Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid

WENDBAARHEID
ONDERZOEK 2012 Q3
Market Intelligence
september 2012

WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHT
Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt ieder kwartaal in kaart in welke mate organisaties –
zowel overheden als bedrijfsleven - zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en
conjuncturele golven van de economie. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en
welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit 2 onderdelen. Ten eerste de
wendbaarheidsmonitor waarin Yacht zo objectief mogelijk probeert vast te stellen hoe het met de
wendbaarheid van de organisatie gesteld is. Ten tweede een wisselend thema waarbij respondenten
zelf kunnen aangeven hoe zij vinden dat het met hun wendbaarheid gesteld is.

Zo constateerden we in afgelopen metingen bijvoorbeeld dat de balans tussen vertrouwen en
controleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle en weinig vertrouwen’ of dat ‘gebrek aan
draagvlak’ een belangrijke belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keken we deze meting
specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd.
Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing,
aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht,
ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou
moeten worden, of ziet men het liever anders. Welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid, en
welke veranderingen zou men hier graag willen zien doorgevoerd.

Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement,
middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Zakelijke
dienstverlening, Financiële dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en logistiek met minimaal 50
medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen. Het veldwerk
voor het onderzoek is uitgevoerd door SSI.

2

INHOUD

• MANAGEMENT SUMMARY
• RESULTATEN
• BIJLAGEN
• PROFIELGEGEVENS
• ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING

3

MANAGEMENT SUMMARY – 1
WENDBAARHEID IN NEDERLAND ANNO 2012

Relatie tussen bevlogenheid en succes door veel bedrijven erkend
Bijna de helft van de Nederlandse bedrijven noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang
(47%) om in huidige tijden succesvol te kunnen zijn. Structureel wendbare bedrijven zien dit belang
nog sterker (62%). Zij hebben – vrijwel zonder uitzondering - allemaal voldoende geëngageerde
medewerkers in dienst. Het beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt daarmee
een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen.

Niet alle bedrijven slagen erin voldoende geëngageerde medewerkers ‘in huis’ te hebben
86% van de bedrijven heeft voldoende geëngageerde medewerkers. Juist de bedrijven die een
inhaalslag nodig hebben (en daarmee dus juist slagkracht nodig hebben) hebben veel vaker gebrek
aan voldoende geëngageerde medewerkers. Ook in de grote bedrijven (1000+) komt betrokkenheid
minder goed tot stand.

In Nederlandse bedrijfsleven wordt momenteel sterk gestuurd op ‘harde factoren’.
Tweederde van de Nederlandse organisaties wordt meer op harde (winstmaximalisatie,
aandeelhouderswaarde, kostenbeheersing) dan op zachte factoren (ontwikkeling van medewerkers,
innovatiekracht, autonomie medewerkers en medewerkertevredenheid) aangestuurd. Een kwart
van de organisaties slaagt erin meer op zachte dan op harde factoren aan te sturen. Deze
organisaties zijn vaker structureel wendbaar. Tevens beschikken deze organisaties vaker over
voldoende geëngageerde medewerkers.

5


Structureel wendbare bedrijven vinden betere balans tussen ‘harde’ en ‘zachte’ factoren
Het is niet zo dat er uitsluitend op zachte factoren gestuurd moet worden. Structureel wendbare
bedrijven geven bijv. aan de focus op winstmaximalisatie van belang te vinden. Zij geven evenwel
meer aandacht aan het sturen op innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers en het
koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen.

Nederlandse bedrijfsleven oordeelt: teveel aandacht voor kostenbeheersing, te weinig
aandacht voor ‘zachtere’ sturings factoren
In de huidige economische omstandigheden wordt in 61% van de bedrijven gestuurd op
kostenbeheersing. Men ziet dat dit niet de juiste weg is, managers zouden graag zien dat er meer
aandacht komt voor het sturen op zachtere factoren. Dit geldt overigens zowel voor topmanagers,
HR en middenmanagement. Toch is dit blijkbaar moeilijk te realiseren.

5


Niet wendbare bedrijven maken (te?) vaak gebruik van directief leiderschap
Überhaupt wordt in het Nederlands bedrijfsleven veel gebruik gemaakt van directief leiderschap, in
28% van de bedrijven zien we dit terug. Er wordt strikt en autoritair aangestuurd, veelal op de wat
hardere factoren. Deze bedrijven zien wel dat bevlogenheid van belang is, maar ze slagen er niet in
dit ook in beleid door te vertalen. Juist in de bedrijven die een inhaalslag nodig hebben (niet
wendbaar) zien we vaker een directieve leiderschapsstijl. Deze bedrijven zouden er – in de ogen
van managers - goed aan doen meer in te zetten op een meer ondersteunende, participerende of
democratische leiderschapsstijl. Dit zijn ook de leiderschapsstijlen die we meer terugvinden bij de
structureel wendbare bedrijven. Juist de niet wendbare bedrijven geven aan dat de huidige
leiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van meer bevlogenheid bij medewerkers.

