ESTUDIO DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA POR LA DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO PARA GESTIONAR EL DESEMPEÑO DE SUS COLABORADORES COMO PLAN PILOTO PARA EL BANCO POPULAR Y DE DESARROLLO COMUNAL -BPDC
El documento presenta un estudio sobre la metodología utilizada por la Dirección de Capital Humano del Banco Popular y de Desarrollo Comunal para gestionar el desempeño de sus colaboradores. Actualmente no cuentan con un instrumento integral para esta gestión. El estudio busca proponer una herramienta que se ajuste a las necesidades de la Dirección. Se justifica la necesidad de contar con una herramienta de mejoramiento continuo que aumente la productividad. El objetivo general es estudiar la metodología actual y proponer un sistema de gest
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Tema 6.- La identidad visual corporativa y el naming.pdf
ESTUDIO DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA POR LA DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO PARA GESTIONAR EL DESEMPEÑO DE SUS COLABORADORES COMO PLAN PILOTO PARA EL BANCO POPULAR Y DE DESARROLLO COMUNAL -BPDC
1. ESTUDIO DE LA METODOLOGÍA
UTILIZADA POR LA DIRECCIÓN DE
CAPITAL HUMANO PARA GESTIONAR EL
DESEMPEÑO DE SUS COLABORADORES
COMO PLAN PILOTO PARA EL BANCO
POPULAR Y DE DESARROLLO COMUNAL
- BPDC
BACH. LAURA BARRIENTOS MARÍN
2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Actualmente la Dirección de Capital
Humano del Banco Popular y de Desarrollo
Comunal,
no
cuenta
con
ningún
instrumento integral que les permita
gestionar el desempeño del personal que la
compone.
Es por lo anterior que se
realizará un análisis de la metodología
utilizada actualmente.
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
En la actualidad, se hace necesario que los
departamentos que se encargan de desarrollar
al personal, doten a la organización de una
herramienta innovadora que permita el
mejoramiento
continuo
de
la
cultura
organizacional, orientado al aumento de la
productividad individual y colectiva.
4. OBJETIVO GENERAL
Estudiar la Metodología utilizada por la Dirección de Capital
Humano para Gestionar el Desempeño de sus
colaboradores, con el propósito de dotarla de una
herramienta que se adapte a sus necesidades.
5. OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Identificar la importancia del diseño de un Sistema de
Gestión del Desempeño para la Dirección de Capital
Humano con el propósito de dotarla de un instrumento
integral y de mejora continua.
7. OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Determinar los elementos necesarios que debe contener la
propuesta de Sistema de Gestión del Desempeño de la
DCH con el fin de tomarlos en cuenta en la nueva
herramienta de gestión del desempeño.
8. OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Proponer un Plan de Incentivos que permita la motivación
hacia el cumplimento de las metas formuladas en el nuevo
Sistema de Gestión del Desempeño.
9. OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Proponer a la DCH las fases de implementación para el
nuevo Sistema de Gestión del Desempeño de la DCH con
el fin de que sea puesta en marcha.
10. ALCANCES
Evaluación y realimentación
Comunicar y enfocar las metas
Lograr ventajas
competencias.
competitivas
y
evaluar
las
La documentación recabada podría emplearse
para la elaboración de reportes internos y
sesiones de grupo o reuniones periódicas para
dar seguimiento a las metas organizacionales,
con el fin de trasmitir los aspectos más relevantes
en materia de gestión y control estratégico
11. LIMITACIONES
El personal de la DCH no está
acostumbrado a que lo midan a través de
metas e indicadores
Durante el proceso de implementación se
podrían generar posibles ajustes a la
herramienta propuesta
Podría dificultarse la
información
en
los
Benchmarking
recolección
procesos
de
de
12. MARCO INSTITUCIONAL
FUNDACION
El Banco Popular se fundó el 15
de julio de 1969 con el
propósito de ser una entidad
destinada a dar protección
económica y bienestar a los
trabajadores,
mediante
el
fomento
del
ahorro,
la
satisfacción de necesidades de
crédito y el financiamiento de
proyectos de las organizaciones
de desarrollo comunal.
