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Milleniumversteher

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Workshop für intergenerationale Teams
Babybommer, Generation X, Generation Y, Generation Z

Veröffentlicht in: Business
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Milleniumversteher

  1. 1. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com 1 Der #Milleniumversteher Arbeiten in intergenerationalen Teams
  2. 2. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Agenda 1. Geschichtlicher Abriß und Wissenstest 2. Veränderungen durch die Digital Natives 3. Die Sinus-Milieus und Diversity-Kultur 4. Transformationale Führung 5. Ich als Vorbild und Nachahmer 6. Wertschätzende Kommunikation 7. Umgang mit Mitarbeiterschwächen 8. Stärken erkennen
  3. 3. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aus dem Werkzeugkoffer: Geschichtlicher Abriss und Wissenstest
  4. 4. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Was Generation Golf kennt, kennt Y schon lange nicht mehr
  5. 5. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Stattdessen, heute:
  6. 6. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Kleiner Wissenstest für Digital Immigrants
  7. 7. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Der Arbeitsplatz bei Google, Hamburg – gamification wichtig
  8. 8. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Mein konventionelles Zeitmanagement – hauptsache Leder Extrem teuer, industrielles Managementsystem, Statusorientiert DAS WAR 1998!
  9. 9. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Mein digitaler Lifestyle als Lifehacker – hauptsache gamification
  10. 10. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Das Papier kommt wieder – die neuen Stars am Himmel Mit Selbstcoaching-Tools, viel Gamification und supergünstig.
  11. 11. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Mehr Infos für Digital Immigrants
  12. 12. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com BILL GATES MICROSOFT LARRY PAGE & SERGEY BRIN GOOGLE MARK ZUCKERBERG FACEBOOK iGod STEVE JOBS APPLE An wem orientieren sich aktuelle Generationen?
  13. 13. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com GOTTLIEB DAIMLER MERCEDES WERNER VON SIEMENS SIEMENS An wem orientierte sich die Generation Gründerzeit?
  14. 14. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aus dem Werkzeugkoffer: Veränderungen durch die Digital Natives
  15. 15. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Die Gründerwellen der Gezeiten Der Beginn des Intranets (ehemals Arpanet von Tim Berners-Lee)
  16. 16. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Warum der War for Digital Talents neu entfacht
  17. 17. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Generationen in der Arbeitswelt 1950 1970 1990 2010 2030 2050 2070 2090 Traditionalisten (1922-1945) Babyboomer (1946-1964) Generation X (1965-1979) Generation Y - Millennials (1980-1995) Generation Z - Internet (1996-heute) Sozialisation Erwerbsphase Ruhestand Sozialisation Erwerbsphase Ruhestand Sozialisation Erwerbsphase Ruhestand Sozialisation Erwerbsphase Ruhestand Sozialisation Erwerbsphase Ruhestand
  18. 18. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Ist Y ein neuer Gesellschaftstyp? Sokrates: „Die Jugend liebt heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten soll. Die jungen Leute stehen nicht mehr auf, wenn Ältere das Zimmer betreten. Sie widersprechen ihren Eltern, schwadronieren in der Gesellschaft, verschlingen bei Tisch die Süßspeisen, legen die Beine übereinander und tyrannisieren ihre Lehrer. “ (470 bis 399 v. Chr.), Sokrates
  19. 19. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com So sind junge Leute heute! Kerstin Bund auf „ZEIT Online“: „Wir sind jung und brauchen das Glück. Für manche Personalchefs sei die Generation Y verwöhnt, selbstverliebt und größenwahnsinnig. Diese Generation definiere Karriere einfach anders. Mit den „alten Insignien der Macht“, wie hohen Gehältern oder Boni, könne man die Generation Y nicht mehr locken. Die 20- bis 30-Jährigen veränderten den Arbeitsmarkt: hin zu mehr Selbstbestimmung, dem Statussymbol unserer Zeit.“ Quelle: http://www.zeit.de/2014/10/generation-y-glueck-geld
  20. 20. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Quelle: M. Mangelsdorf. „30 Minuten Generation Y“, 2014 Das zeichnet Generation Y aus
  21. 21. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com ELTERN AN KINDER WAS TECHNIK UND COLLABORATION ANGEHT An wem orientieren sich die Generationen? KINDER AN ELTERN FRÜHER UND IMMER NOCH
