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Case Study: Universal Music Deutschland – International Divison

Social Media Strategien in der Musikbranche

Die Universal Music Group ist eines der bedeutenden vier Major-Labels
des globalen Musikmarktes. Trotz der allgegenwärtigen misslichen
Wirtschaftslage der Branche, behauptet sich der Musikriese als bisher
unangefochtener Spitzenreiter eines Marktes der mehr denn je enormen
elementaren Veränderungen unterworfen ist: Denn Musikkonsum wird
digital. Wie sich der Branchenprimus kommunikativ auf diese digitale
Revolution einstellt, soll diese Fallstudie aufzeigen.


Das vergangene Jahrzehnt war für die Musikindustrie kein leichtes; es war
eher eines, das die Protagonisten der Branche sicherlich gerne aus den Ge-
schäfts- und Geschichtsbüchern streichen würden. Eine Absatzkrise, die weite
Teile der Branche schon den Untergang der kulturellen Wertschöpfung aus
Musik voraussagen ließ. Wie wahrscheinlich kaum ein anderer Wirtschafts-
zweig sah sich die Musikindustrie durch die fortschreitende Digitalisierung
unserer Welt in ihrer Existenz bedroht. Die Schuldfrage war schnell geklärt:
Das World Wide Web, mit all seinen Peer-to-Peer-Netzwerken (P2P), Sharing-
Plattformen und Foren, über die der - aus Sicht der Wirtschaft - breit angeleg-
te Musikdiebstahl in Form illegaler Downloads organisiert wird.


Eine Branche im Wandel: Die Musikindustrie in der Krise


Allein in deutschen Haushalten existieren inzwischen über 23 Millionen Breit-
bandanschlüsse (vgl. BMWi 2009), die es den Usern mit großer Geschwindig-
keit ermöglichen, ein nahezu unerschöpfliches Repertoire an Musikstücken
kostenfrei aus dem Netz zu laden. Der Bundesverband Musikindustrie
e.V., der die Interessen von rund 350 deutschen Musikunternehmen vertritt,
beziffert die Zahl illegaler Musik-Downloads im Jahr 2008 auf 312 Millionen.
Dem Bundsverband Musikindustrie zufolge deckten 3,74 Millionen Deutsche
ihren Musikbedarf über illegale Internet-Tauschbörsen.


Zwar existieren inzwischen in Deutschland über 40 Onlineportale mit Mu-
sikservices (vgl. Musikwoche 2010), doch das Geschäft mit legalen Musikfiles

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Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche



steckt mit 42 Millionen Downloads noch immer in den Kinderschuhen. Trotz
eines Umsatzplus 2008 im deutschen Onlinemarkt von 34 Prozent (vgl. Bun-
desverband Musikindustrie 2009) ist der Trend noch immer deutlich: Auf einen
legalen Download über Plattformen wie Apple iTunes oder Musicload.de
kommen jeweils 8 Musikdateien aus illegalen Quellen (vgl. Bundesverband
Musikindustrie 2009). Inmitten der branchenspezifischen Krise traf auch die
gesamte Weltwirtschaft eine Flaute, die bis heute anhält. Die Musikindustrie
bekommt diese multiplen Faktoren seit langem zu spüren: Der digitale Wan-
del ergänzt durch ein zurückhaltendes Konsumverhalten der Deutschen.


Die Zahlen der vergangenen Jahre sprechen für sich: Setzte die phonografische
Wirtschaft in Deutschland im Jahr 1999 noch über 2,6 Milliarden Euro um,
wurden im Jahr 2008 nur noch 1,575 Milliarden Euro erwirtschaftet – ein be-
trächtlicher Umsatzrückgang von 41 Prozent (vgl. Bundesverband Musikin-
dustrie 2009).




Ein grundlegender Wandel wird in der Musikindustrie seit Jahren beobachtet
und kontinuierlich diskutiert, bisher jedoch ohne umfassenden Lösungsan-
satz. Doch sicher ist: Krisen bringen stets auch Chancen, etwas neu oder bes-
ser zu machen. Vor allem aus Sicht der integrierten Kommunikation bietet die
Musikindustrie großes Entwicklungspotenzial und wohl und auf Grund der
wachsenden Herausforderungen an ein ertragsbasiertes Online-Marketing
wohl auch den entsprechenden Bedarf.


Die Zukunftsangst und die Kaufzurückhaltung vieler Konsumenten werden die
Kommunikationsverantwortlichen der Musikbranche nur geringfügig beein-
flussen oder gar auflösen können - Faktoren, die den digitalen (Kultur-) Wan-
del betreffen, jedoch sehr wohl. Neue Absatzmärkte sowie -instrumente und
vor allem (inter-)aktive Kommunikationsstrategien sind gefordert. Diese ge-
hören doch letztlich zu den gewachsenen Kernkompetenzen der Musikbran-
che: öffentliche Kommunikation mit und durch Medien (vgl. Herwig 2008a).
Einige Impulse der Diskussion sollen in dieser Fallstudie aufgegriffen werden.




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Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche



Weltmarktführer in Sachen Musik: Universal Music


Der globale Musikmarkt ist in weiten Teilen unter wenigen Playern aufgeteilt:
Die vier weltweit größten Plattenfirmen (Universal, EMI, SonyBMG, Warner)
haben einen Marktanteil von rund 75 Prozent – daher werden sie als Major-
Label1 bezeichnet. Die übrigen 25 Prozent verteilen sich auf unzählige kleinere
und Kleinst-Labels – die sich weitestgehend als Independents zusammenfas-
sen lassen.


Mit 25 Prozent des globalen Musikmarkts hält Universal Music des größten
Anteil des weltweiten Musikgeschäfts. Auch im deutschen Segment steht das
Unternehmen an der Spitze. So schreibt das Branchenmagazin „musik.woche“
in seinem Rückblick auf die Jahresverkaufscharts 2009: „Universal Music
bleibt das Maß aller Dinge. Der Berliner Major liegt in allen Bereichen vorn:
bei den Chartsanteilen Longplay, Singles und Compilation […]“ (Musikwoche
2009).


Als Teil der Universal Music International Group gehört der Musikriese zum
französischen Medien- und Kommunikationskonzern Vivendi. Unter diesem
Dach sind weltweit diverse Labels und Geschäftsbereiche angesiedelt. Auf
dem deutschen Markt firmiert das Unternehmen als Universal Music Deutsch-
land GmbH, deren hauptsächliches Geschäft durch sechs Divisons (Geschäfts-
bereiche) getragen wird: Der Geschäftsbereich Domestic etabliert und ver-
marktet nationale, meist deutschsprachige Künstler. Classics & Jazz, bietet
Musik aus den gleichnamigen Genres. Koch Universal Music produziert und
vermarktet viele renommierte Künstler aus dem Bereich Schlager und Volks-
musik. Der Bereich Family Entertainment bedient vor allem den Markt für
Kinder- und Erwachsenen-Hörspiele sowie -bücher. Und die Abteilung Strate-
gic Marketing vermarktet einerseits zum Beispiel Compilation-Tonträger2
oder Sammlereditionen, zum anderen entwickelt sie neue Geschäfts- und Er-
lösstrategien für das Unternehmen (vgl. Universal 2009).


Aufgrund der vielfältigen und zahlreichen Geschäftsbereiche konzentriert sich
diese Fallstudie vorrangig auf die Arbeit der International Divison, jenem Un-

1
 Als Major-Label werden die vier weltweit marktführenden Musikkonzern: Universal Music Group, Warner Music Group,
EMI Group, Sony Music Entertainment.
2
  Compilations sind sogenannte Kopplungen, die i.d.R. zu einem bestimmten Genre oder Thema aus Titeln diverser Künstler
oder eines Künstlers zusammengestellt werden: z.B. „Best of“-, „Hitparaden-“ Sampler.
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Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche



ternehmensbereich von Universal Music Deutschland, der internationale
Künstler genreübergreifend in Deutschland vermarktet. Der Großteil dieser
Künstler stammt aus Großbritannien oder den Vereinigten Staaten und befin-
det sich in den Ursprungsländern ebenfalls bei Unternehmen der Universal
Music Group International unter Vertrag (vgl. Wagner 16.12.2009).