Bevlogenheid is van belang, maar in sommige organisaties is doorvertaling lastig
Globaal een kwart van de managers vindt bevlogenheid wel van belang, maar noemt de aandacht
hiervoor in de organisatie beperkt of niet aanwezig. Dit zijn veelal de bedrijven die aansturen op de
hardere factoren en vaker een directieve leiderschapsstijl hebben. De sterke aandacht voor
kostenbeheersing doet de aandacht voor zachtere factoren blijkbaar verslappen. Men slaagt er
onvoldoende in dit te doorbreken.

5


Verbeteren: Meer aandacht voor het koppelen van talenten van medewerkers aan
bedrijfsdoelstellingen
Het zou volgens managers helpen als er meer wordt nagedacht over hoe, welke kwaliteiten van
medewerkers samenhangen met de visie en doelstellingen van het bedrijf. Hierover te overleggen
met medewerkers (top down en bottum up) en aandacht geven aan de ontwikkeling en groei van
deze talenten zodat medewerkers juist deze kwaliteiten inzetten. Dit zou een enorme stap in de
goede richting zijn. Dit past naadloos in een strategisch HR plan, waarvan we hebben vastgesteld
dat dit nu in 54% van de organisaties in Nederland aanwezig is. Belangrijk hierbij is dat dit
strategisch HR plan in alle corporate- en afdelingsplannen is vertegenwoordigd.

Verbeteren: Meer erkenning voor het werk dat medewerkers verzetten
Bijna vier op de tien managers willen de bevlogenheid van medewerkers verbeteren door ze meer
erkenning te (laten) geven voor het werk dat ze doen. Met name het middenmanagement is kritisch
over de betrokkenheid van medewerkers (kritischer dan topmanagers). Ook geven juist zij vaak aan
dat erkenning van belang is. Ook grote bedrijven (waar betrokkenheid moeilijker tot stand komt)
willen sterker inzette op meer erkenning van medewerkers en meer aandacht voor groei en
ontwikkeling van medewerkers om bevlogenheid te verbeteren.

Verbeteren: Sturen op innovatie, aandacht voor ontwikkeling en groei en koppelen van talent
aan bedrijfsdoelen (belangrijk voor wendbaarheid!)
We zien dat de huidige structureel wendbare bedrijven hier significant meer op sturen.

5


Overall: 20% van Nederlandse bedrijven is structureel wendbaar
Al met al kunnen we constateren dat de wendbaarheid van Nederlandse bedrijven /organisaties
stijgt, maar het gaat langzaam. De grootste beweging zien we aan de onderkant. We zien
steeds minder bedrijven die echt een inhaalslag nodig hebben. Steeds meer bedrijven zijn
wendbaar, maar dan vooral op de korte termijn. De kennis over het hier en nu is doorgaans wel
beschikbaar, maar de blik is nog sterk gericht op de korte termijn. Dit is de bulk van het
Nederlandse bedrijfsleven (53%). Het laatste kwartaal zien we de wendbaarheid niet verder
toenemen.

Er worden wel positieve stappen gezet richting wendbaarheid. In de afgelopen anderhalf jaar
zien we wel een aantal positieve ontwikkelingen. Plannen om de blik verder vooruit te leggen en
na te denken over kennisontwikkeling beginnen steeds meer vorm te krijgen. Ook op het gebied
van arbeid zien we dat er steeds vaker dat er een strategisch HR plan ligt dat in alle
afdelingsplannen wordt vertegenwoordigd. Ook krijgen bedrijven steeds meer zicht krijgt op de
consequenties van arbeidsmarktontwikkelingen. Binnen processen en systemen zien we per
saldo nog de minste ontwikkeling.

Eerdergenoemde verbeterpunten bieden verdere aanknopingspunten om wendbaarheid binnen
de organisatie sterker vorm te geven.

5

RESULTATEN : “STUREN OP HARDE OF
ZACHTE FACTOREN”
WAT IS DE INVLOED OP WENDBAARHEID

STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN ERKENNEN
VAKER RELATIE BEVLOGENHEID EN SUCCES
In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van
medewerkers volgens u van belang om in de
huidige economische tijden als organisatie
succesvol te kunnen zijn?

Totaal 47% 39% 12%

groot belang
enig belang
Structureel wendbaar 62% 32% 7%
beperkt/geen belang
weet niet
Korte termijn wendbaar 41% 44% 14%

Inhaalslag nodig 48% 36% 11% 5%

 Bijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang.
 Structureel wendbare bedrijven zien veel sterker het belang van bevlogen medewerkers om in deze
tijd succesvol te kunnen zijn. Van hen noemt 62% bevlogen medewerkers van groot belang.

11

OVERHEID, ZORG EN ZAKELIJKE DIENSTVERLENING
VAKER OVERTUIGD BELANG BEVLOGENHEID
In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van
medewerkers volgens u van belang om in de
huidige economische tijden als organisatie
succesvol te kunnen zijn?

