1. MARÍA ALEJANDRA PONCIANO LÓPEZ DE SANTIZO
ID UB19107BMA26955
Seminar International Development II
HOW TO CHANGE THE WORLD:
SOCIAL ENTREPENEURS THE POWER OF NEW IDEAS
Essay
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAII
MARZO 2012

2. INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................2
CONTENIDO..............................................................................................................................3
CONCLUSIONES......................................................................................................................25
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................................25
INTRODUCCIÓN
El siguiente ensayo pretende analizar y entender los conceptos
señalados en el libro “Como Cambiar el Mundo?” de David Bornstein. Dicho
libro consta de 21 secciones en el cual presenta la historia de 9
emprendedores sociales combinada con los aportes de Bill Drayton, fundador
de Ashoka.
El libro presenta a los siguientes 9 emprendedores sociales:
Emprendedor País Sector
Fabio Rosa Brasil Electrificación rural de bajo coste.
Florence Nightingale Inglaterra Enfermería
Jeroo Billimoria India Atención a la infancia
Erzsebet Szekers Hungría Vivienda para discapacitados
Vera Cordeiro Brasil Atención sanitaria post-hospitalaria
J.B. Schramm EU Acceso a universidades a pobres
Verónica Khosa Sudáfrica Atención doméstica a pacientes con SIDA
Jared Abidi India Derecho de las personas discapacitadas
James Grant EU Revolución supervivencia de los niños
2

3. Desde mi punto de vista el aporte principal del libro es que a través de
los ejemplos que se cita se conocen cuales son las prácticas de los
emprendedores sociales, y que la única diferencia entre una persona que es
emprendedor social de una que no es el deseo: el emprendedor tiene un
objetivo específico para mejorar su mundo y no se detiene hasta lograrlo.
En definitiva la obra analizada nos permite entender la importancia de
los emprendedores sociales para cambiar el mundo y nos motiva a seguir
sus pasos y sobre todo deja la enseñanza de que si uno quiere lograr una
meta no importa los obstáculos y límites a los que se enfrenta, lo importante
es no darse por vencido.
CONTENIDO
1. GENTE INCANSABLE
¿Qué es un emprendedor social? El portal en línea Ashoka1 define un
emprendedor social como “individuos que poseen la visión, la creatividad y
la determinación tradicionalmente asociada a los emprendedores de
negocios pero su motivación es la de generar un cambio social profundo y
duradero y no el beneficio económico.”
El autor señala como en los últimos tiempos han creado las ONG, tal
como lo comenté en el ensayo sobre “En Defensa de la Globalización”, sin
embargo Bornstein se aleja del concepto de ONG y se aproxima al de
“sector ciudadano.” El portal en línea Ashoka México2 define el sector
ciudadano como “el ámbito de la actividad que lleva el poder de los
ciudadanos privados a intervenir en temas públicos.” Pero, ¿qué impulsa
estos cambios?:
a. El establecimiento de la democracia.
b. La expansión económica.
c. Aumento en la longevidad de las personas.
d. Mayor libertad.
1
www.emprendedoressociales.org/definicion
2
mexico.Ashoka.org/participacionciudadana
3

4. e. Mayor número de personas con acceso a conocimiento y medios
económicos.
f. Movimientos feministas.
g. Caída de barreras raciales.
h. Tecnología.
i. Convicción de que el gobierno no puede resolver los problemas.
2. LOS GRANDES ROBLES NACEN DE PEQUEÑAS BELLOTAS
En 1978 el estadounidense Bill Drayton decidió fundar una
organización que apoyara a los emprendedores sociales más destacados
de todo el mundo; así funda Ashoka que tal como lo define su portal3 es
“la aspiración global de los emprendedores sociales líderes en el mundo.”
Ashoka funciona desde 1981 eligiendo a líderes emprendedores
sociales dotándoles estipendios de vida, soporte profesional y acceso a
sus pares. Para la selección de dichos líderes implementan el método
VENTURE4, es decir gente con creatividad para establecer metas y
diseñar soluciones, calidad emprendedora, impacto social de la idea y
ética incuestionable.
La primera líder electa fue Gloria de Souza. Tal como se señala en el
portal en línea Organized Nomad: The Social Entrepeneur5, Gloria de
Souza es una profesora de Mumbai quien desarrolló un sistema para
convertir la tradicional educación memorística en educación basada en el
libre pensamiento y solución de problemas desde la primaria. Llamó a su
tipo de educación “Estudios Ambientales” y con apoyo de Ashoka logró
implementar dicho sistema en el currículum educativo obligatorio de India.
3. SE HIZO LA LUZ EN MI CABEZA: FABIO DE ROSA
Previo al inicio de la historia de éste emprendedor debo señalar que
para describir los logros de cada uno opte por hacerlo cronológicamente.
AÑO ACCIÓN
82-86 • Fabio Rosa trata de llevar electricidad a los pobres de Brasil. A través de Ney
Acevedo, papá de su amigo y alcalde de Palmares inicia su proyecto.
• Palmares era una zona deprimida donde los políticos pretendían construir
carreteras. Rosa es nombrado concejal de Agricultura y determina que las
carreteras no eran prioridad de Palmares.
• La fuente de riqueza de Palmares es el arroz pero depende del agua que solo
proveen a precios caros.
• La meta era obtener agua a través de pozos para lo cual se necesitaba
electricidad.
• La electricidad era un bien escaso en Brasil por lo que se necesitaba acceso
barato a la electricidad.
• Rosa implementa sistema de electrificación barata de Ennio Amaral que
3
mexico.ashoka.org
4
www.joveselx.com/dinamia/archivos/2007/10-adicional-emprendimiento%20social.pdf
5
roshanpaul.blogspot.com/2005/09/social-entrepeneur.html
4

5. consiste en un sistema monofásico: único hilo que lleva la corriente a través
de un transformador y el sistema queda enterrado.
• Enfrenta obstáculos tales como:
a. El agua estaba 23 metros bajo el agua y necesitaba descifrar como hacerla
llegar a la superficie.
b. El sistema de Amaral era ilegal: Amaral le presta al técnico Souza Mello
quien desarrolla los detalles técnicos por mientras Rosa convencía a los
agricultores.
c. Para perforar pozos necesitaba electricidad trifásica pero Rosa descubrió
que podía utilizar bombas de agua pero también utilizaban electricidad
trifásica. Resolvió este obstáculo llevando el agua por presión natural hasta
un nivel donde podía utilizar bomba monofásica.
d. La existencia del arroz rojo que cuando se cultiva la tierra de manera
continúa destruye el arroz deseado: elimina este problema pre-germinando la
tierra.
e. Financiamiento: lo obtiene del Banco Nacional de Desenvolvimiento
Económico (BNDES) donde conoce a Aluysio Asti quien años después lo
recomendó a Ashoka.
f. Oposición de la Compañía Estatal de Energía (CCE) y los carteles de
aluminio y cemento los cuales eliminó a través de apoyo de los medios y
presionando al parlamento regional.
g. Negativa del permiso por parte de la CEE: ante ésta negativa BNDES le
informó que si no apoyaban el proyecto de electrificación rural quitaban el
financiamiento al gobierno.
1986 • CEE concede permiso
1988 • Rosa y Mello tenían conectadas a 400 familias a la red eléctrica a un costo de
$400 menor 17 veces a los $7,000 del gobierno.
• Los agricultores que utilizaron el semillero sumergido pasaron de ingresos de
$50 a $80 a $200 y $ 300 mensuales.
• Termina período de Alcalde Acevedo y se elige un candidato conservador que
elimina el departamento de Rosa, destituye a los técnicos y desvía los
préstamos.
• Rosa se queda sin empleo y necesitaba dinero para continuar su labor; Asti lo
nomina a Ashoka.
1989 • Se aprueba la Norma 025 que acepta los criterios técnicos de Rosa.
• Ashoka lo nombra emprendedor social.
90-93 • Rosa y Mello pusieron en marcha PROLUZ que llevaba electricidad a 25,000
habitantes rurales con rentas bajas.
• Uno de los colegas de Asti lo pone en contacto con Fernando Seiles Ribeiro
profesor de la Universidad de Sao Paulo que cuenta con el mejor
departamento de Ingeniería Eléctrica. Ribeiro creó un centro de recursos para
electrificación rural basado en la norma 025.
1991 • BNDES instituye línea de crédito especial para fomentar la electrificación rural
a bajo coste basado en la norma 025.
1992 • Se dispara economía brasileña y el gobierno recorta gasto social por lo que
BNDES puso fin a su línea de crédito.
• Rosa se harta de obstáculos gubernamentales y crea la empresa con ánimo
de lucro Sistemas de Tecnología Adecuada Agroelectro (STA) y comenzó a
extender la energía solar a Brasil.
• La energía solar es cara y Rosa determinó que debía empaquetarla. Identificó
que otro problema era la falta de vallado que causaba exceso de pastoreo. Por
lo que Rosa implementó un sistema de vallas electrificadas aumentando el
vallado y proveyendo energía.
1996 • Río Grande do Sul lanza Pro Luz II destinado a electrificar 160 mil personas y
el estado de Sao Paulo puso en marcha proyecto de electrificación de 800 mil
personas; ambos proyectos estaban basados en los aspectos técnicos de
Rosa.
5