13. MISION
Somos un Conglomerado Financiero cuyo fin
último es el bienestar social de los habitantes
del país
VISION
Seremos una Corporación líder en brindar productos y
servicios financieros integrados para el desarrollo
económico y social de personas, grandes empresas,
Instituciones, Mipymes y organizaciones sociales del
país.
15. MARCO CONCEPTUAL
Según Idalberto Chiavetnato, Administración de Recursos Humanos es:
“…el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el
reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y evaluación
del desempeño”. (Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009,
pág. 9)
En relación al concepto de Gestión del Desempeño, Ariza y otros exponen
“…el grado en el cual los empleados cumplen con los requisitos del trabajo.
Partiendo de esta premisa, la evaluación del desempeño es un proceso de
valoración del mismo. Intuitiva o racionalmente todas las organizaciones lo
realizan…” (Ariza y otros, Dirección y Administración Integrada de Personas,
2004, pág. 181)
16. SUBSISTEMAS DE LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
•Subsistema de Alimentación de Recursos Humanos
•Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos
•Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos
•Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
•Subsistema de Control de Recursos Humanos
17. MARCO METODOLÓGICO
Tipo Investigación
Exploratoria: Interpreta lo que se trabaja sobre realidades de hechos, y su
característica fundamental es la de presentarnos una interpretación y
análisis de los datos recolectados.
Sujetos
Para efectos de esta investigación es todo el personal de la DCH del
BPDC, ubicados en diferentes clasificaciones de puestos
Fuentes de Información
Primarias: Entrevista y Cuestionario
Secundarias: Libros de texto y páginas de la red de Internet.
18. MARCO METODOLÓGICO
Población
Los funcionarios adscritos a la Dirección de Capital Humano, en total 43.
Instrumentos Técnicos de Recolección de Datos
Se utilizaron para la recolección de datos instrumentos tales como la
observación, la entrevista, y el cuestionario
Variables
Se describió de forma Conceptual, Operacional e Instrumental cada
variable que de deriva de los objetivos específicos de ésta investigación
19. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE LOS DATOS
De lo observado durante los 6 años que
tengo de trabajar en la Dirección de Capital
Humano:
Necesidad de establecer una
metodología para evaluar metas
a todas las personas de la DCH
Falta de Comunicación, y necesidad
de conocer los aportes individuales
Gran sentido de
pertenencia
20. CUESTIONARIO
Se aplicó un cuestionario que consta de 16 preguntas,
dentro de las cuales se encuentran cerradas y
semiabiertas.
21. OPINIÓN SOBRE LA NECESIDAD DE LA
APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTION DEL
DESEMPEÑO EN LA DCH
CANTIDAD
%
Si
RESPUESTAS
31
100
No
0
0
31
100
Total
120
100
80
60
CANTIDAD
%
40
20
0
Si
No
22. ELEMENTOS QUE DEBERÁN FORMAR PARTE DE
UN SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO PARA
LA DCH
RESPUESTAS
Evaluación de Metas
Realimentación
Elementos de Mejora
Compromisos para la Mejora
Escala de Calificación y Plan de Incentivos
CANTIDAD
29
24
25
22
28
%
73
60
63
55
70
80
70
60
50
40
CANTIDAD
30
%
20
10
0
Evaluación de
Metas
Realimentación
Elementos de
Mejora
Compromisos para
la Mejora
Escala de
Calificación y Plan
de Incentivos
23. CONOCE LOS OBJETIVOS DE SU ÁREA
RESPUESTAS
CANTIDAD
%
Si
29
72
No
11
28
40
100
Total
80
70
60
50
40
CANTIDAD
30
%
20
10
0
Si
No
24. RECONOCIMIENTO DEL LOGRO DE METAS Y
OBJETIVOS
RESPUESTAS
CANTIDAD
%
Siempre
Algunas Veces
3
31
7
78
Nunca
6
40
15
100
Total
90
80
70
60
50
CANTIDAD
40
%
30
20
10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
25. COMUNICACIÓN SOBRE EL AVANCE DE LAS METAS
INDIVIDUALES
RESPUESTAS
CANTIDAD
No
%
15
Si
37
25
Total
63
40
100
70
60
50
40
CANTIDAD
30
%
20
10
0
Si
No
26. TIPOS DE INCENTIVOS QUE LES GUSTARÍA RECIBIR
RESPUESTAS
CANTIDAD
33
10
10
8
2
Económicos
Becas de Estudio
Días Libres extras
Premios
Otros
%
83
25
25
20
5
90
80
70
60
50
CANTIDAD
40
%
30
20
10
0
Económicos
Becas de Estudio
Días Libres
extras
Premios
Otros
27. CONCLUSIONES
La DCH no cuenta con un Sistema de Gestión del Desempeño para
evaluar a su personal de forma integral y para la mejora continua.