Totaal 47% 39% 12%

Overheid Non profit 53% 37% 8%
groot belang
Zak. dienstv. 52% 40% 9%
enig belang
Zorg 51% 41% 7%
beperkt/geen belang
Fin. dienstv. 46% 41% 14%

Industrie 45% 37% 15%

Logisitek 35% 40% 21%

 De relatie tussen succes en bevlogenheid wordt meer erkend door de branches overheid, zorg en
zakelijke dienstverlening

12

GEBREK AAN VOLDOENDE GEËNGAGEERDE
MEDEWERKERS ZIT WENDBAARHEID IN DE WEG
In hoeverre beschikt uw organisatie over
voldoende geëngageerde medewerkers?

Totaal 19% 67% 10% 2%
2%

ruim voldoende
voldoende
Structureel wendbaar 39% 60% 1% onvoldoende
ruim onvoldoende
Op korte termijn wendbaar 16% 73% 8% 1%2% weet niet

Inhaalslag nodig 11% 59% 21% 5% 3%

Resultaten op totaal niveau

 Beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt een randvoorwaarde om tot structurele
wendbaarheid te komen.
 86% van de organisaties beschikt over voldoende geëngageerde medewerkers
 Het middenmanagement is kritischer over de betrokkenheid van medewerkers dan de topmanagers.
 Het zijn met name de grote bedrijven (meer dan 1000 medewerkers) waar betrokkenheid moeizamer tot stand
komt

13

ORGANISATIES DIE MEER AANSTUREN OP ZACHTE
FACTOREN VAKER VOLDOENDE GEËNGAGEERDE
MEDEWERKERS
In hoeverre beschikt uw organisatie over
voldoende geëngageerde medewerkers?

Totaal 19% 67% 10% 2%
2%

ruim voldoende
voldoende
onvoldoende

meer harde aansturing 17% 67% 14% 1%1% ruim onvoldoende
weet niet

meer zachte aansturing 25% 68% 3% 2%
2%


 Organisaties die worden aangestuurd op meer ‘zachtere’ factoren (innovatie, medewerkertevredenheid en
koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen) zijn vaker de organisaties met voldoende geëngageerde
medewerkers.

14

TWEEDERDE VAN ORGANISATIES (67%) STUURT
VOORAL OP ‘HARDE’ FACTOREN
Waar wordt in uw organisatie in de huidige
economische tijden vooral op gestuurd?

Kostenbeheersing 61%
Klanttevredenheid 51%
Procesoptimalisatie 30%
Medewerkertevredenheid 24%
Ontwikkeling en groei van medewerkers 24%
Winstmaximalisatie 20%
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 15%
Innovatiekracht 15%
Aandeelhouders waarde 8%
meer 'harde' factoren
Autonomie van medewerkers 6%
Resultaten op totaal niveau meer 'zachte' factoren 67% 25% 8%
Weet niet 3%
anders

 Kostenbeheersing en klanttevredenheid zijn de belangrijkste bronnen waarop de organisatie
momenteel wordt aangestuurd.
 Een kwart van de organisaties (25%) slaagt erin meer op zachtere dan op hardere factoren te
sturen; deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar.

15

STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN VINDEN
BETERE BALANS TUSSEN HARDE EN ZACHTE
FACTOREN


meer zachte factoren
Op korte termijn wendbaar 25% 68% 8% meer harde factoren
anders

Inhaalslag nodig 17% 69% 14%


 62% van de structureel wendbare bedrijven stuurt meer op harde dan op zachte factoren.
Structureel wendbare bedrijven sturen vaker aan op een combinatie van hardere en zachtere
factoren. Structureel wendbare bedrijven geven meer ruimte aan zachtere factoren naast de
‘hardere’ factoren. De balans is beter. Zij verliezen de ‘zachtere’ factoren niet uit het oog.

16

INNOVATIE, GROEI MEDEWERKERS EN KOPPELEN
TALENTEN AAN BEDRIJFSDOELEN BELANGRIJK VOOR
WENDBAARHEID

Inhaalslag nodig Korte termijn wendbaar Structureel wendbaar

Winstmaximalisatie 17% 22% 20%

Aandeelhouders waarde 13% 6% 6%

Kostenbeheersing 61% 63% 58%

Procesoptimalisatie 28% 31% 29%
Autonomie van
medewerkers 6% 7% 5%

Innovatiekracht 10% 15% 19%
Ontwikkeling en groei van
medewerkers 17% 22% 36%

Medewerkertevredenheid 19% 26% 27%

Klanttevredenheid 48% 53% 49%
Koppelen van talenten van
medewerkers aan
bedrijfsdoelen 11% 13% 25%

Weet niet 5% 2% 1%
17

ORGANISATIES OORDELEN: CRISIS LEIDT TOT TE
STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING
economische tijden vooral op gestuurd? Kostenbeheersing 61%
En waar zou in uw ogen op dit moment vooral 35%
op gestuurd moeten worden? 51%
Klanttevredenheid
42%

