Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

2. modulis - Direktoru lomas izpilde

9 Aufrufe

Veröffentlicht am

Saturs

Veröffentlicht in: Bildung
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

2. modulis - Direktoru lomas izpilde

  1. 1. ToTCOOP+i PROJEKTS Sadaļa 2 : Direktoru un vadītāju lomu izpilde STRATEGIC PARTNERSHIP FOR INNOVATING THE TRAINING OF TRAINERS OF THE EUROPEAN AGRI-FOOD COOPERATIVES
  2. 2. Apmācību mēŗki Kompetences iegūšana“Direktora un vadītāja lomu izpilde kooperatīvo sabiedrību biznesa vadībā”
  3. 3. Saturs 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi 2. Diskusiju grupu vadīšana 3. Lēmumu pieņemšana 4. Efektīva sanāksmju vadīšana 5. Konfliktu vadība 6. Sarunu vešana 7. Komandas darbs 8. Līderība
  4. 4. 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (1) Tendences:  Kopējās lauksaimniecības politikas(KLP) reforma  Globālais tirgus  Jauni patērētāju paradumi  Izplatības koncentrācija  Izmērs  Pētniecība, attīstība un inovācijas (R&D&I)  Ilgtspēja
  5. 5. Lauksaimniecības produkcija Kooperatīvā darbība Ražošanas pārveidošana Vietējamēroga izplatīšana Eksports Lauksaimniecības produkcijas kooperatīvu vērtību ķēde Nodrošinatirgūpievienoto vērtību Source Data: PwC Tirgus vērtība 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (2)
  6. 6. 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (3) • Konkurence globālajā tirgū • Paplašināšanās loma konkurētspējas nodrošināšanā: sadarbība • Efektīvākas vadības un lielākas profesionalitātes nepieciešamība • Iespēja attīstīties lauksaimniecības pārtikas ķēdē - ceļā uz pārveidošanos un/vai komercializāciju. • Patērētāju uzmanība: paradumi mainās • Tehnoloģiju apvienošana • Inovāciju attīstīšana • Ilgtermiņa vīzija: stratēģija
  7. 7. KLP reforma ietekmē jūtīgo pārtikas produktu sektoru. KLP ir bijis būtisks elements, lai regulētu un nodrošinātu nozares ilgtspēju (primāri) Realitāte šobrīd:  Lauksaimniecībai tiek atvēlēts aizvien mazāk budžeta  Notikusi tirgus atvēršana  Likvidēti starpniecības mehānismi  Likvidēti eksporta atbalsti 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (4)
  8. 8. Globālais tirgus  Tirgus atvēršana ir sekmējusi pieeju ārvalstu konkurentiem, tādējādi ievērojami palielinot konkurenci  Daži secinājumi: ◦ Skats no malas: komerciāli, investējot un radot jaunus uzņēmumus ◦ Vāja konkurētspēja: vidējais pārdošanas rādītājs ir zem attīstīto valstu vidējā rādītāja ◦ Tirgus nišas iespējas maziem un vidējiem uzņēmumiem. 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (5)
  9. 9. Izmaiņas patērētāju paradumos InformācijaPrezentēšanaKvalitāte AtpūtaIzdevīgums Veselība 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (6)
  10. 10.  Izplatības koncentrācija  Aizvien mazāk un mazāk uzņēmumu pārdod procentuāli lielāko daļu no pasaules lauksaimniecības pārtikas produktiem.  Vienlīdz svarīga ir zīmolu nozīme: izplatīšanas zīmoli kopā ar vadošo zīmolu savā kategorijā kopā veido 80% no pārdošanas apjoma. 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (7)
  11. 11. Esošā, nelielā izmēra kooperācijas struktūra Iekšējā izaugsme Zema produktivitāte Pašfinansējums Zema orientācija uz mērķtirgu Pagātne Nelieli ieguldījumi apmācībās Grūtības izmaiņu ieviešanā 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (8)
