Gobernanza, EO y Desempeño en Empresas Familiares

GOBIERNO
CORPORATIVO, ORIENTACIÓN 1

EMPRENDEDORA Y DESEMPEÑO
EMPRESARIAL EN EMPRESAS
FAMILIARES Y NO FAMILIARES. UNA
APROXIMACIÓN A LOS FACTORES
INFLUYENTES

Alumno: Unai Arzubiaga

Directora: Amaia Maseda

Bilbao, 2 de julio de 2012

Trabajo Fin de Máster
Máster Universitario en Dirección Empresarial desde la Innovación e
Internacionalización

ÍNDICE
2

1. Introducción
2. Marco conceptual: la EO de la EF
3. Marco conceptual: relación entre variables
específicas de la EF y EO
4. El factor moderador: la participación del
Consejo de Administración en la estrategia
de la EF
5. Metodología
6. Consideraciones finales y desarrollo futuro

1. INTRODUCCIÓN
3

 MOTIVACIÓN
 Interés
creciente en la Comunidad Científica: gran
aportación de la EF a la Economía nacional y
europea
 Nacional (2010):
 2,9 millones de EF
 El 85% de las compañías
 Emplean a más de 13,9 millones de personas
 El 70% del PIB nacional
 Unión Europea (2010):
 17 millones de EF
 El 60% de las compañías
 Emplean a más de 100 millones de personas

1. INTRODUCCIÓN
4

 MOTIVACIÓN
 Sin embargo, la EF es un ámbito de estudio que
requiere de una mayor profundización.
 Estudios muy segmentados.
 Gran controversia en cuanto a resultados:
 Características de EF buenas para la EO de las
mismas
 Características de EF inhiben la EO de las mismas

 Escasa profundización en el ámbito de la gobernanza
de la EF.

Necesidad de estudiar qué variables afectan a la
EO de la EF y qué factores moderan dichas
relaciones.

1. INTRODUCCIÓN
5

 OBJETIVOS
 Identificar y entender algunas de las variables
influyentes sobre la Orientación Emprendedora de la
EF
 En concreto, empresas no cotizadas de carácter familiar

Esta Orientación Emprendedora posibilita la generación
de una ventaja competitiva que influirá en el desempeño
empresarial.

OBJETIVO 1: Enunciar una serie de
hipótesis, soportadas en base a las teorías
existentes, que recojan los efectos de esas variables
internas de la EF en la EO de la misma.

1. INTRODUCCIÓN
6

 OBJETIVOS
 Entender el efecto moderador del Consejo de
Administración sobre la relación entre algunas de las
variables internas de la EF y la Orientación
Emprendedora de la misma.

 OBJETIVO 2: Enunciar una serie de
hipótesis, soportadas en base a las teorías
existentes, que recojan el efecto moderador
del Consejo de Administración sobre la
relación entre esas variables internas de la EF
y la EO de la misma.

1. INTRODUCCIÓN
7

 OBJETIVOS
 En base a los 2 objetivos anteriormente
enunciados, integraremos las hipótesis
anteriormente mencionados en un nuevo modelo
conceptual.

 OBJETIVO 3: Elaborar un modelo
conceptual en la que se integren las
variables, el factor moderador y las
relaciones en forma de hipótesis
anteriormente mencionadas.

1. INTRODUCCIÓN
8

 CONTRIBUCIÓN
 La creación de un modelo conceptual propio:
 Análisis de la relación entre las variables internas
familiares y la EO.
 Análisis del efecto moderador del Consejo de Admón.
en las relaciones entre las las variables internas
familiares y la EO.

2. MARCO CONCEPTUAL: LA EO
9
DE LA EMPRESA FAMILIAR

 La EO de una empresa familiar
 Concepto
 Fenómeno organizacional
 Procesos, métodos y actividades relacionados con la
toma de decisiones.
 Dimensiones
 Innovación
 Proactividad
 Asunción de riesgos
 Agresividad competitiva
 Autonomía

2. MARCO CONCEPTUAL: LA EO
10

 Definición de la EF:
 Una empresa, de cualquier tamaño, es EF si:
 La mayoría de los derechos para la toma de
decisiones están en posesión del fundador, o de la
persona que haya adquirido esa participación en el
capital, o en posesión de sus esposas, padres o hijos.
 Al menos un representante de la familia está
formalmente involucrado en la gobernanza de la
empresa.

3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN
ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA
11 EF Y EO
MODELO PROPUESTO

3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN ENTRE
VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA EF Y EO
12

 Expectativas Familiares:
 Memili et al. (2010):
 las altas expectativas de la familia
 impulsan a líderes de la EF
 a involucrarse en actividades arriesgadas para
aumentar la riqueza de la EF y generar puestos de
trabajo para las nuevas generaciones familiares.
 Es el caso de:
 Introducirnuevos productos en el mercado.
 Ofertar nuevos servicios en el mercado.
 Diseñar nuevos procesos en la empresa.