30%

31%

36%
20%
Winstmaximalisatie
12% Meer aandacht gewenst
30%
voor zachtere factoren
Innovatiekracht 15%
21%

Aandeelhouders waarde 8%
5%
huidige sturing
14% gewenste sturing

Weet niet 3%
3%

 Dit geldt voor zowel topmanagers als voor HR en middenmanagement. Ook topmanagers
vinden dat er teveel aandacht is voor kostenbeheersing
 Anders dan het middenmanagement willen topmanagers de aandacht voor
winstmaximalisatie niet laten verslappen. Topmanagers zijn van mening dat er teveel
aandacht is voor kostenbeheersing, maar ook voor klanttevredenheid. Zij zouden meer
willen sturen op autonomie van medewerkers, ontwikkeling en groei van medewerkers
en innovatie kracht. 18

STRUCT. WENDBARE ORGANISATIES: WILLEN (NOG)
MEER AANDACHT AUTONOMIE EN INNOVATIE
economische tijden vooral op gestuurd? minder aandacht gewenst meer aandacht gewenst
En waar zou in uw ogen op dit moment vooral
op gestuurd moeten worden?
Weergegeven is de verschilscore tussen
huidig en gewenst -1%
25%
1%
24%
zachtere factoren 9%
14%
1%
13%
5%
Innovatiekracht 7%
6%
-5%
2%
1%
Aandeelhouders waarde -1%
-9%
0%
hardere factoren Winstmaximalisatie -10% Structureel wendbaar
-12%
Klanttevredenheid -5%
-10% Korte termijn
-8% wendbaar
Kostenbeheersing -13% Inhaalslag nodig
-26%
-38%

 Structureel wendbare bedrijven willen minder aandacht voor kostenbeheersing, klanttevredenheid en
procesoptimalisatie. Ook de structureel wendbare bedrijven blijven de focus op winstmaximalisatie
van belang vinden als stuurmechanisme.

19

AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID GROOT BINNEN DE
STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN
In hoeverre is er binnen uw organisatie
aandacht voor bevlogenheid?

Totaal 18% 46% 34% 3%

ruime aandacht
enigszins aandacht
beperkt/geen aandacht
weet niet
Korte termijn wendbaar 12% 54% 31% 3%

Inhaalslag nodig 5% 32% 58% 5%

 Structureel wendbare bedrijven vinden niet alleen bevlogenheid meer van belang. Ze slagen er ook
beter in dit in hun beleid door te vertalen. Ze besteden vaker ruim aandacht aan bevlogenheid
 De zorg (24% ruime aandacht) en de zakelijke dienstverlening (26% ruime aandacht) kenmerken
zich door meer aandacht voor bevlogenheid van medewerkers. Met name de overheid (42%
beperkt of geen aandacht) en de sector logistiek (43% beperkt of geen aandacht) hebben hier
weinig oog voor.

20

MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID IS
NODIG; CREËREN DOOR: Meer genoemd door
middenmanagement
en grote bedrijven.
Medewerkers regelmatig erkenning geven voor het werk dat ze … 38%

Communicatie zowel top down als bottom up 32%

Medewerkers hun beste kwaliteiten laten inzetten 31% Meer genoemd door
grote bedrijven
Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers 30% (500+)

Medewerkers laten weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie 26%

Visie actief uitdragen door management 19%

Balans werk privé 18%

Medewerkers ondersteuning (zorg en steun) verlenen 16%
Meer genoemd door
Andere leiderschapsvormen 12% organisaties die inhaalslag
nodig hebben
Ziekteverzuim 11%

Hoge mate van autonomie bij medewerkers 10%

Meer risico’s nemen 6%

Geen extra aandacht nodig 3%

Weet niet 2%

Anders namelijk…. 1%

21

DIRECTIEVE LEIDERSCHAPSSTIJL OVERHEERST… IN
NOG STERKERE MATE BIJ NIET WENDBARE
ORGANISATIES
Welke leiderschapsstijl past volgens u het beste
bij een bevlogen organisatie?
directief/autoritair 28% En welke leiderschapsstijl ziet u vooral in uw
5%
organisatie?
ondersteunend 18%
25%

participerend 15%
30%

democratisch 15%
15%

laissez faire 9%
5%

dienend 6%
5%

situationeel 5%
9% huidige leiderschapsstijl

weet niet 3%
leiderschapsstijl past bij
6%
bevlogenheid
anders 1%
2%

 Om tot meer bevlogenheid bij medewerkers te komen is er meer behoefte aan een participerende,
ondersteunende of situationele leiderschapsstijl. Nu ziet men nog teveel een directieve of zelfs
laissez faire stijl.
 Ook structureel wendbare bedrijven hebben vaker een democratische, ondersteunende of
participerende leiderschapsstijl. In de bedrijven die een inhaalslag nodig hebben is vaker sprake van
een directieve (39%) of laissez faire stijl (13%).