  12. 12. Kādi ir iemesli kā dēļ būtu nepieciešams paplašināties? 1 Ārzemju tirgi 2 Tehnoloģiskās prasības 3 Jaunas patērētāju prasības 4 Izmaksu efektivitāte 5 Izplatības koncentrācija 6 Pētniecība, attīstība un inovācijas (R&D&I) 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (9)
  13. 13. Pētniecība, attīstība un inovācijas (R&D&I)  Lai konkurētu tirgū  Lai pielāgotos patēriņa izmaiņām  Kā nosacījums, lai risinātu ar internacionalizāciju saistītos jautājumus  Nosacījums, lai nodrošinātu ilgtspējību un pārtikas produktu izsekojamību Jaunu tehnoloģiju pielietošana ražošanas procesā nodrošinās lieliskas kvalitātes produkciju par pieņemamu cenu. 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (10)
  14. 14. Ilgtspēja  Vadības process  Likumdošana  Līgumi  Vide  Korporatīvā sociālā atbildība (KSA)  Ilgtermiņa redzējums 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (11)
  15. 15. Kurš no visiem punktiem pēc Jūsu domām visvairāk ietekmē Jūsu kooperatīvu? 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (12) Tendences:  Kopējās lauksaimniecības politikas(KLP) reforma  Globālais tirgus  Jauni patērētāju paradumi  Izplatīšanas koncentrācija  Izmērs  Pētniecība, attīstība un inovācijas (R&D&I)  Ilgtspēja
  16. 16. Veiksmīgu uzņēmumu kopējās iezīmes: Iekšējā vadība Līderība Stratēģiskā dimensija 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (13)
  17. 17. Stratēģija... Lai sasniegtu… mērķi −“Češīras kaķi, vai tu vari, lūdzu, pateikt kurā virzienā jāiet, lai tiktu no šejienes prom?” −“Tas ir atkarīgs no tā uz kurieni tu gribi iet” – teica kaķis. −“Man ir vienalga kurp...” −«Tad nav būtiski kuru ceļu tu izvēlies," teica kaķis. −“... Galvenais, lai es kaut kur nokļūstu “, Alice added. −“Oh, tu vienmēr kaut kur nokļūsi, ja vien pietiekami iesi!” Alice in Wonderland, Lewis Carroll, 1865 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (14)
  18. 18. Iekšējā vadība Pie tam formulējot stratēģiju.... ... Jums ir jāspēj to veikt efektīvi • Ekonomikas vadība • Struktūra finansiālo un cilvēkresursu pietiekamībai • Ražošanas iekārtas • Kvalitātes nodrošināšana • Pētniecība, attīstība un inovācijas • Tehnoloģijas 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (15)
  19. 19. Vadības nozīme: ... Lai katrs strādātu vienā virzienā ... Un, lai «lietas» notiktu 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (16)
  20. 20. • Pārvaldes struktūras konkrēti definētas, ar atšķirīgām funkcijām • Ar spēju pieņemt lēmumus un tos izpildīt • Reprezentē piemēru, kam seko viss uzņēmums • Motivē un iedvesmo • Savstarpēja koordinēta komunikācija • Nodrošina darbaspēku ar nepieciešamo aprīkojumu • Ilgtermiņa vīzija 1. Kooperatīvā sektora izaicinājumi (17)
  21. 21. 2. Diskusiju grupu vadīšana (1) Diskusiju grupa: definīcija  Grupa ir skaitliski ierobežots cilvēku kopums, kam piemīt kādas noteiktas kopīgas pazīmes.  Saskaņā ar Hung L. (2005) «Fokusgrupa ir grupa, kurā cilvēki sēž apkārt apaļam galdam (tādējādi nevienam nav priviliģēta vieta) un moderators»
  22. 22. Diskusiju grupa: definīcija  Fokusgrupa var tikt definēta kā saruna – rūpīgi izplānota, konstruktīva, lai iegūtu noteiktas jomas informāciju pieļaujamā vidē, bez uzspiestas vadības. Iesaistīti aptuveni septiņi līdz desmit cilvēki, tiek vadīta ar eksperta – moderatora palīdzību.  Diskusija ir relaksēta, ērta un bieži neapmierina dalībnieku vajadzības, jo tie dalās ar idejām un komentāriem kopīgi. Grupas dalībnieki ietekmē viens otru, jo atbild uz idejām un komentāriem, kas rodas diskusijas laikā. (Krueger, 1991) 2. Diskusiju grupu vadīšana (2)