  22. 22. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Millenials YouTuber Nerds Geeks Screenagers Generation @ Homo Zappiens Net Generation Gamer Generation Andere Namen für Generation Y
  23. 23. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aus dem Werkzeugkoffer: Die Sinus-Milieus und Diversity-Kultur
  24. 24. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Die Sinus-Milieus
  25. 25. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com SINUS-Millieustudie – Bildungsverständnis BÜM = Bürgerliche Mitte DDR = DDR-Nostalgische ETB = Etablierte EXP = Experimentalisten HED = Hedonisten KON = Konservative MAT = Konsum-Materialisten PER = Moderne Performer PMA = Postmaterielle TRA = Traditionsverwurzelte Quelle: Barz, Tippelt; 2007, Seite 111
  26. 26. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com SINUS-Millieustudie – Moderne Performer Charakteristika •Hohe Leistungsbereitschaft und -fähigkeit •Selbstverständnis als trendsetzende Avantgarde: entsprechend brandaktuelle und zukunftsträchtige Themenpräferenzen •Kaum Trennung von Beruf und Freizeit •Präferenz individualisierter und informeller Formen der Weiterbildung •Exklusivität und leistungsbezogene Homogenität in Bezug auf die Teilnehmergruppe Lernstil •Berufliche Weiterbildung: zügige und stringente Wissensvermittlung „ohne Schnörkel“ •Allgemeine Weiterbildung: Wertschätzung von interaktiven, abwechslungsreichen und spielerischen Aneignungsformen („Workshop-atmosphäre“) •Vielfältiger Medieneinsatz •Kleine, homogene Teilnehmerschaft •Hohe Lernzielorientierung •Höchste Ansprüche an die Fachqualifikation des Dozenten
  27. 27. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com SINUS-Millieustudie – Experimentalisten Charakteristika •Äußerst breit gestreutes Themeninteresse •Geringes Interesse an beruflicher Verwertbarkeit, kein Aufwärtsstreben •Intrinsische Motivation: Entfaltung und Entwicklung der Persönlichkeit •Breit gefächertes Interesse; Experimentierfreude •Oftmals Ausweichen auf informelle Aneignungsformen •Eher geringeres Durchhaltevermögen; Bequemlichkeit Lernstil •Bevorzugung problemorientierten oder projektbezogenen Lernens •Förderung informeller Lernprozesse •Zentrale Bedeutung der Lerngruppe: Interaktion und Gruppendynamik •Wertschätzung einer heterogenen und hoch motivierten Teilnehmerschaft •Spaß und Erlebnisorientierung im Lernprozess •Hohe Ansprüche an persönliche Eigenschaften des Dozenten: Motivation, Begeisterungsfähigkeit, Ausstrahlung ... •Vermeidung von Schulatmosphäre und Theorielastigkeit
  28. 28. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com SINUS-Millieustudie – Hedonisten Charakteristika •Oftmals von außen aufoktroyierte Teilnahme an Beruflicher Weiterbildung •Starkes Bedürfnis nach Spaß, Spannung und intensiven Erlebnissen •Intrinsische Motivation im Special-Interest-Bereich: EDV, Internet, Kunst •Unkonventionalität und Freiheitsliebe; teilweise bewusste Bildungsabstinenz •Bequemlichkeit, hohe Abbrecherquoten •Offenheit für informelle Formen der Weiterbildung: Lernen im Freundeskreis Lernstil •Lebensweltnähe von Dozent und Teilnehmerschaft •Toleranz, Unvoreingenommenheit und Akzeptanz durch den Dozenten •Vermeidung von Frontalunterricht, Hierarchisierung, Theorielastigkeit und Schulatmosphäre •Spaß- und Erlebnisorientierung des Unterrichts •Ermöglichung spannender, praxisnaher und ganzheitlicher Lernerfahrungen •Mäßige Lernzielorientierung
  29. 29. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com SINUS-Millieustudie – Konsum-Materialisten Charakteristika •Erhebliche Schwellen- und Prüfungsängste •Hohe Verwertungsorientierung im beruflichen Bereich •Teilnahme oftmals von außen aufoktroyiert (Arbeitsamt) •Negative prägende Bildungserfahrungen; Lernschwierigkeiten, Desinteresse Lernstil •Berücksichtigung der geringen und oft negativen Lernerfahrung •Langsames Lerntempo •Skepsis hinsichtlich wenig vertrauter Methoden (z. B. Rollenspiele) •Homogenität und Lebensweltnähe der Teilnehmerschaft •Freundlichkeit, Kameradschaftlichkeit und Geduld des Dozenten •Mäßige Lernzielorientierung •Vermeidung von Überforderungssituationen •Geringe Bereitschaft zu selbstgesteuerten Lernprozessen (z. B. Nachbereitung) •Bedürfnis nach Kommunikation und persönlichen Kontakten
  30. 30. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Die Charta der Vielfalt – Diversity immer wichtiger Nicht jedes Unternehmen kommt da mit...