Voor toelichting leiderschapsstijlen zie bijlage
22

RESULTATEN: “WENDBAARHEID”

WENDBAARHEID STIJGT LANGZAAM; 20% VAN
ORGANISATIES IN NEDERLAND IS STRUCTUREEL
WENDBAAR

juli 2012 27% 53% 20%

april 2012 28% 54% 18%
Inhaalslag nodig
november 2011 35% 50% 15% Op korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
juli 2011 35% 50% 16%

april 2011 39% 45% 16%

De wendbaarheid van organisaties ontwikkelt zich positief:
 De korte termijn wendbaarheid neemt toe van 45% naar 53%
 Bovendien neemt de groep organisaties die echt een inhaalslag nodig hebben af van 39% in het voorjaar van
2011 naar 27% in juli 2012.
 Het laatste kwartaal neemt de wendbaarheid niet verder toe.
 Topmanagers zien de wendbaarheid van hun organisaties doorgaans rooskleuriger in dan de overige
managers in de organisaties. Van de topmanagers beschrijft nu 31% hun organisatie als structureel
wendbaar. HR managers en middenmanagement beoordelen dit minder positief (resp 19% en 15%)


24

ALHOEWEL ONTWIKKELING POSITIEF, GROOTSTE
INHAALSLAG NOG ALTIJD NODIG BIJ OVERHEID EN
ZORGSECTOR

Zak. dienstv. 25% 50% 25%

Fin. dienstv. 21% 55% 25%

Industrie 22% 57% 21% Inhaalslag nodig
Op korte termijn wendbaar
Logistiek 26% 56% 18% Structureel wendbaar

Zorg 30% 53% 16%

Overheid Non profit 39% 50% 11%

 Bedrijven in de zakelijke en financiële dienstverlening meest wendbaar; in deze branches is globaal een
kwart structureel wendbaar
 de overheid blijft achter; hier is slechts 11% structureel wendbaar. Een groot deel van de
overheidsorganisatie heeft nog een inhaalslag nodig (39%)

Resultaten Totaal

25

KENNIS OVER HIER EN NU VEELAL
BESCHIKBAAR, MAAR KENNIS OVER DE
TOEKOMST NOG ONVOLDOENDE...

bekend welke kennis nu cruciaal is 80%

bekend welke medewerkers over cruciale kennis
72%
beschikken

plan beschikbaar als medewerker met cruciale kennis
36%
vertrekt

bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is 45%

juli 2012 (helemaal) eens

Resultaten op totaal niveau 26

…MAAR PLANNEN VOOR KENNIS EN
KENNISONTWIKKELING BEGINNEN
STEEDS MEER VORM TE KRIJGEN
60%
bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal
is
55% bekend wie verantwoordelijk voor
kennisontwikkeling
verkrijgen van juiste interne kennis
50% eenvoudig
verkrijgen van juiste externe kennis
eenvoudig
45%

40%

35%

30%

25%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012


SLECHTS 48% ZICHT OP CONSEQUENTIES
ONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT….

zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt 48%

alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt 50%

strat HR plan bekend 54%


Een soortgelijke groep is bekend met mogelijke alternatieven om te kunnen anticiperen op deze ontwikkelingen. De
overige 50% van de organisaties heeft dit niet in kaart. Dat betekent doorgaans geen strategisch HR plan voor de
komende periode dat is ingebed in de organisatie en een relatie heeft met bedrijfsdoelstellingen. Dit betekent ad-hoc
reageren en maakt eerder stuurloos dan wendbaar.

28

…MAAR WE CONSTATEREN WEL POSITIEVE
ONTWIKKELINGEN
60%

55%

50%

45%
zicht op consequenties
ontw, arbeidsmarkt

alternatieven bekend om
40%
te anticiperen ontw.
arbeidsmarkt
strat HR plan bekend

35%


DOORLOOPTIJDEN BEKEND, MAAR HOE
VERKORTEN OF HOE KOSTEN VERLAGEN MINDER
BEKEND

doorlooptijd inzichtelijk 72%

bekend hoe doorlooptijd verkorten 59%

bekend hoe kosten dienst/product verlagen 56%



30

WE CONSTATEREN BOVENDIEN WEINIG
ONTWIKKELING

85%

75%
doorlooptijd inzichtelijk

65% bekend hoe doorlooptijd
verkorten
bekend hoe kosten
55% dienst/product verlagen

45%

35%

25%

Op het gebied van processen en systemen zien we relatief weinig ontwikkelingen.


31

GROOTSTE STIJGING ZICHTBAAR BIJ:

60%

55%

50%

45%

40%

35%

30%

25%

…wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren
...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil
…is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd.