  23. 23. Fāzes un metodoloģiskās prasības  Plānot diskusijas saturu.  Plānot diskusijas mērķus.  Virziet sarunu uz sev interesējošajiem tematiem. 2. Diskusiju grupu vadīšana (3)
  24. 24. Diskusiju grupu plānošana  Nosakiet projekta mēŗki un tā rezultātus  Identificējiet pētījuma objekta lomu projektā  Resursi: darbaspēks  Projekta grafiks  Dalībnieki  Interviju jautājumu vadlīnijas  Plānojiet dalībnieku atlasi  Analizējiet plānu  Konkretizējiet nepieciešamos elementus gala atskaitēm  Noteikt vietu/laiku/datumu 2. Diskusiju grupu vadīšana (4)
  25. 25. Moderators  Izceļ problēmas atvērtu jautājumu formā  Pārrauga procesa attīstību  Piefiksē sākotnējo saturu un kārtību turpmākajai analīzei  Sasauc grupu  Nosaka diskusijas tematu  Nosaka vietu  Nosaka laika limitus un diskusijas ilgumu 2. Diskusiju grupu vadīšana (5)
  26. 26. Grupas dalībnieki  Fokusgrupai būtu jābūt pietiekoši nelielai, lai katram tās dalībniekam būtu iespēja dalīties ar savu problēmas redzējumu, vienlaikus pietiekoši lielai, lai nodrošinātu viedokļu dažādību. Rekomendējošais grupas izmērs ir aptuveni 5-10 dalībnieki.  Ilgums: ne ilgāk kā 90 min  Visi dalībnieki ir atbildīgi par: ◦ Dot ieguldījumu grupas darbā, daloties ar savām zināšanām par attiecīgo tematu vienkāršā, precīzā un saprotamā veidā ◦ Runāt dzirdamā un skaidrā balsī ◦ Būt mērenam un respektēt doto laiku ◦ Respektēt atšķirīgos viedokļus ◦ Būt modram un neatkārtot jau izskanējušas idejas 2. Diskusiju grupu vadīšana (6)
  27. 27. Metodes priekšrocības  Diskusiju grupas ir sociāli orientētas un analizējamās situācijas ir pietiekoši reālas  Diskusijas formāts ir elastīgs  Viegli saprotama metode  Subjektīvā pamatotība  Salīdzinoši zemas izmaksas  Metode ar salīdzinoši augstu rezultativitāti  Iespēja papildināt zināšanas, mainīt uzskatus  Pamatdatu avots  Vidēji padziļināta analīze 2. Diskusiju grupu vadīšana (7)
  28. 28. Metodes ierobežojumi  Moderatoram ir zemāks kontroles līmenis  Dalībnieki var viens otru ietekmēt  Ņemot vērā augstāk minēto, var parādīties novirzes no tēmas, kas prasa moderatora pastiprinātu uzmanību un vadību, lai koncentrētu dalībnieku uzmanību konkrētajai diskusijas tēmai  Datu analīze var būt sarežģīta  Mijiedarbojoties ar citiem cilvēkiem, dalībnieki laiku pa laikam var mainīt savu nostāju vai pat krasi mainīt savus uzskatus  Šīs metodes potenciāla izmantošana prasa moderatora iepriekšējo pieredzi, lai efektīvāk izmantotu dažādas taktikas (pauzes, jautājuma paplašināšana, jautājuma aktualizēšana utt.)  Vides nosacījumi (tāda, kas iedrošina dalībniekus) 2. Diskusiju grupu vadīšana (8)
  29. 29. 3. Lēmumu pieņemšana(1) Iniciatīvas uzņemšanās Pirms situācijas, kurā ir jāpieņem kāds lēmums, jāņem vērā sekojoši aspekti:  Kāds ir cēlonis un kas notiks tālāk?  Kurp mēs virzāmies?  Kāda ir mūsu reakcija?  Ko mēs izlemjam?  Kā mēs varam uzņemties iniciatīvu un pieņemt lēmumu?
  30. 30. Nosacījumi efektīvai lēmumu pieņemšanai:  Efektīva lēmuma sastāvdaļas.  Problēmas definējums un analīze.  Iespējamo alternatīvu analīze. Citi apstākļi:  Jāapzinās savs pro-aktivitātes līmenis  Kādi ir ar lēmuma pieņemšanu saistītie riski  Kontroles problēmas ir tiešas, netiešas un nepastāvīgas 4. Lēmumu pieņemšana (2)
  31. 31. Kopumā mūsu lēmuma pieņemšanas analīze tiek balstīta uz: PROAKTIVITĀTI 3. Lēmumu pieņemšana (3)