Sämtliche Online-Aktivitäten von Marketing und Public Relations koordiniert
innerhalb der Divison die Abteilung „New Media“. Das folgende Fallbeispiel
soll die Online-Strategie und entsprechende Schwerpunktthemen für Aktivitä-
ten im Social Web diskutieren. Als Gesprächspartner für diesen Beitrag stan-
den Kai Wagner, Head of New Media der International Division von Universal
Music Deutschland sowie der Social-Media-Experte und Blogger Thomas Pfeif-
fer (webevangelisten.de) zur Verfügung.


Cluster im Netz: Universal bespielt unterschiedliche Genre-Kanäle


Das primäre Ziel aller Online-Aktivitäten der Universal International Division
ist klar definiert: Vor allem zählt die Vermarktung des Produkts „Musik“. Mit
noch immer 81 Prozent bleibt die CD größter Umsatzträger der Branche (vgl.
Bundesverband Musikindustrie, 2009: 12) – verständlich, dass „das Augenmerk
auf unserer hauptsächlichen Einkommensquelle liegt“ (Wagner 16.12.2009).
Zusätzliche Erlöse stammen aus Tour- und Merchandise-Lizenzen, Entgelte für
Abonnement- und Streaming-Modelle sowie dem Download-Geschäft.
Dadurch zeichnet sich grundlegend eine vertriebsinitiierte Online-Strategie
ab, die auf ihrer operativen Ebene derzeit einen Wandel durchläuft. Hinter
diesen digitalen Neuerungen steht die Absicht, die Konsumenten bzw. Fans
mit ihren Künstlern künftig stärker zu vernetzen.


Die International Division vertritt eine vielfältige Bandbreite von Künstlern:
Ob Teenie-Idol oder Superstar, die Produktpalette bietet für zahlreiche Ziel-
gruppen die richtige Musik. Zur Vermarktung werden die Künstler und ihre
Musik-Produktionen in Genres geclustert – also Kategorien wie Rock, Pop o-
der Hip Hop. „Hierfür wurden auch im Netz spezifische Genre-Kanäle geschaf-
fen, über die wir unsere Künstler präsentieren können“ (Wagner 16.12.2009).
Um den Künstler als Produkt werden diverse Web-Angebote geschaffen, die es
dem User erleichtern soll, zügig die gewünschten Informationen zu finden und

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sich mit dem persönlichen Idol zu vernetzen: Ob Fanpage auf Facebook, Vide-
okanal auf You Tube oder die Künstlerseite auf Myspace - Universal setzt auf
eine umfassende Nutzung der Cross-Promotion-Kanäle, auch in der Verlin-
kungsstrategie. Eine portalübergreifende Vernetzung der jeweiligen „Univer-
sal Angebote“ rückt an die Stelle einer „One Site Strategie“, die alle User auf ein
Webangebot zu zwingen versuchte (vgl. Wagner 16.12.2009). Die geschaffenen
Genre-Kanäle im Format von Webportalen werden inzwischen durch alle Ge-
schäftsbereiche von Universal Music Deutschland mit Künstler-Content be-
stückt. Eine Konsolidierung der Webaktiviäten innerhalb der letzten zwei Jah-
re überführte die bisherigen „Insellösungen“ der einzelnen Abteilungen in
bereichsübergreifende Webangebote (vgl. ebenda).


Neben den Genre-Kanälen, die eine Vielzahl von Künstlern präsentieren, exis-
tieren noch die jeweiligen Musikerwebseiten. Um die Genre-Plattformen in
Zukunft weiter zu stärken, sollen jedoch weitestgehend alle individuellen
Künstler-Webseiten der Plattenfirma abgeschaltet werden. „Mit der Bünde-
lung auf Genre-Seiten kann Interessierten und Fans einer Band auch Reper-
toire anderer Künstler des entsprechenden Genres angeboten werden“ (Wag-
ner 16.12.2009). Die Stärkung der Online-Plattformen ist damit klar durch das
Produktmarketing motiviert. Einzig die sogenannten Fokus-Künstler (Künst-
ler im Vermarktungsschwerpunkt, bspw. aufgrund hoher Absatzzahlen und
einer starken Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit – z.B. die Rockband Metal-
lica) werden auch weiterhin eigene deutschsprachige Webseiten behalten, um
damit der herausragenden Bedeutung gerecht zu werden.


Bisher wurden auf Universal-Plattformen keine ausgewiesenen Social Media
Tools etabliert, was laut Wagner eher technisch bedingt als ausdrücklich ge-
wollt war. Inzwischen existieren dialogische Grundfunktionen wie Kommen-
tartools oder Foren. Die Seiten sind auch stets mit weiteren Netzwerken der
Künstler verbunden. „Wir kommen zu den Fans: Unabhängig davon, wo sich
der User mit Gleichgesinnten über die Musik und den Künstler austauschen
will – wir bieten die Möglichkeit“ (Wagner 16.12.2009).


Die Inhalte sollen daher verstärkt aus einem Netzwerkgedanken heraus ag-
gregiert werden. Das bedeutet: In die jeweiligen Künstlerwebseiten werden
Inhalte aus unterschiedlichen Quellen eingebunden. Die News-Sektion wird
einerseits durch Universal befüllt, zusätzlich werden auch externe Newsfeeds
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zum Künstler eingebunden (bspw. Medienberichte mit Hilfe von Google
News). Inhalte aus sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter werden
ebenfalls platziert. Wagner betont dabei zu beachten, dass eingebundene
„Fremdinhalte“ stets zu kontrollieren sind, um ungewünschte Nachrichten
oder Informationen über den Künstler zeitnah ausschließen zu können – was
wohl weniger im Sinne eines offenen Social Media-Dialogs und der im Netz oft
geforderten Transparenz ist, dafür aber den Gedanken eines erfolgreichen
Produktmarketings unterstützt. Eine ausgewiesene Kontrollinstanz in der
International Division gibt es hierfür bisher nicht. Social-Media-Monitoring
findet daher nur begleitend statt, liegt aber nicht im Tätigkeitsschwerpunkt
eines Mitarbeiters.


Social Media für Musiker: Dialog oder Marketing-Kommunikation?


Aus den Online-Aktivitäten ergeben sich nach Wagner drei bedeutende Wäh-
rungen, die dem Unternehmen messbaren Nutzen ermöglichen. Als „harte
Währung“ ist der Produktabsatz in all seinen Ausformungen zu bezeichnen.
Zum anderen nutzt Universal Music den User Traffic, um diesen für Werbung-
platzierungen zu vermarkten. Inzwischen wird auch verstärkt auf Newsletter-
Abonnements und die Reichweite in sozialen Netzwerken gesetzt – die jedoch
in der Budgetierung eine untergeordnete Rolle spielen. Das vorrangige Ziel
bleibt es, zur Veröffentlichung eines neuen Produkts die größtmögliche Auf-
merksamkeit zu generieren (vgl. Wagner, 2009). Damit lassen sich die (Onli-
ne-) Aktivitäten klar der klassischen Verkaufsförderung als Hauptbestandteil
des Marketing-/Kommunikations-Mix zuordnen. Vor allem im Netz sind die
Grenzen zwischen imagebildenden „Above the line“-Aktionen und absatzför-
dernden „Below the line“-Maßnahmen dabei oft fließend, so dass die Aufga-
benschwerpunkte der Social Media-Aktivitäten meist nur tendenziell festge-
stellt werden können (vgl. Fuchs/Unger 2006: 143).