El personal de la DCH no conoce los objetivos ni metas del área a la
que pertenecen.
No existe una buena y clara comunicación entre el personal y su
jefatura inmediata.
Las jefaturas nunca propician espacios de realimentación con el
personal a su cargo.
28. CONCLUSIONES
Los otros bancos estatales similares en administración y estructura
organizacional aplican sus propios Instrumentos de Gestión del
Desempeño
El Sistema de Gestión del Desempeño para la DCH, deberá estar
estructurado por dos secciones: la calificación de objetivos
individuales y la calificación de los objetivos del área.
Se evidencia la necesidad de que la herramienta propuesta
establezca espacios de realimentación entre las jefaturas y el
personal a su cargo.
29. RECOMENDACIONES
Se recomienda la formulación e implementación de un Sistema de Gestión del
Desempeño para la DCH.
Se deberá establecer como prioridad la formulación de una herramienta que les
facilite a las jefaturas gestionar el desempeño con el fin de conocer el aporte
exacto o real de cada persona y que permita el establecimiento de acciones
correctivas.
El Sistema de Gestión del Desempeño deberá contener los siguientes
elementos: La Evaluación Individual y la Evaluación Grupal, Espacios de
Realimentación, Calificación y Escala de Pago de Incentivos.
Deberá contar con un Plan de Incentivos económicos, que premie solamente
resultados excelentes o extraordinarios. Además deberá complementarse con
una escala de calificación que permita conocer el porcentaje de incentivo a
percibir.
30. RECOMENDACIONES
Se sugiere aplicar la herramienta como Plan Piloto en la DCH, por un año
completo con el fin de realizar las mejoras respectivas previas a su formal
aplicación.
Como primera fase de implementación es necesario capacitar a las jefaturas con
el fin de que adquieran o perfeccionen sus competencias de liderazgo y
comunicación.
Se recomienda tomar como ejemplo las buenas prácticas y las recomendaciones
de las instituciones financieras entrevistadas.
31. PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DEL
DESEMPEÑO PARA LA DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO
COMO PLAN PILOTO PARA EL BANCO POPULAR Y DE
DESARROLLO COMUNAL
A partir de esta investigación y del estudio de Evaluaciones de Desempeño
de otras instituciones bancarias, se reconoce la evidente necesidad de que
la DCH cuente con un Instrumento que permita Gestionar el Desempeño,
por lo que se presenta una propuesta diferente, que se ajusta a las
características del área y de la institución y que represente un medio de
mejoramiento de la cultura organizacional. Adicionalmente que coadyuve al
aumento de la productividad y que represente una herramienta útil en la
administración del recurso humano y su aporte a las metas y estrategia
organizacional.
32. OBJETIVO GENERAL
Proponer un Sistema de Gestión del Desempeño para la DCH que
promueva la transformación cultural orientada a la rendición de
cuentas y al aporte a las metas institucionales, con miras a elevar
la eficiencia y eficacia en el desempeño.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Dotar a la DCH de un mecanismo confiable que le permita evaluar
de forma objetiva los resultados generados por cada funcionario,
así como analizar los logros, aportes, fortalezas y áreas de
mejoramiento de cada persona.
Elaborar una escala de calificación equitativa que promueva la
mejora continua y la excelencia.
Elaborar un Plan de Incentivos que permita la motivación por el
cumplimiento de metas u objetivos asignados.