  32. 32. Būt proaktīvam nozīmē būt atbildīgam par savu dzīvi, saviem lēmumiem un vidi, kurā atrodamies. Tas ir pretstats – būt reaktīvam, kas savukārt nozīmē automātiski reaģēt uz apkārtējās vides apstākļiem un notikumiem, liekot steigā pieņemt nepārdomātus lēmumus, kas nav efektīvi. Mūsu uzvedību ietekmē pieņemtie lēmumi, apzināti vai neapzināti Proaktivitāte, personiskā atbildība 3. Lēmumu pieņemšana (4)
  33. 33. Citi apstākļi Viens veids kā uzzināt par savu proaktivitātes līmeni ir aplūkot kur un kā tiek ieguldīts laiks un enerģija. Katram no mums ir plašs rūpju loks: veselība, bērni, darba problēmas utt. Dažas problēmas ir atkarīgas no mums, dažas ne. Ietekmes loks bažas 3. Lēmumu pieņemšana (5)
  34. 34. Proaktīvi cilvēki koncentrē savus centienus, savus lēmumus un savas darbības ietekmes lokā un darot to, kas patiešām ir viņu spēkos. Reaktīvi cilvēki fokusējas uz savam bažām, meklējot trūkumus citos, problēmas vidē un apstākļos pār kuriem viņiem nav ietekmes, tādā veidā zaudējot daudz enerģijas un samazinot savu ietekmes sfēru. 3. Lēmumu pieņemšana (6)
  35. 35. Iespējamo šķēršļu izvērtējums  Bailes kļūdīties: TIKAI NE KĻŪDAS, TIKAI REZULTĀTI (neriskējot mēs zaudējam iespēju mācīties)  Attieksme  Atlikšana- bēgšana prom no informācijas, kas liek mums domāt par lēmuma pieņemšanu.  Izvairīšanās no atbildības deleģējot to citiem un tādējādi palēlinot lēmuma pieņemšanas procesu.  Pārspīlēta analizēšana- lielas informācijas apjomos netiek nošķirts subjektīvais no objektīvā Tātad, kādai attieksmei mums vajadzētu būt 3. Lēmumu pieņemšana (7)
  36. 36. Kad esam lietas kursā par iespējamu riska iestāšanos, varam atrast optimālo risinājumu Un, ja ir laiks to attīstīt un izvērtēt, jābalstās uz pamatotu informāciju, gan mums labvēlīgu, gan nelabvēlīgu. Jāizstrādā riska reakcija, analizējot un nepieciešamības gadījumā koriģējot to. Šī ir pareizā pieeja, kas būtu jāintegrē. 3. Lēmumu pieņemšana (8)
  37. 37. Laba lēmuma pieņemšanas pamatnosacījumi:  Esi pozitīvs  Uzņemies atbildību un esi sasniedzams  Esi produktīvs  Esi videi draudzīgs  Esi ierobežots laikā 3. Lēmumu pieņemšana (9)
  38. 38. Kad visi iepriekš minētie kritēriji ir aptverti, nodrošinot, ka mēs esam gatavi izlemt, un to patiešām ir vērts darīt, trūkst tikai pats svarīgākais: Ja viena no mūsu pamatfunkcijām kā vadītājam, ir lēmumu pieņemšana sistēmas ietvaros – ir jādomā par šo sistēmu, pieņemot lēmumus. PIEŅEMT LĒMUMU Doma bez rīcības ir sapnis Rīcība bez domas ir murgs 3. Lēmumu pieņemšana (10)
  39. 39. Labā prakse ir analizēt problēmu no dažādiem rakursiem un mēģināt sastādīt iespējamo pozitīvo alternatīvu sarakstu. Šādām alternatīvām ir jābūt, lai būtu elastīgs, pielāgojoties pārmaiņām. 3. Lēmumu pieņemšana (11)
  40. 40. 3. Lēmumu pieņemšana (12)
  41. 41. Iespējamo alternatīvu novērtējums Vadītājiem, kuriem ir jāpieņem lēmumi, jābūt brīviem no aizspriedumiem un jāspēj novērtēt visas iespējamās alternatīvas, lai cik nepatīkamas tās šķistu Nekā nedarīšana arī ir uzskatāma par lēmumu un var novest pie nepatīkama iznākuma Trīs visizplatītākie kritēriji: • Atrisinājuma efektivitāte. • Izmaksas un gala termiņi. • Iesaistīto cilvēku atbalsts 3. Lēmumu pieņemšana (13)
  42. 42. 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (1) Sanāksme  Kādas kopējas problēmas kopīga apspriešana  Viedokļu un zināšanu apmaiņa kādas kvalificētas personas vadībā  Līdzeklis, kas mudina darbiniekus definēt un īstenot praktiskus risinājumus