Der Social-Media-Experte Thomas Pfeiffer sieht darin nunmehr die altbekann-
te Rivalität zwischen Marketing- und PR-Abteilung. Während das Marketing
harte Zahlen zur Erfolgskontrolle benötigt, zahlen Social Media-Aktivitäten
aus Pfeiffers Sicht nur mittelbar auf die Marke ein, was sich an klassischen
betriebswirtschaftlichen Key Performance Indicators (KPIs) schwer ablesen
lässt. Daher müsse Universal Music sein Blickfeld um differenziertere Erfolgs-

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faktoren erweitern. Denn eine langfristige Imagepflege sei nur sehr schwierig
in kurzfristigen Kennzahlen, wie es z.B. CD-Verkäufe sind, kenntlich zu ma-
chen. Die PR sei es vielmehr gewohnt, mit weichen Faktoren zu arbeiten:
„Social Media aus reiner Marketingsichtweise zu beackern, halte ich für eine
sehr eingeschränkte Strategie“ (Pfeiffer 16.12.2009). Soziale Netzwerke sind
grundsätzlich mehr für kommunikative Faktoren des Word of Mouth zugäng-
lich, als für klassische Werbung. Gezielte Werbebotschaften ziehen im Netz
gegebenenfalls nur den Unmut der Nutzer auf sich und vernachlässigen den
potentiellen Nutzen den das Unternehmen daraus ziehen könnte. (vgl. Ham-
madouah 2009c).


Der außerordentliche Mehrwert von Social Media liegt vor allem in der ausge-
prägten Fankultur, die in den sozialen Netzwerken zum Leben erwacht. Das
enge „Kommunikationskorsett“ des Marketings hilft dabei nur wenig (vgl.
Hammadouah 2009b). Aus Sicht der Fans wäre es wünschenswert, in den ge-
samten Lebenszyklus eines Künstlerprodukts involviert zu sein. Allerdings
gestaltet sich dies sehr schwierig, da die jeweiligen Kampagnen eng an die
Veröffentlichungstermine neuer Produkte geknüpft sind und Künstler daher
in veröffentlichungsfreien Zeiten oft nur wenig neue Geschichten liefern kön-
nen, die den Fan permanent aktivieren würden. (vgl. Wagner 16.12.2009).
Doch diese Strategie - ein organisiertes Kommunikationsverhalten an die je-
weilige Releasephase zu koppeln - wird im Social Web nicht funktionierren.
Denn das soziale Netz lebt von unmittelbarer Kommunikation, vom Austausch,
vom Empfinden von Nähe. (vgl. Hammadouah 2009a,b). Auch Wagner konsta-
tiert den Bedarf dialogorientierter, direkter Social-Media-Kommunikation,
abseits des reinen Produktmarketing. Allerdings scheint diese Nähe gerade für
die Universal Music International Division nicht einfach zu herzustellen
zu sein, da die Künstler meist aus dem angelsächsischen Ausland stammen
und daher für authentische, zeitnahe Kommunikation auf den deutschen Gen-
rekanälen oder andernorts nicht verfügbar sind. Auch hat sich bei vielen in-
ternationalen Stars die Bedeutung des Social Web noch nicht fundamental
verankert. Je bekannter der Künstler, desto wertvoller erscheint jedoch der
direkte Draht, der authentische Einblick in das Leben des persönlichen Idols
(vgl. Hammadouah 2009b). Hingegen gibt es Künstler, zu deren Image es ge-
hört, die Öffentlichkeit über ihr „wahres Ich“ im Unklaren zu lassen. „Diese
Künstler wollen keine Transparenz bieten, geschweige denn eine herzige Bin-

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Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche



dung zu ihren Fans“ (Wagner 16.12.2009). Der Druck, sich in sozialen Netz-
werken zu engagieren, um Fans und potenzielle Käufer zu erreichen, wird sich
allerdings weiter erhöhen – das Social Web wird mehr und mehr zur Grundla-
ge der diversen Musikkarrieren der Zukunft (vgl. Hammadouah 2009a.) Wag-
ner fasst es zusammen: „Die Kanäle haben sich unglaublich diversifiziert. Frü-
her bist du als Plattenfirma mit einem Künstler bei 'Wetten, dass…' gewesen –
das war der sichere Anschub für eine hohe Chartplatzierung des neuen Al-
bums. Das gibt es heute nur noch sehr selten. Die Vorhersehbarkeit von Erfolg
eines Produkts ist inzwischen viel schwieriger geworden. Wir müssen dem
Kunden zuhören, das ist wichtiger denn je“ (Wagner 16.12.2009). Diesen Dia-
log kann das Netz ermöglichen.


Zahlungsbereitschaft 2.0:
Wie das Social Web die Wertschöpfung verändert


Ein größeres Kommunikationsdefizit sieht der Musikmanager Stefan Herwig
wiederum in der Unfähigkeit, sich der Absatzkrise der Musikbranche effizient
anzupassen (vgl. Herwig 2008a). Er kritisiert die einseitige Annahme, lediglich
die illegale Verfügbarkeit von Musik im Netz sei schuld an den Umsatzrück-
gängen des vergangenen Jahrzehnts. Die Ursprünge des Problems seien indes
viel früher zu suchen, z.B. als die Branche in den 1960er und 1970er Jahren
den Musikmarkt globalisierte und mit ihren Produkten Länder- und Kultur-
grenzen überschritten. Dabei verschwand aus Herwigs Sicht das gesamte
Image der Musikindustrie hinter ihren Künstlern. Da Markennamen der Plat-
tenfirmen für den Kauf eines Tonträgers kaum von Bedeutung waren, schien
es nachhaltiger zu sein, den Künstler als alleinigen Schöpfer des Produkts in
den Vordergrund zu stellen. Der Marketingfaktor „Starkult“ habe im Sinne
einer maximalen Fanbindung den Glauben des omnipotenten Musikers ge-
schaffen (vgl. Herwig 2008a). Auch Wagner unterstreicht die Feststellung, dass
Universal Music als Marke für den Musikkonsumenten irrelevant ist: „Dem
Kunden bietet es keinen sonderlichen Mehrwert zu wissen, dass Universal
Music hinter dem Produkt steht. Daher müssen wir auch nicht zwingend im
Vordergrund stehen“ (Wagner 16.12.2009).


Ein anderes Problem: Was vor 40 bis 50 Jahren strategisch legitim war, als die
Branche noch die volle Entscheidungsgewalt über ihre Produkte hatte, bringt

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sie heute in eine missliche Lage, denn die Musikindustrie hat durch die fort-
schreitende Digitalisierung die Exklusivität über ihr Kulturgut verloren. Der
Kunde kann nun individuell entscheiden, ob er für Musik bezahlt oder nicht
(vgl. Herwig 2008a). Mit Blick auf den „generell schlechten Ruf“ (Wagner
16.12.2009) der Plattenfirmen stellt sich eine bedeutende Frage: Wer ist die
Musikbranche überhaupt? In der Wahrnehmung vieler sind das sind die, die
jahrelang zu teure CDs verkauft haben, ihre Künstler dafür aber nicht ange-
messen entlohnen. Warum sollte der Musikkonsument dann noch immer für
Musik bezahlen, führt Herwig den Gedankengang vieler Konsumenten zu Ende
(vgl. Herwig 2008a). Dass die Wahrheit über die musikalische Wertschöpfung
der Öffentlichkeit nicht bekannt und bewusst ist, liegt letztlich an der Strategie
der Konzerne, unsichtbar zu bleiben.