6. 1999 • Ambos proyectos no cumplen sus objetivos, para Rosa esto se debió a falta
de motivación y continuidad.
• Debido a presiones del FMI inician proyectos de privatización de las
compañías eléctricas.
Finales • Rosa había instalado sistemas de electricidad solar por todo Brasil.
90 • Se implementa el Movimiento Sem Tierra quien presionó el gobierno para que
se distribuyeran tierras.
2002 • Brasil implementa reforma agraria distribuyendo 18 millones de hectáreas de
tierra a ½ millón de familias.
• No les dio electricidad lo que causó que las tierras fueron creadas causando
degradación medioambiental y perpetuación de la pobreza.
• Al consultar Rosa un libro escrito por Andre Vaisin descubrió el llamado
pastoreo racional que consiste en dividir el pastizal en prados donde los
animales rotaban. Dicho sistema fue implementado en Francia, Nueva
Zelanda y Canadá y Estados Unidos demostrando ser más eficiente que otros
modos de producción. Cuando se introdujo en los 70s en Brasil fracasó debido
a dos razones como determinó Rosa:
a) Los árboles de Brasil eran más altos lo que significaba que tocaban las
vallas reduciendo la corriente hasta 2,000 voltios.
b) El suelo en Brasil tiene baja conductividad por lo que requería voltajes más
altos.
• Después de lo anterior pudo implementar el nuevo sistema.
2001 • Rosa se retira de STA y forma IDEEAS que es una organización sin ánimo de
lucro que ayuda a gente sin recursos y alquila paneles solares a aquellos que
pueden pagar un poco.
• Al llevar electricidad a zonas rurales Rosa ha transformado la economía, la
salud, la educación y la agricultura en Brasil.
2010 • A la fecha tal como lo señala el portal IDEAAS 6 Fabio de Rosa continúa como
Director del mismo creando modelos tecnológicos de gestión para el uso de
energías renovables.
4. LA DETERMINACIÓN FIJA DE UNA VOLUNTAD INDOMABLE:
FLORENCE NIGHTINGALE
AÑO ACCIÓN
1845 • Manifiesta su deseo de trabajar de enfermera en el Hospital Salisbury. Su padre
se opone pero ella sigue visitando hospitales, barrios, escuelas y asilos.
1849 • 4 años luchó con sus padres hasta que en éste año se le permite seguir el curso
de formación.
1853 • Acepta un puesto no remunerado de directora de la Institución para el Cuidado de
Damas Enfermas de Londres.
1845 • Se envían soldados ingleses a Crimea para combatir contra Rusia. Su amigo
Sidney Herbert le ofrece hacerse cargo de la enfermería de los hospitales militares
de Swatan, Estambul.
• Después de aceptar encuentra una catástrofe:
a) Falta de suministros.
b) Infestación de ratas y pulgas.
c) Salas apestaban a aguas negras.
d) Agua racionada.
e) Presencia de cólera, tifus y disentería.
• Los cirujanos rechazaban la presencia de mujeres, después de un tiempo
debieron aceptar a Nightingale debido a la batalla de Inkerman.
• Nightingale busca arreglar el sistema ordenando limpieza de las salas, suministro
de medicinas mediante donaciones y construcción de salas cuando iniciaba una
6
www.ideas.org/indez.php?modulo=equipe
6

7. batalla.
• Reorganizó los hospitales mediante sistema de registro, construcción de salas y
lavanderías y uso de cubiertos esterilizados.
1855 • Disminuyó la tasa de mortalidad de los hospitales de Scutari de 43% a 2%.
• Después de la guerra Nightingale regresó convertida en heroína pero rechaza
reconocimiento salvo que permitiera mejorar la salud del ejército británico.
1856 • De acuerdo al portal terra7 fundó una escuela de enfermería y se convirtió en
creadora de la enfermería moderna basada en 5 puntos: aire puro, agua pura,
desagües eficaces, limpieza y luz.
1858 • Al aplicar modelo Nightingale se redujo mortalidad de tasas de las tropas de
Inglaterra en la mitad.
1859 • Publica “Notes on Hospital” que revoluciona teorías de construcción de hospitales.
1860 • Crea la Escuela de Formación de Enfermeras y tal como lo define el portal Terra 8
enfermería “es ayudar al paciente que sufre una enfermedad a vivir tanto como
pueda o mantener el organismo del niño sano o del adulto en un estado que no
produzca enfermedad.”
• Revoluciona la enfermería aumentando el número de enfermeras en 4 décadas.
5. UNA FUERZA MUY SIGNIFICATIVA: BILL DRAYTON
AÑO ACCIÓN
1943 • Nace Bill Drayton en Nueva York.
• Estando en 4to curse de primaria Drayton lanza el periódico escolar The
Sentinel.
• Estudiando secundaria fundó la Sociedad Asia que se convirtió en la
organización estudiantil más popular.
1957 • A los 14 años organiza boicot contra Woolworth por prácticas discriminatorias
mediante carteles y envío de cartas que le permitió conocer la importancia de
las mismas.
• Admirador de India y Gandhi exploró el cómo de Gandhi descubriendo que la
idea más importante de Gandhi era una ética no fundamentada en reglas sino
en empatía, Ej.: marcha de la sal organizada por Gandhi en 1930 lo que
demostró el control, fuerza y no violencia de los indios ante los ingleses.
• Al estudiar India crece una admiración por el emperador Ashoka quien fundo el
primer grupo de funcionarios dedicados al bienestar público.
• Estudiando en Harvard organiza el Panel Ashoka para que los estudiantes
preguntaran a los líderes ¿cómo funcionan las cosas?
1963 • Parte a India y conoce a Jaya Narayan y Vinoba Bhave.
• En 1951 Bhave lanzó el movimiento bhodan quien a través de caminatas en las
aldeas enseño la no violencia y transferencia de tierras a una propiedad
cooperativa.
1977 • Debido a sus logros fue nombrado administrador conjunto de la Agencia
Estadounidense para la Protección del Medio Ambiente (EPA).
1981 • Varias fuentes le confirman a Drayton que Ronald Reagan planea eliminar EPA.
• Funda Salvemos EPA que tal como lo señala el portal Social Innovation
Conversations9 es una asociación de gerentes ambientalistas que ayudan al
congreso, la prensa y el público a tomar decisiones públicas problemáticas,
incluyendo el mantenimiento de EPA y las políticas destructivas de Ann
Gorsuch.
7
www.terra.es/personal/duenas/teorias1.htm
8
www.terra.es/personal/duenas/teorias1.htm
9
sic.conversations.network.org/shows/detail3485.html
7

8. • Ann Gorsuch como lo describe el NY Times10 fue el regulador ambiental
principal del gobierno Reagan que pretendió establecer disciplina económica en
la limpieza del ambiente y conceder a los estados mayores poderes de exigir
cumplimiento en temas como agua y aire limpio; fue criticada por sectores que
señalaban que sus políticas debilitaban el cumplimiento a nivel federal para
complacer a las industrias contaminantes.
• Funda seguridad ambiental que desarrolla y transmite mejores vías para la
implementación de leyes ambientales.
1984 • Es electo socio Mac Arthur lo que le permite dedicarse a Ahoka; actualmente es
el Administrador Principal de Ashoka: innovadores para el público.11
2005 • Es electo uno de los mejores líderes americanos por US News del Centro de
Liderazgo Público de Harvard12
2006 • Electo uno de los 100 alumnos más influyentes de Harvard13
2007 • Recibe el premio de Liderazgo de Emprendedores Sociales de la Universidad
de Duke14
2009 • Recibe el Doctorado Honoris Causa en Letras Humanística de Yale, siendo el
más alto honor que confiere la Universidad.15 Se otorgó el doctorado en
reconocimiento del trabajo de constituir el campo del emprendimiento social y la
contribución en un mundo donde todos pueden ser agentes de cambio.
6. DIEZ NUEVE OCHO CHILDLINE: JEROO BILLIMORIA
AÑO ACCIÓN
1989 • Jeroo Billimoria regresa de realizar sus estudios en Nueva York y se incorpora
al Tata Institute of Social Sciences (TISS) que es la escuela de trabajo social
más importante de India. Acá tiene la oportunidad de conocer a niños de la
calle a quien les da su número de teléfono donde se da cuenta que a los niños
les gusta hablar por teléfono para decir hola, por soledad o cuando están en
problemas.
• Intenta fundar una ONG para establecer coordinaciones entre los grupos de
ayuda de niños pero fracasó.
1991 • Funda Reunirse que era una organización que reunía a niños con pasados
distintos para trabajar en proyectos con beneficios sociales tangibles.
1993 • Continua recibiendo llamadas de los niños que conoció cuando inicia su labor
en el TISS por lo que decidió contactar con la policía para establecer un
servicio de emergencia, la policía lo rechazó. Luego contactó al Ministerio de
Telecomunicaciones quien dudó sobre si los niños utilizarían un sistema de
ayuda telefónica. Jeroo tenía datos que los niños utilizarían dicho servicio.
• Identificó la necesidad de mejorar la coordinación entre las diferentes
organizaciones de atención a la infancia para lo cual armó un directorio de
organizaciones que atendieran asuntos relacionados formando una red llamada
Childline que requería una inversión de $6,000 para iniciar que fueron
aportados por Ratan Tata Trust y Concern India Foundation.
1996 • El gobierno concedió a Childline la utilización del número de teléfono 1098.
10
www.nytimes.com/2004/07/22/us/anne-gorsuch-buford-62-reagan-epa-chief-dies.html/?
pagewanted=1
11
www.ashoka.org/aboutleadership
12
www.ashoka.org/aboutleadership
13
www.ashoka.org/aboutleadership
14
www.ashoka.org/aboutleadership
15
peru.ashoka.org/nude/4001
8

