1. HANDOUT
MANAJEMEN STRATEGI
OlehOleh
Dra. Endah Winarti HS, MM
PROGRAM PASCA SARJANA (S2) MANAJEMEN
STIE DHARMAPUTRA SEMARANG
2008
1

2. BAB I
INTRODUCING STRATEGIC MANAGEMENT
STRATEGIC MANAGEMENT
Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler (1962:13), stategi
adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaann, serta pendayagunaan dan alokasi
semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Pemahaman yang baik
mengenai konsep strategi dan konsep-kosep lain yang berkaitan, sangat menentukan
suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut :
a. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat
melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Biasanya
meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.
b. Competitive Advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan
agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. MenurutPorter, ada tiga
strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing
yaitu cost leadership, diferensiasi dan fokus.
Dasar utama kerja menurut Peter Drucker adalah perhatian terhadap
manajemen strategi (strategic management). Definisi manajemen strategi adalah proses
pengarahan usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan
dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Proses ini
termasuk dua tanggung jawab manajemen strategi. Pertama, perumusan strategi
(strategy formulation) – proses menganalisa situasi saat ini, menyeleksi strategi yang
dibutuhkan organisasi dan membuat perencanaan untuk meneruskan strategi-strategi
tersebut. Strategi ini dirumuskan oleh jiwa kewiraswastaan seseorang, seperti produk
yang dibuat karena tanggapan manajemen terhadap masalah konsumen atau perencanaan
dan analisis sistematik. Sekali strategi dibuat, harus dilakukan dengan sukses untuk
mencapai hasil yang diharapkan. Kedua, pengimplementasian strategi (strategy
implementation) adalah proses untuk melaksanakan strategi dalam tindakan tanggung
jawab manajemen strategi. Seluruh sistem organisasi dan fungsi manajemen lainnya –
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian harus dilakukan dengan baik untuk
mendukung dan menguatkan strategi yang digunakan. Semua ini membutuhkan
komitmen penuh dari seluruh anggota organisasi.
The strategy-making, strategy- implementing function of managers consists of
five interrelated components (Thompson, Strickland; 1992:3) :
1. Developing a concept of the business and forming a vision of where the
organization needs to be headed-in effect, infusing, the organization with a sense
of purpose, providing long-term direction, and establishing a mission.
2. Converting the mission into specific performance objective.
3. Crafting a strategy to achieve the targeted performance.
4. Implementing and executing the chosen strtategy efficiently and effectively.
5. Evaluating performance, reviewing the situation, and initiating corrective
adjusments in mission, objectives, strategy, or implementation in light of actual
experience, changing condition, new ideas, and new opportunities.
2

3. GAMBAR
PENDEKATAN MANAJEMEN STRATEJIK
STARTEGI YANG DIGUNAKAN ORGANISASI
3
ANALISIS POSISI
INTERNAL SAP
POSISI
PERUSAHAAN
VISI-MISI
SISTEM NILAI
“OBJECTIVE-
TUJUAN
ANALISIS POSISI
EKSTERNAL-ETOP
POSISI
STRATEJIK
PILIHAN-PILIHAN
STRATEGI
ARTIKULASI
STRATEGI
STRATEGI
TERPILIH
SCORECARD AUDIT
KINERJA
SCORECARD
UNTUK STRATEGI
IMPLEMENTASI &
AUDIT KINERJA
NERACA
KINERJA
EVALUASI
MENYELURUH

4. Strategi hendaknya secara langsung mendukung pencapaian tujuan dan sasaran
organisasi. Untuk melaksanakannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai
tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi hebat dengan baik. Gambar 1.2
menunjukkan tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi
korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional.
CORPORATE STRATEGY
Strategi korporasi (corporate strategy) memperhatikan organisasi secara keseluruhan.
Jawaban pertanyaan strategi “Bisnis apa yang akan ditekuni ?”. Tujuan strategi korporasi
mengarahkan pengalokasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Menurut
Andrews (1980: 18-19), strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam bisnis,
dimana perusahaan akan bersaing dengan cara megubah distinctive competence menjadi
competitive advantage. Pada tingkat korporat ini, strategi korporat berusaha menjawab
dua pertanyaan :
a. Kegiatan bisnis apa yang diunggulkan untuk dapat bersaing?
b. Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan secara
terintegrasi?
Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini adalah menentukan bisnis apa
yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahakan, dan bisnis apa yang ingin
dilepaskan. Keputusan untuk memasuki pasar baru dengan produk baru (diversifikasi),
cara memasuki bisnis tersebut (misalnya akuisisi, pengembangan internal, joint venture),
dan cara keluar dari bisnis (misalnya, spin-off, self-off, likuidasi) merupakan cara-cara
untuk dapat bersaing dan memperkuat keunggulan kompetitif.
Dalam organisasi multipel produk atau divisi jasa, seperti GE, strategi korporasi
menjadi bagian utama bisnis dimana perusahaan bermaksud untuk bersaing. Keputusan
strategi secara khusus ditingkatan ini berhubungan dengan penggunaan sumber daya
untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, pelepasan dan sebagainya. Dengan
meningkatnya kompleksitas ekonomi global ini, strategi korporasi menjadi bagian
penting untuk operasi global, termasuk kemitraan (joint venture) dan strategi
penggabungan perusahaan yang akan didiskusikan.
BUSINESS STRATEGY
Strategi Bisnis (business strategy) adalah strategi untuk bisnis satu produk lini.
Penyeleksian strategi bisnis termasuk menjawab pernyataan strategi “Bagaimana bersaing
untuk pelanggan di bisnis dan industri tersebut ?”. Secara khusus keputusan strategi
bisnis ini meliputi pemilihan bauran produk atau jasa, fasilitas lokasi teknologi baru dan
sebagainya. Dalam perusahaan bisnis satu lini produk, strategi bisnisnya strategi
korporasi; pada perusahaan yang berbeda akan memisahkan strategi bisnisnya pada
masing-masing divisi produk atau jasa. Istilah Strategi Bisnis Unit (SBU) sering
digunakan untuk menggambarkan divisi-divisi yang beroperasi dengan tujuan yang
berbeda dalam perusahaan besar.
Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai
tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada
Strategic Business Unit (SBU), Strategic Business Groups, Strategic Business
Segments, Natural Business Unit atau Product MarketUnit (PMU). Pada prinsipnya
SBU memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall, 1978 : Abell dan Hammond, 1976):
4

5. a. Memiliki misi dan strategi
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi
c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda
(Haspeslagh, 1982; Wind dan Mahajan, 1981). Jadi SBU dapat meliputi satu atau lebih
divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.
Gambar 1.2 : Tiga tingkatan strategi organisasi di bisnis besar.
FUNCTIONAL STRATEGY
Strategi fungsional (functional strategy) mengarahkan kegiatan dalam bidang
fungsional khusus untuk beroperasi. Lihat gambar 1.2 fungsi standard bisnis pemasaran,
manufaktur, keuangan dan penelitian dan pengembangan menggambarkan tingkatan
strateginya. Pernyataan strategi yang harus dijawab dalam penyeleksian strategi
fungsional “Bagaimana dapat mengimplementasikan keahlian fungsional untuk
mendukung tingkatan bisnis strategi terbaik ?”. Sebagai contohnya, Williams-Sonoma,
sebuah suplier yang sangat sukses untuk katalog peralatan perkebunan, perabotan rumah,
masakan dan barang pecah belah, teknologi informasi digunakan untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif.
TIPE STRATEGI YANG BAIKTIPE STRATEGI YANG BAIK
5
Strategi korporasi
pengarahan apa yang
digunakan
perusahaan secara
total ?
Strategi Bisnis
Bagaimana bersaing
disetiap bisnis utama
?
Strategi Fungsional
Bagaimana
mendukung dengan
baik tiap bisnis
utama ?
Penelitian dan
Pengembangan
Sumber Daya Manufaktur Pemasaran
Divisi 2
Komputer
Divisi 3
Printer
Divisi 1
Flashdisk
Korporasi

6. Empat strategi hebat digunakan diberbagai tingkatan perusahaan dan bisnis, menurut
Glueck meliputi :
• Strategi pertumbuhan (growth strategies): menggunakan ukuran besar melalui
ekspansi
• Strategi pengurangan (retrenchment strategies): menggunakan ukuran kecil melalui
pengurangan operasi atau putar haluan (turnaround).
• Strategi stabilitas (stability strategies) : menggunakan status quo atau mengadakan
kegiatan kursus.
• Strategi kombinasi (combination strategies) : menggunakan dua atau lebih strategi
secara bersamaan.
GROWTH STRATEGIES
Strategi pertumbuhan (growth strategies) berusaha meningkatkan ukuran dan ekspansi
aliran operasi. Strategi ini terkenal karena pertumbuhan diperlukan untuk kehidupan
beberapa industri dalam jangka panjang. Misalnya McDonal, mengikuti pertumbuhan
strategi nasional dan global yang sangat agresif dan tinggi; Wal-Mart menggunakan
pertumbuhan nasional yang agresif dan mulai membuka cabang di luar negeri. Banyak
manajer juga menyamakan pertumbuhan dengan efektivitas.
Ada berbagai macam cara untuk menciptakan pertumbuhan. Beberapa organisasi
berusaha berkembang secara internal melalui konsentrasi (concentration) – yaitu
menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktivitas,
tanpa menanggung resiko yang besar. Hal ini dapat dilakukan melalui pengembangan
pasar, pengembangan produk dan inovasi. Organisasi yang lain menciptakan
pertumbuhan melalui divesifikasi (diversification) – melakukan akuisisi bisnis baru yang
berhubungan ataupun tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang
baru. Walaupun diversifikasi membuat bisnis berkembang, tetapi juga membawa dampak
bagai operasi di bidang yang baru dan belum dikenal. Biasanya strategi diversifikasi
digunakan untuk integrasi horisontal, integrasi vertikal, diversifikasi konglomerat, dan
kemitraan (joint venture).
Concentric Diversification (Diversifikasi Konsentrik) adalah Strategi
pertumbuhan melalui diversifikasi tetapi tetap bersumber dari bisnis intinya (Core
business). Strategi ini dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi persaingan
bisnis (competitive position) yang sangat kuat, tetapi daya tarik industrinya (industry
attractiveness) sangat rendah. Pada umumnya perusahaan akan membuat produk baru
secara efisien berdasarkan bisnis intinya dan menggunakan kemampuan manukfaktur,
jaringan distribusi yang sudah baik, dan seluruh potensi sumber daya yang dimilikinya
secara optimal. Diversifikasi konsentris terjadi jika produk atau jasa yang ditambahkan
adalah berbeda dalam kode standar penggolongan industri tetapi masih serupa dengan
line produk atau jasa yang sudah ada saat sekarang dalam salah satu atau beberapa cara;
misanya dalam teknologi, produksi, saluran distribusi, atau para langganan.
Conglomerate Diversification (Diversifikasi Konglomerat) adalah strategi
pertumbuhan melalui kegiatan diversifikasi unit bisnis yang tidak saling berhubungan.
Kegiatan ini dapat dilakukan pada saat perusahaan menghadapi posisi persaingan bisnis
(competitive position) yang tidak begitu kuat atau rata-rata, serta memiliki daya tarik
industri (industry attractiveness) sangat rendah. Tetapi pada saat perusahaan tersebut
6

