habla sobre las auditorias y las areas en donde se puede aplicar

1. 23 EVALUACIÓNDE LA ADMINISTRACIÓNDEL CAPITALHUMANO
23.1 INTRODUCCIÓN
Como es bien sabido, el último paso del proceso administrativo lo constituye el
control, por medio del cual se establecen las discrepancias entre lo planeado y lo
ejecutado a fin de determinar las medidas correctivas correspondientes y reiniciar
así el proceso administrativo. En el capítulo 10 se trató lo relativo a la fijación de
objetivos y políticas (primer paso del proceso administrativo) del capital humano.
Todos los demás capítulos se han referido a diversas técnicas y practicas
empleadas en muchas organizaciones; en otras palabras, se han referido a la
forma en que actúa o debe actuar (segundo paso del proceso administrativo) el
departamento de recursos humanos (de personal, de relaciones industriales o de
capital humano). En esta unidad se trata, entonces, lo relativo al control (tercer
paso del proceso administrativo) en el área objeto de este libro.
23.2 AUDITORIAS
La auditoría sobre recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y
lógicamente fundado de los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles, la
aplicación de recursos y la estructura de organización, que tiene a su cargo la
responsabilidad del capital humano; constituye, entonces, un instrumento de la
función de control. Esta el vez en el área del capital humano donde la organización
está más expuesta a invertir fuertes sumas de dinero y de fuerzas sin que los
resultados obtenidos sean proporcionales. Tómese, por el ejemplo el caso de las
prestaciones marcadas por la ley y las otorgadas y las otorgadas por las
empresas, un cálculo rápido indica que el costo de las tales servicios y
prestaciones alcanzan cifras entre 15 y 40 por ciento de la nómina dependiendo
del tipo de organización. En algunas compañías puede exceder ese porcentaje.
Ahora bien, puede preguntarse a la organización: ¿Todas las prestaciones y
servicios son conocidos por el personal? ¿Qué influencia tiene este conocimiento
o desconocimiento sobre sus actitudes y su moral del trabajo? Los servicios y
prestaciones, si son conocidos, resultan aprovechados por el personal? ¿Porque
si o porque no? Evidentemente, si no son conocidos o aprovechados, están
representando un gasto inútil. Las autorías tienen por finalidad, entonces, apreciar
la efectividad de políticas y los programas relativos al capital humano.
23.3 PASOS DE UNA AUDIORIA
Evidentemente, el primer paso consiste en la determinación del campo que va a
cubrir el procedimiento. Ésta puede ser general o específica. En el primer caso,
abarcara a todos los programas y políticas de capital humano; en la segunda

2. situación, cubrirá políticas y programas aislados. El primer caso es más costoso
que el segundo, tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez
lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el año va examinando se
paulatinamente todas las funciones, los programas y las políticas en lugar de
hacerlo en una sola ocasión.
El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información, de las
cuales serán obtenidos de los datos. Y seguido puede recurrirse también a
encuestas y entrevistas. En todo caso, es importante que los datos sean objetivos;
es decir, que no estén contaminados por intereses, prejuicios o gastos de quienes
realizan el estudio. Deben ser también válidos o en otras palabras, que aprecie o
examinen lo que queremos apreciar. Igualmente deben cubrir el requisito de
confiabilidad o lo que es lo mismo, que pueden ser obtenidos en igual monto tanto
por diversas personas como en distintas ocasiones (para ampliar la información
sobre estos términos véase el capítulo 12).
Posteriormente se recaban los datos, se procesan estadísticamente y se
comparan con los objetivos fijados. Debe elaborarse un informe total. Como se
verá un poco más adelante, existe gran similitud, entre el proceso de una
auditoria y el de investigación científica.
El principal uso de una auditoría estriba en la reflexión y la acción al
respecto por parte de los responsables del capital humano de la organización.
Como parte de un proceso de mejoría permanente, y auditoría sirve para
proporcionar retro información y, por ende, detectar áreas de oportunidad para
introducir cambios con el fin de incrementar la efectividad de la administración del
capital humano.
Las auditorías buen ser efectuadas por agentes externos o bien por los
mismos directivos. En este caso, sencillamente pone en práctica en sus propias
áreas las políticas de faculta miento y calidad integral. Dicho de otra forma: asume
la responsabilidad de verificar sus acciones y tomar las medidas necesarias con el
fin de lograr el avance permanente en la efectividad de su trabajo.
Las auditorías y las investigaciones sobre capital humano cumplen también
la misión de proporcionales de aprendizaje constante. Así, la organización
establece un sistema formal para no perder información que puede resultar
trascendente para la toma de decisiones futuras