3. MARCO CONCEPTUAL: RELACIÓN
ENTRE VARIABLES ESPECÍFICAS DE LA
13 EF Y EO

 Expectativas Familiares:
1. El fomento de la introducción de nuevos productos
en el mercado
2. La oferta de nuevos servicios en el mercado
3. El diseño de nuevos procesos dentro de la empresa

1. Innovación 2 dimensiones del EO
2. Proactividad

 HIPÓTESIS 1: Las expectativas familiares
están positivamente relacionadas con la
orientación emprendedora de la empresa
familiar.

14

 Imagen de la Empresa Familiar:

 La imagen de la empresa familiar tiene que ver con:

 La forma en que los miembros de la empresa suponen
que otros ven a su organización (Gioia y Thomas, 1996;
Ravasi y Schultz, 2006; Scott y Lane, 2000).

 La manera en que el líder de esta empresa quiere que
sea percibida la organización (Gioia y Thomas, 1996;
Ravasi y Schultz, 2006; Scott y Lane, 2000).

15


 Laprincipal forma de proyectar una buena
imagen se basa en la publicidad de una marca
atractiva (Einwiller y Will, 2002).

 Con el propósito de mantener el buen nombre y, por
extensión, la buena imagen de la empresa familiar y su
marca, los miembros de la empresa de la familia tienden
a trabajar juntos (Dyer y Whetten, 2006).

16


 Estos trabajos de colaboración implican adoptar
iniciativas y acciones agresivas que conllevan la toma
de riesgos y que, en última instancia, hacen hincapié en
la orientación emprendedora de una empresa (Memili et
al., 2010).

 HIPÓTESIS 2: La imagen de la empresa familiar
está positivamente relacionada con la orientación
emprendedora de la empresa familiar.

17

 Riqueza Socioemocional(SEW):

 Es un constructo en el que se incluyen algunas
variables familiares (Gómez-Mejía et al, 2007):

 La identidad.
 La perpetuación de la dinastía de la familia.
 La capacidad de ejercer influencia familiar.

18

 Riqueza Socioemocional (SEW):
 Las empresas familiares tienden a preferir a sacrificar
su desempeño en lugar de poner en peligro la buena
reputación de la empresa familiar.
 Las primeras decisiones estratégicas relativas a las
dimensiones de innovación, proactividad y asunción
de riesgos pueden ser alteradas convirtiéndolas en
menos ambiciosas que el propósito para lo que
fueron diseñadas (Schepers y otros, 2011).

 HIPÓTESIS 3: La voluntad de preservar la riqueza
socio-emocional de una familia está
negativamente relacionada con la orientación
empresarial de una empresa familiar.

19

 Voluntad de cambio:
 Debido a:
 la competencia global de nuestros días
 la creciente disponibilidad de mano de obra
(Vago, 2004)
 los ciclos de negocio cada vez más cortos
 y el contexto económico tan cambiante

Las empresas tienen que poner en práctica estrategias
de adaptación al mercado.

20

 Voluntad de cambio:
 La cultura de la empresa familiar resulta de gran
importancia para facilitar una rápida y efectiva
adaptación al mercado y para la realización de
actividades emprendedoras (Zahra y
otros, 2004), que están basadas en la voluntad de
cambio.
 Este factor hace necesario desarrollar un alto grado
de innovación y de proactividad.

 HIPÓTESIS 4: La Voluntad de cambio se asocia
positivamente con la orientación empresarial de
una empresa familiar.

21

 Participación en la gestión de miembros no
familiares:
 De acuerdo con el enfoque de recursos y
capacidades (Barney, 1991), los gerentes no
familiares tienden a tener un acceso más fácil al
capital humano y social e, incluso, a recursos
financieros.

 De acuerdo con la perspectiva del SEW, en los casos
en que todos los directivos sean miembros familiares
, las decisiones de gestión podrían estar
condicionados e influenciados por factores que están
muy poco relacionadas con los criterios de
rendimiento (Casillas y otros, 2011).

 HIPÓTESIS 5: La participación de gestores no

22

 Nivel generacional:
 Uno de los principales objetivos de las empresas
familiares es perdurar generación tras
generación, pasando de una a otra.
 Que el control de la empresa familiar recaiga en la
primera generación, la segunda generación o en la
tercera generación y siguientes, tiene efectos
importantes sobre algunas variables de la empresa
familiar (Bammens et al, 2008;. Sonfield y
Lussier, 2004) y en la EO de las mismas.
 En las empresas familiares de primera generación, la
estructura de toma de decisiones tiende a estar muy
centralizada en el fundador (Uhlaner et al. 2007) y la
EO estará condicionado por él.

23

 La centralidad sobre el fundador se reduce en las empresas
familiares de segunda generación, y la toma de decisiones se
vuelve menos centralizada (Carney, 2005;. Kelly et al, 2000).
 La segunda generación suele tener una mayor educación
académica y experiencia laboral (Sonsfield y Lussier, 2004).
 Las empresas familiares de segunda generación tienden a
identificar oportunidades de crecimiento que el fundador no
hubiera tenido en cuenta (Peiser y Wooten, 1983).
 En las empresas familiares de tercera generación y
siguientes, los objetivos estratégicos y el diseño de las
actividades empresariales se basan generalmente en una
planificación más desarrollada y en estrategias más formales
(Miller, 1983).