7. mencapai tahap matang (maturity), perusahaan yang hanya memiliki posisi persaingan
bisnis rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Diversifikasi konglomerasi terjadi
jika produk atau jasa yang ditambahkan tidak dihubungkan secara signifikasi dengan line
produk atau jasa yang sudah ada saat sekarang; misalnya daslam teknologi, produksi,
saluran distribusi, atau para langganan.
RETRENCMENT STRATEGIES
Strategi pengurangan (retrencment strategies) kadang-kadang disebut strategi
pertahanan (defensive strategies), mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi
dan meningkatkan kinerja. Keputusan demikian dapat menyulitkan manajer untuk
membuatnya. Pengurangan paling tidak kelihatan adanya pengakuan terhadap kegagalan
dan memandang sebagai usaha terakhir. Namun kesulitannya sekarang pada waktu
ekonomi, strategi pengurangan sering terjadi dan adanya peraturan baru. Suatu usaha
untuk memfokuskan kembali energi pada kekuatan bisnis inti pada fotografi dan
elektronik, seperti Eastman Kodak menjual bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis
intinya pada awal program diversifikasi. Termasuk pembuatan unit produk rumah tangga
merek Lysol dan pembersih lainnya.
Pengurangan dengan membalik (turnaround) merupakan sebuah strategi
menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan
operasi yang efisien. Pengurangan dengan operasi yang efisien dan atau kembakli pada
kekuatan bidang bisnis asalnya. Akhirnya pelepasan (divestirure) dengan menjual bagian-
bagian organisasi untuk memotong biaya, mengembangkan likuidasi (liquidation)
merupakan penutupan operasi dengan menjual seluruh aktiva karena bangkrut.
STABILITY STRATEGIES
Strategi stabilitas (stability strategies) menjadi kegiatan pada saat ini tanpa komitmen
pada beberapa perubahan operasi utama. Stabilitas digunakan jika sebuah organisasi siap
melakukan kegiatannya dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, jika resiko
rendah penting untuk pembuat keputusan dan ketika waktu dibutuhkan untuk kekuatan
konsolidasi setelah beberapa strategi terlibat dalam satu periode. Bagaimanapun hal ini
bukannya pendekatan untuk “tidak melakukan apapun”. Strategi ini sangat penting dan
berguna karena secara sederhana mencoba untu menjaga kelangsungan hidup, sebuah
alasan yang baik untuk pola operasi yang ada. Contohnya, ketika Carl Schmitt
menentukan University National Bank & Trust Company di Florida, ia beroperasi dalam
batas geografi yang ketat. Strategi ini mengurangi tekanan untuk tingkat pertumbuhan
yang terlalu cepat dan menjadikan bank sebagai tempat pijakan yang kuat.
COMBINATION STRATEGY
Strategi kombinasi (combination strategy) dalam waktu yang sama menggunakan lebih
dari satu strategi. Strategi ini sering menggunakan berbagai pendekatan strategi diantara
subsistem. Sebagai contoh, sebuah perusahaan seperti GE berusaha melakukan
pertumbuhan secara keseluruhan, tetapi GE juga menggunakan strategi pertumbuhan di
beberapa divisi, dan strategi stabilitas untuk yang lain dan juga tetap menggunakan
strategi pengurangan. Strategi kombinasi biasanya digunakan pada organisasi yang
beroperasi secara komplek dalam persaingan yang tinggi dilingkungan dinamis.
ANALISIS POSISI (Aplikasi analisis SWOT- ETOP & SAP)
7

8. Strength dan Weakness adalah faktor-faktor / elemen-elemen manajemen yang
sepenuhnya ada dalam kendali manajemen (Internal and controllable) dimana Strength
adalah faktor-faktor yang selama ini berhasil dikendalikan sehingga memberikan dampak
yang positif bagi organisasi, sedang Weakness adalah faktor-faktor yang sepenuhnya ada
dalam kendali organisasi tetapi tidak berhasil dikendalikan/dikelola sehingga
memberikan dampak yang negative bagi organisasi.
Opportunity adalah faktor-faktor yang ada di luar kendali manajemen, tetapi
kemunculannya akan menyajikan suatu peliang sukses bagi organisasi bila organisasi
mempunyai kekuatan yang cukup untuk mengadaptasikannya. Threat adalah faktor-
faktor yang ada di luar kendali manajemen, tetapi bila muncul maka berpotensi untuk
mengancam kelangsungan hidup orgaisasi.
8
ANALISIS
POSISI
INTERNAL
Strength
Weakness
EXTERNAL
Opportunity
Threat

9. Sales Manager: Penurunan Penjualan?
V = AGF: Achievement Generating Factor:
Kompetensi ini yang harus dimiliki dan dilakukan,
bila ya, akan berpotensi menghasilkan kinerja, bila
tidak, dipastikan memberikan kontribusi pada
kegagalan
X = SGF: Support Generating Factor: Faktor
yang menghasilkan dukungan bagi kinerja. Baik
bila ada, bila tidak, tidak menjadi masalah
LANGKAH-LANGKAH ANALI SI S STRATEGI C ADVANTAGE PROFI LE:
LATI HAN MENGEMBANGAN SAP MM DARMA PUTRA
1. TENTUKAN UNI T YANG DI ANALI SI S DAN
UNI T BENCHMARKI NGNYA
2. RUMUSKAN KEY SUCCESS FACTOR YANG
DI KEMBANGKAN DARI AGF UNI T YANG
DI ANALI SI S
3. MENENTUKAN DERAJAD URGENSI DARI
MASI NG-MASI NG KSF
4. LAKUKAN BENCHMARKI NG
5. TENTUKAN SAPNYA
6. RUMUSKAN I NTEPRETASI SAP
7. RUMUSKAN PRI ORI TAS STRATEGI
LANGKAH
ANALI SI S
SAP
9

10. STRATEGIC ADVANTAGE PROFILE ( SAP )
Organisasi S2 Dharmaputra Semarang
Terhadap Pesaing
3,381,00
0,80
0,42
0,18
0,45
0,24
0,45
0,24
0,12
0,48
5
3
3
3
4
3
2
3
4
0,16
0,14
0,06
0,15
0,06
0,15
0,12
0,04
0,12
Motivasi
Loyalitas Karyawan Thd Perti
Loyalitas Manajemen
Kualitas Tenaga Kerja/Dosen
Tingkat Upah / Gaji
Tingkat Pendidikan
Pengembangan Karyawan
Lingkungan Kerja
Kejelasan dalam Pembagian Kerja
dan Tanggung Jawab
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
NilaiSkalaBobotFaktor KunciNo
INTEPRETASI SAP: DIMENSI KONTEN STRATEGI
Kemampuan perusahaan dalam mengendalikan kegiatan pesaing adalah
sangat kuat, dengan kemampuan menguasai pilihan alternatif strategi
yang sangat luas
UNGGUL
Performa saat ini tidak memberikan peluang sama sekali untuk dapat
bertahan sehingga likuidasi SBU merupakan pertimbangan yang paling
rasionable.
PARAH
Hasil dan performance saat ini kurang memuaskan tetapi ada peluang
untuk memperbaiki posisi,mempunyai kemampuan untuk memperbaiki
posisi asal dapat mengatasi kesalahan dimasa yang lalu maupun
kelemahan yang ada sekarang.
LEMAH
Perusahaan mempunyai potensi yang cukup atau mempunyai kekuatan
untuk menjamin kelangsungan usaha, kemampuan laba hanya pada
tingkat marginal,peluang memperbaiki posisi ada, tetapi dibawah rata
rata.
BERTAHAN
Perusahaan mempunyai kekuatan tertentu yang dapat dipakai pada
strategi tertentu,mempunyai kemampuan untuk memperbaiki posisi diatas
rata2.
AMAN
Perusahaan dapat bertindak cukup bebas, tanpa membahayakan posisi
jangka panjang.dapat memelihara posisi jangka panjang dengan cukup
aman, sekalipun pesaing ber­tindak aktif.
KUAT
INTERPRETASIPOSISI
10