Gerade im Online-Markt bringt diese Intransparenz das wirtschaftliche Gut
Musik in Bedrängnis. Auch Marktführer Universal Music benötigte viele Jahre
zur Konsolidierung, um sich damit angemessen auf das „digitale Leben“ (Wag-
ner 16.12.2009) im Netz einzustellen. Visionen und Strategien für den Online-
Markt wurden bisher nicht konzernweit formuliert. Durch die Dezentralität
der einzelnen Operating Companies wird eine zentrale Steuerung einer um-
fassenden New-Media-Strategie erschwert (vgl. Wagner 16.12.2009). Die Mu-
sikindustrie wurde durch die rasante Entwicklung des Internet schlichtweg
überrollt.


Der Branche fehlt ein neues, unverbrauchtes Denken. Im Netz sind neue Wege
zu gehen, die es so vielleicht zuvor nicht gab: „Denn die Glühbirne war auch
nicht die Weiterentwicklung der Kerze“ (Pfeiffer 16.12.2009). So sei es bei-
spielsweise nicht überraschend gewesen, dass Apple als branchenfremder
Querdenker den digitalen Musikmarkt mit iTunes revolutioniert habe. Klassi-
sche Erlösmodelle funktionieren im Netz nicht mehr, da sie wichtige Faktoren
der Digitalisierung vernachlässigten: „Paid Content Modelle müssen vor allem
einfach und sexy sein“ (ebenda). Der Mensch ist demnach nicht, im Sinne des
klassischen Modells des Homo oeconomicus, grundsätzlich darauf bedacht,
seinen eigenen ökonomischen Vorteil zu maximieren. Die Mehrheit Konsu-
menten besitzen durchaus ein Unrechtsbewusstsein und damit auch eine
grundsätzlich Bereitschaft für nichtphysische Musik zu bezahlen (vgl. Pfeiffer



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Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche



16.12.2009). Allerdings sei das Unrechtsbewusstsein beim illegalen Download
von Musik geringer ausgeprägt.


Dafür gibt es laut Pfeiffer zweierlei Gründe: „Zum einen ist es die gelernte Kul-
tur: Das Netz bietet uns eine Vielfalt von Produkten, ohne bezahlen zu müssen.
Zum anderen sind es die zu komplexen Bezahlmodelle. Auch die heutigen ein-
fachen Modelle sind noch zu komplex.“


Daraus folgert Pfeiffer zwei Lösungsansätze. Dort, wo digitaler Musikdiebstahl
stattfindet, müsse eine kommunikative Atmosphäre der Transparenz und Of-
fenheit aufgebaut werden – zwischen Musikbranche, Künstler und Konsumen-
ten. Ein Kulturwandel, wie die Musikindustrie mit drakonischen Strafandro-
hungen erzwingen zu wollen, scheint im Social Web aussichtslos.


Zudem werden aus Pfeiffers Sicht rundum neue Geschäftsmodelle benötigt. Zu
klären sei, wofür Geld verlangt werden könne. Dazu gehört nicht mehr das
einzelne mp3-file zum Download, denn das bietet dem Konsumenten keinen
echten Mehrwert mehr (vgl. Peiffer 16.12.2009). Der netzbasierte Kulturwan-
del schreitet immer weiter voran. Pfeiffer geht davon aus, dass sich die Um-
sonst-Mentalität bei digitalen Gütern in den nächsten zwei bis drei Jahren re-
lativieren wird: „Die Bereitschaft für Content zu zahlen wird zunehmen. Ein
Trend lässt sich schon heute bei iPhone-Nutzern erkennen, die für entspre-
chende Apps durchaus bereit sind, Geld zu bezahlen“ (vgl. ebenda). Hierzu
gehören Streaming- oder Abonnement-Modelle, die es dem Musikkonsumen-
ten ermöglichen, für das Hören von Musik zu zahlen ohne zugleich den Titel
als Download kaufen zu müssen. Auch Wagner sieht in Wertschöpfungsmodel-
len dieser Art die Zukunft des Musikmarktes. Denn neben dem sozialen Leben
verlagern immer mehr Menschen auch ihren Musikkonsum in die digitale Welt
– ein Trend der durch die derzeitige Zunahme mobiler Internetnutzung riesi-
ges Potenzial birgt.


Denn Musik bringt Menschen zusammen und ist in der Lage, Stimmungen zu
wecken. Im Sinne einer Netzwerktheorie sind solche Effekte hochrelevant (vgl.
Clement / Papies / Albers 2009) und sollten gerade im Social Web im Rahmen
von Kommunikation und kultureller Wertschöpfung auf fruchtbaren Boden
stoßen.

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Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche



Impressum:


Darmstadt / Dieburg im April 2010
Autor: Bastian Ewald, Dipl.-Online-Journalist (FH)


Institut für Kommunikation und Medien
Hochschule Darmstadt (h_da)
Mediencampus Dieburg
Max-Planck-Str. 2
64807 Dieburg
E-Mail: ikum (a) h-da.de
Web: www.ikum.org


Quellennachweise:

BMWi (2009): Flächendeckende Breitbandversorgung forcieren - Aufbau von Hoch-
leistungsnetzen unterstützen. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie.
URL: http://www.zukunft-breitband.de/BBA/Navigation/breitbandstrategie.html
(Abruf: 10.01.2010)

Bundesverband Musikindustrie (2009): eBook: Musikindustrie in Zahlen 2008.
Jahreswirtschaftsbericht.
URL:http://www.musikindustrie.de/uploads/media/ms_branchendaten_jahreswirtsc
haftsbericht_2008.pdf (Abruf: 09.01.2010)

Clement, Michel / Papies, Dominik / Albers, Sönke (2009): Netzeffekte und Musik.
In: Clement / Papies / Albers (Hrsg.): Ökonomie der Musikindustrie. 2. Auflage. Wies-
baden: Gabler: 45 - 48

Fuchs, Wolfgang / Unger, Fritz (2007): Management der Marketing-
Kommunikation. 4.Auflage. Berlin/Heidelberg: Springer

Hammadouah, Yousef (2009a): Entertainment Communities auf dem Prüfstand.
Wettbewerb um Aufmerksamkeit in der digitalisierten Welt., in: Musikwoche, Jg., Heft
20: 8 – 11

Hammadouah, Yousef (2009b): Direkter Draht sorgt für authentischen Einblick.
Fankultur in Social Networks., in: Musikwoche, Jg., Heft 20: 12 – 14

Hammadouah, Yousef (2009c): Auf der Suche nach dem richtigen Weg. Social Net-
works und ihre Geschäftsmodelle., in: Musikwoche, Jg., Heft 24: 8 – 13

Herwig, Stefan (2008a): Unsichtbare Machenschaften. Plädoyer für eine bessere
Selbstdarstellung der Musikbranche. Musikwoche, Jg., Heft 40: 9 – 11

Herwig, Stefan (2008b): Imagewechsel für Musikbranche 2.0. Plädoyer für eine bes-
sere Selbstdarstellung. in: Musikwoche, Jg., Heft 41: 9 – 13

Musikwoche (2009): Musikcharts – Jahres-Charts 2009. Online verfügbar:
http://storage.livepaper.de/emv/musikwoche/2010/01/media/files/Mspecial_1001_
jahresauswert.pdf (Abruf: 16.02.2010)
                                                                                  11
Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche




Musikwoche (2010): Deutsches Musikgeschäft im Internet legt zu. In: Musikwoche
Online, 22.03.2010. Online verfügbar:
http://www.mediabiz.de/musik/news/deutsches-musikgeschaeft-im-internet-legt-
zu/287456 (29.03.2010)