9. • Respaldados por trabajadores sociales, los jóvenes que trabajaban con
Childline (que son en su mayoría niños de la calle) ofrecen información a otros
chicos de la calle, los llevan a albergues, registran las llamadas y trabajan con
las organizaciones asociadas de Childline.
• Childline como dice Jeroo no es un servicio de beneficencia es un programa de
derecho de niños.
1997 • Childline ha recogido 6,618 llamadas donde el 70% procedían de niños y
jóvenes; 858 fueron para ayuda de emergencia directa y más de la mitad se
recibieron entre las 5 y 10 de la mañana cuando las organizaciones de atención
estaban cerradas.
• Al principio sólo eran llamadas de niños de las calles, después se amplió a
niños que realizaban trabajos domésticos en casas de clase media.
• Se inició el trabajo en conjunto con policías y hospitales para facilitar la ayuda a
los niños.
• Jeroo abandona TISS para dedicarse a Childline y ampliar el ámbito de acción
local o nacional.
• ¿Cómo funciona esta ampliación?
a) Convertir a Childline en una franquicia con gestión descentralizada pero
marca, procedimientos y criterios uniformes.
b) Cada ciudad contaría con un coordinador subsidiado por el gobierno y otra
parte recaudada por cada organización.
c) Se iniciaba una ciudad hasta que tenían convenios firmados con policías y
hospitales.
d) Cada ciudad creaba un Consejo Asesor de Childline compuesto por
funcionarios veteranos de policía y hospitales, consejo juvenil y departamento
de telecomunicaciones.
e) Los cooperantes debían ofrecer especialización empresarial y asistencia
técnica activa y no solo fondos.
f) Oficina Central en Bombay.
1998 • Childline se había ampliado a Dehli, Nagpur, Hyderabad y Calcuta.
• Desarrolla campaña de imagen y marketing nacional.
1999 • Childline se había puesto en marcha en Calculta y Madrás y había iniciado
trabajos de campo en 12 localidades.
• No fluía el apoyo gubernamental y subsistían gracias al apoyo privado.
2000 • Childline identifica un alto desconocimiento del 1098 por lo que procedió a
implementar talleres de formación y estableció la Iniciativa Nacional para la
Protección del Niño.
2002 • Childline se había extendido a 42 ciudades y realizaba operaciones
preparatorias en 12.
• Contaba con más de 120 organizaciones que realizaban el servicio Childline y
con más de 2,000 que las apoyaban. Había atendido 2.7 millones de llamadas.
• Las recomendaciones de Childline se habían incorporado en la Ley de Justicia
Juvenil de India.
• Jeroo recibe el reconocimiento de la Fundación Schawb y se retira de Childline
para implementar una nueva meta: construir un consorcio internacional de
líneas telefónicas de socorro infantil.
2003 • Jeroo se traslada a Amsterdam y funda Child Helpline International y Aflatoun 16
cuyo enfoque es la educación social y financiera para niños de la escuela
primaria a través del mundo donde continúa trabajando bajo el siguiente lema 17:
“Cuando los niños ahorran una moneda, no representa más de lo que tienen en
los bolsillos, pero una vez que ahorran más, empiezan a representar algo
totalmente diferente, una opción.”
7. EL PAPEL DEL EMPRENDEDOR SOCIAL
16
www.sustainability.com/about/profile.asp?d=11220
17
www.aflataun.org/?mission-history
9

10. Existen amplios análisis sobre emprendedores de negocios pero
pocos sobre emprendedores sociales, usualmente se analizan como las
ideas movilizan a las personas y no como las personas movilizan las
ideas.
Tal como lo señala Adriana del C. Sánchez en su artículo “La
Formación de Emprendedores Sociales: Caso Tecnológico de Monterrey” 18
los emprendedores sociales “combinan el temperamento incansable, la
visión, la determinación, los métodos pragmáticos y orientados a
resultados de los emprendedores de negocios con las metas y calidad
ética de los grandes reformadores sociales.”
Bornstein señala que en toda su investigación encontró un rasgo
común en las personas que impulsan cambio: personas con perspectiva,
impulso, integridad, grandes dotes de persuasión y una asombrosa
resistencia.
8. ¿QUÉ CLASE DE MADRE ES USTED? ERZSEBET SZEKERES
AÑO ACCIÓN
1976 • Nace Tibor, el hijo de Szekeres, con problemas de discapacidad
específicamente microcefalia; los doctores no dudaban de que Tibor moriría
antes de los 4 años.
76-79 • Szekeres pasa buscando ayuda en hospitales y despachos oficiales de
Budapest y gente que lo cuidara lo que fue imposible.
1982 • Szekers empieza a entender que las personas discapacitadas no son
cualitativamente distintas de las personas sin discapacidad; son
cuantitativamente diferentes. Simplemente hay más cosas que las personas
discapacitadas no serán capaces de hacer en su vida comparado con las
personas no discapacitadas.
Princi • Szekeres se asocia a la Asociación Nacional de Discapacitados para presionar
pios al gobierno a mejorar los servicios de los discapacitados lo cual era difícil por el
80 régimen político imperante en Hungría.
• Cuidaba a Tibor de día y en la noche fabricaba ropa interior, después incluye a
otros padres, iniciando una cooperativa lo cual era ilegal.
1982 • Gobierno aprueba ley para creación de iniciativas industriales privadas entre
las cuales estaban las cooperativas.
• Pasando por una ciudad denominada Csomor encontró una cooperativa
agrícola, la solicito y se le otorgaron para que la gente con minusvalías pudiera
trabajar, aprender y vivir.
• Intentó 3 veces formar grupos con padres y discapacitados y fracasó hasta que
finalmente el cuarto grupo se mantuvo. No hubo cambios durante 3 años
porque solo las empresas de gobierno podían dedicarse al comercio al por
mayor.
1986 • Gobierno aprueba ley que legalizaba el comercio al por mayor para empresas
privadas.
• Debió ingresar a Tibor a una institución a vivir para constituir la cooperativa.
• Funda Asociación para la Alianza Industrial por tres años caminó a paso de
tortuga.
1989 • La Alianza recibe su primera ayuda del Ministerio de Bienestar de Viviendas y
que le permitió llegar a más personas, construir zona de viviendas y empezar a
18
octi.guanajuato.gob.mx/octigto/formularios/ideasConcyteg/Archivos/33042008-Formacion-
Emp
10

11. manufacturar alfombras y cerámicas.
• Béla Pravda se incorpora como supervisor técnico.
• Szekeres y Pravda se centran en formar grupos de trabajo dividiendo el mismo
según la capacidad; esto fue la tarea más difícil, siendo el primer paso
necesario el desarrollo de la confianza.
• Consiguió el primer contrato para montar equipos de antenas, después
consiguió de cortinas, carcasas de lámparas, pintura de platos, cortado de
pliegos, tejido de alfombras, confección de ropa y escobas.
• Buscan gente que los ayudara, esta gente más que capacidad debían tener
empatía y un “poderoso fuero interno.”
1994 • Gobierno autoriza ley que permite a fundaciones privadas establecer centros
de atención residencial.
1995 • Tibor se muda a Csomor (el centro de Szekeres).
• Desde 1993 Szekeres empieza a formar otras personas para que hicieran su
trabajo para lo cual estableció lineamientos para asociarse con la Alianza:
a) Los asociados podían diseñar los centros como quisieran y realizar cualquier
trabajo pero el objetivo debía ser ayudar a las personas discapacitadas a vivir
independientes e integrados a la sociedad.
b) Debían estar centrados en los usuarios no el personal: prioridad de las
necesidades de los discapacitados.
c) Compromiso sentido de los que querían crear centros.
94-96 • Szekers ayuda a crear 9 centros de trabajo y residencia asistida a través de
Hungría.
• Había críticas de los profesionales sanitarios hacia la labor de Szekers por
considerar que solo era una aficionada por lo que debía demostrar que podía
dirigir instituciones basadas en el usuario.
1997 • Reconocida como emprendedora social por Ashoka.
• Empieza a construir complejo de vivienda y trabajo para discapacitados.
• Crea 13 centros en toda Hungría que al 2001 han dado empleo y vivienda a
300 personas.
9. ¿ESTÁN POSEÍDOS, VERDADERAMENTE POSEÍDOS POR UNA
IDEA?
Drayton determinó que era necesario crear un método que permitiera
seleccionar a los emprendedores sociales, por lo que en los 80´s a medida
que construía la red de Ashoka, Drayton buscó representantes nacionales
que se ocupaban de generar listas de candidatos e identificaran aquellas
personas que reflejaran el espíritu de Ashoka: concepción, pasión,
determinación y ética de la persona. ¿Cómo funciona el sistema?
Es un sistema de elección basada en 4 criterios: creatividad, calidad
emprendedora, impacto social de la idea y fibra ética donde los
encargados de la elección deben tomar sus decisiones por unanimidad.
a) Proceso de selección
1. Test Eliminatorio: El representante nacional debe determinar si
tiene el candidato una idea nueva con la que potencialmente
marcara pautas. Si la respuesta es si pasa a la fase 2.
2. Entrevistador de segunda opinión: Un miembro de Ashoka de otra
zona geográfica valora al candidato propuesto, si pasa se va a la
fase 3.
11