11. INTEPRETASI SAP: DIMESI WAKTU
JANGKA PANJANG, JANGKA MENENGAH, JANGKA PENDEK:
AMAN
UNGGUL
SEPERTINYA TIADA LAGI HARI ESOK………………..Goodbye my
love
PARAH
HARI HARI BELAKANGAN INI PENUH DENGAN PERTANYAAN,
TETAPI ADA PELUANG UNTUK MEMPERBAIKI SITUASI DGN
SISA­SISA KEKUATAN
LEMAH
JANGKA PENDEK DIPERTANYAKAN APAKAH BISA
DISELESAIKAN DENGAN SELAMAT, TETAPI ADA PELUANG
MAJU DENGAN KEKUATAN YANG ADA DAN YANG MASIH BISA
DIGALI
BERTAHAN
JANGKA MENENGAH?, TETAPI JANGKA PENDEK: AMANAMAN
JANGKA PANJANG ?, TETAPI JANGKA MENENGAH & PENDEK:
AMAN
KUAT
INTERPRETASIPOSISI
LANGKAH-LANGKAH ANALI SI S ENVI RONMENTAL THREAT AND
OPPORTUNI TY PROFI LE-ETOP: LATI HAN MENGEMBANGAN
ETOP MM DARMA PUTRA
1. RUMUSKAN ELEMEN-ELEMEN PELUANG
STRATEJI K DARI LI NGKUNGAN USAHA
2. TENTUKAN BOBOT ELEMENPELUANG
TERSEBUT
3. EVALUASI AKSESI BI LI TAS PELUANG
LI NGKUNGAN
4. TENTUKAN NI LAI PELUANG LI NGKUNGAN
5. RUMUSKAN ELEMEN-ELEMEN ANCAMAN
STRATEJI K DARI LI NGKUNGAN USAHA
6. TENTUKAN BOBOT ELEMEN ANCAMAN
TERSEBUT
7. EVALUASI VULNERABI LI TAS ANCAMAN
LANGKAH
ANALI SI S
ETOP
8. TENTUKAN NI LAI ANCAMAN LI NGKUNGAN
9. SUSUN MATRI KS ETOP
11

12. Environmental Opportunity
3,701,00Total
1,75
0,60
1,20
0,15
5
3
4
1
0,35
0,20
0,30
0,15
Government Regulation
Demography change
Makro Ekonomic
Employee Markets
1.
2.
3.
4.
NilaiSkalaBobotEOENo
Environmental Threat
3,301,00Total
1,25
0,40
0,45
1,20
5
2
3
3
0,25
0,20
0,15
0,40
Competition
Domestic shortages of skilled
labour
Increased Government Reg
High taxation
1.
2.
3.
4.
NilaiSkalaBobotETENo
12

13. P
E
L
U
A
N
G
Ideal Speculative
Mature Trouble
Matrix E TOP
5.0
Tinggi
3,70
2,5
Rendah
0 2,5 3,30 5,0
Rendah Tinggi
ANCAMAN
DOMINANT
STRONG
FAVORABLE
TENABLE
WEAK
AVOID
NOT VIABLE
ETOP
SAP
IDEAL MATURE
SPECU-
LATIVE
TROUBLE
MATRI KS
STRATEGY
I NVEST INVEST INVEST INVEST
INVEST INVEST INVEST
INVEST INVEST
INVEST
DIVEST DIVEST DIVEST DI VEST
DIVEST DIVEST DIVEST
DIVEST DIVEST
DIVEST
CONSOLI -
DATE
C
C
C
13

14. TI GA PI LI HAN STRATEGI DASAR
I NVEST
Strategi ini adalah strat egi tumbuh:
seperti penambahan sumber daya,
pembukaan cabang baru, tambahan
staff, tambahan lini produk dsb
CONSOLI -
DATE
Strategi ini diarahkan unt uk melakukan
berbagai penyesuaian struktural terhadap
seluruh bangunan strategi yang dimilikinya
saat ini untuk mendapat lagi basis yang
kuat untuk bergeser pada posisi invest.
DI VEST
Berbagai kebijakan pengereman (braking)
dilakukan untuk memperbaiki kelemahan-
kelemahannya, bila tidak berhasil, mungkin
perusahaan akan tergelincir ke posisi
divestasi ekstrim yaitu likuidasi
14

15. D
C
RENCANA STRATEGI (1)
STRATEGI
I NVEST
STRATEGI
KEUANGAN
STRATEGI
PRODUKSI
STRATEGI
PEMASARAN
STRATEGI
SDM
STRATEGI
PRODUK
STRATEGI
MARKET ENTRY
STRATEGI
HARGA
STRATEGI
PROMOSI
STRATEGI
PENJUALAN
STRATEGI
PENGELOLAAN
PELANGGAN
STRATEGI
SELLI NG-
I N
STRATEGI
SELLI NG-
OUT
STRATEGI
SALES VALUE
STRATEGI
SALES
TERRI TORY
STRATEGI
SALES FORCE
STRATEGI
CUSTOMER
RELATI ONSHI P
15

16. ANALISIS SWOT SEBAGAI ALAT FORMULASI STRATEGIANALISIS SWOT SEBAGAI ALAT FORMULASI STRATEGI
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (Strategic
planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis
Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.
Gambar Proses Pengambilan Keputusan Strategis
16
3
ANALISIS
LINGKUNGAN
EKSTERNAL
PEMILIHAN
FAKTOR
STRATEGIS:
- Peluang
- Ancaman
1(a) 1(b) 2 5 (a) 5 (b) 6 7 8
Evaluasi
Kinerja
Perubahan
Saat ini
Evaluasi :
- Misi
- Tujuan
- Kebija
kan
Analisis
Budaya
Manajer
- Komisaris
- Manajemen
Puncak
Analisis
Faktor
Strategis
SWOT
Evaluasi
dan
Review
- Misi
- Tujuan
- Strategi
Pilih
Alternatif
Terbaik
Imple-
mentasi
Strategi
Evaluasi
dan
Pengenda-
lian
4
Analisis
Lingkungan
Internal
Pemilihan
Faktor
Strategi
- Kekuatan
- Kelemahan
IMPLEMEN-
TASI
(Tahap 7)
EVALUASI
DAN
PENGENDA
LIAN
(Tahap 8)
FORMULASI
STRATEGI
(Tahap 1-6)

17. CARA MEMBUAT ANALISIS SWOT
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi
faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis
SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses
serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities) dan
Ancaman (Threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan Kelemahan
(Weaknesses).
GAMBAR Analisis SWOT
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented
strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
17
BERBAGAI PELUANG
3. Mendukung
Strategi
Turnaround
1. Mendukung
Strategi Agresif
KELEMAHAN
INTERNAL
KEKUATAN
INTERNAL
4. Mendukung
strategi
defensif
2. Mendukung
strategi
diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN

18. Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain
pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis
pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus
strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi
yang dipergunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam
industri microcomputer.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS
Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu :
1. Tahap pengumpulan data
2. Tahap analisis
3. Tahap pengambilan keputusan
Gambar Kerangka Formulasi Strategis
1. Tahap Pengumpulan Data
18
1. TAHAP PENGUMPULAN DATA
Evaluasi Faktor Evaluasi Faktor Matrik Profil
Eksternal Internal kompetitif
2. TAHAP ANALISIS
MATRIK MATRIK MATRIK MATRIK MATRIK
SWOT BCG INTERNAL SPACE GRAND
EKSTERNAL STRATEGY
3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif

19. Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga
merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.
Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti :
 Analisis pasar
 Analisis kompetitor
 Analisis komunitas
 Analisis pemasok
 Analisis pemerintah
 Analisis kelompok kepentingan tertentu
Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti :
 Laporan keuangan (Neraca, Laba-Rugi, Cash Flow, Struktur pendanaan)
 Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian,
pengalaman., Gaji, turn-over)
 Laporan kegiatan operasional
 Laporan kegiatan pemasaran
Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga, yaitu :
 Matrik Faktor Strategi Eksternal
 Matrik Faktor Strategi Internal
 Matrik Profil Kompetitif
1.1. Matrik Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, perlu diketahui terlebih dahulu
faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor
Strategi Eksternal (EFAS).
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman)
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat
memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai
rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi
rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating
ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar,
ratingnya adalah 1. sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan
1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-
faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
19

20. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan
ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Jika manajer strategis telah menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis
eksternalnya (peluang dan ancaman), selanjutnya harus menganalisis faktor-faktor
strategis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan cara yang sama. Agar lebih jelas,
lihat Tabel EFAS di bawah ini. Jadi, sebelum strategi diterapkan, perencana strategi
harus menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan
peluang dan ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena
masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang.
Untuk itu penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat
peramalan (forecasting) dan asumsi, seperti ekstrapolasi, brainstorming, statistical
modelling, riset operasi, dan sebagainya.
Tabel EFAS
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI
EKSTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X
RATING
KOMENTAR
PELUANG :
 Integrasi ekonomi Eropa
 Perubahan struktur demografi
 Pembangunan ekonomi di Asia
 Terbukanya Eropa Timur
 Kecenderungan superstores
0,20
0,15
0,15
0,20
0,10
4
4
4
3
3
0,80
0,60
0,60
0,60
0,30
Akuisisi
Kualitas
Maytag
Keberadaan
lemah
ANCAMAN :
 Meningkatnya peraturan
pemerintah
 Meningkatnya persaingan
 Whirlpool dan Electrolux
menjadi global
 Munculnya teknologi baru
 Perusahaan Jepang
0,02
0,05
0,05
0,05
0,03
2
2
2
1
1
0,04
0,10
0,05
0,05
0,03
Perlu hati-hati
Perlu hati-hati
Tantangan baru
?
diperhatikan
TOTAL 1,00 3,17
20

21. 1.2. Matrik Faktor Strategi Internal
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel
IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan
faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness
perusahaan. Tahapnya adalah :
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang
bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai
dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-
rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,
kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan
di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, ntuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-
masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai
denman 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-
faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini
dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Lihat contoh
Tabel IFAS di bawah ini.
21