  31. 31. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Der Eisberg der Unternehmenskultur
  32. 32. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Old school • Hierarchie • Patriarchenhörig • ausführendes Organ • Trennung Beruf und Familie • Lebenslange Anstellung • Loyalität • Funktionalisten • Statussymbole • Karriere durch Aufstieg • Snail mail • maschinelle Zielsysteme Native Netzwerke • Netzwerk • Peerconnected • Selbstunternehmer • Übergänge fließend • Patchwork-Karrieren • Selbstverwirklichung • Idealisten • Entfaltung • Karriere durch Einfluss • Online Collaboration • Effectuation / Lifehacking Führung im alten Stil und in nativen Netzwerken 32
  33. 33. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aus der Vorlesung: Pädagogischer Takt
  34. 34. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com „Die Grundeinstellung, mit der der Pädagoge dem Kinde gegenübersteht, ist also eine eigentümliche Mischung von realistischem und idealem Sehen, die sich ergibt aus der Einsicht in die Zweiseitigkeit im Wesen des Menschen“ (Nohl 1979: 16). Pädagogisches Taktgefühl nach Hermann Nohl
  35. 35. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com „Das Verhältnis des Erziehers zum Kind ist immer doppelt bestimmt: von der Liebe zu ihm in seiner Wirklichkeit und von der Liebe zu seinem Ziel: dem Ideal des Kindes.“ Die pädagogische Gemeinschaft wird getragen „von zwei Mächten: Liebe und Autorität, oder vom Kinde aus gesehen: Liebe und Gehorsam.“ (Nohl 1933: 25) Pädagogisches Taktgefühl nach Hermann Nohl
  36. 36. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com „Die wahre Liebe des Lehrers ist die hebende Liebe und nicht die begehrende... Die pädagogische Liebe zum Kind ist die Liebe zu seinem Ideal... So fordert die pädagogische Liebe Einf̈ühlung in das Kind und seine Anlagen, in die Möglichkeiten seiner Bildsamkeit, immer im Hinblick auf sein vollendetes Leben“ (Nohl 1933: 23) Pädagogisches Taktgefühl nach Hermann Nohl
  37. 37. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aus dem Werkzeugkoffer: Transformationale Führung
  38. 38. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Führungsmodell nach Lutz von Rosentiel Führungs- erfolg Führungs- situation Person des Führenden Führungs- verhalten Quelle: von Rosenstiel, L. (2001). Führung. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (S. 317-346). Göttingen: Hogrefe.