Universal (2009): Company: Universal Music Deutschland, URL:
http://www.universal-music.de/company/universal-music-deutschland/ (Abruf:
10.01.2010)


Interviews:

Kai Wagner, Head of New Media, Universal Music International Division, München
(16.12.2009)

Thomas Pfeiffer, Social Media Berater, webevangelisten.de, München (16.12.2009)




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Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche

  • 1. Case Study: Universal Music Deutschland – International Divison Social Media Strategien in der Musikbranche Die Universal Music Group ist eines der bedeutenden vier Major-Labels des globalen Musikmarktes. Trotz der allgegenwärtigen misslichen Wirtschaftslage der Branche, behauptet sich der Musikriese als bisher unangefochtener Spitzenreiter eines Marktes der mehr denn je enormen elementaren Veränderungen unterworfen ist: Denn Musikkonsum wird digital. Wie sich der Branchenprimus kommunikativ auf diese digitale Revolution einstellt, soll diese Fallstudie aufzeigen. Das vergangene Jahrzehnt war für die Musikindustrie kein leichtes; es war eher eines, das die Protagonisten der Branche sicherlich gerne aus den Ge- schäfts- und Geschichtsbüchern streichen würden. Eine Absatzkrise, die weite Teile der Branche schon den Untergang der kulturellen Wertschöpfung aus Musik voraussagen ließ. Wie wahrscheinlich kaum ein anderer Wirtschafts- zweig sah sich die Musikindustrie durch die fortschreitende Digitalisierung unserer Welt in ihrer Existenz bedroht. Die Schuldfrage war schnell geklärt: Das World Wide Web, mit all seinen Peer-to-Peer-Netzwerken (P2P), Sharing- Plattformen und Foren, über die der - aus Sicht der Wirtschaft - breit angeleg- te Musikdiebstahl in Form illegaler Downloads organisiert wird. Eine Branche im Wandel: Die Musikindustrie in der Krise Allein in deutschen Haushalten existieren inzwischen über 23 Millionen Breit- bandanschlüsse (vgl. BMWi 2009), die es den Usern mit großer Geschwindig- keit ermöglichen, ein nahezu unerschöpfliches Repertoire an Musikstücken kostenfrei aus dem Netz zu laden. Der Bundesverband Musikindustrie e.V., der die Interessen von rund 350 deutschen Musikunternehmen vertritt, beziffert die Zahl illegaler Musik-Downloads im Jahr 2008 auf 312 Millionen. Dem Bundsverband Musikindustrie zufolge deckten 3,74 Millionen Deutsche ihren Musikbedarf über illegale Internet-Tauschbörsen. Zwar existieren inzwischen in Deutschland über 40 Onlineportale mit Mu- sikservices (vgl. Musikwoche 2010), doch das Geschäft mit legalen Musikfiles 1
  • 2. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche steckt mit 42 Millionen Downloads noch immer in den Kinderschuhen. Trotz eines Umsatzplus 2008 im deutschen Onlinemarkt von 34 Prozent (vgl. Bun- desverband Musikindustrie 2009) ist der Trend noch immer deutlich: Auf einen legalen Download über Plattformen wie Apple iTunes oder Musicload.de kommen jeweils 8 Musikdateien aus illegalen Quellen (vgl. Bundesverband Musikindustrie 2009). Inmitten der branchenspezifischen Krise traf auch die gesamte Weltwirtschaft eine Flaute, die bis heute anhält. Die Musikindustrie bekommt diese multiplen Faktoren seit langem zu spüren: Der digitale Wan- del ergänzt durch ein zurückhaltendes Konsumverhalten der Deutschen. Die Zahlen der vergangenen Jahre sprechen für sich: Setzte die phonografische Wirtschaft in Deutschland im Jahr 1999 noch über 2,6 Milliarden Euro um, wurden im Jahr 2008 nur noch 1,575 Milliarden Euro erwirtschaftet – ein be- trächtlicher Umsatzrückgang von 41 Prozent (vgl. Bundesverband Musikin- dustrie 2009). Ein grundlegender Wandel wird in der Musikindustrie seit Jahren beobachtet und kontinuierlich diskutiert, bisher jedoch ohne umfassenden Lösungsan- satz. Doch sicher ist: Krisen bringen stets auch Chancen, etwas neu oder bes- ser zu machen. Vor allem aus Sicht der integrierten Kommunikation bietet die Musikindustrie großes Entwicklungspotenzial und wohl und auf Grund der wachsenden Herausforderungen an ein ertragsbasiertes Online-Marketing wohl auch den entsprechenden Bedarf. Die Zukunftsangst und die Kaufzurückhaltung vieler Konsumenten werden die Kommunikationsverantwortlichen der Musikbranche nur geringfügig beein- flussen oder gar auflösen können - Faktoren, die den digitalen (Kultur-) Wan- del betreffen, jedoch sehr wohl. Neue Absatzmärkte sowie -instrumente und vor allem (inter-)aktive Kommunikationsstrategien sind gefordert. Diese ge- hören doch letztlich zu den gewachsenen Kernkompetenzen der Musikbran- che: öffentliche Kommunikation mit und durch Medien (vgl. Herwig 2008a). Einige Impulse der Diskussion sollen in dieser Fallstudie aufgegriffen werden. 2
  • 3. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche Weltmarktführer in Sachen Musik: Universal Music Der globale Musikmarkt ist in weiten Teilen unter wenigen Playern aufgeteilt: Die vier weltweit größten Plattenfirmen (Universal, EMI, SonyBMG, Warner) haben einen Marktanteil von rund 75 Prozent – daher werden sie als Major- Label1 bezeichnet. Die übrigen 25 Prozent verteilen sich auf unzählige kleinere und Kleinst-Labels – die sich weitestgehend als Independents zusammenfas- sen lassen. Mit 25 Prozent des globalen Musikmarkts hält Universal Music des größten Anteil des weltweiten Musikgeschäfts. Auch im deutschen Segment steht das Unternehmen an der Spitze. So schreibt das Branchenmagazin „musik.woche“ in seinem Rückblick auf die Jahresverkaufscharts 2009: „Universal Music bleibt das Maß aller Dinge. Der Berliner Major liegt in allen Bereichen vorn: bei den Chartsanteilen Longplay, Singles und Compilation […]“ (Musikwoche 2009). Als Teil der Universal Music International Group gehört der Musikriese zum französischen Medien- und Kommunikationskonzern Vivendi. Unter diesem Dach sind weltweit diverse Labels und Geschäftsbereiche angesiedelt. Auf dem deutschen Markt firmiert das Unternehmen als Universal Music Deutsch- land GmbH, deren hauptsächliches Geschäft durch sechs Divisons (Geschäfts- bereiche) getragen wird: Der Geschäftsbereich Domestic etabliert und ver- marktet nationale, meist deutschsprachige Künstler. Classics & Jazz, bietet Musik aus den gleichnamigen Genres. Koch Universal Music produziert und vermarktet viele renommierte Künstler aus dem Bereich Schlager und Volks- musik. Der Bereich Family Entertainment bedient vor allem den Markt für Kinder- und Erwachsenen-Hörspiele sowie -bücher. Und die Abteilung Strate- gic Marketing vermarktet einerseits zum Beispiel Compilation-Tonträger2 oder Sammlereditionen, zum anderen entwickelt sie neue Geschäfts- und Er- lösstrategien für das Unternehmen (vgl. Universal 2009). Aufgrund der vielfältigen und zahlreichen Geschäftsbereiche konzentriert sich diese Fallstudie vorrangig auf die Arbeit der International Divison, jenem Un- 1 Als Major-Label werden die vier weltweit marktführenden Musikkonzern: Universal Music Group, Warner Music Group, EMI Group, Sony Music Entertainment. 2 Compilations sind sogenannte Kopplungen, die i.d.R. zu einem bestimmten Genre oder Thema aus Titeln diverser Künstler oder eines Künstlers zusammengestellt werden: z.B. „Best of“-, „Hitparaden-“ Sampler. 3
