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L e a n - A g i l e C o n s u l t a n t | S p e a k e r | T r a i n e r
@ v l a d . b a g l i e t t o
h t t p s : / / w w w . l i n k e d i n . c o m / i n / v l a d i m i r b a g l i e t t o /
Hola!!! Estoy aquí para aprender y
compartir…….
h t t p s : / / w e b . f a c e b o o k . c o m / v l a d . b a g l i e t t o
4. Objetivo
• Alinear la estrategia del negocio especificada en OKR’s hacia los
equipos usando adoptando el framework de SAFe.
5. Objetivos & Key Results (OKRs)
Reflejan lo que queremos lograr,
algo relevante, que
orienta a la acción y es
aspiracional:
¿Qué quiero lograr?
¿A dónde vamos?
Son los indicadores que miden el éxito en
la consecución del objetivo.
¿Hemos llegado o estamos avanzando
en la dirección correcta?
KR
Key Result (Resultados claves)Objectives (Objetivos)
O
7. © Scaled Agile, Inc.
SAFe® para Lean Enterprises es una base de
conocimientos probadas e integradas de
principios, prácticas y competencias para
Lean, Agile y DevOps
El framework líder mundial para la agilidad empresarial.
www.scaledagileframework.com
9. © Scaled Agile, Inc.
Strategi
c
Themes
SAFe Portfolio 1
Strategi
c
Themes
SAFe Portfolio 1
Strategic
Themes (OKRs)
Portafolio SAFe
Large Enterprise Multiple Portfolios
Las grandes empresas deben tener multiples portafolios
10. Value Streams
Portafolios en SAFe
Un Portafolio tipicamente representa un área específica de una Organización
(e.j., unidad de negocio, división)
Cada Portafolio está conformado por una o varias Cadenas de Valor
© Scaled Agile, Inc.
12. Strategic Themes (OKRs) son objetivos de negocio
diferenciados que:
Conduce el estado futuro del Portafolio
Conecta el Portafolio con la estrategia Empesarial
Provee el contexto para la Visión del Portafolio y el Presupuesto Lean
Ejemplos de Strategic Themes (OKRs)
• Atraer a un grupo demográfico más joven (18 - 29)
• Reducir el costo de almacenamiento en un 35%
(Retail e-commerce):
© Scaled Agile, Inc.
Conectar el portfolio a la organización con Strategic Themes (OKRs)
13. Portfolio
Backlog Implementing DoneFunnel Review Analyzing
Epic Hypothesis
Statement
Relacionar Epics con
OKRs
Refinar la
comprensión
Calcular WSJF
WIP limitado
OKRs de la
organización
Nuevas
oportunidades de
negocio
Cambios en el
mercado
Fusiones y
adquisiciones
Problemas con las
soluciones existentes.
¡Todas las grandes
ideas son bienvenidas
aquí! Alternativas de
solución
Refinar WSJF
Costo estimado
Identificar MVP
Lean Business Case
WIP limitado
Decisión de ir / no ir
Gobierna el flujo épico con el portafolio Kanban
© Scaled Agile, Inc.
16. El User-business value está categorizado por cuanto una iniciativa le puede aportar a un Kr del
contexto de está ejecutando la dinámica.
WSJF = =
User-business value (OKRs) + Time criticality + RR | OE
value
Job size
CoD
Job size
WSJF para priorización
© Scaled Agile, Inc.
18. Priorización de Épicas
KR 1 KR 2
Epic 1
Epic 2
Epic 3
Epic 4
KR 3 KR 4
X 2
3 5 0 0
1 8 13 0
0 5 0 8
13 8 0 8
Esfuerzo
5
8
5
3
Valor
(3+2*5+0
+8)/5 = 4,2
3,75
2,25
7
Time
Criticaly
RR | OE
0
0
8
8
0
0
8
8
19. PORTFOLIOPROGRAM
ProgramIncrement
Talleres de Especificación de
Épicas
Background research spikes
supporting Epic analysis
Epic Epic EpicEpic
Enfocarse en la cadencia Finalice las decisiones y los detalles para que los
trenes tengan suficiente trabajo para el PI
ProgramIncrement
ProgramIncrement
OKRs
.
