Procesos y modelo gerencial Unidad 5

1. Estrategia Tecnológica y
Generación de Valor.
©. Derechos de Autor.LOGC.2009

2. Tecnología – Conocimiento-
Innovación.
 “Story Telling”. 1986. Londres Inglaterra.
Underdevelopment is a state of mind.
 Gerencia. Tecnología de Tecnologías.
 Gestion de tecnología. Estrategia Tecnológica
 Gerencia de la innovación
 Estrategia / Prospectiva
 Gerencia del conocimiento
 Casos de innovación exitosa. Programa FANGEI
 Empresas:
 Innovatica
 Connovatics
 Biosgeos
 Rolling Markets
 Aprendizaje

3. Tecnología – Conocimiento-
Innovación.
 Toma de decisiones inteligentes acerca de la tecnología
 Uso inteligente de la tecnología
 Conocimiento de la Tecnología. Tecnologías de punta.
 Tecnología para GENERAR valor para la sociedad.
 Tecnología para la innovación.
 Tecnología para el emprendimiento.
 Creación del portafolio de empresas de la edad del
conocimiento.

4. El circulo de la innovación
Todo lo que nos ha hecho exitosos en
el pasado y en el presente no es
lo que nos va a hacer exitosos en
el futuro.

5. El circulo de la innovación
Tom Peters – Luis Ovidio Galvis.
Estamos presenciando el final
del mundo que nosotros
hemos conocido hasta hoy.
Creación de valor basada en
intangibles: Construcción de
Capital intelectual para
convertir el futuro en un
activo

6. INNOVACION
IDEAS
Puestas en práctica.
Creatividad vs Innovación
La creatividad condición necesaria pero no suficiente para la innovación.
GERENCIA DE IDEAS
GERENCIA DE SUGERENCIAS
GERENCIA DE INNOVACION.
Toda la sociedad ideas a la práctica

7. Ecosistema de Innovación

8. Ecosistema de Innovación

9. MODELO BALANCED SCORECARD.
 El Balanced Scorecard
(BSC / Cuadro de
Mando Integral) es
una herramienta
que permite enlazar
estrategias y
objetivos clave con
desempeño y
resultados a través
de cuatro áreas
críticas en cualquier
empresa:

10. MODELO BALANCED SCORECARD.
 El desempeño
financiero,
conocimiento del
cliente, procesos
internos de negocio
y aprendizaje y
crecimiento.
 A continuación
Robert Kaplan, uno
de sus creadores,
nos enseña qué es y
para qué sirve el
Balanced Scorecard:

11. MODELO BALANCED SCORECARD.
 Kaplan y Norton (pp.38
y 39) explican que se
trata de una estructura
creada para integrar
indicadores derivados de
la estrategia. Aunque
sigue reteniendo los
indicadores financieros
de la actuación pasada,
el Cuadro de Mando
Integral introduce los
inductores de la
actuación financiera
futura.

12. MODELO BALANCED SCORECARD.
 Los inductores, que
incluyen los clientes, los
procesos y las
perspectivas de
aprendizaje y
crecimiento, derivan de
una traducción explícita
y rigurosa de la
estrategia de la
organización en
objetivos e indicadores
intangibles.

13. MODELO BALANCED SCORECARD.
 Sin embargo, es algo
más que un nuevo
sistema de medición.
Las empresas
innovadoras utilizan el
Cuadro de Mando
integral como el marco y
estructura central y
organizativa para sus
procesos. Las empresas
pueden desarrollar un
Cuadro de mando
Integral, con unos
objetivos bastante
limitados:

14. MODELO BALANCED SCORECARD.
 conseguir clarificar,
obtener el consenso y
centrarse en su
estrategia, y luego
comunicar esa estrategia
a toda la organización.
Sin embargo, el verdadero
poder del Cuadro de
mando Integral aparece
cuando se transforma de
un sistema de indicadores
en un sistema de gestión.
A medida que más y más
empresas trabajan con el
Cuadro de Mando Integral,
se dan cuenta de que
puede utilizarse para:

15. MODELO BALANCED SCORECARD.
 Clarificar la estrategia y
conseguir el consenso sobre
ella.
 Comunicar la estrategia a toda
la organización.
 Alinear los objetivos personales
y departamentales con la
estrategia.
 Vincular los objetivos
estratégicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos
anuales.
 Identificar y alinear las
iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas
periódicas y sistemáticas
 Obtener feedback para
aprender sobre la estrategia y
mejorarla.
 El cuadro de mando integral
llena el vacío que existe en la
mayoría de sistemas de gestión

16. MODELO BALANCED SCORECARD.
 la falta de un proceso
sistemático para poner
en práctica la estrategia
y
obtener feedback sobre
ella. Los procesos de
gestión alrededor del
Cuadro de Mando
permiten que la
organización se equipare
y se centre en la puesta
en práctica de la
estrategia a largo plazo.
Utilizado de este modo,
el cuadro de mando.

