Presentatie die op het seminar over de Theory of Constraints (ToC) is gegeven.

1. Seminar sturen op
doorstroom met
ToC
4 november 2009
&
10 november 2009

2. Even voorstellen…
Inleiding
Simulatie doorstroom patiënten
TOC in een ziekenhuis
Ervaringen uit de praktijk

3. Linked in
• Nieuwe groep gestart: patiëntenlogistiek
• Doel: delen van kennis patiëntenlogistiek

4. Partnering
• Coppa en InnoQare hebben hun krachten gebundeld
bij de implementatie van TOC.
• Implementatieteam bestaat uit adviseurs van beide
organisaties;
• InnoQare is leverancier van ICT oplossing Qarina.

5. Even voorstellen…
Inleiding
Simulatie doorstroom patiënten
TOC in een ziekenhuis
Ervaringen uit de praktijk

6. Theory of Constraints (ToC)
• Theory of Constraints (Theorie van de belemmeringen);
• Managementfilosofie ontwikkeld in de jaren tachtig door Eli
Goldratt; andere manier van aansturen van organisaties;
• Sinds jaren tachtig veel toegepast in industrie;
• In Engeland al ruime tijd toegepast in de zorg;
• Sinds enige jaren ook in Nederland:
Antonius Ziekenhuis Nieuwegein;
Sint Fransiscus Gasthuis;
Maasstad Ziekenhuis;
Groene Hart Ziekenhuis Gouda;
Ziekenhuis Amstelland.

7. TOC toegepast in de zorg
Doel van TOC in de zorg:
“De juiste zorg op het juiste moment”
Met als effect:
• Verhoging van de doorstroming;
• Verkorting van de ligduur;
• Verhoging kwaliteit van de zorg.
Door extra (veilige) capaciteit:
• Extra opnames/omzet;
• Minder logees;
• Minder geweigerde patiënten.

8. Wat doet ToC?
• ToC richt zich op het verbeteren van doorstroom van
(patiënt)processen;
• ToC is erop gericht een doorbraak te realiseren op korte
termijn, zonder inzet van extra middelen;
• ToC is gericht op het borgen van continue verbetering;
• Binnen Nederland hebben al enkele ziekenhuizen snel grote
resultaten geboekt in termen van kwaliteit van zorg en
ligduurverkorting.
Nederlands ziekenhuis past als eerste de Theory of Constraints (ToC) toe. St.
Antonius ziekenhuis verkort verpleegduur met percentages tot 34%.
Bron: www.procesverbeteren.nl

9. Uitgangspunten ToC
• Er is in elk systeem, per definitie, één zwakste schakel;
• De zwakste schakel bepaalt de capaciteit van het hele systeem.
Patiënten die Output is gelijk
wachten in aan capaciteit
het systeem van de zwakste
schakel
50
Polikliniek OK Kliniek
125 75 100 75

10. Doorlopen van een standaard
proces
Minuten Huis Dagen Minuten VVT
Welk (hulp)middel of beleid
Touchtime
veroorzaakt in DE MEESTE
Verwijzer Poli Diag OK Kliniek
gevallen DE MEESTE vertraging
SEH
bij DE MEESTE patiënten binnen
Leadtime
het SYSTEEM ALS GEHEEL?
Dagen Dagen Dagen Dagen

11. Waar wachten jullie op?

12. Wachten…
• Huidige ligduur vaak langer dan medisch en verpleegkundig
nodig;
• Onduidelijk wie en wat de gemiddelde ligduur bepaalt;
• Wachtlijst/opnames verkeerde afdeling;
• Hoeveel vertraagde ligdagen?

13. Even voorstellen…
Inleiding
Simulatie doorstroom patiënten
TOC in een ziekenhuis
Ervaringen uit de praktijk

14. Dobbelen voor de doorstroming
Doel: ervaren van de complexiteit en inzicht
krijgen in logistiek en de doorstroom van cliënten.
Aandacht voor:
Kettingreacties
Variatie in aanbod
Huidige management(stijlen)
Bottleneck
TOC principes

15. 5 Focus stappen
1. Vind de bottleneck;
2. Benut de bottleneck maximaal;
3. Stel alles in dienst van de bottleneck;
4. Indien nodig: voeg capaciteit toe;
5. Als de bottleneck is opgeheven: ga terug naar stap 1.