  43. 43. Veiksmes faktori  Strukturēšana un plānošana  Direktora loma  Sanāksmes atmosfēra  Mērķi  Datu un ideju protokolēšana  Lēmums 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (2)
  44. 44. 1. PLĀNOT 2.INFORMĒT 3. SAGATAVOTIES 4. STRUKTURĒT 5. SECINĀT Mērķus un tematus Kādiem cilvēkiem ir jābūt klāt un kāda informācija ir jāsniedz Loģiska apspriežamo jautājumu secība /Laika sadalījums Sekot tēmu izklāsta secībai/ nav neplānoti jautājumi Secinājumi un lēmumi. Rīcības plāns ar atbildības sadalīšanu. 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (3)
  45. 45. Rīcības soļi efektīvākai sanāksmei SĀKT ATTĪSTĪT NOSLĒGT SEKOT PLĀNOT 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (4)
  46. 46. KAS KURŠ KUR KĀ KAD Sanāksmes plānošana Tēmas, saturs Dalībnieki Loģistika Darba kārtība un dinamika Laika sadalījums 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (5)
  47. 47. Efektīvas sanāksmes trīs posmi 15% sagatavošanās Pirms tikšanās Darba kārtība Rīcība 25% sanāksme Sanāksmes laiks 60% rīcība Pēc sanāksmes 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (6)
  48. 48.  Nosūtīt darba kārtību ar plānotajiem laikiem  Izplatīt būtisko materiālu iepriekš  Sagatavot visu nepieciešamo priekš sanāksmes iepriekš  Noteikt kādas darbības ir nepieciešams veikt, lai sanāksmi noorganizētu  Plānot sasniedzamos mērķus 15% sagatavošanās Pirms tikšanās Darba kārtība Rīcība 25% sanāksme Sanāksmes laiks 60% rīcība Pēc sanāksmes 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (7)
  49. 49. Sanāksmes vadītājam ir:  Jāvēro, lai grupas darbība ir atbilstoša  Jāpielāgo darba kārtību un piešķirto laiku  Jānorunā atsevišķa sanāksme specifiskiem jautājumiem, ja tāda ir nepieciešama  Jāizveido kopsavilkums un jāizdara secinājumi  Jāfiksē nākošais sanāksmes datums un laiks 15% sagatavošanās Pirms tikšanās Darba kārtība Rīcība 25% sanāksme Sanāksmes laiks 60% rīcība Pēc sanāksmes 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (8)
  50. 50. Sanāksmes vadītājam ir:  Katram uzlabojumam jānosaka attiecīgā rīcība un jāieceļ atbildīgais.  Katra sanāksme ir jādokumentē, pieminot pieņemtos lēmumus. 15% sagatavošanās Pirms tikšanās Darba kārtība Rīcība 25% sanāksme Sanāksmes laiks 60% rīcība Pēc sanāksmes 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (9)
  51. 51. Sanāksmes vadītājam ir:  Jānodrošina katrs dalībnieks ar sanāksmes dokumentāciju.  Jārealizē nospraustie uzdevumi.  Jāpārskata, kāda ir nosprausto uzdevumu izpilde. 15% sagatavošanās Pirms tikšanās Darba kārtība Rīcība 25% sanāksme Sanāksmes laiks 60% rīcība Pēc sanāksmes 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (10)
  52. 52. 10 Iemesli kādēļ tikšanās var būt laika izšķērdēšana 1. Nesagatavotība 2. Līdera trūkums 3. Darba plāna neesamība 4. Mērķu neesamība 5. Vājš laika menedžments 6. Sanāksme netiek protokolēta 7. Sanāksmes pārtraukšana un traucējoši zvani 8. Atrisinājumu trūkums 9. Trūkst secīgums 10.Nav attiecīga uzraudzība 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (11)
  53. 53. Uzmanību, starptautiska sanāksme!  Respektēt uzaicinājumu sākt sanāksmi.  Telefons klusuma režīmā.  Laiks: labāk rīti nekā pēcpusdienas (nerekomendē pēc ēšanas vai vēlā vakarā).  Tehniskais izpildījums: sanāksmes vieta, sēdvietas, gaisma, redzamība utt.  Mikrofona izmantošana.  Darba plāna un atvēlētā laika atbilstoša vadība.  Direktoram pašam nav jāizklāsta visi jautājumi. 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (12)