22. Tabel IFAS
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI
INTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X
RATING
KOMENTAR
KEKUATAN :
 Budaya
Kualitas
Maytag
 Pengalaman Top Manajer
 Integrasi Vertikal
 Hubungan yang baik dengan
SDM
 Memiliki orientasi internasional
0,15
0,15
0,15
0,05
0,15
4
4
4
3
3
0,60
0,60
0,60
0,15
0,45
Kualitas kunci
sukses
Mengetahui
produk
Hubungan baik
Baik tapi
cenderung turun
Memiliki
reputasi baik di
pembersih
KELEMAHAN :
 Proses produksi (R & D)
 Saluran distribusi
 Dukungan kondisi keuangan
kurang begitu baik
 Posisi global sangat kurang
 Fasilitas manufaktur
0,05
0,05
0,15
0,05
0,05
2
2
2
2
1
0,10
0,10
0,30
0,10
0,05
Lambat untuk
produk baru
Ancaman
superstore
Tingginya
hutang
Lemah diluar
UK dan Aust
Perlu investasi
sekarang
TOTAL 1,00 3,05
Setelah manager strategis menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis
eksternal (peluang dan ancaman), selanjutnya harus menganalisis faktor-faktor
strategis internal (kekuatan dan kelemahan).
Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing
(distinctive competencies) harus diintegrasikan ke dalam budaya organisasi
sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak mudah menirunya. Misalnya, faktor
kunci sukses Walt Disney adalah memaksa setiap individu bekerja secara spesifik dan
sempurna. Ini sudah merupakan budaya perusahaan. Meskipun Walt Disney
memperluas usahanya dari pembuatan film kartun menjadi taman hiburan dan
perhotelan, perusahaan itu selalu mengacu kepada animasi Mickey Mouse (hasil
kreasi spesifik).
22

23. Selanjutnya, sebelum suatu perencanaan strategis dikembangkan manajemen
puncak perlu menganalisis hubungan antara fungsi-fungsi manajemen perusahaan
dengan mempelajari struktur perusahaan (corporate’s structure), budaya perusahaan
(corporate’s culture), dan sumber daya perusahaan (corporate’s resources).
a. Struktur Perusahaan
Pada umumnya dapat diketahui dari struktur organisasi perusahaan. Desain
struktur organisasi perusahaan tersebut menggambarkan kelebihan maupun
kekurangan serta potensi yang dimiliki. Struktur organisasi ini merupakan
kekuatan internal perusahaan yang bersangkutan.
b. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan serta kebiasaan masing-
masing orang yang ada di perusahaan tersebut, yang pada umumnya tetap
dipertahankan dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Manajemen puncak harus ekstra hati-hati dalam mempertimbangkan budaya
perusahaan ini saat menganalisis faktor strategis internal karena kadang-kadang
faktor strategis internal tersebut bertentangan dengan budaya perusahaan yang ada
sehingga kurang mendapat dorongan dan dukungan dari para karyawan.
c. Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya perusahaan di sini tidak hanya berupa aset, seperti orang, uang, dan
fasilitas, tetapi juga berupa konsep serta prosedur teknis yang biasa dipergunakan
di perusahaan. Dengan demikian, analisis strategis internal dapat lebih dikenali
berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya secara fungsional (pemasaran,
keuangan, operasional, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia,
sistem informasi).
1.3. Matrik Profil Kompetitif
Matrik profil kompetitif dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan
yang dianalisis, dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Misalnya, ada dua
perusahaan pesaing. Perusahaan yang ingin dianalisis diberikan rating yang berbeda
yang tergantung pada kondisi relatif perusahaan pesaing. Nilai rating dimulai dari 1,
jika perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai
2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah dibandingkan
dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi sedikit
lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan
kepada perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat dibandingkan dengan
perusahaan lainnya.
Selanjutnya, untuk masing-masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai
bobot dari variabel yang dipergunakan. Sebagai contohnya lihat tabel di bawah ini.
23

24. TABEL MATRIK PROFIL KOMPETITIF
Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2
FAKTOR
STRATEGIS
BOBOT Rating Bobot
Skor
Rating Bobot
Skor
Rating Bobot
Skor
Pangsa Pasar 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Penerapan Harga 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Posisi Keuangan 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Kualitas Produk 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Kesetiaan Konsumen 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
TOTAL 1,00 2,3 2,3 2,8
Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang dianalisis
kondisinya terletak di tengah-tengah dengan total skor sebesar 2,3. meskipun
perusahaan yang dianalisis relatif lebih unggul dalam penguasaan pasar (memiliki
rating 3) dan kualitas produk (memiliki rating 4), skor total perusahaan pesaing
(kompetitor 2) masih lebih tinggi, yaitu 2,8. hal ini disebabkan karena yang menjadi
pertimbangan penting dalam bisnis ini adalah kondisi keuangan dengan bobot
terbesar, yaitu 0,40. dengan memiliki kondisi keuangan yang sangat kuat, perusahaan
kompetitor dapat menduduki posisi tertinggi.
Contoh konkret di sektor perhotelan adalah misalnya membandingkan
Holiday Inn dengan Hilton dan Marriott. Hal itu dapat dilihat pada tabel
Perbandingan Matrik Profil Kompetitif antara Holiday Inn, Hilton, dan Marriott.
Tampak dari sektor total ketiga perusahaan perhotelan tersebut bahwa posisi
teratas diduduki oleh Hilton (3,40), di bawahnya menyusul Holiday Inn (3,29) dan
terakhir Marriott (2,65). Kelemahan Holiday Inn dibandingkan dengan Hilton terletak
pada pengalamannya di bisnis ini dan penyediaan fasilitasnya.
TABEL PERBANDINGAN MATRIK PROFIL KOMPETITIF ANTARA
HOLIDAY INN, HILTON, DAN MARRIOTT
HOLIDAY INN HILTON MARRIOT
FAKTOR
STRATEGIS
BOBOT Rating Bobot
Skor
Rating Bobot
Skor
Rating Bobot
Skor
Pengenalan Nama 0,05 4 0,20 4 0,20 3 0,15
Pelayanan 0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45
Tingkat Hunian 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Segmentasi Pasar 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24
Pangsa Pasar 0,15 4 0,60 3 0,45 2 0,30
Pengalaman di Bisnis ini 0,10 1 0,10 4 0,40 1 0,10
Kekuatan Keuangan 0,18 3 0,54 4 0,72 3 0,54
Lokasi 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Penyediaan Fasilitas 0,04 2 0,08 3 0,12 3 0,12
TOTAL 1,00 3,29 3,40 2,65
24

25. Sementara itu, kekuatan Holiday Inn, jika dibandingkan dengan Hilton, terletak
pada :
 Segmentasi pasar
 Pangsa pasar
 Lokasi
Jika melihat pertimbangan variabel yang dipergunakan untuk mengukur
kekuatan bisnis perhotelan, suatu hotel perlu memperhatikan faktor-faktor berikut
agar dapat meraih perolehan laba yang tinggi :
 Dukungan keuangan yang kuat (bobot 0,18)
 Pelayanan (bobot 0,15)
 Tingkat Hunian (bobot 0,15)
 Pangsa Pasar (bobot 0,15)
 Pengalaman di bisnis ini (bobot (0,10)
 Lokasi (bobot 0,10)
 Segmentasi pasar (bobot 0,08)
 Nama yang cukup dikenal (bobot 0,05)
 Penyediaan fasilitas (bobot 0,04)
Perbedaan yang sangat mencolok antara Holiday Inn dan Hilton adalah dalam
hal pengalaman di bisnis ini (Holiday Inn memiliki rating 1, sedangkan Hilton 4).
Selanjutnya, dalam hal penyediaan fasilitas, Holiday Inn lebih rendah dibandingkan
dengan Hilton (Holiday Inn memiliki rating 2 sedangkan Hilton memiliki rating 3).
Secara keseluruhan, kedua perusahaan ini sebenarnya tidak berbeda jauh.
Holiday Inn memiliki skor total sebesar 3,29 dan Hilton sebesar 3,40. (Bandingkan
dengan Marriott yang hanya memiliki total skor sebesar 2,65). Jadi strategi yang perlu
dipikirkan lebih lanjut oleh pihak Holiday Inn adalah strategi yang berhubungan
dengan usaha mempelajari pengalaman yang telah diperoleh Hilton dan dengan usaha
meningkatkan penyediaan fasilitas agar bisa menjadi lebih baik daripada Hilton.
2. Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan
perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam
model-model kuantitatif perumusan strategi. Sebaiknya menggunakan beberapa model
sekaligus agar dapat memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat.
Model yang dapat dipergunakan adalah sebagai berikut :
 Matrik TOWS atau Matrik SWOT
 Matrik BCG
 Matrik Internal Eksternal
 Matrik SPACE
 Matrik Grand Strategy
25

26. 2.1. Matrik TOWS atau SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matrik
SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategis.
DIAGRAM MATRIK SWOT
IFAS
EFAS
STRENGTHS (S)
* Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W)
*Tentukan 5-10 faktor-
faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O)
 Tentukan 5-10 Faktor
peluang eksternal
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang
TREATHS (T)
 Tentukan 5-10 Faktor
ancaman eksternal
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
26