32

RESULTATEN : “BRANCHEPROFIELEN”

•Brancheprofiel Overheid
• Blijft absoluut achter in wendbaarheid en in bevlogenheid
42% noemt aandacht voor bevlogenheid
De wendbaarheid binnen de overheid is laag.
beperkt of niet aanwezig. Dit is vrij hoog in
Zowel op het gebied van kennis, arbeid en
vergelijking met andere branches. (Totaal 34%)
processen en systemen blijven zij achter.

Managers binnen de overheid vragen meer dan
andere branches om aandacht voor het actief
Alhoewel overheidsbedrijven meer dan een
uitdragen van de visie door het management en
aantal andere branches het belang van
het beter inzetten van de beste kwaliteiten van
betrokkenheid en bevlogenheid inzien, slagen zij
medewerkers. Zij verwachten dat als je
er juist minder goed in voldoende geëngageerde
medewerkers te creëren
Overheid medewerkers inzicht geeft in hoe hun talenten
bijdragen aan visie, het bieden van erkenning
en aandacht voor ontwikkeling, dit zal bijdragen
aan een grotere betrokkenheid van
Er wordt binnen de overheid momenteel sterk medewerkers.
gestuurd op kostenbeheersing, dit strookt niet
met de wensen van managers. Zij vinden juist Binnen de overheid zien we nog meer dan in

nu het sturen op ontwikkeling en groei van andere branches een directieve leiderschapsstijl.

medewerkers en de koppeling van talenten aan Men is duidelijk meer op zoek naar participerend

bedrijfsdoelen van belang. en situationeel leiderschap.

•Brancheprofiel Zorg
• Blijft achter in wendbaarheid maar loopt voor in bevlogenheid

De wendbaarheid binnen zorg is vrij laag (30% Managers binnen de zorg willen bevlogenheid
inhaalslag nodig). Met name in processen en verbeteren door meer aandacht voor erkenning
systemen blijft Zorg op vrijwel alle aspecten van medewerkers, een betere
achter, binnen arbeid en kennis beter op weg communicatiestroom zowel bottum up als top
down en medewerkers in staat stellen hun beste
kwaliteiten in te zetten. Ook vragen zij
Binnen de Zorg is kennisontwikkeling vaker een
voldoende aandacht voor de balans tussen werk
vast agendapunt. Ook is er zicht op de kennis
en privé.
van medewerkers. Onbekend is veelal wat men
kan doen als een medewerker met kennis Zorg
vertrekt.

Waar men nu nog vaak een directieve
Managers in de zorg erkennen meer dan een leiderschapsstijl ziet, zou men liever een
aantal andere branches het belang van oudersteunende of participerende
betrokkenheid van medewerkers. Zij slagen er leiderschapsstijl zien.
in ook een grote groep geëngageerde
medewerkers ‘in huis’ te hebben.

•Brancheprofiel Industrie
• Veel aangestuurd op basis van harde factoren

Binnen de industrie zijn met name processen en Managers binnen de industrie willen
systemen relatief goed op orde. Binnen kennis bevlogenheid verbeteren door meer aandacht
mist men aandacht voor kennisontwikkeling, het voor erkenning van medewerkers, een betere
is niet op alle niveaus een agendapunt. Binnen communicatiestroom zowel bottum up als top
arbeid zijn er met name tekortkomingen voor de down en aandacht voor ontwikkeling en groei
inzet van het (juiste) personeel in de toekomst. van medewerkers.

De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt
niet door alle industriële bedrijven erkend. Industrie
15% noemt het van beperkt of geen belang.

Waar men nu nog vaak een directieve

In de industrie wordt sterk gestuurd op winst, leiderschapsstijl ziet, zou men liever een

aandeelhouderswaarde en kostenbeheersing. oudersteunende leiderschapsstijl zien.

Managers zien dit liever omgezet naar meer
zachtere factoren zoals bijv. innovatiekracht.

•Brancheprofiel Logistiek
• Weinig aandacht voor bevlogenheid
Binnen de logistiek zijn de processen en Er wordt veelal gestuurd op harde factoren. Veel
systemen in termen van doorlooptijden en aandacht voor winst, aandeelhouderswaarde en
kosten per order prima op orde. Beter dan in de procesoptimalisatie. Ook in de logistiek wil men
meeste andere branches. Minder sterk is dit meer aandacht voor zachtere factoren, maar de
binnen projecten. Binnen arbeid heeft men gewenste aandacht voor harde factoren is
relatief weinig aandacht voor het strategisch HR binnen logistiek het grootst.
plan. Ook is de aandacht voor
kennisontwikkeling niet heel sterk.
Managers binnen de industrie willen

Logistiek bevlogenheid verbeteren door meer aandacht
voor erkenning van medewerkers, een betere
communicatiestroom zowel bottum up als top
down en het actief uitdragen van de visie.

De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt
binnen de logistiek minder sterk erkend. Slechts Binnen logistiek wordt veelal directief leding

35% noemt het van groot belang. Er is dan ook gegeven (33%) . Men zou liever een

duidelijk minder aandacht voor bevlogenheid oudersteunende lof participerende

binnen de logistiek. leiderschapsstijl zien.