3. 23.4 ÁREAS EN LAS QUE SE PRACTICAN AUDITORIAS MAS
FRECUENTEMENTE
Puede decirse que en toda organización existen algunas arias que
característicamente reciben una atención constante en lo referente a la auditoría
interna, pues se consideran como sintomáticas de algunos problemas. A
continuación se indican brevemente algunas de las cuestiones que pueden
plantearse con respecto a las diversas funciones del departamento de personal,
recursos humanos, relaciones industriales o factor humano:
Visión y misión. Así como requisito indispensable el establecimiento de
una visión y una misión de tu organización, también el área de la administración
del capital humano debe determinar las en cuanto a su papel dentro de la
organización. De otra manera, se corre el riesgo de no saber con precisión hacia
dónde dirigirse.
Valores. Igualmente, debe declararse de manera explícita y abierta en los
valores que llegaran las acciones del área relativa al capital humano. Como se ha
insistido antes, importando eso no es la manifestación de los mismos si no su
cumplimiento cabal ayudar voy al tiempo.
Políticas. De la misma manera, es importante expresar las formas
generales de actuación. Aquí, por ejemplo, debe precisarse si se centraliza las
funciones (reclutamiento, selección, capacitaciones, etc.) o si, por el contrario son
responsabilidad de cada área, sirviendo sólo como asesor el responsable del área
de capital humano.
Planeación estratégica. Para alcanzar mayor efectividad, es necesario
formular un plan estratégico relativo al capital humano, el cual, sin duda alguna,
debe estar engranado al plan estratégico de voz toda organización. En caso de
carecer si de esta mirada hacia el futuro, se estará en una situación reactiva, es
decir de tomar acciones sólo ante los imprevistos y las eventualidades ocurridas
día día.
Análisis de puesto perfiles de alto desempeño. Las preguntas
principales en este caso serían: ¿Los análisis o perfiles están suficientemente
actualizados? ¿Las especificaciones son válidas? ¿Todos los puestos o trabajos
han sido analizados? ¿Cuándo se crea un puesto se analiza para reclutar y
seleccionar el titular?, Etc.
Sistemas de retribución. ¿Están en concordancia con el mercado de
trabajo? ¿Están ajustados a los preceptos legales y a las obligaciones
contractuales? ¿Todo el personal entiende los sistemas de incentivos? ¿Los

4. incentivos son proporcionales a la escala jerárquica del puesto? ¿El reparto de
utilidades resulta motivadora a los ojos de los trabajadores?, Etc.
Proceso de selección y colocación. Uno de los principales puntos de
atención aquí debe referirse a la estandarización y validación de pruebas o
exámenes. Los métodos de entrevista también deben ser investigados. A grandes
rasgos, la pregunta principal en cuanto al proceso de selección y colocación es:
¿El proceso está prediciendo un elevado porcentaje de personas que tienen éxito
en su trabajo?
Relaciones con el personal y el sindicato. ¿Existen reuniones periódicas
con el sindicato para tratar asuntos de interés general sin interrogación cuál es el
número de quejas? ¿Son estudiadas? ¿Cuantos sean resueltas favorablemente?
¿Cuantas están apoyadas con la intervención sindical? ¿Cuantos despidos
justificados hay? ¿Cuantas demandas existen en las juntas centrales o federales
contra la empresa? ¿Cuantas están apoyadas por el sindicato? ¿Cuál es el
porcentaje de juicios ganados por organización? Etc.
Capacitación y desarrollo. ¿El programa cubre las necesidades de la
organización? ¿Están empleando se métodos adecuados de aprendizaje? ¿El
costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos?, Etc.
Evaluación del desempeño. Los criterios son válidos? ¿Están siendo
contaminados por otros factores? ¿Están reflejando realmente la efectividad? ¿El
programa es considerado por los supervisores como una carga burocrática más?
¿Los resultados están siendo enviados para efectos de capacitación
promocionales, etc.? ¿Los empleados están siendo informados de los resultados?
¿Cual es su reacción? ¿Los Supervisores han sido capacitados para evaluar? ¿Se
utilizan los resultados para diseñar los programas similares y generales de
capacitación y desarrollo?, Etc.
Seguridad higiene. ¿Cuál es el porcentaje de enfermedades
profesionales? ¿Las instalaciones cubren los requisitos marcados por el
reglamento respectivo? Etc.
Accidentes de trabajo. Generalmente se calcula tanto la frecuencia como
la gravedad de los accidentes. Para las fórmulas de esos índices así como su
fundamentación, véase el capítulo 20.
Servicios y prestaciones. ¿Todos los servicios y prestaciones son
conocidos por el personal? ¿Están siendo utilizados? ¿Qué porcentaje
representan del total de la nómina? ¿Se han formado élites en el disfrute de
ciertos servicios? Etc.