27. d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Berikut ini adalah contoh kasus U.S. Sprint untuk memberikan gambaran yang
lebih jelas cara membuat Matrik SWOT dari suatu analisis kasus.
KASUS 1:
U.S. SPRINT
(Kelemahan Internal mempengaruhi implementasi strategi pertumbuhan)
Pada waktu United Telecomunications Inc, dan GTE membentuk U.S. Sprint
(sebuah perusahaan komunikasi) pada tahun 1985, perusahaan ini memperoleh
keuntungan joint venture akibat deregulasi industri telepon jarak jauh di Amerika
Serikat. U.S. Sprint menghadapi saingannya, yaitu American Telephone and
Telegraph Co. (AT&T) dan MCL Communications.
Charles Skibo, presiden U.S. Sprint, menerapkan strategi pertumbuhan yang
sangat agresif untuk merebut pangsa pasar. Sementara itu, raksasa AT & T masih
berkutat akibat kehilangan hak monopoli. Kampanye U.S. Sprint adalah “Dengan
menggunakan Fiber-Optic Network’s transmission, suara telepon menjadi jernih
sekali : You can hear a pin drop”. U.S. Sprint menargetkan pasar secara besar-
besaran. Sayangnya, Skibo lupa memperbaiki sistem akuntansi dan Electronic call
routing switches perusahaannya yang sangat penting untuk menangani banjirnya
pelanggan baru. Hal ini merupakan masalah internal yang sangat serius sehingga ia
mengalami kerugian 3 milyar dollar selama 2 tahun.
Perusahaan ini tidak dapat menahan banjirnya pelanggan baru. Seorang
pegawai U.S. Sprint dipaksa untuk melayani 200 orang pelanggan pada saat yang
bersamaan. Masalah ini terus berlanjut sampai digantikannya Skibo oleh Robert
Snedaker pada tahun 1987. hasil kerja keras perusahaan ini menunjukkan bahwa,
pada tahun 1988, jumlah pengaduan pelanggan menurun sepertiganya, namun
pelanggan masih menghadapi masalah biaya tagihan. Para pelanggan ditagih dalam
jumlah yang sangat besar meskipun mereka tidak memakai telepon.
Snedaker tetap meneruskan strategi pertumbuhan yang dibuat oleh Skibo, dan
ia berusaha mengatasi kelemahan-kelemahan yang dihadapi U.S. Sprint dengan
mengeluarkan fasilitas pelayanan baru yaitu FON Credit Card Taxed Sprint’s
Network Computers untuk mengatasi kekurangan kapasitas. Tetapi masalah internal
perusahaan ini masih saja berlanjut. Banyak pelanggan kecewa karena switches di
beberapa kota tidak dapat dipakai karena alat tersebut tidak dapat membaca kode
yang terdapat di kartu. Hal ini merugikan pelanggan karena U.S. Sprint mengenakan
biaya setiap pemakaian kartu sebesar 0,55 dollar.
Masalah internal U.S. Sprint sangat membahayakan target penguasaan pasar
(market share) sebesar 7 %, dibandingkan dengan AT & T sebesar 77 %, dan MCL
10 %. U.S. Sprint tidak dapat menghentikan laju percepatannya apalagi
menghentikannya untuk kembali ke jalur yang benar (Sumber : Business Week,
April 25, 1988. Freddy Rangkuti, 2000 : 32-33).
27

28. ANALISIS :
1. Dalam sel Opportunities (O), buatlah 5 sampai 10 peluang eksternal yang
dihadapi perusahaan. Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri
sebagai salah satu faktor strategis.
2. Dalam sel Threats (T), buatlah 5 sampai 10 ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan. Contoh dalam kasus U.S. Sprint adalah :
 Ancaman dari AT & T yang akan menjadi kompetitor
 Agresivitas MCL yang bersaing memperebutkan pangsa pasar saat ini.
3. Dalam sel Strengths (S), buatlah 5 sampai 10 kekuatan yang dimiliki
perusahaan (baik yang ada sekarang maupun yang akan datang). Dalam contoh
kasus Sprint, Strengths adalah kekuatan R & D serta bantuan keuangan.
4. Dalam sel Weaknesses (W), buatlah 5 sampai 10 kelemahan yang dimiliki
perusahaan. Dalam kasus U.S. Sprint, Weaknesses adalah kelemahan dalam
teknologi operasi serta kelemahan dalam sistem akuntansi yang tidak dapat
mengatasi pencatatan pelanggan dalam jumlah besar.
5. buatlah kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan pertimbangan
kombinasi empat set faktor strategis tersebut.
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Dalam kasus
U.S. Sprint, yaitu memanfaatkan keuntungan dari dereguilasi melalui
inovasi yang dikembangkan oleh R & D dan menggunakan sumber daya
keuangan, dibandingkan dengan AT & T dan MCL
b. Strategi ST
Ini adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
dengan cara menghindari ancaman. Dalam kasus U.S. Sprint, ini adalah
penggunaan potensi R & D untuk menciptakan produk atau jasa yang tidak
ditawarkan oleh pesaingnya (AT & T dan MCL). Jadi strategi yang
diterapkan adalah penghindaran kompetisi secara langsung.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada, dengan
cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki. Dalam kasus U.S.
Sprint, tindakan yang dilaksanakan adalah menunda usaha pemasaran
sampai kegiatan operasi dan sistem akuntansi dapat berfungsi secara
sempurna.
d. Strategi WT
28

29. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan
untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Dalam kasus U.S. Sprint, ada kelemahan di bidang operasi dan sistem
akuntansi. Untuk mengatasi hal itu, strategi yang dipakai adalah upaya
menghindari permintaan pelanggan dalam jumlah besar. Perusahaan ini akan
memfokuskan diri pada pelanggan tertentu dalam jumlah kecil yang belum
dilayani oleh AT & T dan MCL.
Selanjutnya, dengan menggunakan faktor strategis (eksternal maupun internal)
sebagaimana telah dijelaskan dalam tabel EFAS dan IFAS, lanjutkan tahap 1 sampai
dengan 4 di atas. Transfer peluang dan ancaman (tahap 1 dan 2) dari tabel IFAS
serta tambahan kekuatan dan kelemahan (tahap 3 dan 4) dari tabel IFAS ke dalam
sel yang sesuai dalam Matrik SWOT (diagram di atas). Berdasarkan pendekatan
tersebut, dapat dibuat berbagai kemungkinan alternatif strategi SO, ST, WO, WT)
atau tahap 5, seperti dalam diagram berikut :
GAMBAR MATRIK SWOT
IFAS
EFAS
STRENGTHS (S)
 Budaya kualitas
 Manager yang ber-
pengalaman
 Integrasi vertikal
 Orientasi internasional
WEAKNESSES (W)
 Orientasi proses R&D
 Saluran distribusi
 Posisi keuangan
 Posisi global
 Fasilitas manufaktur
OPPORTUNITIES (O)
 Integrasi EEC
 Kondisi Demografi
 Pembangunan ekonomi di
Asia
 Hubungan terbuka dengan
Eropa Timur
 Kecenderungan super store
STRATEGI SO
 Menggunakan saluran
distribusi yang telah estabilsh
 Joint venture dengan Eropa
Timur dan Asia
STRATEGI WO
Perluasan kehadiran
perusahaan di Eropa dengan
cara peningkatan kualitas dan
minimize cost
distribusi/manufaktur
Kembangkan saluran
superstore
TREATHS (T)
 Peningkatan peraturan
pemerintah
 Persaingan semakin kuat
 Globalisasi
kompetitor/pesaing
 Tech “Fuzzy Logic”
kemungkinan resesi
STRATEGI ST
 Tingkatan market share
 Merger dengan perusahaan
Jepang (di Asia)
STRATEGI WT
 Kurangi utang dengan
menjual salah satu divisi
 Cost reduction untuk
menurunkan BEP
2.2. Matrik BCG
Metode pendekatan yang paling banyak dipakai untuk analisis korporat adalah BCG
(Growth/Share Matrix, yang diciptakan pertama kali oleh Boston Consulting Group
(BCG).
29

30. Tujuannya :
a. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan
karakteristik Cash flow-nya.
b. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan
kelemahannya.
c. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak
menguntungkan.
d. Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan Cash Flow
jangka panjang.
e. Mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk dipasaran.
GAMBAR BCG’s Growth Share Matrix
POSISI KOMPETITIF RELATIF (MARKET SHARE)
Cara penggunaan Matrik BCG.
1. Mengidentifikasi unit analisis :
Produk dapat berupa individual product, untuk segmen pasar tertentu, serta dapat
digunakan untuk menganalisis strategi unit bisnis, korporat maupun nasional.
2. Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis :
 Data penjualan tahunan tiap produk
 Data penjualan tahunan kompetitor (untuk produk yang sama)
 Tingkat pertumbuhan tahunan tiap produk
3. Menghitung pangsa pasar relatif :
Yaitu dengan cara membagi penjualan tahunan produk terhadap total penjualan
kompetitor.
30
20
High Low
High
MARKET SEGMENT
GROWTH RATE
(Persen)
Low
10
0
4.0 x 1.5 x 0.1 x
STAR QUESTION MARK
CASH COW DOGS

31.  Apabila pangsa pasar = 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar sama
dengan kompetitor utama.
 Apabila pangsa pasar < 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih kecil
dari kompetitor utama.
 Apabila pangsa pasar > 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih besar
dari kompetitor utama.
4. Membuat plot pangsa pasar pada diagram matrik BCG.
a. Masing-masing perusahaan dibuatkan plot sesuai dengan market growth
rate (persentase pertumbuhan penjualan) dan posisi relatif dengan pesaing
(market share). Market growth rate adalah proyeksi tingkat penjualan untuk
pasar yang akan dilayani. Biasanya diukur dengan peningkatan persentase
dalam nilai/volume penjualan dua tahun terakhir.
b. Market growth rate merupakan indikator relative attractiveness dari pangsa
pasar dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing yang paling dominan.
c. Posisi relative competition merupakan perbandingan dasar dari relative
strenght dari berbagai bisnis yang berbeda dalam portofolio bisnis, dalam
kaitannya dengan kekuatan masing-masing posisi di business’s respective
market.
d. Apabila ingin mengetahui posisi relatif antara masing-masing SBU
(Strategic Business Unit), maka SBU tersebut dapat dibuatkan plotnya
dalam matrik BCG. Tetapi masing-masing SBU tersebut harus dihitung
besarnya terlebih dahulu dalam bentuk pie diagram. Masing-masing
lingkaran mewakili satu bisnis unit. Luas lingkaran mewakili proporsi
tingkat pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh masing-masing bisnis
unit. Secara keseluruhan, hal ini dapat memberikan gambaran kekuatan
masing-masing bisnis unit di dalam menghasilkan pendapatan.
5. Rumusan Setiap Kuadran.
Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan klasifikasi
tinggi dan rendah. Sedangkan posisi relatif kompetitif dibedakan berdasarkan
market share antara 1,0 dan 1,5, sehingga posisi tergolong tinggi (high) disebut
pemimpin (leader). Selanjutnya, setelah semua bisnis unit tersebut dibuatkan
plotnya dalam matrik BCG, pengaruhnya dapat dilihat dalam strategi di tingkat
korporat secara keseluruhan.
a. Pertumbuhan Tinggi//Posisi Persaingan Tinggi (The Stars)
Bisnis pada posisi ini menghadapi pertumbuhan pasar yang sangat cepat
dengan pangsa pasar yang sangat besar. Stars merupakan kemungkinan
jangka panjang terbaik (growth and profitability). Bisnis ini memerlukan
investasi untuk memperkuat posisi dominannya di dalam pasar yang sedang
tumbuh.
Tetapi suatu perusahaan perlu berhati-hati, karena pada tahap ini, meskipun
posisi dan cash flow kuat, hal itu mungkin tidak cukup untuk membiayai
pertumbuhan yang cepat. Perusahaan tersebut sebaiknya mengurangi excess
cash terutama jika pasar telah dewasa atau pertumbuhan menurun.
31