•Brancheprofiel Zakelijke dienstverlening
• Meest wendbaar, 25% structureel wendbaar

Een relatief goede score op wendbaarheid. Met Managers in de zakelijke dienstverlening willen
name binnen processen en systemen heeft de graag meer aandacht voor innovatiekracht,
zakelijke dienstverlening haar zaken goed op medewerkertevredenehd en het koppelen van
orde. Op Kennis en Arbeid is haar prestatie talenten aan bedrijfsdoelen.
gemiddeld met een licht aandachtstekort voor
het beheersen van cruciale kennis binnen het
Managers willen bevlogenheid verbeteren door
bedrijf.
meer aandacht voor erkenning van

Zakelijke medewerkers, ontwikkeling en groei en
medewerkers hun beste kwaliteiten laten
dienstv. zinzetten. Ook vragen zij meer aandacht dan
andere branches voor het actief uitdragen van
Binnen deze branche beschikt men vaker over
een visie.
ruim voldoende geëngageerde medewerkers.
Men erkent ook het belang van bevlogenheid en
besteed hier doorgaans ruime aandacht aan. Binnen zakelijke dienstverlening is een grotere
Vaker dan in andere branches zijn managers voorkeur voor participerend leiderschap. Ook
tevreden over de hoeveelheid aandacht voor hier ziet men te vaak een directieve
zachte factoren. leiderschapsstijl.

•Brancheprofiel Financiële dienstverlening
• Hoge wendbaarheid, aandacht voor bevlogenheid
De wendbaarheid binnen fin. dienstverlening is Ook aandacht voor erkenning, groei en het
relatief hoog. Een kwart van de bedrijven hier is inzetten van de beste kwaliteiten van
structureel wendbaar. Eigenlijk zien we op alle medewerkers zou in de ogen van fince
onderdelen een goede prestatie. Met name op managers de bevlogenheid verbeteren.
processen en systemen scoren ze vaak beter
dan andere branches.

Alhoewel er binnen de Financiële
dienstverlening veel aandacht is voor
bevlogenheid, noemt men het wel iets minder
Fin.
van belang dan andere branches. dienstv.
Er wordt sterk gestuurd op harde factoren,
winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde Binnen Finance zien we een grotere voorkeur
zijn van groot belang. Men zou graag zien dat voor een participerend leiderschap. Ook
er meer aandacht wordt besteed aan ondersteunend leiderschap wordt in de
procesoptimalisatie, maar ook aan de zachtere financiële dienstverlening op prijs gesteld.
factoren zoals innovatie, Opvallend is dat met name binnen Finance men
medewerkertevredenheid en het koppelen van verwacht bevlogenheid te verbeteren door een
talenten aan bedrijfsdoelen. andere leiderschapsvorm.

BIJLAGE:
ACHTERGROND/
ONDERZOEKS-
VERANTWOORDING

BIJLAGE: ACHTERGROND

SITUATIE: WENDBAARHEID VAN  Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het Nederlandse
ORGANISATIES bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met
deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds
moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.
 Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het
gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te
ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.
 Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan
met wendbaarheid

ONDERZOEKSVRAGEN  Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet
men de noodzaak?
 Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie?
 Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten?
 Welke rol speelt de wijze van aansturen van de organisatie hierbij. Stuurt men op harde
factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt
men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van
medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of
ziet men het liever anders. En welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid?

41

BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING

 De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ Midden
DOELGROEP
management/ HR functies.
 Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.

VELDWERK  Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met
een link naar de vragenlijst.
 Het veldwerk vond plaats van 23 juli tot en met 9 augustus 2012.

 Aan het onderzoek hebben netto 549 respondenten deelgenomen uit verschillende branches:
RESPONSE
 Zakelijke dienstverlening: n=91
 Financiële dienstverlening n=88
 Overheid/Non-profit: n=92
 Zorg: n=92
 Groothandel/verv: n=82
 Industrie: n=104

42

BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1
BRANCHE AANTAL WERKJAREN
22%
21%
20% 20%20%
19%19% 19% 19% 50% 49%
18%
17% 17% 17% 46%
16% 16% 45%
15%
14%

11%

29% 29%

24%
23%
22% 22% 22%
19%

6% 6%
5% 4%

< 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3
Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1

FUNCTIE 59%
57% 57% 57% FUNCTIE (2) 59%
57% 57% 57%

24% 24% 25%
23%
17%
19% 19% 19% 18% 15% 15% 16%
12% 11%
9% 9% 9% 9% 10% 10% 9%
6% 7% 7%

Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ Lijnmanager
Topmanagement Middenmanagement HR adviseur

Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1

43

BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2

METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE
100% 100%

19% 19% 19% 18% 18% 19% 19% 16% 19% 19% 21%

80% 80%

60% 60%
57% 57% 58% 58% 63% 56% 57%
59% 57% 57% 61%
40%
40%

20%
20%
24% 24% 21% 25% 24%
24% 24% 25% 25% 18%
23%
0%
0% Overheid Zorg Industrie Financiële Zakelijke Logistiek
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1 dienstverlening dienstverlening
Topmanagement Middenmanagement HR Topmanagement Middenmanagement HR