  39. 39. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Führungssituation - Kultur und politisches System des Landes - Branchenzugehörigkeit der Organisation - Unternehmensverfassung und rechtlicher Rahmen - Organisationsstruktur und –kultur - Funktion (Produktion, Finanzierung, Marketing, F&E, Personal, etc. - Größe, Struktur und Klima der Gruppe - Persönlichkeitsmerkmale der Gruppenmitglieder - Machtbasis und Legitimierung des Führenden
  40. 40. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Definition Transformationale Führung „Such leadership occurs when one or more persons engage with others in such a way that leaders and followers purposes, which might have started out as separate but related, as in the case of transactional leadership, become fused. Various names are used for such leadership, some of them derisory: elevating, mobilizing, inspiring, exalting, uplifting, preaching, that it raises the level of human conduct and ethical aspiration of both leader and led, and thus it has a transforming effect on both.“ Quelle: Burns, J. M., Leadership, New York 1978 40
  41. 41. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Wirkung transformationaler Führung Transformationale Führungskräfte verändern die Bedürfnisse, Werte und Prioritäten ihrer Mitarbeiter und motivieren diese, ihre eigenen Interessen zugunsten kollektiver Ziele zurückzustellen und im Interesse der übergeordneten Vision auch persönliche Opfer zu bringen. Quelle: Silke Astrid Eisenbeiß (2008): Dissertation, Zwei Seiten einer Medaille: Effekte transformationaler Führung auf Teaminnovation. Uni Bielefeld
  42. 42. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Bilanz zur Transformationalen Führung Nachteile -nicht immer angemessen (Fließbandarbeit) -Aufwand für gutes Führungskräftetraining nötig -Nachfolgeprobleme (Emotionale Bindung an Führungsperson) Vorteile -erzeugt herausragende Leistungen -fördert neue Denkweisen -ist nicht auf Anreize wie Entlohnung, Beförderung oder Anerkennung beschränkt -personenbezogene Führung und geringer Druck fördert die Produktivität
  43. 43. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Transformationale Führung und Leistungsverhalten Management by exception (Führung korrigiert bei Abweichungen) Transaktionale Führung (Management) - Erwartungen werden definiert - Ziele vereinbart - Auf Einhaltung von Normen geachtet - Leistung und Verhalten anerkennen und loben Transformationale Führung (Leadership) - Bewunderung und Vertrauen erwerben - Herausfordern und Sinn vermitteln - Zu Kreativität anregen - Persönliches Wachstum ermöglichen niedrigLEISTUNGhoch selten TRANSFORMATIONALES VERHALTEN häufig
  44. 44. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Die vier Komponenten von Transformationaler Führung LEITBILDENTWICKLUNG 44 CHARISMA INSPIRIER- ENDE MOTIVIERUNG INTELLEK- TUELLE STIMULATION INDIVIDUELLE UNTER- STÜTZUNG
  45. 45. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aus dem Werkzeugkoffer: Ich als Vorbild und Nachahmer
  46. 46. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Bedingungen für Nachahmer (Lernen am Modell) Ähnlichkeit zwischen Modell und Beobachter: Modellverhalten selbst realisieren wollen. Emotionale Beziehung zwischen Beobachter und Modell: Je intensiver Beziehung, desto höher Nachahmenswahrscheinlichkeit Konsequenzen des Verhaltens: Wird Erfolg erwartet, ist die Nachahmung größer Stellvertretende Verstärkung: Konsequenzen am Modell (Strafe, Belohnung) wirkt auf eigene Überlegungen Sozialer Status des Modells: Sozial Höhergestellte werden eher nachgeahmt (Bewunderungseffekt) Soziale Macht des Modells: Nachahmung wegen Angst vor Bestrafung, Freude auf Belohnung
  47. 47. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aggression gegen eine Stoffpuppe, Probanden: Vorschulkinder: -> Gruppe 1 beobachtet aggressiven Erwachsenen im Raum. -> Gruppe 2 beobachtet Erwachsenen in einem Film. -> Gruppe 3 Trickfilm -> Gruppe 4 kein Modell Ergebnis: Gruppe 1 - 3 doppelt so viel Aggressionen wie Gruppe 4 Sehr intensiv: Gruppe 2 Experiment zur Selbstwirksamkeit
  48. 48. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Quellen der Selbstwirksamkeit Eigene Erfolgserlebnisse (Performance Accomplishments) Erfolg bei der Bewältigung einer schwierigen Situation fördert den Glauben an eigene Stärken und Frustrationstoleranz. Misserfolge führen dazu, an der eigenen Kompetenz zu zweifeln und in Zukunft zu meiden. Stellvertretende Erfahrung (Vicarious Experience) Meisterten Menschen, die ähnliche Fähigkeiten besitzen, eine Aufgabe, war die eigene Selbstwirksamkeitserwartung hoch. Andererseits demotiviere ein Misserfolg solcher Personen. (Lernen am Vorbild). Quelle: Albert Bandura: Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review, 1977, 84 (2), S. 191-215.