12. 3. Panel de selección: Proceso integrado por 2 a 5 emprendedores
sociales del país de origen del candidato, 1 miembro de Ashoka o
empleado de otro continente. Involucra dos etapas:
3.1. Cada integrante entrevista individualmente al candidato.
3.2. Deliberación del panel.
En todo este proceso debe haber unanimidad, uno que diga no se
elimina al candidato. Esto significa que cada persona debe analizar
profundamente lo que diferencia al candidato de otro que ha planteado
lo mismo. Por ejemplo Muhummad Yanus quien para implementar su
sistema de microcrédito, existente desde hace siglos, tuvo que saltar
una serie de obstáculos. Tal como lo señala el libro cuando cita a
Ralph Waldo Emerson: “La travesía del mejor barco marca una línea
en zigzag en cientos de direcciones.”
En definitiva: ¿tiene la persona seleccionada la coherencia para
mantener su enfoque, la creatividad para resolver problemas
imprevistos, la insistencia para llevar a cabo su trabajo y la
perseverancia para mantener el rumbo frente obstáculos, reveses y
oposición?
b) Aplicación de criterios
Criterio Significado Prueba
Creatividad Incluye dos elementos: ¿Es una idea nueva? ¿Cuál es la
• Creatividad calidad de resolución? ¿Es una idea
para
establecer objetivos. propia? ¿Cuál es la historia del
• Creatividad para resolver candidato? ¿Hace cuanto tiene la
problemas idea?
Capacidad El emprendedor imagina lo 1. ¿Están poseídos por una idea a la
Empresarial diferente que será el mundo cual han dedicado10 a 20 años
y no sólo un lugar cuando su sin pensar en dejar de hacerlo?
idea funcione. 2. ¿Están en la cima de los comos?
¿Al preguntárseles como lo harán
no dejan de pensar como será el
mundo al implantar su idea, no se
dan por vencidos?
3. ¿Es realista esa persona?
Impacto Social Lo importante no es la 1. ¿Es la idea lo suficientemente
de la idea persona sino la idea. buena para extenderse al
demostrar su eficacia?
2. ¿Cuánta gente se verá afectada y
con cuanta relevancia?
Fibra Ética Debe haber confianza ¿Confías profundamente en ésta
porque permite: persona? ¿En situaciones de peligro
a. Compañerismo sentiría alivio si estuviera con esa
b. Sin confianza se persona?
disminuye la posibilidad
de éxito.
c. No deben haber líderes
poco honrados.
Después de reunir los cuatro criterios lo último es: ¿Crees que ésta
persona y sus ideas cambiaran las pautas del campo de acción?
12

13. c) Etapa de vida
Debe determinarse en que etapa de la vida es mejor que Ashoka lo
seleccione. Drayton señala que hay 4 etapas en el ciclo de vida de un
emprendedor: aprendizaje, lanzamiento, despegue y madurez. La
etapa ideal de apoyo de Ashoka es el despegue.
10. CUANDO HAY QUE PONER EL MUNDO EN ORDEN: VERA CORDEIRO
AÑO ACCIÓN
1950 • Nace Vera Cordeiro en Río de Janeiro.
1975 • Después de licenciarse en mediana, Cordeiro llega al Hospital de Lagoa donde
se le asigna a ingresos: al principio no le importaba después empezó a hablar
con cada paciente.
• Presiona al jefe del consultorio médico de Lagoa para que cree un
departamento de medicina psicosomática: relación entre tensión emocional y
enfermedad.
1977 • Recibe autorización para crear el Departamento de Medicina Psicosomática en
hospital de Lagoa (primero de Brasil.)
1988 • Solicita traslado a Pediatría donde concluye que tiene 2 opciones: dejar de
trabajar con niños o seguir trabajando de un modo distinto.
• Su objetivo era enseñar a las madres de niños vulnerables a prevenir las
recaídas y minimizar las crisis.
1991 • Funda Renascer que es una red de organizaciones que amplía el cuidado de
los niños pobres una vez que son dados de alta de los hospitales públicos.
• La cita de Goethe mencionada en el libro resume la visión de Cordero: “Lo que
puedes hacer o soñar, puedes empezar a hacerlo ahora. La audacia contiene
genio, fuerza y magia. Empiézalo ahora.”
• Para hacer esa magia se requiere un promedio de 8 meses de contacto regular
con la madre y una organización que aborde los problemas sociales.
• ¿Como funciona el sistema?
a) Se identifica a los niños pobres que van a ser dados de alta.
b) Se contacta a la madre ayudándola a visitar Renascer ofreciéndole 6 meses
de suplementos y medicamentos gratuitos a cambio de que visiten Renascer
2 veces al mes.
c) En la primera visita se entrevista a la madre para preguntarle sobre ingresos,
dietas y condiciones sociales.
d) Se le asigna calificación a la familia en cuanto a pobreza, educación, empleo
y vivienda.
e) Durante los 6 meses trabajan con la madre diseñando planes de tratamiento:
orientan a la madre hacia donde deben ir.
f) En cada visita se monitorea el cumplimiento del plan y los cambios en la
salud de los niños: en algunos casos fracasan, en las enfermedades agudas
cambia la situación, en las crónicas las madres aprenden como cuidarlas y en
las terminales mantienen cómodos a los niños hasta la muerte.
g) Atraer ayudantes para llegar a un gran número de niños; esto le causó
problemas con los trabajadores sociales de Lagoa hasta que los directivos la
obligaron a salirse del hospital, instalándose en una zona (Parque Lagé)
cerca del hospital pero con condiciones precarias.
1994 • Renascer cuenta con 508 socios que significan $4 mil por mes.
• Realiza los siguientes trabajos:
a) Descuento en los billetes de autobús.
b) Amplía cobertura de 6 meses mediante programa que vincula familias de
clase media con familia Renascer.
c) Programa de trabajo en casa para incrementar ingresos de las madres que
se quedaban en casa.
13

14. d) Formación de madres en temas de salud.
1992 • Entra en proceso de selección de Ashoka resumiendo su idea: en un sistema
de gobierno caracterizado por corrupción e indiferencia los hospitales públicos
seguían abiertos a los pobres, pero de nada sirve la apertura sin seguimiento.
• Electa emprendedora social de Ashoka otorgándole $9 mil al año por 3 años y
el voto de confianza de personas con mentalidad similar.
• El aporte de Ashoka era importante pero necesitaba que la gente común
confiara en que no se iba a robar el dinero por lo que contrató el uso de
auditores externos para asegurar la transparencia financiera.
93-95 • Surgen tres nuevas organizaciones basadas en Renascer y para trabajar con
ellos se les requería:
a) Relación con el hospital.
b) Amplia experiencia en el tratamiento de pacientes pobres.
c) Voluntad de firmar un acto para seguir criterios Renascer.
d) Necesidad genuina de hacer el trabajo.
96-97 • El modelo gana premios y es implementado en 12 hospitales.
1998 • Cordeiro requiere apoyo al banco BNDES y la directora de desarrollo social de
dicha institución le gusta el modelo pero busca que se pueda extender a escala
nacional.
• Para expandirse requería consolidar los sistemas e instituir procedimientos de
gestión.
• Cuenta con apoyo de McKinsey & Company una de las consultoras más
importantes del mundo quien se unió a Ashoka consciente de la importancia de
coordinar el sector ciudadano y empresarial.
• Presenta plan estratégico de $250 mil financiado por BNDES basado en:
a) Delineación de 3 divisiones: operaciones, administración y recaudación.
b) Creación de base de datos para registrar desde admisión hasta 1 año
después de dado de alta.
c) Código de colores para clasificar cursos.
d) Normalización de criterios para dar de alta:
 Ingreso mensual mínimo de 180 reales.
 Recibiendo todas ayudas públicas disponibles.
 Casa con estructura de ladrillo, suelo de cemento, dos habitaciones, 1
baño y filtro de agua.
 Salud satisfactoria o buena de los niños.
 Niños entre 5 y 16 años escolarizados
 Niños menores de 10 años vacunados.
 Madres han recibido curso de planificación familiar.
2001 • Cordero es electa una de 10 mujeres del año de Brasil y 1 de las 20 líderes
sociales del país.
2002 • Renascer había atendido 6,000 niños y 4,000 miembros de 1,740 familias.
• Niños que corrían peligro se redujo de 405 a 10%.
• Media de ingresos aumentó en 58%.
11. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA SOCIAL
El objetivo de Ashoka es poner los recursos en las manos de las
personas que los utilizarían realmente bien; éstas personas son los
agentes de cambio que tiene el talento para descubrir oportunidades,
desarrollar soluciones y construir organizaciones. ¿Cuáles son las pautas
comunes de los emprendedores sociales?
a) Dar responsabilidad a los niños.
b) Reclutar a profesionales no especializados o descalzos.
c) Diseñar nuevos marcos legales para reformas medioambientales.
d) Ayudar a pequeños productores a obtener mayores beneficios.
e) Vincular desarrollo económico y protección del medio ambiente.
14

