de Nederlandse economie weer groeien, waarvan 42 procent verwacht dat de Neder-landse
economie zelfs sterk verbetert.
WENDBARE BEDRIJVEN PROFITEREN HET MEEST
VAN ECONOMISCHE OPLEVING
Er bestaat een duidelijke relatie tussen de wendbaarheid van een organisatie en de
gezondheid van de bedrijfsvoering. De meest wendbare bedrijven hebben over het al-gemeen
een betere orderportefeuille, een betere omzet- en winstontwikkeling door-gemaakt
en zijn positiever over de toekomst. Wendbare bedrijven zullen, naar eigen
zeggen, het meest profiteren van economische groei.
ONZEKERE TOEKOMST
Verkenners zijn al iets verder. Zij zijn kritisch op de eigen organisatie en kijken welke pro-cedures
moeten worden aangescherpt om tot verbetering te komen. Zij doen dat echter
met de blik naar binnen gericht en niet naar de markt. Voor hen ligt de winst buiten. Zij
verkeren in een moeilijke positie. De resultaten vallen tegen en de toekomst is onzeker.
Van alle organisaties in het onderzoek is 11 procent verkenner.
VOOR DE TROEPEN UIT
Van alle organisaties zijn koplopers ten slotte het meest optimistisch over de toekomst.
Het zijn scherp georganiseerde bedrijven, met rollen in plaats van functies, projecten in
plaats van afdelingen, en verandering is een continu gegeven. Er is een heldere visie op
de mensen en de expertise die voor nu en voor later nodig zijn. Dat alles vertaalt zich in
optimisme over de eigen situatie en over de economische verwachtingen van Nederland.
Van de organisaties in ons onderzoek is 19 procent koploper.
www.yacht.nl

10. PROFESSIONALS VAN BETEKENIS
OVER YACHT
Yacht maakt wendbaar
Yacht begrijpt de bedrijfsvoering van organisaties. Onze expertise en implementatiekracht
dragen bij aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en het verankeren van kennis.
Onze visie
De wereld van werken verandert continu. Een wereld waarin organisaties voorop wil-len
lopen om hun concurrentiepositie te verbeteren en waarin de arbeidsmobiliteit toe-neemt.
Organisaties die de juiste kennis op het juiste moment aantrekken en deze kennis
vast weten te houden, bouwen een voorsprong op. Dit vergt flexibiliteit.
Onze kernactiviteiten
Een slagvaardige organisatie anticipeert snel en overtuigend op wisselende omstandig-heden.
Liefst zonder dat de aandacht voor de kernactiviteiten wordt verstoord. Flexibi-liteit
is daarom essentieel. Onze professionals leveren daaraan een belangrijke bijdrage:
tijdelijk of vast. Voor een specifiek project of de tijdelijke opvang van operationele werk-zaamheden.
Het managen van deze flexibiliteit is een vak. Ons vak. En of het nu gaat
om een groep professionals of om een persoon: met Yacht weten bedrijven zeker dat ze
altijd de interim-professional in huis halen met de juiste expertise. Op de juiste plek, op
het juiste moment. En dankzij een landelijk netwerk altijd in de buurt.
Wendbaarheidstest
Yacht heeft een test ontwikkeld om de wendbaarheid van uw organisatie te testen.
Na het invullen van de vragen ziet u meteen hoe wendbaar uw organisatie is.
>> Klik hier om direct uw wendbaarheid te testen <<
Reserveer het boek
Wendbare organisaties zien winst en omzet sneller toenemen. Ontdek het boek ‘Winst
door wendbaarheid’. Met inspiratie van zes topbestuurders, duiding over het belang van
wendbaarheid. En topics over leiderschap, fusie & overname en vergrijzing.
>> Klik hier om een exemplaar van het boek aan te vragen <<
Wilt u uw organisatie wendbaarder maken of weten wat wij voor u kunnen betekenen?
Neem dan contact met ons op. Wij zijn te bereiken op 0800-235 922 48. Meer informatie
over Yacht vindt u op >> onze website <<.
www.yacht.nl