 HIPÓTESIS 6: La EO de una empresa familiar será más alta
en las empresas en la que el control de las mismas recaiga
en la segunda generación que en la primera generación o
tercera generación y siguientes.

24

 Cada rama de la familia pueden tener sus propios intereses y
expectativas sobre los resultados de la empresa familiar
(Sonsfield y Lussier, 2004;. Bammens et al, 2008).
 En las empresas familiares controladas por la tercera generación
y siguientes, los gerentes no familiares tienen mayor
discrecionalidad para aplicar iniciativas emprendedoras y para la
introducción de cambios en dichas empresas familiares (Ensley
y Pearson, 2005) ya que son vistos como administradores
neutrales de la empresa (Cruz y Nordqvist, 2011).

 HIPÓTESIS 7. La presencia de directivos no familiares
tendrá un efecto más fuerte en el EO de las empresas
controladas por la tercera generación y siguientes que en
las empresas familiares controladas por la primera y
segunda generación.

4. EL FACTOR MODERADOR: LA PARTICIPACIÓN DEL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA ESTRATEGIA
25

 El efecto moderador del Consejo de
Administración:
Uno de los mecanismos de gobernanza
más importantes.
Tiene 2 funciones principales:
1. La función de control.
2. La función estratégica

26

1. La función de control.
• Proteger a los accionistas ante asimetrías de
información.
• Basado en la Teoría de Agencia
2. La función estratégica.
• Guiar en decisiones administrativas y ayudar en
la formulación de estrategias (Zahra and Pearce
1989; Golden and Zajac 2001; Huse 2007).
• Basado en la Teoría del Stewardship y el RBV.

27

• El Consejo colabora en la planificación estratégica de la
empresa familiar a través de la influencia en los dueños
(Chrisman y otros, 2004).
• Cuando el Consejo adopta una función estratégica, los
miembros del mismo lideran la definición de la misión y
visión corporativa, y están llamados a colaborar en el
desarrollo, la implementación y el seguimiento de las
estrategias de la empresa familiar.
• Combinando el conocimiento tácito de los miembros de la
familia con la perspectiva de los consejeros, la empresa
familiar será capaz de incrementar su emprendizaje
corporativo (Eddleston et al., 2008).

28

 2. La función estratégica (efecto indirecto):
• Una alta participación de los consejeros actuará como un
potenciador de la relación positiva entre algunos factores
internos de la empresa familiar y la EO de la misma.

• HIPÓTESIS 8. La relación positiva entre algunas
factores de la empresa familiar (las expectativas
familiares, la imagen de la empresa familiar, la
voluntad de cambio, la participación de miembros no
familiares en la gestión, el nivel generacional) y el EO
de la misma, se verá incrementado por la alta
participación estratégica del Consejo.

29

 2.La función estratégica (efecto indirecto):
 La relación será modificada, o al menos mitigada, por la
ancha y periférica visión estratégica del Consejo siendo sus
efectos mayores en la medida en que su participación
estratégica en la compañía sea mayor.
 Con una mayor participación estraégica, resultará más
fácil cambiar la inercia conservadora de otros niveles de la
empresa en su empeño por preservar la riqueza
socioemotional (SEW) de la misma.

 HIPÓTESIS 9. La relación negativa entre el SEW y la
EO de la empresa familiar decrecerá con una alta
participación estratégica del Consejo de
Administración.

5. METODOLOGÍA
30

 Método científico
 Hipotético-deductivo
 Formular hipótesis deducidas de teorías ya validadas
para, posteriormente, contrastar esas hipótesis con la
realidad.
 Hemos abordado la primera parte del método:
 Formulación de hipótesis sobre la relación entre factores
internos de la empresa y el EO, con el efecto moderador del
Consejo de Administración.
 Revisión bibliográfica para justificar dichas relaciones.
 Revisión bibliográfica para seleccionar formas de medición
de ya validadas de las variables.

 Para más adelante, la segunda parte del método:
confrontación de las hipótesis planteadas.

6. CONSIDERACIONES FINALES
31
Y DESARROLLO FUTURO
 LIMITACIONES DEL TRABAJO:
 Lano realización de una contrastación empírica
de las hipótesis que conforman el modelo
propuesto.

NO PERMITE VALIDAR EL MODELO

6. CONSIDERACIONES FINALES
32
Y DESARROLLO FUTURO
 DESARROLLO FUTURO:
 Estudio empírico para confrontar el modelo.
 Población: compañías españolas incluidas en SABI
 No inclusión de compañías en concurso de acreedores.
 Sólo compañías privadas con forma de S.A. y S.L.
 No inclusión de compañías cotizadas.
 Mínimo 50 empleados.
 Al no haber base de datos de EF
 Muestra de conveniencia
 Análisis de la información de la base de datos
 Respuesta en la propia encuesta

33

ESKERRIK ASKO
MUCHAS GRACIAS

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