15. f) Vincular los sectores ciudadanos, gubernamental y empresarial en
busca de soluciones.
12. EL TALENTO ESTÁ AHÍ AFUERA: J.B. SCHRAMM
AÑO ACCIÓN
1963 • Nace J.B. Schramm. 19
Finales • Asistiendo a la Escuela de Teología de Harvard desempeñándose como
80 orientador juvenil donde identifica el problema de acceso de los jóvenes
de familias de ingresos bajos a la universidad.
1991 • Se convierte en director del centro de adolescentes del Jubilee Housing
Development.
• Empieza a entender que el problema del acceso a la universidad de los
alumnos de bajos ingresos no es porque carezcan de ambición o que
haya deficiencias en la escuela pública. El problema de dichos jóvenes es
que no crecen en una cultura de familiaridad con la universidad: no saben
como abogar por sí mismos y no tienen quien los guíe paso a paso. Y las
universidades no saben reconocer a alumnos prometedores más allá de
las medidas establecidas por las calificaciones y las pruebas de acceso.
1993 • 4 alumnos le piden ayuda para entrar en la universidad: eran inteligentes
pero tenían notas mediocres en el SAT. Schramm confiaba que un escrito
de solicitud sincero podría influir.
• Contacta a Keith Frome que enseñaba redacción a los alumnos nuevos de
Harvard y le pidió que ayudara a los 4 alumnos a redactar su solicitud de
aplicación.
• Frome diseñó un programa para que los 4 alumnos mostraran lo que
querían decir y no sólo lo contaran.
• Schramm contactó al animador Derek Canty para que a través de una
charla le ayudara a los 4 alumnos a identificar sus obstáculos personales.
• Los 4 alumnos ingresaron en universidades, 2 con becas completas.
1995 • Implementa el “College Summitt” que consiste en llevar 4 días a 35
estudiantes a un campus universitario y reunirlos con monitores de
redacción, orientadores universitarios y un animador. Al salir ya todos
habían llenado solicitudes modelo de ingreso y se habían reunido con
orientadores.
• ¾ partes de los estudiantes que asistieron a dicho encuentro fueron
aceptados en alguna universidad.
1997 • Organiza 6 talleres para 195 alumnos.
• Recibe financiación de la Fundación Echoing Green20 que es una
fundación que desde 1987 otorga fondos y apoyo a emprendedores
sociales para implementar organizaciones transformadoras en el mundo.
• Schramm solicita a las universidades que cubran los gastos de la sala y
pensión y las escuelas pagaran $100 por alumno.
93-02 • College Summit informa que durante este período el 79% de los alumnos
que habían terminado el encuentro se matriculaban en la universidad (en
comparación con el 46% de los alumnos con condiciones similares que no
asistían al taller). Asimismo de los que se matriculaban un 80% se
mantenían en la universidad.
1999 • Implementa el “Programa de Último Año en el Instituto”. Dicho programa
estaba dirigido a complementar los encuentros y ayudaba a que los
profesores apoyaran a los alumnos en el proceso de 8 meses de solicitud
de universidades sustituyendo al apoyo que deben dar los padres pero
que no existe en las familias de bajos ingresos.
19
www.architectsofpeace.org/architects-of-peace/j-b-schramm
20
www.echoinggreen.org
15

16. • Introduce el “sistema de ajuste y revisión de expedientes” para ayudar a
los responsables de admisión de las universidades a encontrar lo que
buscaban entre los alumnos que asistían al “College Summit.”
2000 • Ashoka lo nombra emprendedor social.
• El Departamento de Educación de los EU lo apoya para que implemente
su modelo en el país.
13. HABÍA QUE HACER ALGO: VERONICA KHOSA
AÑO ACCIÓN
1937 • Nace Verónica Khosa en la provincia de Kwa-ZuluNatal en una familia
sin recursos económicos.
Adolescencia • Khosa quiere ser enfermera y cuando su familia ya no le puede pagar
la escuela, el director de la misma le ofrece una beca si acepta ser
maestra, ella se niega y le quitan la beca por lo cual debía retornar a
su pueblo.
• En la parada del bus le cuenta a su vecino lo que le pasa y éste le dice
que egrese a la escuela y cubre sus gastos.
Post-escuela • Inicia a trabajar en un hospital misionero de la zona rural de Kwa-Zulo
como enfermera auxiliar donde aprende a utilizar cualquier cosa para
aliviar al paciente.
• Después de 4 años, se traslada a Wittbank a un hospital de
tuberculosis.
• Se desempeña como comadrona.
• Se une al Consejo de la Ciudad de Pretoria como enfermera ayudante
pero como no tenía título debía lavar platos. Existía en ese tiempo una
prohibición para que las mujeres afro-americanas trabajaran y
estudiaran por lo que renuncia para estudiar enfermería general con
especialización en salud comunitaria.
• Regresa al Consejo de la ciudad de Pretoria.
Principios 90 • Observa que los hospitales eran incapaces de cubrir las necesidades
de información y tratamiento del SIDA debido a:
a) Se presentaba como una enfermedad que iba a matar a los
sudafricanos afro-americanos por lo que éstos creían que si total iban
a morir para que prevenirlo.
b) Rechazo a los miembros de la familia que tenía VIH.
c) Se creía que el SIDA es producido por malos espíritus.
d) Se creía que el SIDA era una enfermedad de homosexuales y que
sólo los blancos eran homosexuales.
e) La información sobre el SIDA sólo estaba disponible en idiomas que
muchos afroamericanos no podían leer.
• Concibe la idea de formar gente joven como asistentes domiciliarios.
• Diseña un programa de 6 meses en asistencia domiciliaria en el que se
enseñaban cosas como identificar síntomas, dar baños y masajes,
vendar y cuidar llagas, mantener catéteres y bolsas de orina y aliviar el
dolor.
• Recluta a 26 estudiantes (trabajadoras del sexo, estudiantes de
enfermería y enfermeras ayudantes).
94-95 • Aplica cuestionario a 1,200 casas de Mamelodi Oeste donde
encontraron 1,000 enfermos crónicos de los cuales 427 estaban
postrados. Determinó que dichos pacientes no tenían quien los cuidara
porque sus familiares trabajaban o que tenían cuidado hasta que los
niños volvían al colegio.
• Inicialmente Khose se centra en los absolutamente abandonados y en
ese grupo habían 7 jóvenes con SIDA.
1995 • Renuncia del Consejo de la ciudad de Pretoria porque considera que lo
único que hacían era practicar pruebas para después rechazar a los
pacientes.
16