  54. 54. Uzmanību, sanāksme ar vadību!  Ziņojumos parasti ir: ◦ Punkti, par kuriem ir jāizlemj. Apstiprina, ja piemēro. ◦ Punkti, kas jāapspriež. Nav obligāti jānoslēdz. ◦ Punkti, par kuriem jāziņo. Informācijai jābūt pilnīgai un strukturētai.  Ideju ģenerēšana  Šādai struktūrai būtu jābūt konsekventai.  Laiks: labāk rīti. “Nekad neturpini pēc pusdienām." 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (13)
  55. 55. Uzmanību, valdes sanāksme!  Tehniskais izpildījums: sanāksmes vieta, sēdvietas, gaisma, redzamība utt. Uzmanība niansēm.  Vissvarīgākie punkti jāapspriež vispirms.  Ieteicamais ilgums: ne ilgāk kā divas stundas.  Akts: galvenie jautājumi; labi strukturēts; īss un kodolīgs. 4. Efektīva sanāksmju vadīšana (14)
  56. 56. 5. Konfliktu vadība (1) Kas ir konflikts? Cīņa starp divām pusēm ar savstarpēji atšķirīgiem mērķiem
  57. 57. Konfliktu vadība ir zināšanu un prasmju kopums, kas palīdz izprast un atrast risinājumu konfliktā mierīgā un neagresīvā veidā. Tā iekļauj daudzas citas lietas sākot ar matemātiku un teorētisko fiziku līdz cilvēka anatomijai. 5. Konfliktu vadība (2)
  58. 58. Konflikta pozitīvā vērtība:  Konflikts ir jāaplūko kā izaicinājums, kā process, kurā tiek izveidotas jaunas pozīcijas vajadzību un mērķu sasniegšanai.  Tas dod iespēju mums darīt lietas nākotnē savādāk, konstruktīvi pārveidot personīgās attiecības ar citiem, ņemot vērā viedokļu daudzveidību. 5. Konfliktu vadība (3)
  59. 59. Kāda ir mūsu atbildība? Tā ir visu atbildība un galvenokārt vadītāja, lai konstruktīvi konflikti parādītos, tie ne tikai nekaitēs, bet arī uzlabos grupas efektivitāti. https://www.youtube.com/watch?v=taSRrqrcZOc 5. Konfliktu vadība (4)
  60. 60. Konflikta galvenie cēloņi:  Komunikācijas problēmas  Varas izpausme  Neapmierinātība ar vadītāja darba stilu  Vāja līderība  Citu iespēju nepieņemšana  Izmaiņas organizācijas struktūrā  Neuzticība 5. Konfliktu vadība (5)
  61. 61. Daži konfliktu signāli kooperatīvos:  Ķermeņa valoda  Sistemātiskas domstarpības neatkarīgi no jautājuma  Svarīgas informācijas noklusēšana  Pēkšņi pārsteigumi  Spēcīgi publiski paziņojumi  Nesaskaņas izplatītas plašsaziņu līdzekļos.... 5. Konfliktu vadība (6)
  62. 62. Daži konfliktu signāli kooperatīvos:  Vērtību sistēmas konflikti  Tiekšanās pēc varas  Cieņas trūkums  Atklāta opozīcija  Skaidru mērķu trūkums  Nepietiekams progress diskusijā saistībā ar mērķiem 5. Konfliktu vadība (7)
  63. 63. 12 prasmes konflikta risināšanai: Prasme 1: “Win to Win” perspektīva – Pretinieki vai partneri  Atgriezties pie vajadzībām  Atpazīst individuālās atšķirības  Atklātība, lai pielāgotu nostājas un attieksmi, ņemot vērā kopīgo informāciju  Uzbrukt problēmai nevis cilvēkam Abas personas uzvar, abas puses vēlas atrisinājumu 5. Konfliktu vadība (8)
  64. 64. Prasme 2. Radoša atbilde- Problēma vai izaicinājums  Problēmu pārveido par iespēju  Sarežģījumi: problēma vai izaicinājums?  Perfekcionisms vs. Atklājums  Centieni pēc pilnības izdala uzvarētājus un zaudētājus  Jaunatklāšanas process izdala uzvarētājus un mācekļus 5. Konfliktu vadība (9)