33. METODOLOGÍA DE APLICACIÓN
GUIA PARA LA APLICACIÓN DEL PLAN DE MEJORA CONTINUA
Evaluación Inicial (Segunda quincena de Enero)
Jefatura Inmediata
Reúna al equipo / colaborador y comunique la visión, misión, valores y
objetivos estratégicos del Banco Popular y las metas del área.
Colaborador (a)
Estudie la visión, misión, valores y objetivos estratégicos del Banco
Popular.
Revise con el (la) colaborador (a) las metas de aporte individual.
Acuerde con su jefatura la forma de evaluación de las metas y cómo
puede usted contribuir a su área.
Motive a su equipo y cada uno de sus miembros a lograr las metas
establecidas, mediante la aplicación de un liderazgo facilitador.
Comprométase con usted y con la organización para impulsar y mejorar
los aspectos del desempeño que sean necesarios.
Sesiones de Seguimiento (trimestrales):
GUÍA DE DIÁLOGO
(segunda quicena de abril-julio-octubre)
Jefatura Inmediata
Identifiquen los resultados de las metas propuestas.
Colaborador (a)
Autoevalúe sus avances, si por razones fuera de su control no logra los
resultados esperados comuníquelos a su superior a fin de introducir las
medidas correctivas que sean pertinentes.
En conjunto con el personal a su cargo y de forma individual, examinen Participe con su jefatura en la definición de acuerdos y mejoras, la
el avance o cierre de brechas y anoten los comentarios en la Guía de
forma de lograrlos y el tiempo para ello.
Diálogo, establezca acciones de mejora, compromisos, responsables y
fechas de cumplimiento.
Realice una realimentación de forma individual, eficaz, basándose en
los puntos que han mejorado, sobre todo apoyando a su colaborador
(a) a que siga adelante y lograr los puntos que aún no se han
alcanzado
Cuando considere que sea necesario realizar cambios necesarios para
mejorar su desempeño y el del grupo, comuníquelo a su superior.
Durante esta comunicación debe quedar por escrito en la Guía de
Diálogo para velar que se formalice el requerimiento y quede
establecido el compromiso entre usted y el supervisor a fin de que se le
pueda dar seguimiento.
Sesión de Cierre (primera quincena de enero)
Jefatura Inmediata
Colaborador (a)
Evalúe conjuntamente con el colaborador (a) los objetivos planteados y Realice en conjunto con su jefatura una evaluación de los avances
los avances
realizados y firme la calificación
Revise el avance del cierre de brechas y anótelos en la Guía de
Diálogo
Realice una auto - retroalimentación de su desarrollo personal y
profesional.
Defina conjuntamente con el colaborador los planes de acción para el
año siguiente
Colabore en la definición de objetivos para el próximo periodo y los
planes de acción.
35. DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO
División Gestión del Talento Humano
FORMULARIO PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Nombre:
Cédula:
Puesto:
Dependencia:
Jefe Inmediato:
Período de Evaluación:
Calificación
Logro Anual
Calificación
Logro 4to
trimestre
Calificación
Logro 3er
trimestre
Calificación
Logro 2do
trimestre
Calificación
Indicador (Forma en que se medirá)
Logro 1er
Trimestre
Meta
Peso del
Indicador
(Máximo
60%)
SECCION 1 - METAS DE GESTION INDIVIDUAL (60%)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
0.00
0%
Calificación Gestión individual
DETALLE DE GESTION GRUPAL
Peso
por
factor
SECCION 2 - GESTION GRUPAL (40%)
RESULTADO DE LA CALIFICACION DEL "FORMULARIO DE MEJORA CONTINUA" DE LA
JEFATURA DIRECTA
40%
LOGRO ANUAL
Calificación Indicadores Gestión Grupal
0.00
GESTION GRUPAL
CALIFICACION FINAL DEL PERIODO
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FECHA
FIRMA DEL JEFE
FECHA
Calificación 3er.
Trimestre
Calificación 4to.
Trimestre
METAS DE GESTION INDIVIDUAL
Calificación 2do.
Trimestre
#¡DIV/0!