  49. 49. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Quellen der Selbstwirksamkeit Verbale Ermutigung (Verbal Persuasion) Menschen, die verbal ermutigt wurden, strengten sich eher an und hatten mehr Selbstvertrauen. Emotionale Erregung (Emotional Arousal) Eigene physiologische Reaktionen beeinflussen die Bewertung. Herzklopfen, Händezittern, Übelkeit gehen oft mit emotionalen Reaktionen wie Anspannung oder Angst einher und werden als Schwäche empfunden. Quelle: Albert Bandura: Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review, 1977, 84 (2), S. 191-215.
  50. 50. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com intern intern extern extern stabil variabel stabil variabel generell Ich bin unfähig, Prüfungen zu bestehen. Ich bin immer zu schlecht vorbereitet. Prüfer verlangen immer zu viel. Ich hatte Pech und habe zu schwere Prüfungsfragen bekommen. spezifisch Dieses Prüfungsthema war zu schwierig für mich. Ich habe für diese Prüfung zu wenig gelernt. Dieser Prüfer war zu anspruchsvoll. Auf diese Prüfungsfragen war ich nicht vorbereitet. Zur Erklärung: Intern: Personen, mit diesem Attributionsstil sehen (in) sich selbst das Problem und nicht äußere Umstände. Extern: Ursachen für Umstände werden im Umfeld gesucht. Stabil: Das Problem wird als unveränderlich und dauerhaft (nicht vorübergehend) interpretiert. Variabel: Das Problem wird als veränderlich und nur vorübergehend interpretiert. Generell: Man betrachtet das Problem als allgegenwärtig und nicht auf bestimmte Situationen begrenzt. Spezifisch: nur auf bestimmte Situationen begrenzt. Attributionsstile nach Seligman
  51. 51. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aus dem Werkzeugkoffer: Wertschätzende Kommunikation
  52. 52. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Was Ausbilder dafür tun können:Welches Motiv wird angesprochen? • Der Kunde fühlt sich als Mensch wichtig. (=Beziehungsebene) Erwartungen und Motive des Kunden/Auftraggebers Seite 52 • Ich höre aufmerksam zu (=aktives Zuhören). • Ich komme pünktlich zu vereinbarten Terminen. • Ich nehme mir Zeit für meinen Kunden. • Ich halte auch zwischen den Terminen Kontakt. • Ich frage immer wieder nach seiner/ihrer Zufriedenheit mit unserer Zusammenarbeit. • Ich frage aktiv danach, was meinem Kunde helfen würde, noch besser mit mir zusammen zu arbeiten. • Ich gehe für meinen Kunden die berühmte „Extrameile“.
  53. 53. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Was Ausbilder dafür tun können:Welches Motiv wird angesprochen? • Der Ausbilder bringt inhaltlich “Dinge rüber“. (=Sachebene) Erwartungen und Motive des Kunden/Auftraggebers Seite 53 • Aufgaben inhaltlich klar formulieren • Ziele verdeutlichen • Mehr kommunizieren schadet nicht • Nachfragen, ob alles verstanden wurde • Wiederholen lassen als Qualitätscheck • „Haben Sie noch Rückfragen/ Verständnisfragen?“ • Gewünschte Endzustände und Ergebnisse sicherstellen • Vormachen + Mitmachen + Nachmachen = Gutes Ergebnis • Vereinbarungen treffen, bis wann die Aufgabe erledigt sein soll • Evtl. andere Kollegen dazuholen lassen
  54. 54. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Einstellung entscheidet Seite 54 Der versteht mich einfach nicht! IDIOT! Kunde/Fachbereich Consultant
  55. 55. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Sach- und Beziehungsebene Seite 55 Sachebene Beziehungsebene
  56. 56. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Die 4 Ohren einer Nachricht Seite 56 Kommunikation findet immer zwischen zwei oder mehreren Personen statt. Der Sender sendet auf vier Kanälen, beim Empfänger kann dies auf unterschiedliche Ohren treffen. Missverständnisse sind wahrscheinlich. Oft sind sie nicht persönlich gemeint, sondern nur mit dem „falschen“ Ohr gehört oder auf dem „falschen“ Kanal gesendet.