  65. 65. Prasme 3: Empātija. Aktīvā klausīšanās.  Empātija: saikne un atvērtība starp cilvēkiem.  Aktīvā klausīšanās ir neaizstājams elements efektīvā komunikācijā un attiecas uz spēju klausīties uzmanīgi, ne tikai, ko tieši persona saka, bet arī sajūtas, idejas vai domas, kas slēpjas zem pateiktā; neverbālā komunikācija. 5. Konfliktu vadība (10)
  66. 66. Prasme 4: Pārliecība  Stratēģija uzbrukt problēmai nevis cilvēkam Prasme 5: Sadarbības spēks. Reaģēšana uz citu ietekmi  Izslēdz “pār – spēku”, lai veidotu “spēks ar-” citiem. Prasme 6: Emociju vadīšana  Savu emociju vadība 5. Konfliktu vadība (11)
  67. 67. Prasme 7: Uzdevums atrisināt- Projekcija un ēna Prasme 8: Konflikta atveidošana  Nosaka situācijas, kas nepieciešamas, lai noteiktu kopīgās vajadzības un bažas. Prasme9: Viedokļu attīstība  Veidojiet radošus risinājumus kopā. Kādas ir opcijas? 5. Konfliktu vadība (12)
  68. 68. Prasme 10: Sarunas Prasme 11: Ievads starpniecībā  Palīdz konfliktējošām pusēm virzīties uz atrisinājumu Prasme 12: Perspektīvu paplašināšana  Novērtējiet problēmu plašākā kontekstā  Respektējiet un novērtējiet atšķirības 5. Konfliktu vadība (13)
  69. 69. Konflikta vadīšanas stratēģijas  Cilvēku atdalīšana no konflikta. Tas nošķir cilvēkus un viņu attiecības līdz ar to konfliktu pēc būtības.  Koncentrējieties uz interesēm, nevis pozīcijām: ◦ Intereses: tās ir konflikta būtība (vēlmes, nemiers, emocijas utt.). Tieši to puses vēlas. Atbildiet uz jautājumu, kāpēc viņš/Jūs tā sakāt? ◦ Pozīcijas: Tās ir prasības. Atbildiet uz jautājumu, par ko tas liecina?  Lai izstrādātu abpusēji izdevīgus risinājumus (abas puses uzvar): paplašina iespējas, nevis meklē vienu atbildi.  Izmantojiet objektīvus kritērijus. 5. Konfliktu vadība (14)
  70. 70. Pozitīvs Negatīvs Indivīds Organizācija Kādas ir konflikta sekas? 5. Konfliktu vadība (15)
  71. 71. SADARBĪBAS LĪMENIS CĪŅA IZVAIRĪŠANĀS KOMPROMISS PIEKĀPŠANĀS SADARBĪBA Attieksmes pret konfliktu PERSONĪGOINTEREŠU REALIZĀCIJASPAKĀPE 5. Konfliktu vadība (16)
  72. 72. Pretī konflikta risinājumam  Izklāstiet konfliktu objektīvi, bez novērtējumiem, spriedumiem vai sūdzībām, un konstruktīvi, nevis aizsargājoties.  Analizējiet cēloņus, izprotiet iesaistīto personu intereses (nemaz nerunājot par emocionālo pusi)  Nosakiet mērķus, kurus iesaistītās puses vēlas panākt, lai izprastu rīcības motīvus un prioritātes. 5. Konfliktu vadība (17)
  73. 73. Pretī konflikta risinājumam  Identificējiet visas risinājuma iespējas.  Konsultējieties ar iesaistītajiem cilvēkiem, lai uzklausītu viņu piedāvātos risinājumus.  Respektējiet citu idejas.  Izvairieties no dažādu opciju noniecināšanas arī, ja ir pietiekams skaits efektīvu alternatīvo risinājumu. 5. Konfliktu vadība (18)
  74. 74. Pretī konflikta risinājumam  Vērtējiet visas atrisinājuma iespējas  Esat godīgs  Aktīvi klausāties  Esat atvērts jaunām iespējām un izmaiņām  Novērtējiet visas iespējas un analizējiet rezultātus  Pieņemiet lēmumu par vispiemērotāko un dzīvotspējīgāko risinājumu  Īstenojiet un novērtējiet lēmumu 5. Konfliktu vadība (19)
  75. 75. 6. Sarunu vešana (1)  Sarunas (pārrunas) var definēt kā saistību starp diviem vai vairākiem cilvēkiem par konkrētu jautājumu, lai panāktu vienošanos, kas ir izdevīga visiem.  Pārrunas sākas tad, kad pušu pozīcijās pastāv atšķirības. Ja šīs pozīcijas sakrīt, pārrunas nav nepieciešamas. Sarunas cenšas novērst šīs atšķirības, parasti pakāpeniski tuvojoties tam, kad tiek sasniegts tas, kas ir pieņemams visām pusēm.