5. Índices de rotación. Se entiende por rotación el ingreso y el egreso de
personas en la organización. Evidentemente, si el porcentaje de rotación resulta
muy elevado esto es sintomático de algunos problemas. La rotación es costosa
también pues se gasta más dinero en reclutamiento, selección, entrenamiento, etc.
Existen varias fórmulas para el cálculo del índice de rotación. La más
frecuentemente empleadas son:
A) R= B/N x 100
B) R=B/N-1 X 100
En donde:
R: índice de rotación (porcentaje)
B: número total de bajas
M: promedio de personas en nómina, en el periodo considerado
I: numero inevitable de bajas (muerte, reducciones de personal, etc.)
Índices de ausentismo. Cuando el personal deja de asistir a sus labores, abre
huecos en el fijo de trabajo que pueden ocasionar graves consecuencias. El
ausentismo puede deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de
trabajo, permisos falta de injustificables, etc., algunas fórmulas son:
1. Gravedad del ausentismo= días de hombres perdidos x 1000
Días-hombres perdidos, mas días trabajados
2. Frecuencia = número de ausencias x 100
. Número de trabajadores
3. Ausentismo= número de ausencias x 100
Número de trabajadores x días laborados por toda la org
Retardos. Los retardos pueden deberse a problemas de transporte,
frustraciones, etc. Una fórmula para obtener un índice de retardo es:

6. Índice de retardos= número de retardo
Número de trabajadores x días trabajados por toda la empresa – número de
ausencias
Comunicaciones. ¿Existen canales de comunicación formal en las tres
direcciones: vertical descendente y horizontal? ¿La gerencia comunica los planes
y proyectos oportuna y concisa mente? ¿Existe porcentaje de comunicaciones
consideradas confidenciales? ¿Tiene la gerencia canales ascendentes lo
suficiente sensibles para captar cambios en las actitudes y la moral de trabajo?,
etc.
Actitudes, moral de trabajo y clima organizacional. Las actitudes y la
moral de trabajo o en torpe ser el flujo de las funciones de la organización. Debe
preocuparse por conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente,
empleando cuestionarios o entrevistas que serán tratados más adelante. (Para
una definición de actitudes y moral de trabajo y su influencia sobre la organización
véase el capítulo seis.) Ya algunas empresas, especialmente las nórdicas,
efectúan auditorías de capital humano y ambiental a sus proveedores inclusive a
los subcontratistas de estos, con la finalidad de cerciorarse de que cumplan con el
código de comportamiento, es decir, con el cuidado y el presenta miento de los
valores y de calidad de vida. Este código tiene como base la convención de los
derechos del niño (para impedir el trabajo de menores de edad) promulgado por la
Organización de las Naciones Unidas igualmente, toma fundamento la
normatividad de la organización internacional del trabajo en lo tocante de la
Seguridad Social a un buen ambiente de trabajo, a un salario real numerador, a un
horario razonable, a la libertad de asociación, etc. (Véase Expansión, octubre 13,
2002, pags 135-142)
23.5 METODOLOGIA DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
23.5.1 Métodos de investigación científica
El ser humano se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a
primera vista; sin embargo, para su propia sobrevivencia trata de explicárselo a fin
de poder manipular para su propio beneficio los fenómenos que ocurren en el. La
propia curiosidad del hombre es otro factor importante que me puse a buscar una
explicación de lo que ocurre a su rededor. Puede recurrir a la magia; por ejemplo,
si no llueve puede tratar de alargar el dios de la lluvia mediante algunos mitos con
el fin de lograr su benevolencia. Puede igualmente recurrir, en busca de
explicaciones, lo que perciben forma inmediata. Por ejemplo, vería la tierra plana y

7. pensaba que era plana. Pero sabemos que engañan. En las percepciones
inmediatas y eficiencia. Entonces el hombre recurre a la ciencia, es decir a la
descripción objetiva racional del universo. Para poder traducir predecir y explicar
los fenómenos que es necesario saber cuál es circunstancia se produce. Por ello
es necesario describirlos adecuadamente. Además se requiere que la descripción
sea objetiva dos puntos es decir, desligada de nuestras percepciones inmediatas,
así como de nuestros prejuicios, gustos, ideas, políticas o religiosas, etc.
Igualmente es requisito que esa descripción sea racional o, lo que es lo mismo,
sistemática y basada en un razonamiento lógico. El directivo percibe lo que sucede
en el universo; puede imaginar u opinar que el fenómeno sucede bajo tales o
cuales circunstancias. Establece explicaciones tentativas y luego tratar de lograr
que estas circunstancias se repitan con el fin de determinar si ocurre o no en el
fenómeno en cuestión. Por ende, el proceso por el cual va estructurándose la
ciencia no es en forma sistemática y cuidadosa. Ésa serie de pequeños adelantos
constituye el método científico. Es así como el método científico constituye: la
persistente aplicación de la lógica para someter a prueba impresiones, opiniones y
conjeturas...(Cohen y Nagel, 1973). Si esas impresiones, opiniones, conjeturas o
hipótesis son confirmadas, entonces se tiene un ladrillo más en el edificio de la
ciencia. En caso contrario, hay que buscar otra nueva explicación y someterla
nuevamente a prueba. Especialmente en lo referente a la conducta humana todos
tendemos a sentirnos expertos.Muchas personas se dicen psicólogos prácticos,
pero la administración del capital humano de la organización no puede basarse en
corazonadas, creencias o prejuicios; por el contrario debe estar chingada en un
proceso lógico, es decir científico