17. • Se retira con una pensión de $8,300 y destina la mitad para abrir los
Servicios de Asistencia Doméstica Tateni que tal como lo señala su
página Web21 es una palabra nugi que expresa el apoyo e impulso que
da una madre a un niño que está aprendiendo a gatear ansioso de dar
sus primeros pasos.
• En mayo-95 empieza su primer programa de 6 meses.
• En julio-95 contaba con 56 alumnos: alumnos que querían adquirir
destrezas para el mercado laboral, alumnos que querían aprender para
ayudar a sus familiares y alumnos con deseos de ayudar a la
comunidad.
• Tateni se basa en 4 principios:
a) Complementar el sistema sanitario formal.
b) Buscar asociados en las organizaciones de la comunidad.
c) Reforzar los conocimientos de ayuda domiciliaria de los miembros de
la familia y vecinos incluyendo los niños.
d) Involucrar a la comunidad en las decisiones de Tateni.
• El objetivo de Khosa era que cada alumno al terminar el curso supiera
como ofrecer asistencia domiciliaria básica, como solicitar atención
para discapacitados y niños, como preparar los trámites cuando
alguien muere y como contactar a los grupos de apoyo existentes en al
comunidad.
• En agosto-95 los alumnos empiezan a hacer visitas domiciliarias pero
enfrentan un problema: la gente no quería recibir atención ya que
Khosa era asociada sólo a enfermos con SIDA y la gente no quería
que los vecinos los identificaran como enfermos de SIDA. Por lo que
en noviembre de 1995, Tateni informa que su misión era ayudar a
cualquiera que estuviera crónicamente enfermo son discriminar por
raza, sexo, religión, edad, orientación sexual o enfermedad.
1996 • Solicita al Consejo de Enfermería Sudafricano su acreditación como
agencia de formación en asistencia domiciliaria.
• No tiene apoyo económico del gobierno.
• Los hospitales se niegan a donar material sanitario.
• Al no tener contactos con los ricos los que aportan sólo lo hacen en
pequeñas cantidades por lo que Khosa usa su jubilación.
• Solicitaba continuamente financiación a empresas pero se lo negaban
debido a:
a) Tateni no era especializada.
b) Consideraban que Khosa no tenía capacidad de dirigir una
organización por se simplemente “una mujer de la comunidad.”
• La Organización Mundial de la Salud (OMS) y la UNAIDS (programa
de Naciones Unidas dedicado al SIDA y al VIH) estaban convocando a
una conferencia internacional sobre atención domiciliaria y comunitaria
a enfermos de SIDA en Gauteng y así conocen de Tateni.
1997 • Debido al interés internacional Tateni recibió su primera ayuda
gubernamental de $4,500 y el departamento provincial de salud le da
aproximadamente $9 mil que utiliza para empezar a pagar pequeños
salarios a los empleados de asistencia domiciliaria pero como no eran
competitivos tiene problemas para conservar a sus mejores
empleados.
• UNAIDS selecciona a Tateni como una de las 6 mejores prácticas
globales en el campo de la atención comunitaria a enfermos de SIDA.
1998 • El Departamento de Salud de Gauteng anuncia un plan para poner en
marcha proyectos pilotos de atención domiciliaria en 5 localidades
basado en los componentes de Tatenti:
a) Trabajo desarrollado por personas de la comunidad para que fuera
eficiente y aceptado localmente.
21
tateni.co.za/beginnings.html
17

18. b) Trabajo profesional.
c) Formación basada en la práctica.
d) Incorporación de los jóvenes para lo cual debían ofrecer
oportunidades económicas.
• Khosa seguía utilizando sus ahorros para financiar Tateni.
• Extendió la oferta de sus programas:
a) Amplió el curso de formación a 12 meses para adaptarse a la política
nacional de Sudáfrica para trabajadores supervisados.
b) Los mejores alumnos, supervisados por enfermeras, empezaron a
capacitar a los nuevos alumnos.
c) Instituyó programa de formación de jóvenes y niños porque
consideraba que eran competentes, juzgaban menos que los adultos
y siempre estaban dispuestos a ayudar.
Jul98-Mar99 • El informe anual de Tatenti revelaba:
a) Que se habían registrado 396 nuevos ingresos y 220 defunciones
dignas.
b) Que enfrentaban obstáculos como: alta renovación de personal,
gastos de transporte, falta de cooperación de las familias, enfermos
solos, robos, situaciones de stress.
c) Que tenían usuarios satisfechos que esperaban la visita diaria.
1995-1999 • UNAIDS informa que Tateni había realizado 224 mil visitas
domiciliarias, formó a 2,100 familiares y orientó a 980 enfermeras, 176
maestros y 66 trabajadores sociales.
1999 • El Departamento de Salud de Gauteng estaba financiando 17
programas de asistencia domiciliaria.
2000 • Khosa es electa emprendedora social de Ashoka.
• El Departamento de Salud le pide supervisar la formación de asistencia
domiciliaria en el distrito de Pretoria-Tschwane de Gauteng para que
estableciera pautas uniformes de asistencia domiciliaria.
• Establece programas para ayudar a los enfermos de Tateni a
mantenerse económica y físicamente activos.
2001 • Es seleccionada mujer del año en Sudáfrica en la categoría de salud.
• La provincia de Gauteng contaba con 56 programas de asistencia
domiciliaria basados en las 2 recomendaciones de Khosa: programas
coordinados por enfermeras tituladas y adheridas a criterios uniformes
que se habían convertido en política gubernamental.
2002 • Sumada con 2 organizaciones constituye un consorcio de atención que
incluía asistencia domiciliaria, servicios para enfermos terminales y
oportunidades para generar ingresos.
• Khosa tiene dos nuevos objetivos: incrementar la capacidad de
organización y planificación de Tatenti y desarrollar un modelo de
atención comunitaria para huérfanos.
• Khosa es consciente que un problema que enfrenta es la dificultad que
los países subdesarrollados accedan a antirretrovirales- que convierten
al SIDA en una enfermedad crónica y no de muerte-debido a sus altos
costos.
• Un obstáculo importante en el trabajo de Khosa ha sido el mandato de
Thabo Mbeki en Sudáfrica, que tal como lo señala la enciclopedia en
línea Wikipedia22 gobernó éste país de 1999 a 2008. Mbeki
consideraba que no había ninguna prueba que comprobara que el
SIDA era causado por el VIH y que los antirretrovirales podían salvar
las vidas de los seropositivos, por lo que se negó a distribuirlos en
Sudáfrica. Se estima que si Mbeki hubiera proporcionado los
antirretrovirales se habrían evitado 365,000 muertes prematuras.23
2007 • Jacob Zuma asume la presidencia de Sudáfrica y manifiesta su
intención de plantarle cara al SIDA y desenmascarar la política de
22
es.wikipedia.org/wiki/Thabo-Mbeki
23
es.wikipedia.org/wiki/Thabo-Mbeki
18

19. negación de su antecesor. 24
14. CUATRO PRÁCTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INNOVADORAS
a) Institucionalizar la escucha: Las organizaciones innovadoras tienen un
fuerte compromiso con la escucha, siempre implementan sistemas y
orientaciones para escuchar a sus usuarios. Tal como lo dice Wojcrech
Onyszkiewicz señalado por Bornstein: “una vez que se empezaba a
escuchar a la gente, no había ningún límite para las oportunidades.”
b) Prestar atención a lo excepcional: Las ideas más importantes proceden
de la información excepcional o inesperada.
c) Diseñar soluciones reales para personas reales: Los innovadores son
realistas en lo que a conducta humana se refieren. Dedican gran
cantidad de tiempo a pensar en como conseguir que sus usuarios
utilicen realmente sus servicios.
d) Dar primacía al perfil humano: Las organizaciones cuyo éxito depende
de la interacción humana de calidad, prestan mucha atención a los
rasgos de afabilidad a la hora de reclutar, contratar y organizar su
personal.
15. ESTE PAÍS TIENE QUE CAMBIAR: JAVED ABIDI
AÑO ACCIÓN
1965 • Nace Javed Abidi y los médicos al nacer notan que tenía una extraña
inflamación en la parte baja de su espalda.
• Le diagnosticaron espina bífida que es un desarrollo anormal de los
huesos de la columna, de la médula espinal, del tejido nervioso
circundante y del saco con líquido que rodea a la médula espinal. 25
• Dicha deformación puede ser corregida mediante cirugía al poco tiempo
de nacer, y si no se corrige puede desembocar parálisis en diferentes
partes del cuerpo.
1973 • Por descuido médico Abidi no fue operado y a los 8 años empezó a
renquear y lo operaron pero en ese momento ya se había producido una
lesión en el nervio.
1975 • Se cae y Abidi empieza a utilizar muletas.
• Se traslada con su padre al Hospital del Condado de Cook en Chicago
donde le señalaron que la deformación no podía corregirse pero que la
clave era la rehabilitación.
1980 • Abidi se cae y los doctores le proporcionan una silla de ruedas lo que le
impidió seguir caminando.
Universidad • Estudia en la universidad Wright State en Dayton, Ohio donde se
especializa en medios de comunicación.
1988 • El Primer Ministro Rajiv Gandhi había nombrado un comité para que
analizara la cuestión de la discapacidad. El comité recomendaba que
cualquier intento serio de enfrentarse al problema tenía que comenzar
con una legislación integral. Antes de poder tomar cualquier acción
muere.
24
www.elmundo.es/elmundosalud/2010/02/01/hepatifissida/1265049887.htm
25
www.healthsystem.virgina.edu/UVAHealth/peds_hrnewborn_sp/spinbif.cfm
19