  • 4. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche ternehmensbereich von Universal Music Deutschland, der internationale Künstler genreübergreifend in Deutschland vermarktet. Der Großteil dieser Künstler stammt aus Großbritannien oder den Vereinigten Staaten und befin- det sich in den Ursprungsländern ebenfalls bei Unternehmen der Universal Music Group International unter Vertrag (vgl. Wagner 16.12.2009). Sämtliche Online-Aktivitäten von Marketing und Public Relations koordiniert innerhalb der Divison die Abteilung „New Media“. Das folgende Fallbeispiel soll die Online-Strategie und entsprechende Schwerpunktthemen für Aktivitä- ten im Social Web diskutieren. Als Gesprächspartner für diesen Beitrag stan- den Kai Wagner, Head of New Media der International Division von Universal Music Deutschland sowie der Social-Media-Experte und Blogger Thomas Pfeif- fer (webevangelisten.de) zur Verfügung. Cluster im Netz: Universal bespielt unterschiedliche Genre-Kanäle Das primäre Ziel aller Online-Aktivitäten der Universal International Division ist klar definiert: Vor allem zählt die Vermarktung des Produkts „Musik“. Mit noch immer 81 Prozent bleibt die CD größter Umsatzträger der Branche (vgl. Bundesverband Musikindustrie, 2009: 12) – verständlich, dass „das Augenmerk auf unserer hauptsächlichen Einkommensquelle liegt“ (Wagner 16.12.2009). Zusätzliche Erlöse stammen aus Tour- und Merchandise-Lizenzen, Entgelte für Abonnement- und Streaming-Modelle sowie dem Download-Geschäft. Dadurch zeichnet sich grundlegend eine vertriebsinitiierte Online-Strategie ab, die auf ihrer operativen Ebene derzeit einen Wandel durchläuft. Hinter diesen digitalen Neuerungen steht die Absicht, die Konsumenten bzw. Fans mit ihren Künstlern künftig stärker zu vernetzen. Die International Division vertritt eine vielfältige Bandbreite von Künstlern: Ob Teenie-Idol oder Superstar, die Produktpalette bietet für zahlreiche Ziel- gruppen die richtige Musik. Zur Vermarktung werden die Künstler und ihre Musik-Produktionen in Genres geclustert – also Kategorien wie Rock, Pop o- der Hip Hop. „Hierfür wurden auch im Netz spezifische Genre-Kanäle geschaf- fen, über die wir unsere Künstler präsentieren können“ (Wagner 16.12.2009). Um den Künstler als Produkt werden diverse Web-Angebote geschaffen, die es dem User erleichtern soll, zügig die gewünschten Informationen zu finden und 4
  • 5. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche sich mit dem persönlichen Idol zu vernetzen: Ob Fanpage auf Facebook, Vide- okanal auf You Tube oder die Künstlerseite auf Myspace - Universal setzt auf eine umfassende Nutzung der Cross-Promotion-Kanäle, auch in der Verlin- kungsstrategie. Eine portalübergreifende Vernetzung der jeweiligen „Univer- sal Angebote“ rückt an die Stelle einer „One Site Strategie“, die alle User auf ein Webangebot zu zwingen versuchte (vgl. Wagner 16.12.2009). Die geschaffenen Genre-Kanäle im Format von Webportalen werden inzwischen durch alle Ge- schäftsbereiche von Universal Music Deutschland mit Künstler-Content be- stückt. Eine Konsolidierung der Webaktiviäten innerhalb der letzten zwei Jah- re überführte die bisherigen „Insellösungen“ der einzelnen Abteilungen in bereichsübergreifende Webangebote (vgl. ebenda). Neben den Genre-Kanälen, die eine Vielzahl von Künstlern präsentieren, exis- tieren noch die jeweiligen Musikerwebseiten. Um die Genre-Plattformen in Zukunft weiter zu stärken, sollen jedoch weitestgehend alle individuellen Künstler-Webseiten der Plattenfirma abgeschaltet werden. „Mit der Bünde- lung auf Genre-Seiten kann Interessierten und Fans einer Band auch Reper- toire anderer Künstler des entsprechenden Genres angeboten werden“ (Wag- ner 16.12.2009). Die Stärkung der Online-Plattformen ist damit klar durch das Produktmarketing motiviert. Einzig die sogenannten Fokus-Künstler (Künst- ler im Vermarktungsschwerpunkt, bspw. aufgrund hoher Absatzzahlen und einer starken Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit – z.B. die Rockband Metal- lica) werden auch weiterhin eigene deutschsprachige Webseiten behalten, um damit der herausragenden Bedeutung gerecht zu werden. Bisher wurden auf Universal-Plattformen keine ausgewiesenen Social Media Tools etabliert, was laut Wagner eher technisch bedingt als ausdrücklich ge- wollt war. Inzwischen existieren dialogische Grundfunktionen wie Kommen- tartools oder Foren. Die Seiten sind auch stets mit weiteren Netzwerken der Künstler verbunden. „Wir kommen zu den Fans: Unabhängig davon, wo sich der User mit Gleichgesinnten über die Musik und den Künstler austauschen will – wir bieten die Möglichkeit“ (Wagner 16.12.2009). Die Inhalte sollen daher verstärkt aus einem Netzwerkgedanken heraus ag- gregiert werden. Das bedeutet: In die jeweiligen Künstlerwebseiten werden Inhalte aus unterschiedlichen Quellen eingebunden. Die News-Sektion wird einerseits durch Universal befüllt, zusätzlich werden auch externe Newsfeeds 5
  • 6. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche zum Künstler eingebunden (bspw. Medienberichte mit Hilfe von Google News). Inhalte aus sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter werden ebenfalls platziert. Wagner betont dabei zu beachten, dass eingebundene „Fremdinhalte“ stets zu kontrollieren sind, um ungewünschte Nachrichten oder Informationen über den Künstler zeitnah ausschließen zu können – was wohl weniger im Sinne eines offenen Social Media-Dialogs und der im Netz oft geforderten Transparenz ist, dafür aber den Gedanken eines erfolgreichen Produktmarketings unterstützt. Eine ausgewiesene Kontrollinstanz in der International Division gibt es hierfür bisher nicht. Social-Media-Monitoring findet daher nur begleitend statt, liegt aber nicht im Tätigkeitsschwerpunkt eines Mitarbeiters. Social Media für Musiker: Dialog oder Marketing-Kommunikation? Aus den Online-Aktivitäten ergeben sich nach Wagner drei bedeutende Wäh- rungen, die dem Unternehmen messbaren Nutzen ermöglichen. Als „harte Währung“ ist der Produktabsatz in all seinen Ausformungen zu bezeichnen. Zum anderen nutzt Universal Music den User Traffic, um diesen für Werbung- platzierungen zu vermarkten. Inzwischen wird auch verstärkt auf Newsletter- Abonnements und die Reichweite in sozialen Netzwerken gesetzt – die jedoch in der Budgetierung eine