32. b. Pertumbuhan Rendah/Posisi Persaingan Tinggi (Cash Cows).
Pada posisi ini, pasar dalam kondisi telah dewasa tingkat pertumbuhan
relatif rendah. Hal ini disebabkan karena posisinya relatif kuat. Karena itu,
perusahaan disarankan untuk mengadakan investasi pada Stars/Question
Mark.
c. Pertumbuhan Rendah/Posisi Persaingan Rendah (The Dogs).
Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi pangsa pasar yang sangat rendah,
yang terjadi pada pertumbuhan yang lamban. Cash flow yang rendah dan
sering negatif disebabkan oleh posisi kompetisi yang lemah. Jika perusahaan
memerlukan investasi untuk mempertahankan pangsa pasar Dogs, mungkin
lebih baik baginya untuk melaksanakan divest dan investasi direlokasikan
untuk membiayai Question Mark/Stars.
d. Pertumbuhan Tinggi//Posisi Persaingan rendah (Question Mark).
Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi masalah pangsa pasar yang
rendah dan terjadi justru dalam kondisi pertumbuhan yang tinggi. Kondisi
ini seolah-olah memberi kesan bahwa cash flow lemah. Investasi sangat
diperlukan dan diharapkan dapat meningkatkan pangsa pasar dan
menciptakan kondisi ke arah Stars, tetapi hal ini sangat berbahaya.
BCG Matrik merupakan model yang sangat baik untuk mengevaluasi
strategi bisnis pada tingkat korporat. Tujuan utamanya adalah untuk
mengetahui strategi korporat yang terbaik.
2.3. Matrik General Electric
Model ini membutuhkan parameter faktor daya tarik industri (industry
attractiveness factor) dan faktor kekuatan bisnis (business strength factor).
1. Faktor Daya tarik Industri
Cara mengukur daya tarik industri adalah :
a. Tentukan faktor-faktor yang mempengaruhi daya tarik industri.
b. Proporsi pembobotan untuk seluruh faktor tidak boleh melebihi 100, untuk
mengetahui faktor apa yang paling dominan.
c. Masing-masing faktor diberi rating 1,0 (tinggi), 0,5 (sedang), dan 0,0
(rendah).
Agar lebih jelas, lihat tabel di bawah ini :
TABEL PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI
FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING SKOR
1. Market Size
2. Proyeksi Market Growth
3. Persyaratan teknologi
4. Konsentrasi (hanya sedikit perusahaan
besar yang berperan sebagai pesaing)
5. tidak ada pembatasan secara politis/UU
20
35
15
30
0
0.5
1.0
0.5
0
0
10.0
35.0
7.5
0
0
32

33. 100 52.5
2. Faktor Kekuatan Bisnis
Cara mengukurnya sama dengan cara mengukur faktor daya tarik industri
dengan tabel di atas.
TABEL FAKTOR KEKUATAN BISNIS
FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING SKOR
1. Pangsa pasar relatif
2. Produksi
a. Kapasitas
b. Efisiensi
c. Lokasi
3. Kemampuan teknologi
4. Pemasaran
a. Armada penjualan
b. Promosi
20
10
10
20
20
15
5
0.5
1.0
1.0
0
0.5
1.0
0
10.0
10.0
10.0
0
10.0
15.0
0
100 52.5
Selanjutnya, setelah kedua faktor utama tersebut diidentifikasi, plot hasilnya
dimasukkan ke dalam matrik GE berikut ini :
33

34. GAMBAR GE MATRIX
Keterangan :
Investasi pada pertumbuhan
Seleksi pengelolaan untuk pendapatan
Panen atau divest untuk sumberdaya
34
KEKUATAN BISNIS
 Pangsa pasar relatif
 Margin laba
 Kemampuan bersaing
terhadap harga &
kualitas
 Pengetahuan konsumen
mengenai pasar
 Kekuatan dan kelemahan
 Pengalaman manajemen
DAYA TARIK INDUSTRI
 Ukuran pasar & Pertumbuhan
 Margin laba industri
 Intensitas persaingan
 Skala ekonomis
 Teknologi
 Sosial, lingkungan, hukum, dan
pengaruh konsumen.
Tinggi Menengah Rendah
100
Kuat
Rata
-rata
Lemah
0
 Pertumbuhan
 Dominasi
 Maksimalkan
investasi
 Identifikasi
pertumbuhan
segmen
 Investasi
 positioning
 Kelola posisi
keseluruhan
 Cash flow
 Inves pada
tingkat
pemeliharaan
 Evaluasi
potensi untuk
memimpin
pasar melalui
segmentasi
 Tentukan
kelemahan
 Bangun
kekuatan
 Identifikasi
 Pertumbuhan
segmen
 Seleksi
investasi
 Spesialisasi
 Efisiensi
 Meminimalkan
investasi
 Posisi untuk
divest
 Spesiliasasi
 Cari ceruk
 Pertimbangkan
akuisisi
 Spesialisasi
 Cari ceruk
 Pertimbangkan
untuk keluar
 Trust leader
statesmanship
 Fokus pada
pesaing cash
generators
 Saat keluar &
divest

35. 2.4. Matrik Internal Eksternal ( IE )
Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-
Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan
dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
GAMBAR MODEL UNTUK STRATEGI KORPORAT
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Gambar tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada
prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama,
yaitu :
a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2
dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah ditetapkan.
c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adakah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
35
Tinggi Rata-rata Lemah
Tinggi
Sedang
Rendah
1
GROWTH
Konsentrasi melalui
integrasi vertikal
2
GROWTH
Konsentrasi melalui
integrasi horizontal
3
RETRENCHMENT
Turnaround
Faktor
Eksternal
4
STABILITY
Hati-hati
7
GROWTH
Difersifikasi
Konsentrik
5
GROWTH
Konsentrasi melalui
integrasi horizontal
STABILITY
Tak ada perubahan
Profit Strategi
8
GROWTH
Difersifikasi
Konglomerat
6
RETRENCHMENT
Captive Company
atau
Divestment
9
RETRENCHMENT
Bangkrut atau
Likuidasi

36. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi
yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan
dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
1. Strategi pertumbuhan (Growth Strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan
adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat
meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi
perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat
kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk
meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum
mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan
mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada
pasar tertentu yang menguntungkan. Itulah sebabnya Motorola dapat terus
melangsungkan bisnisnya dengan mengembangkan telepon selular, dan
posisinya sekarang adalah sebagai market leader.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu
konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan
hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung
mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki
kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan
kinerjanya.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh
melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal
melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan
sumber daya dari luar.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh
melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi
pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7 dan 8.
3. Strategi Melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal
dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan
cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor. Hal ini merupakan
strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang
kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitif,
perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi
yang tidak efisien untuk mengkontrol kualitas serta distribusi produk.
Integritas vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun
eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya internal untuk
36

37. membangun pabriknya di luar Detroit. Ia mengintegrasikan proses manufaktur,
mulai dari masukan berupa biji besi sampai keluaran berupa produk mobil.
Sebaliknya, Du Pont, sebuah perusahaan kimia raksasa, memilih jalur eksternal
untuk integrasi vertikal ke belakang (backward vertikal integration) dengan
cara mengambil alih Conoco untuk memenuhi kebutuhan minyak yang
diperlukan dalam memproduksi produk sintetis Du Pont.
Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan,
kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Sebagaimana
ditunjukkan dalam tabel di atas, beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini
adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini
merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan
competitive advantage di dalam industri yang atraktif.
4. Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa.
Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel
2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara
memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun
pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive
industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif
lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas
produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal
melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang
sama. Contohnya, American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi
horizontal melalui pembentukan Asian Division (Pan American Airlines).
Maytag corporation juga memilih integrasi horizontal dengan cara akuisisi.
5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi
nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha
memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena
perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang
baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2+2=5) dengan harapan
bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit
daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang
tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam
perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang,
37

38. perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan
menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat
diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product
market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).
2.5. Matrik Space
Selanjutnya setelah menggunakan model analisis Matrik IE, perusahaan itu dapat
menggunakan Matrik Space untuk mempertajam analisisnya. Tujuannya adalah agar
perusahaan itu dapat melihat posisinya dan arah perkembangan selanjutnya.
Berdasarkan matrik Sapce, analisis tersebut dapat memperlihatkan dengan jelas garis
vektor yang bersifat positip baik untuk Kekuatan Keuangan (KU) maupun Kekuatan
Industri (KI). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan itu secara finansial relatif
cukup kuat sehingga dia dapat mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara
optimal melalui tindakan yang cukup agresif untuk merebut pasar.
2.6. Matrik Grand Strategy
Masalah yang sering dihadapi dalam penggunaan analisis SWOT ini adalah
menentukan : “What will be the principal purpose of the grand strategy”.
Apakah perusahaan ingin memanfaatkan posisi yang kuat atau mengatasi kendala
yang ada ? Model yang lebih spesifik adalah dengan menggunakan Grand strategy
selection matrix.
PENENTUAN MATRIK GRAND STRATEGY
Ide dasar dari strategi ini adalah pemilihan dua variabel sentral di dalam proses
penentuan :
1. Penentuan tujuan utama grand strategy
2. Memilih faktor-faktor internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas.
38

39. Agar lebih jelas, lihat diagram dierikut ini :
GAMBAR PENENTUAN MATRIK GRAND STRATEGY
(Pemilihan Strategi)
BAB IV
IMPLEMENTASI STRATEGIIMPLEMENTASI STRATEGI
39
MENGATASI KELEMAHAN
 Turnaround
 Likuidasi
 Integrasi Vertikal
 Diversifikasi Konglomerat
INTERNAL
(Meninjau kembali
sumberdaya
perusahaan)
 Konsentrasi
 Pengembangan produk
& pasar
 Inovasi
 Integrasi horizontal
 Diversifikasi Konsentrik
 Joint venture
EKSTERNAL
(Akuisisi atau merger
untuk meningkatkan
Kkemampuan
perusahaan)
II
III
I
IV
MAKSIMALKAN KEKUATAN