Cadencia entre el Portafolio y los Trenes
© Scaled Agile, Inc.
20. Epic Epic
ART 1
Epic Epic …
110
85
205 240 360 225
Feature
45
Feature
100
Feature
90
Feature
60
Feature
20
Feature
90
Feature
40
Enabler
11
Enabler
120
Feature
130
Feature
88
Feature
Feature
100
ART 2
ART 3
ART 4
Dustribución de Épicas del Portafolio
►
24. PI OKR’s - 1 PI OKR’s - 2 PI OKR’s - 3 PI OKR’s - 4
Bajando los OKR’s
© Scaled Agile, Inc.
EPIC 1 EPIC 2 EPIC 3
26. PI Planning
Las reuniones de planificación de PI (PI Planning) basadas en la cadencia son el
corazón de Agile Enterprise
Dos días cada 8 - 12 semanas (10 semanas es
típico)
Todos asisten en persona si es posible.
Se tienen features priorizadas
Equipos de desarrollo con planificación de
historias y estimaciones de alto nivel.
Architect/Engineering and UX trabajan como
intermediarios para el gobierno, las interfaces y
las dependencias
© Scaled Agile, Inc.
27. Top 10
Features
Vision
Team A PI
OKR’s
Team B PI
OKR’s
Team C PI
OKR’s
Team J PI
OKR’s
...
Program
Backlog
PI Planning
Iteration 1.1 Iteration 1.1 Iteration 1.1 Iteration 1.1
Iteration 1.5
(HIP)
PI 2 >>>
Input
Team OKR’s and Program Board
Output
Vision and top 10 Features
and Program OKR’s
Program
OKR’s
Proceso de PI Planning
© Scaled Agile, Inc.
28. Permite monitorear el avance de manera concreta,
en un tiempo determinado.
Los PI Objectives se convierte en los OKRs del Tren
para el PI que está por comenzar.
Las features que se generen debe estar alineadas a
los OKRs.
Mejorar la experiencia de usuario a
través del sitio web
● Aumentar el porcentaje de clicks
en un 25%
● Aumentar las ventas en un 10%.
● Reducir el número de quejas de
los usuarios a la mitad
● KR 4
● KR 5
● KR 6
OKR’s for PI 1 Business
Value
Actual
Value
Objetivos & Key Results (OKRs) del Programa
29. PI OKR’s - 1
PI OKR’s - 2
P(KR) /
Esfuerzo
Features -
Enablers
Program Backlog
30. PI OKR’s - 1
PI OKR’s - 2
P(KR) /
Esfuerzo
Features -
Enablers
Program Backlog
Team KR’s - 1
Team KR’s - 1
Team KR’s - 1
Team KR’s - 1
31. 31
Key results (KR)
ART
Equipo 2 Equipo 3 Equipo 4Equipo 1
1 – Aumentar el porcentaje de clicks en un 25%
6 – KR 6……
3 – Aumentar las ventas en un 10$
5 – KR 5…..
2 – Incrementar en un 15% la tasa de ventas
4 – Reducir las quejas a la mitad
Objectives & Key results (OKR’s)
37. Estado del negocio y próximos objetivos (OKR’s
del PI)
Visión y características priorizadas
El Facilitador explica el proceso de planificación
(AC)
Los equipos presentan sus planes, riesgos e
impedimentos
Los equipos desarrollan planes e identifican
riesgos e impedimentos
Los Arquitectos y Product Owners circulan
Los ajustes son hechos basados en desafíos,
riesgos e impedimentos
1 2
3 4
Arquitectura, marcos comunes, etc.
Herramientas ágiles, prácticas de ingeniería,
etc.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Agenda del PI Planning – Día 1
© Scaled Agile, Inc.
38. Planificación de los ajustes realizados en
la reunión del día anterior
Voto de Confianza del equipo y stakeholders
Los equipos presentan su plan final, los riesgos e
impedimentos
Los riesgos detectados en el nivel de tribu son
revisados y evaluados
Si es necesario, la planificación continua hasta que
los objetivos se alcancen
Sesión de retrospectiva
Instrucciones Finales
1 2
3 4
!