  57. 57. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Lösungsorientiertes Denken entscheidend! Seite 57 „In den meisten Unternehmen beginnt der monatliche Managementbericht mit einer Liste von Schlüsselproblemen. Effektive Führungskräfte aber bestehen darauf, als erste Seite eine Liste von Chancen aufzunehmen und die Probleme auf die zweite Seite zu verdrängen. (...) Wenn es keine wirklichen „Katastrophen“ gibt, werden Probleme bei den Management-sitzungen nicht diskutiert, ehe nicht die Chancen analysiert, begriffen und angemessen besprochen wurden.“ (Drucker, P.: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Drucker, P./Paschek, P (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung, Heidelberg: Redline 2004, S. 19)
  58. 58. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Seite 58 Grundhaltung Aktives Zuhören „Aktives Zuhören" ist ein Zuhören mit ungeteilter Aufmerksamkeit. Wer aktiv zuhört, hört nicht nur, sondern „sieht“ und versteht sein Gegenüber. Er hält sich mit eigenen Ansichten und Absichten zurück und empfindet nach, was er beim Gegenüber wahrnimmt (Empathie= einfühlendes Verstehen). Er gibt Feedback von seinem Verstehen und fragt bei Bedarf nach. Aktives Zuhören bedeutet: 1.Aufmerksamkeit zeigen (auch körpersprachlich): Zuwenden 2.Ermutigen durch Aufmerksamkeitsreaktionen (Kopfnicken, „mh!“, etc.) 3.Wichtige Sachverhalte und Gefühle erkennen („zwischen den Zeilen lesen“) 4.In eigenen Worten wiederholen (“Du meinst also: ...“) 5.Zusammenfassen („Ich habe jetzt folgendes verstanden: ...“) 6.Überprüfen: „Habe ich das richtig verstanden?“, “Haben Sie das so gemeint?“
  59. 59. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Seite 59 Rapport herstellen Rapport bezeichnet die Tatsache, dass die Körpersprache, die Mimik und die Stimme von Gesprächspartnern sich angleicht und sich die Personen deshalb (unbewusst) gegenseitig vertrauen. Sobald Vertrauen hergestellt ist und sich die Verhaltensweisen der beteiligten Personen angeglichen haben, spricht man auch davon, dass sich die Personen im Rapport befinden. = Wir befinden uns im Gleichklang. = Wir sind auf der gleichen Wellenlänge.
  60. 60. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Seite 60 Pacing und Leading Nachdem eine Person durch Pacing den „Gleichklang“ und Vertrauen zueinander erworben hat, kann sie „leaden“ (englisch: führen). Dabei nutzt die führende Person das Vertrauen, das man in sie hat, um eigene Interessen und/oder Interessen der geführten Gruppe bzw. Einzelperson zu platzieren. Leading soll so genutzt werden, dass beide Parteien (sowohl die führende Person als auch die geführte Einzelperson bzw. Gruppe) einen Nutzen aus der Führung tragen (Win-Win-Situation).
  61. 61. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Seite 61 Pacing – Kontakt herstellen Beim Pacing (englisch: Schritt halten) gleicht die führende Person bewusst ihre Verhaltensweisen an die Verhaltensweisen der zu führenden Person oder Personengruppe an. Das Ziel des Pacings ist es, das Vertrauen der Person oder Personengruppe zu gewinnen. Dies kann auf folgenden Ebenen erfolgen: Körpersprache: Angleichen der Haltung, Gestik und Atem- frequenz. Mimik: Angleichen des Gesichtsaus- drucks. Stimme: Angleichen der Stimmlage, Lautstärke und Sprechgesch- windigkeit. Sprache: Verwendung ähnlicher Wörter
  62. 62. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com „Du-Botschaften“ verzerren die Wahrnehmung und Verständigung Konflikte und schlechte Gefühle werden gepusht durch Vorwürfe (schlechter Einstieg!) gehen von Annahmen aus, deren Richtigkeit nicht überprüft ist, z. B. abschätzende Äußerungen, Pauschalurteile, Drohungen, Befehle: „Du bist immer ...“, „Nie machst du...“ drängt unser Gegenüber in die Defensive, erzeugt Ungerechtigkeitsgefühle und Widerstand Basics – Ich-Botschaften Seite 62
  63. 63. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Wahrnehmung Beschreiben das als negativ erlebte Verhaltens vom eigenen Blickwinkel aus („Vorhin hast Du...“) Wirkung Bewertung durch Argumentation auf Gefühlsebene: („Das hat mich ... gemacht.“) Wunsch Weiteres Vorgehen: Eigene Reaktion, Fragetechnik, negative Konsequenzen, Aktionen WWW – Besser: Ich-Botschaften Seite 63