40. Langkah selanjutnya yang mestinya dilakukan adalah menterjemahkan secara luas
hasil temuan yang telah dilakukan. Dengan kata lain implikasi kebijakan mulai
diterapkan secara spesifik.implikasi ini secara empirik dikaitkan lagi kepada pengkajian
manajemen fungsional, seperti yang telah dikemukakan di depan. Dalam konteks inilah
maka pemahaman perencanaan bisnis jangan melampaui waktu lebih dari 5 tahun sebab
perubahan teknologi dalam kurun waktu akhir abad 21 ini semakin cepat. Akan tetapi,
boleh saja visi bisnis dirancang melebihi 5 tahun hanya saja para eksekutif dan konsultan
bisnis mesti sadar akan perubahan yang terjadi.
Adapun beberapa alternatif strategi dan implikasinya adalah sebagai berikut :
A. Strategi Agresif adalah sama dengan strategi investasi ataupun strategi pertumbuhan
(growth) ataupun strategi ekspansi ataupun strategi pertumbuhan natural/alami.
Implikasi Strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :
1. Konsentrasi pada produk tunggal
2. Diversifikasi konsentris misalnya Fuji sebagai pembuat film, juga membuat kemera
3. Integrasi vertikal baik backward maupun foreward
4. Integrasi horisontal
5. Diversifikasi konglomerasi
6. Pengembangan pasar keseluruhan dengan cara :
a. mencari pengguna baru
- market penetration strategy (cari orang yang belum menggunakan produk
pada pasar lama)
- new market strategy (cari orang lain yang belum menggunakan produk
tersebut)
- geographical expansion strategy (cari lokasi baru)
b. memunculkan kegunaan baru
c. penggunaan yang lebih sering
7. Pertahankanpangsa pasar dengan cara :
a. posisi bertahan (kembangkan inovasi produk)
b. pertahanan menjepit (munculkan deferensiasi)
c. pertahanan mendahului (munculkan inovasi baik produk maupun harga satu
langkah atau lebih kedepan)
d. pertahanan balas menyerang (jika diserang lawan, langsung dibalas)
e. pertahanan bergerak (munculkan diversifikasi pasar)
f. pertahanan kontraksi (daerah lemah dilepas)
8. Menambah pangsa pasar dengan cara :
a. intensifikasi dan ekstensifikasi promosi
b. ekstensifikasi distribusi
9. Lakukan panen pada daerah yang kurang kompetitif
10. R & D ditingkatkan
11. Tambahkan modal
12. Rekrut tenaga baru yang handal
13. Gaji dinaikkan dengan proporsional
14. Struktur organisasi dimekarkan
15. Lakukan strategi keunggulan biaya (cost leadership)
B. Strategi Defensif atau strategi stabilisasi atau strategi selektif atau strategi bertahan
Implikasi strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :
40

41. 1. kembangkan strategi fokus
2. perbaiki kelemahan
3. orientasikan pada proses
4. pembenahan produksi
5. lakukan konsep promosi yang bersifat pull strategy yang berarti pembeli ditarik
agar beli langsung ke produsen
6. promosi selektif
7. distribusi selektif
8. segmentation, targetting dan positioning produk dibenahi
9. return on investment (ROI) ditingkatkan dengan cara :
a. hemat biaya, berarti kurangi ”defect” dan tingkatkan kontrol mutu
b. sales ditingkatkan dengan mengatur pricing strategy misal discount, cent
off/odd pricing
10. lakukan kembali training SDM
11. kurangi rekrutmen tenaga kerja baru
12. kembangkan corak khusus (unique feature)
13. pertahankan kualitas
14. R& D dipacu
15. Lakukan pemasaran gerilya
C. Strategi Diversifikasi atau Strategi Stable Growth atau strategi pertumbuhan selektif
Implikasi strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :
1. bangun merk dengan cara diferensiasi produk dan diversifikasi produk
2. lakukan strategi diferensiasi
3. orientasi product engineering
4. pererat kerjasama dengan pelanggan
5. lakukan komunikasi dengan pelanggan
6. kembangkan corak khusus (unique features)
7. R& D diperkuat
8. Lakukan promosi dengan cara push strategy
9. Perkuat dan kembangkan keunggulan bersaing
10. Perluas segemen pasar dengan cara menyerang pemimpin pasar
11. Tambah modal
12. Lepas daerah lemah
13. SDM dikembangkan
14. Ekstensifikasi distribusi dan promosi
15. Lakukan horizontal diversification
D. Strategi Putar Haluan (Turnaround) atau strategi retrenchment atau strategi divestasi
Implikasi strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :
1. Penciutan bisnis dengan cara kurangi biaya atau kurangi aktiva
2. Lakukan aliansi
3. Divestiture (jual komponen utama perusahaan)
4. Liquidasi (aktiva tetap dijual tapi ijin bisnisnya masih ada)
5. Joint venture (2 perusahaan saling bekerjasama seperti turn key project,
PMA/PMDN)
41

42. 6. Strategi kombinasi bisnis (penggabungan bisnis)
a. Merger (jika perusahaan A membeli perusahaan B, perusahaan B akhirnya
hilang), ada sementara pihak menyatakan merger adalah jika perusahaan A
membeli perusahaan B yang muncul adalah AB.
b. Konsolidasi (perusahaan A dan B bergabung dan namanya berubah menjadi
C)
c. Akuisisi (perusahaan A beli kekayaan perusahaan B, tetapi perusahaan B
masih ada)
d. amalgamasi
7. strategi panen
8. konsorsium (hubungan bisnis dalam suatu industri)
9. kembangkan keunggulan produk
10. rekayasa ulang bisnis
11. standarisasi produk
12. intensifikasi modal
13. intensifikasi distribusi dan promosi
14. stabilisasi organisasi
15. process engineering
VARIASI STRATEGIVARIASI STRATEGI
Sesuai dengan perkembangan saat ini, strategi muncul dengan berbagai macam
bentuk dan nama. Hal ini tentunya tidak terlepas dari adanya keinginan untuk
mengembangkan strategi-strategi yang lebih baik dari yang sudah ada. Berbagai
macam variasi ditambahkan ataupun dikembangkan dari strategi generik. Berikut ini
disajikan 14 bentuk variasi strategi yang terkenal dan sudah digunakan oleh banyak
perusahaan.
Ke 14 strategi tersebut adalah :
1. Integrasi ke depan (Forward Integrasi)
- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penyalur atau penjual
eceran.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Jalur distribusi yang ada sangat mahal. Kualitasnya terbatas dan tidak dapat
mendistribusikan dengan cepat.
b. Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
c. Bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan yang tinggi.
d. Produksi yang stabil lebih diutamakan, sehingga dapat diprediksi permintaan
akan produk perusahaan melalui distributor.
Contoh : Toyota Astra Motor membangun jaringan perusahaan dengan mendirikan
Auto 2000.
2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)
42

43. - Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok (Supplier).
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.
b. Perusahaan menginginkan pasokan bahan baku yang cepat sedangkan
pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan sangat mahal.
c. Kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini perusahaan
dapat menekan biaya bahan baku.
d. Pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan perusahaan
mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berkualitas.
- Contoh : Grup Salim mendirikan pabrik tepung Bogasari untuk mendukung
produksi Indomienya.
3. Integrasi Horisontal (Horizontal Integration)
- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (Competitor).
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa melanggar
peraturan pemerintah.
b. Perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang.
c. Dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing.
d. Memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk melakukan
ekspansi.
- Contoh : Indofood membeli atau menguasai Supermie dan Sarimie yang menjadi
pesaing bagi produk Indofood yaitu Indomie.
4. Pengembangan Pasar (Market Development)
- Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru
(pangsa pasar bertambah).
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal
b. Perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi
c. Perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakan
d. Muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh
- Contoh : Kartu Kredit Citibank yang sebelumnya hanya dimiliki oleh para
pengusaha, saat ini dimiliki juga oleh para mahasiswa.
5. Pengembangan Produk (Product Development)
- Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produk-
produk yang sudah ada.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada pada tahap
jenuh (maturity stage).
b. Pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih
murah
c. Perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan produk
d. Bersaing di industri yang sedang bertumbuh
43

44. - Contoh : Shampoo Dimension, jika sebelumnya hanyalah shampo biasa lalu
dikembangkan menjadi 2 + 1 dan yang terakhir adalah 3 + 1.
6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
- Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha
pemasaran secara bersama-sama
- Strategi ini digunakan ketika :
a. dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing
b. terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk pemasaran terhadap
kenaikan penjualan
c. pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan industri meningkat.
d. Pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan
- Contoh : Uniliver berupaya mendongkrak popularitas Lipton Ice Tea melalui
iklan yang gencar (termasuk membagikan kaus, gelas promosi & lemari
pendingin kepada pengecer).
7. Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)
- Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.
b. Produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.
c. Produk yang dapat ditawarkan dengan harga yang lebih kompetitif dan dapat
meningkatkan penjualan produk yang sudah ada.
d. Produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga dapat
menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki musim penurunan.
- Contoh : Uniliver selain memproduksi Pepsodent juga membuat sikat gigi.
- Ada dua cara yang dapat digunakan dalam strategi ini, selain mendirikan
perusahaan baru, yaitu dengan Merger atau Akuisisi (acquisition).
a. Merger adalah dengan menggabungkan dua perusahaan menjadi satu.
Contoh : Bank of Tokyo merger dengan Mitsubishi Bank menjadi Mitsubishi
Tokyo Bank.
b. Acquisition adalah sebuah perusahaan membeli asset perusahaan lain dan
menggabungkan dengan operasinya.
Contoh : PT Steady Safe (taxi) mengambil alih PT. Sonnypong yang
mengoperasikan Jakarta Internasional Taxi, Marlene dan Cherry Taxi.
Bank Dagang mengambil alih Bank Susila Bakti (BSB).
8. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
- Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang
berbeda.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan keuntungan.
b. Pasar untuk produk yang ada telah jenuh.
44