20. 1989 • Abidi regresa a India con impaciencia para iniciar a trabajar en
periodismo, sin embargo a los 2 meses de llegar se dio cuenta que no
querían contratar a un periodista en silla de ruedas.
• Continuo tratando y un día el director de un diario le dijo que si
entrevistaba a 3 personas le daba el cargo; consiguió 2 fácilmente pero
el tercero era el Ministro de Defensa no lo podía contactar. Leyó en el
diario que el hijo del ministro regresaba de Estados Unidos a India a
casarse y utilizando el carnet de universidad de cuando estudiaba en
Ohio entró a la boda y logró entrevistar al Ministro de Defensa.
• Inició a trabajar en el Times of India.
1991 • Gandhi es asesinado y vuelve al poder su partido con PV Narasimha
Rao.
• La viuda de Gandhi crea la Fundación Rajiv Ghandi donde la
discapacidad era una de sus 5 áreas de interés.
• Sonia buscaba fotos de su esposo y el papá de Abidi, Ishtiaque, tenía
fotos por lo se contactó con ella y la fue a visitar con Abidi quien le contó
que le había escrito a Rajev una carta sobre los obstáculos que
enfrentaban los discapacitados.
• Una semana después la señora Gandhi le ofreció a Abidi dirigir la
sección de discapacidad de la Fundación Rajiv Gandhi.
1992 • Abidi asume la dirección de la Fundación Rajiv Gandhi donde después
de recibir múltiples propuestas decidió centrar su estrategia en apoyar el
trabajo innovador y en educación, transporte, cirugía, dispositivos de
ayuda y rehabilitación.
• Utilizó el “Lifeline Express” que era un hospital alojado en un tren que
podía llegar a zonas a 10 horas de viaje y practicar cirugías correctoras
para poliomielitis, las cataratas y la sordera. Pero dicho hospital no era
suficiente ya que solo podía atender a 1,500 personas.
• Abidi concluye que dicho servicio no era la manera de superar el
problema de discapacidad sino que se requería una política nacional.
1994 • Sostienen una teleconferencia entre activistas de la discapacidad entre
India y Estados Unidos a raíz de la publicación del libro No Pity por
parte del periodista Joseph P. Shapiro26 el cual permite documentar el
cambio en la forma como los discapacitados se ven a si mismo y el
mundo que los rodea.
• En dicha teleconferencia participaron dos líderes del movimiento de la
discapacidad estadounidense:
1. Judy Heumann: Quien contrajo poliomielitis a los 18 meses que la dejó
tetrapléjica; se le negó acceso a la educación pero con apoyo de su
madre logró asistir a la escuela. Se licenció en la universidad en
logopedia y después de aprobar los exámenes de magisterio se le
negó su licencia porque el Consejo de Educación de NY consideraba
que en caso de emergencia no iba a poder evacuar a los niños. Ella
demandó al Consejo y le concedieron la licencia pero le costó
encontrar trabajo. En los 70´s, Heumann fue una de las fundadoras de
Disability in Action que fue uno de los primeros grupos de lucha por los
derechos de las personas discapacitadas.
Ella realizó una “sentada” en la oficina regional del Departamento de
Salud, Educación y Bienestar Social de los estados Unidos, durante
25 días lo que llevó al gobierno de los Estados Unidos a promulgar las
primeras regulaciones que entre otras cosas hicieron ilegal que una
agencia o empresa federal o una institución financiera con fondos
federales discriminara a alguien exclusivamente por un impedimento
físico.
2. Justin Dart: Contrajo polio en 1948 a los 18 años asistiendo a la
26
findarides.com/p/articles/mi-mo825/is-n3-v59/ai-14567632/
20

21. universidad. En 1967 visitó un centro para niños con poliomielitis en
Vietnam lo que lo marcó terriblemente por lo que se trasladó a vivir en
una granja en condiciones infrahumanas en Japón con el fin de
entender lo que vivían los niños en Vietnam y reflexionar sobre su vida.
Cuando volvió a Estados Unidos se convirtió en portavoz de derechos
de las personas discapacitadas, llegando a ser miembro del Consejo
Nacional de Impedidos del gobierno de Ronald Reagan luchando hasta
conseguir la aprobación de la Ley de Estadounidenses con
Discapacidad en Estados Unidos.
• El ejemplo anterior sirvió de motivación para Abidi y otros discapacitados
quienes fundaron el Grupo por los Derechos de los Discapacitados
(DRG) que fue el primer grupo de defensa de los discapacitados en
India.
1995 • A este año la situación de los discapacitados en India era difícil: casi no
gozaban de protección contra la discriminación y prácticamente no era
tomado en cuenta para el gobierno en su toma de decisiones. Asimismo
los discapacitados en países pobres carecen de dispositivos de ayuda
básica, enfrentan obstáculos en todos los lados y enfrentan obstáculos
en todos lados y la creencia que existe de que la discapacidad es una
retribución por pecados del pasado por lo que genera vergüenza.
Ago-95 • Contando con el apoyo de Sonia Gandhi celebraron una marcha en la
Calle del Parlamento lo que genero el primer borrador de una ley integral
de la discapacidad.
Dic-95 • No se había logrado ningún acuerdo entre la oposición y el gobierno y
faltaban 3 días para cerrar las sesiones. Abidi con un grupo de
manifestantes se reunieron ante el Parlamento en una marcha y al final
se sentaron y se negaron a moverse hasta que el líder de la oposición
Atal Behari Vajpacez se reuniera con ellos. El aceptó y al día siguiente
los de la oposición aceptaron reunirse con el gobierno para el tema de
discapacidad.
• El 22-Diciembre-1995 se aprueba la Ley de Personas con
Discapacidades: igualdad de oportunidades, protección de derechos y
plena participación.
• La ley tenía muchas buenas intenciones pero Abidi consideraba que lo
más importante era su implementación y el primer eje donde se enfocó
fue el empleo.
• En el tema de empleo para discapacitados había 2 hechos importantes:
a) En 1959 el gobierno inició su primer programa de colocación para
personas discapacitadas.
b) En 1977 se reserva el 3% de los empleos de bajo nivel de gobierno
para personas discapacitadas: esto lo cuestiona Abidi porque
consideraba que con esto el gobierno decía que un discapacitado solo
tenía calificación para desempeñar cargos de bajo nivel.
1996 • Abidi funda el Centro Nacional para la Promoción del Empleo de las
Personas Discapacitadas (NCPEDP) que tal como lo señala su página
Web27: promueve el empleo de discapacitados, incrementa la conciencia
pública sobre la discapacidad, empodera a los discapacitados por medio
de legislación apropiada, dota a los discapacitados de oportunidades
educacionales y se aseguran el acceso fácil y conveniente a todos los
lugares públicos.
1997 • Abidi es nombrado emprendedor social de Ashoka.
• La Ley de Personas con Discapacidad contiene una “cláusula dorada”
que establece que los gobiernos incentivarán a los empleadores del
sector público y privado que garanticen al menos el 5% de su fuerza de
trabajo para discapacitados.
27
ncpedp.org/about.htm
21

22. • Abidi estableció alianzas con líderes empresariales, funcionarios
públicos y discapacitados de los 32 Estados de la India para promover
el cumplimiento de la cláusula dorada. Para lograr su meta dividió India
por regiones, organizó seminarios y contactó personas influyentes en
cada región. Asimismo estableció que el 3 de diciembre (Día Mundial del
Discapacitado) iba a ser una fecha para establecer calendarios y
premiar triunfos.
97-99 • Abidi inició una serie de proyectos de investigación para demostrar la
necesidad del cambio:
a) Estudió las prácticas de empleo en el sector de la discapacidad
revelando que solo el 0.28% de los empleados del sector privado con
discapacitados; en el caso de las multinacionales era del 0.05%;
ninguna se acercaba al 5% de la cláusula dorada.
b) Estableció alianza con la Confederación de la industria india que a
través del programa social llaman la atención de temas sociales
importantes.
c) En conjunto con las compañías tecnológicas estableció el programa
“Igualdad de Acceso” para promover el acceso a discapacitados a
dichas empresas.
d) Logró que el gobierno nombrara a un comisario jefe para Personas con
Discapacidad.
2000 • Inicia su nuevo proyecto: el censo de India. Contactó a la comisión del
censo ofreciéndole su ayuda para el censo de los discapacitados
quienes le contestaron que no se incluiría en el censo de 2001.
• No existían datos confiables sobre el número de discapacitados en India
el gobierno decía que eran 20 millones, NCPEDP decía que eran 40
millones y la OMS calculaba que eran de 50 a 80 millones.
• En conjunto con DRG se acercaron al comisario quien se negó a
incluirlos en el censo; por lo que organizan una concentración los
convocaron a una huelga de hambre y antes de que realicen dicha
huelga los convocaron a una nueva reunión y un par de días después
les comunicaron que se incluirían en el censo.
• Con motivo de la visita de Stephen Hawking a India, quien padecía de la
enfermedad de Lou Ghering y los organizadores no sabían como
desplazarlo, adicionalmente Hawking solicitó visitar 4 monumentos
históricos.
• Abidi contrató el único vehículo hidráulico que existía en india para
transportar a Hawking y contactó con el Servicio Arqueológico para que
instalaran rampas para facilitar el acceso de Hawkings, estos se
negaron y dijeron que lo único que podrían proporcionarle era 4
hombres que le cargaran lo cual Abidi reveló a la prensa y esto era un
bochorno para el gobierno de India.
• El Servicio Arqueológico cedió e instaló rampas para la visita, cuando
Hawking la utilizó manifestó que ojala no las removieran. Sin embargo
las empezaron a quitar por lo que la NCPEDP presentó un litigio ante el
Tribunal Supremo; el servicio cedió e instalaron rampas en otros lugares
históricos.
16. LAS CUALIDADES DE LOS EMPRENDEDORES SOCIALES CON ÉXITO
Varios estudios han demostrado que la mayoría de los emprendedores
de éxito no son más seguros, persistentes, ni más cultos; la diferencia con
los demás es que son los más decididos a alcanzar un objetivo a largo
plazo por lo que son más sistemáticos en la búsqueda de oportunidades,
se adelantan a obstáculos, controlan los resultados o planifican con
antelación.
22