  64. 64. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com „Mit eigenen Worten wiedergegeben“ hilft, Missverständnisse bereits zu vermeiden und fördert aktiv das Gespräch positiv. Einstiegsformulierungen für das umschreibende Zuhören sind: • „Ihnen ist wichtig, dass…“ • „Verstehe ich Sie richtig, dass…“ • „Sie meinen also, …“ • „Ich habe verstanden, dass Sie…“ • „Was Sie sagen, bedeutet für mich…“ • „Wenn ich das richtig verstanden habe, dass …“ Paraphrasieren Seite 64
  65. 65. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Seite 65 Offene und geschlossene Fragen „Welche Serviceleistungen können Sie anbieten?“ „Sie können uns folglich einen 24-Stunden-Service bieten?“ „Wir haben unterschiedliche Serviceleistungen, nämlich ….“ „Ja“
  66. 66. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Seite 66 Offene Fragen fördern eine angenehme Gesprächsatmosphäre und öffnen das Gespräch. Beispiele: „Was hat Sie zu Ihrer Entscheidung bewogen?“ „Wie kamen Sie auf die Idee, Scrum einzuführen?“ „Was finden Sie gut an dem Konzept?“ „Wozu wollen Sie warten?“ „Wer hat Sie am meisten beeindruckt?“ “Weshalb ist es für Sie logischer, offene Fragen zu stellen?“ Offene und geschlossene Fragen
  67. 67. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Seite 67 Geschlossene Fragen werden bevorzugt, wenn man den Gesprächsverlauf auf eine Aussage oder Entscheidung hin bewegen will. Sie haben eine schließende Funktion. „Möchten Sie den Workflow abteilungsübergreifend einführen?“ Die Antwort ist immer „Ja“ oder „Nein“. „Sind Sie schon fertig mit der Aufgabe?“ Es gibt auch Varianten der geschlossenen Frage mit zwei Optionen. Diese Form der geschlossenen Frage provoziert kein „Ja“ oder „Nein“, schließt aber dennoch den Gesprächsfluss. „Finden Sie das Konzept gut oder schlecht?“ „Stellen Sie lieber offene oder geschlossene Fragen?“ Offene und geschlossene Fragen
  68. 68. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Die sechs Ebene der Kommunikation
  69. 69. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Vorgesetzter Quelle: König/Volmer 1999, 35-42 Mitarbeiter Auswahl und Definition der relevanten Personen: Wer gehört zum System, wer nicht? Personen als Teil des Systems
  70. 70. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Vorgesetzter Quelle: König/Volmer 1999, 35-42 Der hat keine Ahnung! TROTTEL! Mitarbeiter Kopfkino und Mentale Modelle (=subjektive Deutungen)
  71. 71. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Quelle: König/Volmer 1999, 35-42 Personen machen sich Gedanken über sich und ihre Umwelt, verfolgen persönliche Ziele und bewerten Situationen. Entscheidungsfähige Subjekte (=Menschen) beeinflussen die Entwicklung des Systems. Menschen machen sich ihr eigenes Bild der Wirklichkeit (=ihre Wirklichkeit). Jeder sieht die Situation anders. Praxisrelevanz
  72. 72. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Vorgesetzter Quelle: König/Volmer 1999, 35-42 Mitarbeiter Immer schön freundlich! Friedlichkeit und Höflichkeit ist Friedhöflichkeit. (Schultz von Thun) Regeln sozialer Systeme
  73. 73. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Quelle: König/Volmer 1999, 35-42 Soziale Systeme -> Vorschriften über Do`s und Dont`s regeln System In Organisationen schriftlich fixiert (Organisationspläne, Stellenbeschreibungen, Unternehmenswerte und Philosophie) Technische Systeme -> keine Regeln Interessant aber inoffizielle Regeln: - problemlösungsförderlich - dysfunktionale Regeln Praxisrelevanz
  74. 74. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Vorgesetzter Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209 Mitarbeiter Kritik Rückzug Interaktionsstrukturen
  75. 75. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Wiederkehrende Verhaltensmuster bilden Interaktionsstrukturen (= Regelkreisläufe und Rückkopplungsprozesse) „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion [subjektive Deutungen] der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“ (Watzlawick 1969, 61) Personen beeinflussen sich gegenseitig. Praxisrelevanz