45. c. Perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan
dan merupakan peluang investasi yang menarik.
d. Mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan dalam
bersaing di industri yang baru.
- Contoh : Canon yang memproduksi mesin Fotocopy juga merambah ke kamera,
laser printer dan komputer.
Grup Salim memproduksi Indomie, Promina, Chiki Snack, Bumbu Kaldu &
Bumbu Instan Indofood.
- Seperti halnya strategi no. 7 di atas, Perusahaan dapat menggunakan cara Merger
atau Akuisisi.
9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
- Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan
pelanggan yang sama.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk yang sudah ada,
b. Barang dalam industri yang tidak tumbuh tetapi persaingan sangat ketat,
c. Jaringan dalam industri yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk
baru ke pelanggan yang ada.
d. Produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda dangan produk yang
ada.
- Contoh : Lentucky Fried Chicken selain menjual ayam goreng, juga menjual
minuman ringan yang bekerja sama dengan Coca Cola.
10. Usaha Patungan (Joint Venture)
- Dua atau lebih perusahaan bekerja sama membentuk suatu perusahaan baru yang
terpisah dari kedua induknya.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Dua atau lebih perusahaan bekerja kecil tidak mampu bersaing dengan
perusahaan besar.
b. Muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan teknologi baru
c. Keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling melengkapi
d. Perusahaan masuk ke pasar internasonal sehingga akan mendapatkan
kemudahan-kemudahan dari pemerintah setempat.
- Contoh : perusahaan kartu kredit Visa Internasional bekerja sama dengan
Microsoft Corporation membentuk Cyber Cash Inc. (perusahaan komputer).
11. Pengurangan (Rentrenchment)
- Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk
menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Mempunyai kemampuan tertentu tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan
sasaran.
b. Perusahaan merupakan salah satu pesaing yang paling lemah di dalam
industri.
45

46. c. Mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk, keuntungan yang
rendah dan mendapat tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki diri.
d. Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat sehingga memerlukan
reorganisasi internal.
- Contoh : Bank Rakyat Indonesia melakukan “Golden Shake Hand” atau
pengurangan karyawan agar biaya dapat berkurang. Tahun 1990 Daewoo
mengalami krisis yang sangat buruk sehingga menjual beberapa asset perusahaan
agar tetap mendapat laba.
12. Penciutan Bisnis (Diversiture)
- Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan.
b. Sebuah divisi memerlukan lebih banyak sumber daya untuk bersaing.
c. Sejumlah besar uang diperlukan secara mendesak sedangkan dana tidak dapat
diperoleh dari sumber-sumber lain.
d. Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
- Contoh : Perusahaan Coca Cola menjual salah satu bisnis unitnya (perusahaan
film Columbia Picture) kepada Sony.
13. Likuidasi (Liquidation)
- Menjual seluruh asset perusahaan atau dengan kata lain menutup sebuah
perusahaan.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan telah memakai strategi no. 11 dan 12, tetapi tetap gagal.
b. Pemegang saham dapat meminimalkan kerugiannya dengan menjual harta
perusahaan.
c. Jika likuidasi merupakan satu-satunya alternatif.
- Contoh : Bank Summa yang beberapa waktu mengalami kerugian harus
dilikuidasi dan menjual seluruh assetnya untuk membayar hutang.
14. Kombinasi (Combination)
- Mengikuti dua atau lebih strategi di atas secara simultan pada waktu yang sama
atau waktu yang berurutan.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Mempunyai sumber daya dan kemampuan yang cukup untuk melakukan
beberapa strategi.
b. Terdapat peluang-paluang yang menarik untuk investasi.
c. Perusangaan ingin bertumbuh dengan sangat cepat.
- Contoh : Pepsi pada saat yang sama mengadopsi strategi Pengembangan Produk
(menciptakan produk “Diet” Pepsi), Integrasi Horisontal (mengakuisisi 7-Up dan
Mountain Dew) dan Diversifikasi Konsentrik (mendapatkan kontrol atas Pizza
Hut dan Taco Bell).
46

47. Gambar Variasi Strategi Integrasi
Sumber : Garry Johnson, dkk, 1988. Exploring Corporate Strategy, Singapore:
Printice Hall.
DAFTAR PUSTAKA
47
INTEGRASI
KE BELAKANG
Penghasil
Bahan-bahan
Baku
Penghasil
Komponen
Penghasil
Mesin
Produk/proses
Riset/Desain
Pemasok
Bahan-bahan
Baku
Pemasok
Komponen
Pemasok
Mesin
Pengangkutan
Pembiayaan
INTEGRASI
HORIZONTAL
Produk-produk
Pesaing
Produk-produk
pelengkap
Perusahaan
Produk-produk
Sampingan
INTEGRASI
KE DEPAN
Distributor Pengangkutan Informasi
Pemasaran
Perbaikan dan
Pelayanan

48. Augusty Ferdinand, Modul Manajemen Stratejik, Perkuliahan Pasca Sarjana (S2)
Manajemen, STIE Dharmapuitra Semarang, 2007
Freddy Rangkuti, Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia
Pustaka Umum, Cetakan keenam, Jakarta, 2000
Lawrence R. Jauch, W F Glueck, Manajemen Strategis Dan Kebijakan Perusahaan,
Edisi ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1995
Michael E Porter, Agus Maulana, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri
Dan Pesaing, Erlangga, Jakarta, 2000
Michael E Porter, Keunggulan Bersaing, Menciptakan Dan Mempertahankan
Kinerja Unggul, Erlangga, Jakarta, 2000
Supriyono, Manajemen Strategi dan Kebijaksananan Bisnis, Edisi III, BPFE,
Yogyakarta, 2000
Suwarsono, Manajemen Strategik, Konsep, Alat Analisa, dan Konteks, UPP AMP
YKPN, Yogyakarta, 2000
Thomson, Strickland, Strategic Management, Concepts and Cases, Sixth Edition,
Irwin, Boston, 1992
KASUS PT LARASATI
1. Pendahuluan
48

49. PT. Larasati adalah raksasa retail terbesar di negara Amarta. Perusahaan itu didirikan
pada tanggal 10 Juni 1980. kegiatan pokok perusahaan adalah menyediakan jasa
berupa sarana kebutuhan sehari-hari, yang serba modern dengan kelengkapan sarana
dan pengawasan mutu setara dengan standar yang lazim bagi pasar swalayan
internasional.
2. Misi Perusahaan
Misi Perusahaan dirumuskan sebagai berikut: Menjadi toko eceran yang menyediakan
barang-barang kebutuhan rumah tangga yang lengkap dan bermutu dengan
mengutamakan pelayanan yang baik sehingga langganan dapat berbelanja dengan puas
dan nyaman
3. Sasaran Perusahaan
Penguasaan segmen pasar menengah ke atas untuk berbagai kebutuhan rumah tangga
4. Analisis SWOT
4.1 Internal Perusahaan:
A. Kekuatan (Strength) :
1. Struktur keuangan perusahaan kuat.
2. Jaringan pemasaran luas dan dekat dengan konsumen.
3. Outlet dekat dengan pemukiman (konsumen).
4. Produk fresh food menghasilkan kontribusi besar dan handal (30%-40%)
5. Market share 40% dari relatif market share pesaing terbesar, atau 20% dari
overall market share.
6. Laba penjualan meningkat, rata-rata pertahun 87%
7.Kesejahteraan karyawan baik, diantaranya ; JAMSOSTEK, UMR, Pelayanan
kesehatan dan sebagainya.
8. Pilihan produk bervariasi
B.Kelemahan (Weakness) :
1. Harga relatif tinggi
2. Rasio pembeli terhadap pendatang relatif lebih kecil (40%)
3. Jenis produk impor masih kalah dengan Supermarket Srikandi
4. Utang jangka pendek tinggi, yaitu mencapai 83,42%
5. Kurang agresif dalam promosi rumah belanja kekeluargaan
6. Toko diskon kalah dengan Makro
4.2 Eksternal Perusahaan
A. Peluang (Opportunity) :
1. Berkembangnya tempat-tempat pemukiman penduduk (real estate) yang
merupakan peluang pertumbuhan baru atau pengembangan usaha. Perekonomian
Indonesia yang semakin tumbuh
2. GNP (Amarta) mencapai $ 3000 per tahun perkapita
3. Laju pertumbuhan penduduk 5% per tahun
4. Meningkatnya usia harapan hidup
5. Turunnya tarif PPh badan
6. Margin produk import tinggi
7. Pola hidup masyarakat berubah
B. Ancaman (Threats) :
49

50. 1. Pesaing pengusaha sejenis dari dalam dan luar negri, sehubungan dengan
kebijakan perdagangan dunia (APEC,GATT,AFTA) seperti Sogo, Makro, Gelael,
Indomart dan sebagainya
2. Inflasi yang tinggi akan berpengaruh pada daya beli masyarakat
3. PPN meningkat 10%
4. Kenaikan tariff listrik,telephone dan BBM
5. Tingginya biaya perijinan
6. Depresiasi rupiah
Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan,
maka selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model
kuantitatif perumusan strategi. Sebaiknya digunakan beberapa model sekaligus agar dapat
memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat.
ANDA DIMINTA menyusun formulasi strategi dengan tahapan kegiatan sebagai
berikut:
1. Buatlah faktor – faktor strategis Internal dalam kerangka Strength and Weakness
perusahaan, masing-masing 4 kekuatan dan kelemahan sebagai berikut :
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang
bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai
dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-
rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,
kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan
di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai dengan 1,0 (poor).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi PT Larasati.
2. Buat pula faktor-faktor strategi Eksternal masing-masing 5 peluang dan ancaman
dengan cara seperti tahapan strategi internal.
3. Tentukan posisi perusahaan PT Larasati beserta alasannya dengan menggunakan
matriks Internal-Eksternal, dan matrik SWOT.
Endah, Maret 2008.
50