1 2
3 4
Los equipos desarrollan planes finales y refinan
riesgos y impedimentos
Los propietarios de negocios circulan y asignan
valor de negocio a los objetivos del equipo
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Agenda del PI Planning – Día 2
© Scaled Agile, Inc.
39. Business Owners
OKR’s del Tren
Product Manager
Features u OKR’s
Arquitectos
Sesiones informativas
© Scaled Agile, Inc.
40. Para dar inicio al PI Planning, un representaste del negocio comparte
el estado del negocio y los próximos objetivos a alcanzar.
© Scaled Agile, Inc.
• No hay formato prescrito, pero se incluyen algunas opciones:
• Se comunican las principales prioridades del ART.
• Se comunican los OKR del Programa para ese ART.
Contexto del Negocio
41. Visión del Producto
© Scaled Agile, Inc.
Se tienen una lista de 10
características priorizadas,
generadas en base a los OKR’s
y cada equipo puede obtener
una característica. Ya se ha
trabajado con los “Product
Owners” para construir algunas
historias iniciales.
Priority Feature
1 Feature 1
2 Feature 2
3 Feature 3
4 Feature 4
5 Feature 5
6 Feature 6
7 Feature 7
8 Feature 8
9 Feature 9
10 Feature 10
42. Arquitectura y UX Briefing
Table 1 Table 2
Table 3
Table 4 Table 5
Table 3
Table 7
Table 6
NFRs:
Security: ………
Performance: …….
UI: HTML 5 / CSS 3
Reglas de Negocio
Web Server
DB
Modelo de Datos:
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45. Iteration 1.3
Capacity____
Load____
KR del equipo
Historias de
Usuario / Enablers
/ Hipótesis
Detalle de Artefactos
Objective: ,,,,,,,,,,,,,
• KR1: ........
• KR2: ……..
• KR3: ……..
Objective: ,,,,,,,,,,,,,
• KR1: ........
• KR2: ……..
• KR3: ……..
© Scaled Agile, Inc.
51. Iteration 1.1 Iteration 1.2 Iteration 1.3 Iteration 1.4 Iteration 1.5 (IP)
Avance KR
SQUAD 1
SQUAD 1
SQUAD 2
SQUAD 4
Blue = Features
Red String = Una dependencia que requiere que
historias u otras dependencias deban ser completadas
antes de que se pueda completar una ”característica”.
= Significant
Dependency
Otros
Otros
SQUAD 3
CoE 1
CoE 2
Orange = Milestone/
Event
KR’s por equipo
Red/ Pink
Hito o evento a nivel de
Tribu marcado en la
iteración 1.3 (Ejemplo:
Lanzamiento al mercado,
mostrar al negocio, otros)
Una característica
colocada en la fila
de un equipo sin
líneas asociadas
significa que puede
ser completada
independiente de
otros equipos.
Esta característica
no puede
entregarse hasta
que los equipos
completen las
dependencias.
Program Board
Aporte
del KR
OKR’s
© Scaled Agile, Inc.
Aporte
KR (%)
52. Revisión de Plan Preliminar
Equipos y propietarios de negocios revisan todos los planes Preliminares.
Used with permission of SEI Global Wealth Services
1. Cambios en la capacidad y carga
2. OKR’s de los equips del PI
3. Riesgos del Programa e
Impedimentos
4. Q&A
Revisión de Plan Preliminar:
Agenda
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53. Al final del día uno, la gerencia se reúne para realizar ajustes en el alcance y
objetivos basados en la planificación del día.
Resolución de Problemas
57. Equipos y propietarios de negocios revisan todos los planes finales.
Used with permission of SEI Global Wealth Services
1. Cambios en la capacidad y carga
2. OKR’s de los equips del PI
3. Riesgos del Programa e
Impedimentos
4. Q&A
Revisión de Plan Final:
Agenda
Revisión de Plan Final
© Scaled Agile, Inc.
58. KR 1 10
Team A KR
KR 2 8
KR 1 8 KR 1 10
KR 3 3 KR 3 3
KR 2 8KR 2 9
KR 3 9
KR 3 9
KR 1 10
KR 2 9
• KR 1
• KR 2
• KR 3
Program OKR’s
Objective: …….