untergeordnete Rolle spielen. Das vorrangige Ziel bleibt es, zur Veröffentlichung eines neuen Produkts die größtmögliche Auf- merksamkeit zu generieren (vgl. Wagner, 2009). Damit lassen sich die (Onli- ne-) Aktivitäten klar der klassischen Verkaufsförderung als Hauptbestandteil des Marketing-/Kommunikations-Mix zuordnen. Vor allem im Netz sind die Grenzen zwischen imagebildenden „Above the line“-Aktionen und absatzför- dernden „Below the line“-Maßnahmen dabei oft fließend, so dass die Aufga- benschwerpunkte der Social Media-Aktivitäten meist nur tendenziell festge- stellt werden können (vgl. Fuchs/Unger 2006: 143). Der Social-Media-Experte Thomas Pfeiffer sieht darin nunmehr die altbekann- te Rivalität zwischen Marketing- und PR-Abteilung. Während das Marketing harte Zahlen zur Erfolgskontrolle benötigt, zahlen Social Media-Aktivitäten aus Pfeiffers Sicht nur mittelbar auf die Marke ein, was sich an klassischen betriebswirtschaftlichen Key Performance Indicators (KPIs) schwer ablesen lässt. Daher müsse Universal Music sein Blickfeld um differenziertere Erfolgs- 6
  • 7. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche faktoren erweitern. Denn eine langfristige Imagepflege sei nur sehr schwierig in kurzfristigen Kennzahlen, wie es z.B. CD-Verkäufe sind, kenntlich zu ma- chen. Die PR sei es vielmehr gewohnt, mit weichen Faktoren zu arbeiten: „Social Media aus reiner Marketingsichtweise zu beackern, halte ich für eine sehr eingeschränkte Strategie“ (Pfeiffer 16.12.2009). Soziale Netzwerke sind grundsätzlich mehr für kommunikative Faktoren des Word of Mouth zugäng- lich, als für klassische Werbung. Gezielte Werbebotschaften ziehen im Netz gegebenenfalls nur den Unmut der Nutzer auf sich und vernachlässigen den potentiellen Nutzen den das Unternehmen daraus ziehen könnte. (vgl. Ham- madouah 2009c). Der außerordentliche Mehrwert von Social Media liegt vor allem in der ausge- prägten Fankultur, die in den sozialen Netzwerken zum Leben erwacht. Das enge „Kommunikationskorsett“ des Marketings hilft dabei nur wenig (vgl. Hammadouah 2009b). Aus Sicht der Fans wäre es wünschenswert, in den ge- samten Lebenszyklus eines Künstlerprodukts involviert zu sein. Allerdings gestaltet sich dies sehr schwierig, da die jeweiligen Kampagnen eng an die Veröffentlichungstermine neuer Produkte geknüpft sind und Künstler daher in veröffentlichungsfreien Zeiten oft nur wenig neue Geschichten liefern kön- nen, die den Fan permanent aktivieren würden. (vgl. Wagner 16.12.2009). Doch diese Strategie - ein organisiertes Kommunikationsverhalten an die je- weilige Releasephase zu koppeln - wird im Social Web nicht funktionierren. Denn das soziale Netz lebt von unmittelbarer Kommunikation, vom Austausch, vom Empfinden von Nähe. (vgl. Hammadouah 2009a,b). Auch Wagner konsta- tiert den Bedarf dialogorientierter, direkter Social-Media-Kommunikation, abseits des reinen Produktmarketing. Allerdings scheint diese Nähe gerade für die Universal Music International Division nicht einfach zu herzustellen zu sein, da die Künstler meist aus dem angelsächsischen Ausland stammen und daher für authentische, zeitnahe Kommunikation auf den deutschen Gen- rekanälen oder andernorts nicht verfügbar sind. Auch hat sich bei vielen in- ternationalen Stars die Bedeutung des Social Web noch nicht fundamental verankert. Je bekannter der Künstler, desto wertvoller erscheint jedoch der direkte Draht, der authentische Einblick in das Leben des persönlichen Idols (vgl. Hammadouah 2009b). Hingegen gibt es Künstler, zu deren Image es ge- hört, die Öffentlichkeit über ihr „wahres Ich“ im Unklaren zu lassen. „Diese Künstler wollen keine Transparenz bieten, geschweige denn eine herzige Bin- 7
  • 8. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche dung zu ihren Fans“ (Wagner 16.12.2009). Der Druck, sich in sozialen Netz- werken zu engagieren, um Fans und potenzielle Käufer zu erreichen, wird sich allerdings weiter erhöhen – das Social Web wird mehr und mehr zur Grundla- ge der diversen Musikkarrieren der Zukunft (vgl. Hammadouah 2009a.) Wag- ner fasst es zusammen: „Die Kanäle haben sich unglaublich diversifiziert. Frü- her bist du als Plattenfirma mit einem Künstler bei 'Wetten, dass…' gewesen – das war der sichere Anschub für eine hohe Chartplatzierung des neuen Al- bums. Das gibt es heute nur noch sehr selten. Die Vorhersehbarkeit von Erfolg eines Produkts ist inzwischen viel schwieriger geworden. Wir müssen dem Kunden zuhören, das ist wichtiger denn je“ (Wagner 16.12.2009). Diesen Dia- log kann das Netz ermöglichen. Zahlungsbereitschaft 2.0: Wie das Social Web die Wertschöpfung verändert Ein größeres Kommunikationsdefizit sieht der Musikmanager Stefan Herwig wiederum in der Unfähigkeit, sich der Absatzkrise der Musikbranche effizient anzupassen (vgl. Herwig 2008a). Er kritisiert die einseitige Annahme, lediglich die illegale Verfügbarkeit von Musik im Netz sei schuld an den Umsatzrück- gängen des vergangenen Jahrzehnts. Die Ursprünge des Problems seien indes viel früher zu suchen, z.B. als die Branche in den 1960er und 1970er Jahren den Musikmarkt globalisierte und mit ihren Produkten Länder- und Kultur- grenzen überschritten. Dabei verschwand aus Herwigs Sicht das gesamte Image der Musikindustrie hinter ihren Künstlern. Da Markennamen der Plat- tenfirmen für den Kauf eines Tonträgers kaum von Bedeutung waren, schien es nachhaltiger zu sein, den Künstler als alleinigen Schöpfer des Produkts in den Vordergrund zu stellen. Der Marketingfaktor „Starkult“ habe im Sinne einer maximalen Fanbindung den Glauben des omnipotenten Musikers ge- schaffen (vgl. Herwig 2008a). Auch Wagner unterstreicht die Feststellung, dass Universal Music als Marke für den Musikkonsumenten irrelevant ist: „Dem Kunden bietet es keinen sonderlichen Mehrwert zu wissen, dass Universal Music hinter dem Produkt steht. Daher müssen wir auch nicht zwingend im Vordergrund stehen“ (Wagner 16.12.2009). Ein anderes Problem: Was vor 40 bis 50 Jahren strategisch legitim war, als die Branche noch die volle Entscheidungsgewalt über ihre Produkte hatte, bringt 8