16. Even voorstellen…
Inleiding
Simulatie doorstroom patiënten
TOC in een ziekenhuis
Ervaringen uit de praktijk

17. De patiënt anders benaderd
• Er is een begin en een verwachte eindtijd;
• Elke patiënt heeft een unieke zorgbehoefte (zorgproject);
• Er is een variërende mate van onzekerheid;
• Er is een noodzaak om op tijd te werken, binnen een budget en
binnen zorg- of productieafspraken;
• Elke patiënt maakt gebruik van een verschillend aantal resources
(mensen en middelen).

18. Dagelijks sturen: patiënt als
proces
• Bij begin opname: wat is de verwachte ontslagdatum?
• Waarom is de patiënt nú in het ziekenhuis?
• Hoe lang heeft de patiënt daar nog voor nodig? (resterende duur
gebaseerd op wenselijkheid)
Consult
Diagnose Medicatie instellen Controle
Mobiliseren
Verpleeghuis regelen
Opname Ontslag

19. Sturing op 2 niveaus
Dagelijks sturing op de patiënt:
• Iedere patiënt wordt als individueel project beschouwd;
• Alles is erop gericht dat deze patiënt de juiste zorg op het juiste
moment krijgt en niet vertraagt;
• Als patiënt toch vertraagt; reden van vertraging registreren.
Structureel oplossen van grootste vertragende factor in de
organisatie:
• Redenen van vertraging van alle patiënten bij elkaar opgeteld
identificeert de grootste reden van vertraging;
• Focus op het oplossen van de grootste reden van
vertraging.

20. Overzicht patiënten

21. Taken definiëren

22. Reden van vertraging

23. Rapportage Reden van
Vertraging

24. Informatie achter Reden van
Vertraging

25. Informatie achter Reden van
Vertraging
• Met de informatie wordt een praktische oplossing gezocht voor het
probleem, die op korte termijn resultaat kan hebben
• In het geval van het voorbeeld op de vorige sheet kunnen er
bijvoorbeeld andere afspraken gemaakt worden met ziekenhuizen
over het de termijn van het uitvoeren van de CABG behandeling

26. Sturingsmodel; borging
• Het sturingsmodel is bedoeld om op alle lagen in de organisatie te
sturen op doorstroom:
Dagelijks op patiëntniveau;
Op structurele basis oplossen van de grootste reden van
vertraging.
• Implementatie van het sturingsmodel zorgt voor borging bij alle
lagen van de organisatie
• Uitgangspunten bij escalatie:
Eerst: wat kan ik zelf doen? Pas dan: kun jij mij helpen?
Zowel haal- als brengplicht;
Gezamenlijk naar win-win situaties zoeken.

27. 4
RvB/ Directie samen met andere
RvB/ Directie samen met andere
Iedere… weken Executive Cross
Iedere… weken Executive Cross instellingen en organisaties
instellingen en organisaties Acties uitzetten die vertragingen oplossen
Acties uitzetten die vertragingen oplossen
Buffer Meeting
Buffer Meeting die buiten het ziekenhuis liggen
die buiten het ziekenhuis liggen
Iedere 4 weken Cross Buffer Directie / hoofden van dienst
Directie / hoofden van dienst Acties uitzetten die vertragingen oplossen
Iedere 4 weken Cross Buffer Acties uitzetten die vertragingen oplossen
Meeting specialist snijdend en beschouwend
specialist snijdend en beschouwend die over het gehele ziekenhuis gaan
Meeting die over het gehele ziekenhuis gaan
3
op afroep
op afroep
Ondernemen van acties voor top 20
Ondernemen van acties voor top 20
Directors lijst
Directors lijst
Directeur zorg meest vertraagde Cliënten voor het direct
meest vertraagde Cliënten voor het direct
20 meest vertraagde Cliënten
20 meest vertraagde Cliënten Directeur zorg
oplossen van de vertraging
oplossen van de vertraging
Manager, mentor, verpleegkundige,
Manager, mentor, verpleegkundige, Vaststellen redenen van vertraging voor
Vaststellen redenen van vertraging voor
buffermanagement meeting
buffermanagement meeting oplossing op afdelingsniveau met
arts assistenten, specialist en andere
arts assistenten, specialist en andere oplossing op afdelingsniveau met
2
(minimaal 1x per 2 wkn)
(minimaal 1x per 2 wkn) toewijzing aan taakmanagers
voor de afd. relevante disciplines
voor de afd. relevante disciplines toewijzing aan taakmanagers
verpleegkundigen, arts
verpleegkundigen, arts
Grote visite/multidisciplinair
Grote visite/multidisciplinair assistenten, specialist per afdeling te
assistenten, specialist per afdeling te Vaststellen van acties voor alle Cliënten
Vaststellen van acties voor alle Cliënten
overleg (freg per afd bepaald)
overleg (freg per afd bepaald) bepalen paramedische disciplines
bepalen paramedische disciplines voor het oplossen van de vertraging
voor het oplossen van de vertraging
Toets en bepaal ontslagbepalende taken
Toets en bepaal ontslagbepalende taken
Verpleegkundige
Verpleegkundige incl doorlooptijd en VOD. Zet acties uit om
incl doorlooptijd en VOD. Zet acties uit om
Dagelijkse visite
Dagelijkse visite Arts assistant
Arts assistant vertragingen op te lossen bij rode en
1
vertragingen op te lossen bij rode en
Evt specialist
Evt specialist blauwe Cliënten
blauwe Cliënten
Prioriteer in zorglogistiek van Cliënten en
Prioriteer in zorglogistiek van Cliënten en
Dagelijks overleg bij overdracht
Dagelijks overleg bij overdracht Verpleegkundig team
Verpleegkundig team in ontslagbepalende taken om de VOD te
in ontslagbepalende taken om de VOD te
halen
halen
27