  76. 76. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Das Verhalten des anderen wird negativ gedeutet (Schuld abschieben). Das eigene Verhalten wird als Reaktion auf das Verhalten des Interaktionspartners gedeutet (Externalisieren). Möglicherweise wird auch das eigene Verhalten als negativ gesehen (z.B. mangelnde Durchsetzungsfähigkeit) Typische Interaktionsmuster
  77. 77. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Ehefrau Ehemann Rückzug Ich will meine Ruhe! Keine eindeutige Ursache, beide verstärken sich gegenseitig. Nörgler-Rückzugsdynamik
  78. 78. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Ehefrau Ehemann Rückzug Weil er (!) immer weggeht, schimpfe ich! Weil sie (!) immer nörgelt, ziehe Ich mich zurück! Er hat kein Interesse an mir! Kritik Ich will meine Ruhe! Keine eindeutige Ursache, beide verstärken sich gegenseitig. Nörgler-Rückzugsdynamik
  79. 79. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Abteilung 1 Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209 Abteilung 2 Kritik Rückzug Weil die (!) immer Mist bauen, klappt es nicht! Weil ihr (!) immer Mist baut, kooperieren wir nicht! Die sind unfähig! Die (!) sind das Problem! Nörgler-Rückzugsdynamik
  80. 80. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209 Vorgesetzter Mitarbeiter Materielle Umwelt (Büro, Arbeitsplatz,..) Geschäftsleitung Management Andere Abteilungen Lieferanten Externe Berater Kunden Politik (Regeln, Normen, Werte) Markt Systemumwelt
  81. 81. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Vorgesetzter Quelle: König/Volmer 1999, 35-42, 201-209 MitarbeiterVergangenheit Zukunft Gemeinsame Geschichte
  82. 82. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Vorgesetzter Quelle: König/Volmer 1999, 35-42 , 201-209 Mitarbeiter Der hat TROTTEL! keine Ahnung! Regel: Immer schön freundlich! Kritik Rückzug Systemumwelt Entwicklung Gesamtbild/Synthese
  83. 83. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aus dem Werkzeugkoffer: Umgang mit Schwächen
  84. 84. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Perfektionismus zuviel Ordentlichkeit gesund angemessen Tugend Das Stärkendreieck STÄRKENFOKUSSIERTES PERSÖNLICHKEITSTRAINING 84
  85. 85. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Perfektionismus zuviel Ordentlichkeit gesund angemessen Das Stärkendreieck STÄRKENFOKUSSIERTES PERSÖNLICHKEITSTRAINING 85
  86. 86. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Perfektionismus zuviel FlexibilitätOrdentlichkeit gesund genügend angemessen Tugend Laster Das Stärkendreieck STÄRKENFOKUSSIERTES PERSÖNLICHKEITSTRAINING 86
  87. 87. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Aus dem Werkzeugkoffer: Stärken erkennen
  88. 88. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Strengths Dating So habe ich Dich erlebt! Das hat mich genervt/irritiert! Das fand ich toll an Dir!
  89. 89. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Strengths Based Leadership!
  90. 90. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Sammeln Sie hier alle negativen Erlebnisse in der letzten Woche: Sammeln Sie hier alle erfreulichen Momente in der letzten Woche: LEITBILDENTWICKLUNG 90 Übung: Zähl die guten Sachen!
  91. 91. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Stärkensafari
  92. 92. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com 24 Signaturstärken nach Seligman Weisheit und Wissen Mut Menschlichkeit Kreativität Tapferkeit Liebesfähigkeit Neugier Ausdauer Freundlichkeit Urteilsvermögen Ehrlichkeit Soziale Kompetenz Liebe zum Lernen Tatendrang Weitsicht Gerechtigkeit Mäßigung Transzendenz Teamfähigkeit Vergebensbereitschaft Sinn für das Schöne Fairness Bescheidenheit Dankbarkeit Führungsvermögen Besonnenheit Hoffnung Selbstregulation Humor Spiritualität
  93. 93. © by Tobias Illig – www.tobiasillig.com Die 34 Leit-Talente des StrengthsFinder

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