  • 9. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche sie heute in eine missliche Lage, denn die Musikindustrie hat durch die fort- schreitende Digitalisierung die Exklusivität über ihr Kulturgut verloren. Der Kunde kann nun individuell entscheiden, ob er für Musik bezahlt oder nicht (vgl. Herwig 2008a). Mit Blick auf den „generell schlechten Ruf“ (Wagner 16.12.2009) der Plattenfirmen stellt sich eine bedeutende Frage: Wer ist die Musikbranche überhaupt? In der Wahrnehmung vieler sind das sind die, die jahrelang zu teure CDs verkauft haben, ihre Künstler dafür aber nicht ange- messen entlohnen. Warum sollte der Musikkonsument dann noch immer für Musik bezahlen, führt Herwig den Gedankengang vieler Konsumenten zu Ende (vgl. Herwig 2008a). Dass die Wahrheit über die musikalische Wertschöpfung der Öffentlichkeit nicht bekannt und bewusst ist, liegt letztlich an der Strategie der Konzerne, unsichtbar zu bleiben. Gerade im Online-Markt bringt diese Intransparenz das wirtschaftliche Gut Musik in Bedrängnis. Auch Marktführer Universal Music benötigte viele Jahre zur Konsolidierung, um sich damit angemessen auf das „digitale Leben“ (Wag- ner 16.12.2009) im Netz einzustellen. Visionen und Strategien für den Online- Markt wurden bisher nicht konzernweit formuliert. Durch die Dezentralität der einzelnen Operating Companies wird eine zentrale Steuerung einer um- fassenden New-Media-Strategie erschwert (vgl. Wagner 16.12.2009). Die Mu- sikindustrie wurde durch die rasante Entwicklung des Internet schlichtweg überrollt. Der Branche fehlt ein neues, unverbrauchtes Denken. Im Netz sind neue Wege zu gehen, die es so vielleicht zuvor nicht gab: „Denn die Glühbirne war auch nicht die Weiterentwicklung der Kerze“ (Pfeiffer 16.12.2009). So sei es bei- spielsweise nicht überraschend gewesen, dass Apple als branchenfremder Querdenker den digitalen Musikmarkt mit iTunes revolutioniert habe. Klassi- sche Erlösmodelle funktionieren im Netz nicht mehr, da sie wichtige Faktoren der Digitalisierung vernachlässigten: „Paid Content Modelle müssen vor allem einfach und sexy sein“ (ebenda). Der Mensch ist demnach nicht, im Sinne des klassischen Modells des Homo oeconomicus, grundsätzlich darauf bedacht, seinen eigenen ökonomischen Vorteil zu maximieren. Die Mehrheit Konsu- menten besitzen durchaus ein Unrechtsbewusstsein und damit auch eine grundsätzlich Bereitschaft für nichtphysische Musik zu bezahlen (vgl. Pfeiffer 9
  • 10. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche 16.12.2009). Allerdings sei das Unrechtsbewusstsein beim illegalen Download von Musik geringer ausgeprägt. Dafür gibt es laut Pfeiffer zweierlei Gründe: „Zum einen ist es die gelernte Kul- tur: Das Netz bietet uns eine Vielfalt von Produkten, ohne bezahlen zu müssen. Zum anderen sind es die zu komplexen Bezahlmodelle. Auch die heutigen ein- fachen Modelle sind noch zu komplex.“ Daraus folgert Pfeiffer zwei Lösungsansätze. Dort, wo digitaler Musikdiebstahl stattfindet, müsse eine kommunikative Atmosphäre der Transparenz und Of- fenheit aufgebaut werden – zwischen Musikbranche, Künstler und Konsumen- ten. Ein Kulturwandel, wie die Musikindustrie mit drakonischen Strafandro- hungen erzwingen zu wollen, scheint im Social Web aussichtslos. Zudem werden aus Pfeiffers Sicht rundum neue Geschäftsmodelle benötigt. Zu klären sei, wofür Geld verlangt werden könne. Dazu gehört nicht mehr das einzelne mp3-file zum Download, denn das bietet dem Konsumenten keinen echten Mehrwert mehr (vgl. Peiffer 16.12.2009). Der netzbasierte Kulturwan- del schreitet immer weiter voran. Pfeiffer geht davon aus, dass sich die Um- sonst-Mentalität bei digitalen Gütern in den nächsten zwei bis drei Jahren re- lativieren wird: „Die Bereitschaft für Content zu zahlen wird zunehmen. Ein Trend lässt sich schon heute bei iPhone-Nutzern erkennen, die für entspre- chende Apps durchaus bereit sind, Geld zu bezahlen“ (vgl. ebenda). Hierzu gehören Streaming- oder Abonnement-Modelle, die es dem Musikkonsumen- ten ermöglichen, für das Hören von Musik zu zahlen ohne zugleich den Titel als Download kaufen zu müssen. Auch Wagner sieht in Wertschöpfungsmodel- len dieser Art die Zukunft des Musikmarktes. Denn neben dem sozialen Leben verlagern immer mehr Menschen auch ihren Musikkonsum in die digitale Welt – ein Trend der durch die derzeitige Zunahme mobiler Internetnutzung riesi- ges Potenzial birgt. Denn Musik bringt Menschen zusammen und ist in der Lage, Stimmungen zu wecken. Im Sinne einer Netzwerktheorie sind solche Effekte hochrelevant (vgl. Clement / Papies / Albers 2009) und sollten gerade im Social Web im Rahmen von Kommunikation und kultureller Wertschöpfung auf fruchtbaren Boden stoßen. 10
  • 11. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche Impressum: Darmstadt / Dieburg im April 2010 Autor: Bastian Ewald, Dipl.-Online-Journalist (FH) Institut für Kommunikation und Medien Hochschule Darmstadt (h_da) Mediencampus Dieburg Max-Planck-Str. 2 64807 Dieburg E-Mail: ikum (a) h-da.de Web: www.ikum.org Quellennachweise: BMWi (2009): Flächendeckende Breitbandversorgung forcieren - Aufbau von Hoch- leistungsnetzen unterstützen. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. URL: http://www.zukunft-breitband.de/BBA/Navigation/breitbandstrategie.html (Abruf: 10.01.2010) Bundesverband Musikindustrie (2009): eBook: Musikindustrie in Zahlen 2008. Jahreswirtschaftsbericht. URL:http://www.musikindustrie.de/uploads/media/ms_branchendaten_jahreswirtsc haftsbericht_2008.pdf (Abruf: 09.01.2010) Clement, Michel / Papies, Dominik / Albers, Sönke (2009): Netzeffekte und Musik. In: Clement / Papies / Albers (Hrsg.): Ökonomie der Musikindustrie. 2. Auflage. Wies- baden: Gabler: 45 - 48 Fuchs, Wolfgang / Unger, Fritz (2007): Management der Marketing- Kommunikation. 4.Auflage. Berlin/Heidelberg: Springer Hammadouah, Yousef (2009a): Entertainment Communities auf dem Prüfstand. Wettbewerb um Aufmerksamkeit in der digitalisierten Welt., in: Musikwoche, Jg., Heft 20: 8 – 11 Hammadouah, Yousef (2009b): Direkter Draht sorgt für authentischen Einblick. Fankultur in Social Networks., in: Musikwoche, Jg., Heft 20: 12 – 14 Hammadouah, Yousef (2009c): Auf der Suche nach dem richtigen Weg. Social Net- works und ihre Geschäftsmodelle., in: Musikwoche, Jg., Heft 24: 8 – 13 Herwig, Stefan (2008a): Unsichtbare Machenschaften. Plädoyer für eine bessere Selbstdarstellung der Musikbranche. Musikwoche, Jg., Heft 40: 9 – 11 Herwig, Stefan (2008b): Imagewechsel für Musikbranche 2.0. Plädoyer für eine bes- sere Selbstdarstellung. in: Musikwoche, Jg., Heft 41: 9 – 13 Musikwoche (2009): Musikcharts – Jahres-Charts 2009. Online verfügbar: http://storage.livepaper.de/emv/musikwoche/2010/01/media/files/Mspecial_1001_ jahresauswert.pdf (Abruf: 16.02.2010) 11
  • 12. Case Study: Social Media Strategien in der Musikbranche Musikwoche (2010): Deutsches Musikgeschäft im Internet legt zu. In: Musikwoche Online, 22.03.2010. Online verfügbar: http://www.mediabiz.de/musik/news/deutsches-musikgeschaeft-im-internet-legt- zu/287456 (29.03.2010) Universal (2009): Company: Universal Music Deutschland, URL: http://www.universal-music.de/company/universal-music-deutschland/ (Abruf: 10.01.2010) Interviews: Kai Wagner, Head of New Media, Universal Music International Division, München (16.12.2009) Thomas Pfeiffer, Social Media Berater, webevangelisten.de, München (16.12.2009) 12