Team B KR Team C KR Team D KR
Feature 1
Feature 2
Feature 3
Feature 4
PI OKR’s
© Scaled Agile, Inc.
59. KR 1 10
Team A KR
KR 2 8
KR 1 8 KR 1 10
KR 3 3 KR 3 3
KR 2 8KR 2 9
KR 3 9
KR 3 9
KR 1 10
KR 2 9
• KR 1
• KR 2
• KR 3
Program OKR’s
Objective: …….
Team B KR Team C KR Team D KR
Feature 1
Feature 2
Feature 3
Feature 4
PI OKR’s
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61. Program events
Team events
Scrum of Scrums PO Sync
System
Demo
Inspect & Adapt
PI
Planning
Iteration
Planning
Daily
Stand-up
Backlog
Refinement
Iteration
Review
Iteration
Retro
Prepare for PI Planning
ART Sync
PI OKR’s - 1 PI OKR’s - 2
© Scaled Agile, Inc.
PI OKR’s – 1
Team 1
PI OKR’s – 2
Team 2
62. ¿Que impedimentos o bloqueos tiene su equipo que
puede afectar el cumplmiento del KR?
¿Tienen dependencias que pueden afectar el
cumplimiento del KR?
¿Van a realizar algún cambio que afecte el trabajo de
otro equipo?
Scrum of Scrums PO Sync
¿Que impedimentos o bloqueos tiene su equipo que
puede afectar el cumplmiento del KR?
¿Tienen dependencias que pueden afectar el
cumplimiento del KR?
¿Existe un cambio en la planificación que pueda
afectar el cumplimiento del KR?
¿Algún Riego? ¿Owner?
ART Sync
Reuniones
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63. Team A Team B Team C Team D Team …
KR del Agile
Team
Tablero Key Results
KR Base Actual
KR A1 KR A2
KR1
KR2
KR3
KR4
KR5
KR del
Programa
KR A1 KR A2
KR B1
Base Actual
KR D1 KR D2
KR D1 KR D2
KR C1 KR C2
64. Participantes: Equipos y stakeholders
Tres partes de Inspect and Adapt:
Timebox: 3 – 4 horas por PI
The PI System Demo
Quantitative Measurement
Problem-Solving Workshop
1.
2.
3.
Inspect and Adapt
65. Al final del PI, los equipos demuestran el estado actual de la Solución a los
stakeholders.
A menudo es dirigido por el Product
Management, los PO y el System Team
Participantes: Dueños del negocio,
stakeholders, Product Management, RTE,
Scrum Masters, and teams
Se muestra como la solución cumple con los
KR’s del PI
PI System Demo
© Scaled Agile, Inc.
66. Como parte del PI System Demo, los equipos comparan los KR’s del PI planificados
frente a los reales.
Los equipos se reúnen con sus stakeholders
para autoevaluar el valor que lograron para
cada KR.
El valor de negocio planificado y real de cada
equipo se acumula al nivel del Programa en la
Medida de Predictibilidad del Programa
Mejorar la experiencia de usuario a
través del sitio web
● Aumentar el porcentaje de clicks
en un 25%
● Aumentar las ventas en un 10%.
● Reducir el número de quejas de los
usuarios a la mitad
● KR 4
● KR 5
● KR 6
OKR’s for PI 1 Business
Value
Actual
Value
● Total
● Logro: XX%
Reportes de desempeño del PI
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67. La medida de predictibilidad del programa muestra si los logros se incluyen en una banda de
control de proceso aceptable.
Objetivo: rango de control de proceso efectivo
Predictibilidad suficiente para ejecutar el negocio
Maneja variaciones comunes
Las causas especiales aún pueden causar un exceso de
variación
PI 2 PI 3 PI 4PI 1 PI 5
Mediciones cuantitativas
KeyResultAchieved
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69. P A R I S E X C L U S I V E
Faculty Inc.
P A R I S E X C L U S I V E
Faculty Inc.
J O H N D O E
Faculty Inc.
Program Boards