44

BIJLAGE: BEREKENING WENDBAARHEID
Blok kennis Max Score
Bekend welke kennis cruciaal is voor de bedrijfsvoering 10
Bekend welke medewerkers over welke cruciale kennis beschikken 10
In organisatie ligt er een plan klaar als een medewerker met cruciale kennis vertrekt 15
Bekend welke kennis wij over vijf jaar nodig hebben 15
Op alle niveaus kennisontwikkeling een vast agendapunt 10
Het belang van kennisontwikkeling bij alle medewerkers bekend 5
Een plan van aanpak aanwezig om de medewerkers naar een gewenst kennisniveau te tillen 5
Voor elke onderwerp bekend wie verantwoordelijk is voor de kennisontwikkeling 10
Verkrijgen van de juiste interne kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren 10
Verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren 10
Maximaal aantal punten 100

Hoe werkt de puntentelling
Per vraag worden punten gescoord.
Onbekend: 0 punten
Geheel mee oneens: 1 punt
Mee oneens: 2 punten
Niet eens/niet oneens: 3 punten
Mee eens: 4 punten
Geheel mee eens: 5 punten

Wendbaarheid = aantal punten / max aantal
45

Blok: HR Beleid Max Score
Bekend welke medewerkers een sleutelrol vervullen voor het realiseren van de bedrijfsdoelstelling
nu en in de komende 5 jaar 10
Bekend wat de komende vijf jaar de consequenties zijn van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 5
Bekend welke alternatieven er zijn om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 15
In organisatie zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil 5
Het strategisch HR-plan voor de komende drie tot vijf jaar bekend 5
In organisatie ligt een duidelijke relatie tussen het strategisch HR-plan en de bedrijfsdoelstellingen
in dezelfde periode(s) 10
Het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd 15
Bekend hoe voor langere termijn de inzet van het huidige personeel verbeterd kan worden 5
Beleid opgesteld om in de toekomst over het juiste personeel te beschikken 15

Onbekend: 0 punten
Mee eens: 4 punten

46

Blok: Processen & systemen Max Score
Van alle projecten de voortgang continu inzichtelijk 10
De begroting ( mensen/middelen) per project bekend 5
In organisatie wordt tijdens het project het budget (tijd/geld) continue bewaakt 10
In organisatie zijn scenario’s bekend om de continuïteit van een project te waarborgen 15
In organisatie worden de risicoscenario's per project opgesteld 15
Bekend wat de kosten/risico's zijn van het overschrijden van een deadline 10
Bekend wat de doorlooptijd van een order of te leveren dienst is 10
Bekend hoe de doorlooptijd van een order of te leveren dienst kan worden verkort 15
Bekend hoe de kosten van een order of te leveren dienst kunnen worden verlaagd 5
In organisatie staat vast wat de ideale flex/vast verhouding is om de productiviteit te optimaliseren 5
Een bewuste keuze gemaakt voor de flex/vast verhouding over vijf jaar 15

Onbekend: 0 punten
Mee eens: 4 punten

47

TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN
Directief: Leider houdt strikte controle op de groepsprocessen door het geven van
instructies. Bepaalt het doel, de weg ernaar toe en uitvoering

Democratisch: Leider behoudt in ruime mate de leiding, maar biedt medewerkers hulp bij de
oplossing van problemen, biedt ruimte aan de groep om dingen zelfstandig door
te spreken, zodat optimale overeenstemming wordt bereikt.

Laissez faire: Leider laat medewerkers zelf bepalen hoe ze (samen) werken en wat het juiste (of
niet juiste) is. De leidinggevende komt alleen in actie als de werkers hiernaar
vragen. Hij grijpt niet in.

Ondersteunend: Leider zorgt voor randvoorwaarden, maakt het mogelijk dat medewerkers
optimaal functioneren

Participerend: Leider laat medewerkers meepraten, meedenken en soms meebeslissen, Leider
blijft eindverantwoordelijk voor beslissing

Dienend: Leider kijkt naar de behoefte van medewerkers en kijkt hoe hij kan helpen
problemen op te lossen en persoonlijke groei te stimuleren. Sterke focus op
mensen.

Situationeel: Leider stemt de leiderschapsstijl af op medewerker om gedrag optimaal te
beïnvloeden. Kijkt sterk naar gedrag medewerker en past eigen gedrag hierop
aan.

48

Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid

Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid

Recomendados

Más contenido relacionado

Was ist angesagt?

Was ist angesagt?(18)

Destacado

Destacado(7)

Similar a Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid

Similar a Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid(20)

Más de Yacht Interim Professionals

Más de Yacht Interim Professionals(11)

Wendbaarheidsonderzoek Yacht, thema bevlogenheid