23. ¿Cuáles son las principales cualidades de un emprendedor social?
a. Disposición para corregir el punto de vista propio.
b. Disposición para compartir los méritos.
c. Disposición para deslindarse de las estructuras dominantes.
d. Disposición para atravesar fronteras disciplinarias.
e. Disposición para trabajar tranquilamente.
f. Fuerte impulso ético.
17. LA MORALIDAD DEBE AVANZAR DE LA MANO DE LA CAPACIDAD:
JAMES P.GRANT
AÑO ACCIÓN
1922 • Nace James Grant en Beijing, China donde vivió hasta los 15 años
donde su papá funda la Universidad Médica de Beijing.28
1943 • Estudia economía en la Universidad de Berkely.29
62-80 • Desempeña diversos cargos públicos: director de la Administración de
Cooperación Internacional, Director de Misiones de USAID, Director del
Consejo Internacional.30
1980 • Es nombrado director de UNICEF.
1982 • Lee un artículo escrito por el pediatra Jon Rohde quien señala que en
los países en desarrollo cada día morían 14 millones de niños menores
de 5 años por diarrea, neumonía, malnutrición y enfermedades
vacunables; todas estas enfermedades son tratables con métodos
sencillos y baratos.
• Por ejemplo la diarrea se podía tratar con rehidratación oral (ORS) lo
que impediría hasta el 70% de las muertes de niños por diarrea.
• Después de leer el artículo contactó a Rohde para profundizar sobre los
temas tratados en su artículo.
• Al regresar a Nueva York convoca a una reunión a los directores de
UNICEF y cuerpos sanitarios internacionales donde manifiesta que el
problema de la mortalidad infantil en enfermedades curables no era que
no había manera de hacerlo sino que era la falta de perspectiva y
voluntad política y eso era lo que UNICEF podía hacer.
• Quería que UNICEF tuviera como objetivo reducir a la mitad el número
de muertes por enfermedad poniendo a disposición del las madres y
niños del mundo recursos como vacunas, ORS y control de crecimiento.
• Lanza la estrategia de UNICEF GOBI-FFF por sus siglas en ingles:
G: Monitoreo de crecimiento.
O: Terapia de rehidratación oral.
B: Lactancia materna
I: Vacunación contra tuberculosis, polio, difteria, tétano, tos ferina y
sarampión.
F: Suplementos alimenticios.
F: Planificación familiar.
F: Educación femenina.
• Para lanzar su programa consiguió que la Asociación Internacional de
Pediatría respaldara la estrategia GOBI-FFF.
• Enfrentó críticas fuera y dentro de UNICEF que se oponían a soluciones
28
en.wikipedia.org/wiki/James_P_Grant
29
en.wikipedia.org/wiki/James_P_Grant
30
en.wikipedia.org/wiki/James_P_Grant
23

24. médicas selectivas. Su principal defensa fue su integridad: sólo le
importaba la causa.
• Incentivó a cada oficina nacional de UNICEF a diseñar sus propias
estrategias en torno a la estrategia GOBI-FFF.
• Realizó los nombramientos en UNICEF en base a capacidad y no
veteranía.
• Mantenía contacto permanente con los funcionarios de campo.
• Mejoró las relaciones públicas de UNICEF nombrando a famosas
personalidades como embajadora de buena voluntad.
• Incrementó los ingresos de UNICEF con actividades como ventas de
tarjetas.
1984 • Para trabajar coordinadamente con otras entidades de salud conformó
un grupo de trabajo sobre supervivencia infantil que incluye a UNICEF,
OMS, Fundación Rockefeller, BM y PNUD.
• Obtiene su primer gran éxito al realizar una campaña de vacunación
masiva en Colombia: 800 mil niños.
1985 • Campaña de vacunación en Turquía: 4.2 millones de niños.
84-85 • Había aumentado tasas de vacunación de 20% a 40% e incrementó el
uso de ORT de 0% a 20%.
1985 • En una visita del presidente de El Salvador José Napoleón Duarte a NY
se invitó a Grant a una reunión. El Salvador atravesaba una cruel guerra
civil y Grant le dijo a Duarte que si sabía que habían más muertes de
niños por enfermedades curables que por la guerra civil. Duarte
desconocía ese hecho y le preguntó qué podía hacer. Grant le contestó
que convocara a un “día de tranquilidad”: día en que se detenía la guerra
para vacunar a los niños.
• Se implementan los días de tranquilidad en El Salvador y se vacunan 1
millón de niños. Estos días también se implementaron en Líbano,
Uganda, Sudan y la ex Yugoslavia.
• Grant sostenía que la única manera de que las organizaciones no se
aburrieran era con proyectos nuevos por lo que se trazó una nueva
meta: para 1990 tener una vacunación infantil universal de 80%.
1990 • UNICEF y OMS afirman que 72 países habían logrado la meta
propuesta de 80%.
• En paralelo a trabajar en lograr la meta, Grant comprendió que era
necesario crear una convención internacional que garantizara los
derechos de los niños. Para lo cual aún con renuencia de la ONU, logró
que ésta convocará a la Cumbre Nacional de la Infancia al cual
asistieron 72 Jefes de Estado que se comprometieron a alcanzar los
objetivos de la cumbre por medio de planes de acción con objetivos
medibles en áreas definidas.
• 2 de noviembre de 1990 se firma la Convención sobre los Derechos de
los Niños la cual ha sido ratificada por todos los países excepto Estados
Unidos y Somalia.
• En el caso de Estados Unidos ha existido presión de los grupos para
que la ratifique y el Presidente Obama manifestó consternación porque
Estados Unidos no era parte del tratado.31 Los que se oponen a la
ratificación por Estados Unidos alegan que la convención reduce los
derechos de los padres sobre los niños.
90-94 • Para asegurarse de que se cumplieran los planes de acción Grant se
reunió con los líderes de las naciones y mediante colores les señalaba
como iban en la implementación de los planes de acción.
1995 • Grant dimite de UNICEF pocas semanas antes de morir de cáncer en
enero de 1995.
• Su legado va más allá de las vidas salvadas demostrando como
UNICEF podía utilizar sus recursos para producir un efecto masivo
elevando el nivel medio global de la salud de los niños.
31
www.c-farm.org/publications/id.1516/pub_detail.asp
24

25. 2000 • Inspirados en los logros de Grant se forma la alianza GAVI que es una
alianza global de sectores públicos y privados: gobiernos en vías de
desarrollo, filántropos como Bill y Melinda Gates, la comunidad
financiera, fabricantes de vacunas, instituciones de investigación,
organizaciones de sociedad civil y multilaterales como la OMS, UNICEF
y BM que busca:
a) Acelerar el acceso a las vacunas existentes.
b) Fortalecer la salud y sistemas de inmunización en países.
c) Introducir tecnologías innovadoras de inmunización incluyendo
vacunas.
CONCLUSIONES
De la lectura de ¿Cómo cambiar el mundo? se puede entender el
papel de las ONG no como las enemigas de la globalización como lo plantea
Bhawgati sino como una estrategia construida por los ciudadanos para
recuperar el poder que el gobierno ha cedido a sus corporaciones.
Al igual que Bornstein comparto el criterio que el aporte más
importante de Rosa es que siempre se consideró un actor fundamental y
ningún obstáculo hizo que se diera por vencido. Asimismo comparto
plenamente la visión de Vera Cordeiro cuando sostiene que el valor más
importante que ella tiene frente a otras personas es el de seguir luchando. En
cuanto a Scharamm su aporte principal es comprender que la educación es
la mejor manera de mejorar la sociedad.
Una característica común de los emprendedores sociales es que
comprenden que para ampliar sus ideas deben involucrar a otros pero
exigirles que cumplan los criterios mínimos que los llevan al éxito. Asimismo
sus ideas producen tal cambio en la sociedad que aún cuando ellos cambian
de actividad o mueren sus ideas siguen siendo implementadas por otros.
En definitiva para mi punto de vista el aporte más importante del libro
es que permite identificar aquellas cualidades que identifican a un
emprendedor social de una persona común: perspectiva, integridad,
persuasión y resistencia ante las adversidades.
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