17. MODELO BALANCED SCORECARD.
 Utilizado de este modo,
el Cuadro de Mando
Integeral se convierte en
los cimientos para
gestionar las
organizaciones de la era
de la información.
 En la siguiente figura se
presentan las cuatro
perspectivas del Cuadro
de Mando Integral, se
puede apreciar que es un
sistema que considera
todos los procesos
estratégicos de la
organización:

18. MODELO BALANCED SCORECARD.
 Guerrero (p.179) lo
interpreta como una
herramienta para
movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de
la misión, canalizando las
energías, habilidades y
conocimientos específicos
de la gente en la
organización hacia el
logro de metas
estratégicas de largo
plazo. Permite tanto guiar
el desempeño actual
como apuntar el
desempeño futuro.

19. MODELO BALANCED SCORECARD.
 Usa medidas en cuatro
categorías -desempeño
financiero, conocimiento
del cliente, procesos
internos de negocios y
aprendizaje y
crecimiento- para alinear
iniciativas individuales,
organizacionales y
transdepartamentales e
identifica procesos
enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del
cliente y accionistas

20. MODELO BALANCED SCORECARD
 Es un robusto sistema de
aprendizaje para probar,
obtener
retroalimentación y
actualizar la estrategia de
la organización. Provee el
sistema gerencial para
que las compañías
inviertan en el largo plazo
-en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos
productos y sistemas- más
bien que en gestionar la
última línea para
bombear utilidades de
corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y
gerencia un negocio.

21. MODELO DE PRSPECTIVA
 En un mundo globalizado y
complejo, como el de hoy, se
hace necesario que los
administradores conozcan y
utilicen una herramienta vital
para construir el futuro de
las organizaciones: la
prospectiva estratégica. En
este documento se busca dar
a conocer su origen, las
diferentes
conceptualizaciones de la
prospectiva, y sus
aplicaciones en los diferentes
ámbitos; por último, se
presenta uno de los modelos
y metodologías utilizados
actualmente en el desarrollo
de ejercicios prospectivos

22. MODELO DE PRSPECTIVA
 Pero la prospectiva no ha
sido empleada solo por los
gobiernos. Es en el campo
empresarial donde ha
tenido un impacto
significativo a lo largo de
las tres últimas décadas.
La primera empresa
multinacional que empleó
una de las metodologías
de prospectiva, el
planeamiento por
escenarios, fue la
petrolera Royal Shell, en
1968

23. MODELO DE PRSPECTIVA
 Jouvenel (1993) plantea
que existen dos formas
de ver el futuro: la
primera, como una
realidad única, propia
de los oráculos, los
profetas y los adivinos.
La segunda, como una
realidad múltiple. Estos
son los futuros posibles
que denominó
futuribles.

24. MODELO DE PRSPECTIVA
 Balbi (2008) define la
prospectiva como la
disciplina que ha logrado
convertirse en la
herramienta clave de esa
construcción del futuro
deseado y posible; en
particular, sus últimos
desarrollos, que arriban a
la llamada, prospectiva
estratégica, que
constituyen el basamento
fundamental del liderazgo
y del management
moderno.

25. MODELO DE PRSPECTIVA
 Esta disciplina propone analizar
las posibles evoluciones de una
organización o territorio —o
parte de él— en un horizonte
de tiempo determinado,
teniendo en cuenta las
interacciones que estos tiene
con sus entornos endógenos y
exó- genos, para de, esta
forma, elegir su mejor
alternativa de futuro posible, a
través de un ejercicio colectivo
donde convergen todas las
voluntades de los actores
relacionados con dicha
organización o territorio, como
una herramienta de
construcción social del futuro
que motiva y permite la
generación de una cultura
“anticipatoria”

26. MODELO DE PRSPECTIVA
 Si bien es cierto que la
prospectiva permite ver
las alternativas de futuro,
también es importante
plantearse preguntas del
tipo: ¿qué vamos a
hacer?, y ¿Cómo lo vamos
a hacer? Esto se logra
mediante la articulación
de la prospectiva y la
estrategia, Godet
(2007).La estrategia nos
dice como construir el
futuro que más conviene.

27. MODELO DE PRSPECTIVA
 Cuáles son los objetivos de la
prospectiva estratégica? —
Construir escenarios
alternativos de futuro. — Hacer
explícitos escenarios
alternativos de futuros
posibles. — Promover
información relevante bajo un
enfoque de largo plazo. —
Establecer valores y reglas de
decisión para alcanzar el futuro
deseado. — Proporcionar
impulsos para la acción.
Características de la
prospectiva estratégica •
Trabaja con una perspectiva
sistémica, holística y compleja.
• Es interdisciplinaria. • Se
requieren creatividad e
imaginación para crear algo
nuevo y valioso.

28. MODELO DE PRSPECTIVA
 la prospectiva actualmente
se utiliza para explorar las
posibles o probables
evoluciones futuras de las
organizaciones, las empresas,
los sectores comerciales, los
sectores productivos, las
instituciones públicas o las
instituciones privadas, como
una herramienta que a todos
ellos les permite visualizar a
futuro problemáticas de
índole social, económica,
política, ambiental,
tecnológica y cultural, etc.,