SECCION
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
Calificación Final
Calificación 1er
Trimestre
CALIFICACION TOTAL
36. PROPUESTA PLAN DE INCENTIVOS
CALIFICACIÓN
PORCENTAJE A OTORGAR
De 95 a 100
El equivalente a un salario mensual
De 90 a 94,99
El equivalente al 75% de un salario
mensual
Menor a 90
No recibe incentivo
De implementarse la herramienta para todo el personal del
BPDC, se calcula que deberán presupuestarse
aproximadamente 2 mil doscientos millones de colones.
(Incluye cargas sociales)
37. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL
“PLAN DE MEJORA CONTINUA”
Cuadro No. 17: Cronograma de Implementación
Dirección de Capital Humano
División Gestión de Talento Humano
Cronograma Implementación de Plan de Mejora Contínua
Capacitaciones dirigida a jefaturas sobre
Liderazgo y Realimentación efectiva
Centro de Aprendizaje y Crecimiento
(presenciales y e laerning)
Capacitaciones dirigida a jefaturas sobre
Centro de Aprendizaje y Crecimiento (e
cómo completar el formulario Plan de Mejroa learning)
Continua de cambio hacia una "Cultura de Centro de Aprendizaje y Crecimiento en
Campaña
Rendición de Cuentas", dirigida a toda el
personal de laentrega del formulario "Plan
Desayuno de DCH
Conjunto con el Área de Comunicación
Corporativa Capital Humano
Dirección de
de Mejora Continua" (como plan piloto)
Apoyo a las jefaturas para completar el
formulario "Plan de Mejora Continua"
Gestores de Talento
Solicitud a las jefaturas de los resultados
Gestores de Talento
trimestrales del formulario "Plan de Mejora
Continua)
Elaboración de Informe sobre resultados de División Gestión Talento Humano
las áreas y su aporte a las metas del la DCH
y de las mejoras Resultados a toda la DCH Dirección de Capital Humano
Presentación de a aplicar
Presentación de Resultados a la Junta
Directiva Nacional
Fuente: La Investigadora
Encargada Proyecto-Jefe GTH
Enero
2015
Diciembre
Noviembre
Octubre
2014
Setiembre
Agosto
Julio
2014
Junio
Mayo
Abril
2014
Marzo
Febrero
Enero
2014
Diciembre
Noviembre
Octubre
Agosto
Responsable
Julio
Actividad
2013
Setiembre
2013
38. IMPACTO
IMPACTO INSTITUCIONAL
Se logrará vincular, las metas del personal de la DCH con la visión, estrategia y
objetivos con los Institucionales, lo cual permitirá aportar al cumplimiento de las
metas económicas institucionales. Además de detectar oportunidades de mejora
en los procesos y asignación de recursos que pueden afectar el desempeño de
los grupos o del Se logrará otorgar un colaborador (a).
IMPACTO SOCIAL
Reconocimiento diferenciado por nivel de desempeño, reforzar la necesidad de
trabajar en equipo, demostrando los beneficios que todas las partes obtienen al
saberse corresponsables de los resultados de grupo e institucionales.
Adicionalmente de forma oportuna se logrará informar al personal sobre sus
fortalezas y áreas de mejora, de acuerdo con el desempeño de sus funciones y
como resultado mejores niveles de motivación.
IMPACTO AL MEDIO AMBIENTE
Se logrará que a través de la formulación y cumplimiento de metas que aporten al
cumplimiento de las estrategias institucionales de Carbono Neutral.
39. INVESTIGACIONES ERIVADAS Y
COSTO ECONÓMICO
INVESTIGACIONES DERIVADAS
Se deriva de la aplicación de este instrumento de Gestión del Desempeño
que la DCH deberá gestionar las acciones necesarias para la formulación y
aprobación de un Manual de Competencias Institucional, lo anterior con el fin
de incorporar una evaluación conductual al Sistema de Gestión propuesto.
COSTO ECONÓMICO
El siguiente presupuesto es una proyección de gastos para la aplicación de
un plan piloto de un año del formulario “Plan de Mejora Continua”..
DESCRIPCIÓN
PRECIO (EN COLONES)
Capacitaciones presenciales
2,500.000.00
Cartuchos de tintas
100,000.00
Resmas de hojas carta
25,780.00
TOTAL
2,625.780.00