28. Effecten
• Door andere benadering zorg krijgt verpleegkundige de
regierol
• Management krijgt grip op besturing; alles komt boven tafel
en zicht op waar bijsturing nodig is
• Afdeling en ziekenhuis krijgen focus op de verandering die
het meeste oplevert in termen van doorstroom

29. Even voorstellen…
Inleiding
Simulatie doorstroom patiënten
TOC in een ziekenhuis
Ervaringen uit de praktijk

30. Mario Baltes,
manager Klinische Zorg Ziekenhuis Amstelland.
Arnhem, 4 november 2009

31. 255 erkende bedden
Alle basis specialisme vertegenwoordigd
+/- 700 medewerkers
9000 opnames per jaar

32. Ziekenhuis met Joodse identiteit
Tussen AMC en VUmc in
Openen van een SEH per 1 april 2010
Blijft groeien en patiënten aantrekken

33. Ziekenhuis Amstelland en TOC
Theory of Constraints (bottleneck theorie)
•Contact via netwerk voorjaar 2008
•Voorstel en kennismaken
•Medio 2008 presentatie in MT
•Eind 2008 contract en start per januari 2009

34. Aanleiding voor TOC:
•Creëren extra beddencapaciteit
•20% ligduur verkorting!
•Proces optimalisatie
•Praktische aanpak, past bij zorg

35. En dan…………………….?
•Zoeken goede projectleider
•Opstellen projectplan
•Organiseren (in korte tijd)
•Scholen medewerkers
•Hardware, etc.
•Start op afdelingen
•Gewoon beginnen dus!

36. Wat kom je tegen?
•Enthousiasme
•Weerstand
•Agenda problemen
•Geen tijd of geen prioriteit
•Verborgen agenda’s

37. Resultaten:
•Aandacht geeft al resultaat
•Inzicht in bottleneck, soms anders dan verwacht
•Inzicht in vertragende factoren
•Vaststellen probleem en komen tot actie en oplossing
•Actieve aanpak geeft effect
•Succes benoemen

38. Resultaat na enkele maanden:
•10% meer opnames
•Ligduur van gemiddeld 6.2 naar 5.5

39. Belangrijk:
• Komen tot gedragsverandering
• Borging opleiden
• Voorkom schizofrenie, breed implementeren
• TOC, every day a better day!

40. Let OP!!
• Spreek goed de uitgangspunten en doelstelling af
• Maak goed projectplan
• Vooraf (extra) kosten inzicht
• Zorg voor enthousiaste trekker(s)

41. En…………………………………..
• Geloof er in, het werkt echt!

42. Ook toepasbaar op:
je relatie, kinderen, huiswerk, verenigingen,
persoonlijke effectiviteit, etc.!

43. Dank voor uw aandacht!