  76. 76. Sarunu pamatprincipi:  Esi stingrs attiecībā pret problēmu un maigs pret personu  Pievērst uzmanību vajadzībām, nevis pozīcijām  Akcentējiet kopīgās interešu sfēras  Esi radošs iespēju meklēšanā  Skaidras vienošanās 6. Sarunu vešana (2)
  77. 77. 10 Sarunu metodes 1. Esi pieklājīgs, tolerants un godīgs. 2. Runājiet tā, it kā jūs panāktu vienošanos. 3. Sāciet ar labvēlīgākā(MFP) un nelabvēlīgā(MUP) punkta noteikšanu. 4. Uzsākt sarunu par punktu, kas ir virs MFP 5. Novērtējiet, par cik daudz alternatīvām jums ir jāizdiskutē. 6. Nenostājies pretējā viedokļa pusē. 7. Dod – liec otrai pusei justies kā ieguvējai. 8. Informācija ir spēks. 9. Necelies no krēsla, ja vien tā nav stratēģija; esi mierīgs. 10. Visu var apspriest. 6. Sarunu vešana (3)
  78. 78. Sarunu process  Sagatavošanās  Diskusija  Zīmes  Piedāvājumi  Apmaiņa  Noslēgums un vienošanās 6. Sarunu vešana (4)
  79. 79. Sarunu vedēja īpašības:  Patīk sarunāties  Entuziasts  Lielisks komunicētājs  Pārliecinošs  Ļoti vērīgs  Sabiedrisks  Cieņas pilns  Godīgs  Profesionāls  Pedantisks  Paļāvīgs un nelokāms  Veikls un izlēmīgs  Pacietīgs  Radošs 6. Sarunu vešana (5)
  80. 80. 7. Komandas darbs (1)  Komandas darbs ir darbs, ko veic vairākas personas, kur katram ir sava loma, bet ir kopīgi mērķi. Tas ir viens no psiholoģiskajiem darba apstākļiem, kas visvairāk pozitīvi ietekmē darba ņēmējus, jo veido biedriskas attiecības. https://www.youtube.com/watch?v=fUXdrl9ch_ Q
  81. 81. "Neliels skaits cilvēku ar īpašām iemaņām, kas ir apvienojušies kopīgam mērķim un kopīgai pieejai darbā, dalās savstarpējā atbildībā ". (Katzenbach y K. Smith) Kas ir darba komanda? 7. Komandas darbs (2) https://www.youtube.com/watch?v=5rOg4WfNDf M
  82. 82. Atšķirība starp grupu un komandu Strādāt komandāStrādāt grupā VS 7. Komandas darbs (3)
  83. 83. Uzņēmuma valdei jābūt komandai nevis atsevišķi strādājošām personām. onfidence ommitment olaboration omplementarity oordination omunication 7. Komandas darbs (4)
  84. 84. Komandas darba priekšrocības 1. Zināšanu amplitūda. Komandai kopā ir vairāk zināšanu nekā katram tās loceklim atsevišķi. 2. Viedokļu dažādība. Lēmumu pieņemšanā, komanda nodrošina dažādu skatījumu uz problēmu. Tas bagātina komandas darbu un mazina neapmierinātību. 7. Komandas darbs (5)
  85. 85. Proaktīvs cilvēks Negatīva attieksme Reaktīvs cilvēks Kritizēt un rīkoties (veidot) Pārmaiņu veicinātājs Kritizē un pamet Negatīvais kritizētājs Pozitīva attieksme 7. Komandas darbs (6)
  86. 86. Panākumu atslēga Pārstāt fokusēties uz sevi un veidot «mēs» sajūtu. Jāatklāj veids, kā darbinieku starpā veicināt sadarbību kopīga mērķa sasniegšanā. 7. Komandas darbs (7)
  87. 87. Lai izveidotu komandu, kas strādā kā orķestrī: 1. Veidojiet uzticību 2. Noteikt kopīgus mērķus 3. Veidot piederības sajūtu 4. Iesaistīt komandas cilvēkus lēmumu pieņemšanā 5. Veidot saprašanos starp pusēm 6. Motivēta atbildība un savstarpējās saistības 7. Iedvesmojoša komunikācija 8. Izmantojiet daudzveidības priekšrocības 9. Sviniet komandas panākumus 7. Komandas darbs (8)
  88. 88. Viņi strādā kā komanda, kad..  Viņi pieņem lēmumus kopā  Viņiem ir produktīvas tikšanās  Veicina radošumu un inovācijas  Viņi ir sadzirdēti 7. Komandas darbs (9)
  89. 89. Nestrādā kā komanda, ja...  Jūs pieņemat visus lēmumus  Katram rūp savi mērķi; tiek novelta vaina uz citiem  Vāja komunikācija  Neveselīga konkurence  Neuzticība starp biedriem vai trūkst respekta  Jūs runājat «ES» formā nevis «Mēs» 7. Komandas darbs (10)
  90. 90. Kooperatīvu komandas pazīmes Kens Blanšārs (Ken Blanchard) efektīvu komandu raksturo ar 7 galvenajām pazīmēm:  Mērķi un vērtības  Pilnvarošana  Attiecības un saziņa:  Elastīgums  Optimāla produktivitāte  Atzīšana un atzinība  Morāle 7. Komandas darbs (11)
  91. 91. Panākumu atslēga efektīvam darbam komandā  Sadarbības vide ir komandas darba būtība  Mums visiem ir nepieciešams APMĀCĪBA, lai uzzinātu, kā ar savu individuālo darbu var sadarboties komandā  DAĻA no DAĻAS - jāsaprot, kā var atbalstīt citu darbu  KOPĒJĀ DARBA METODOLOĢIJA  Indivīds ir ļoti vērtīgs, bet GRUPAS GARS var visu. «Mēs esam kopā gājuši un tāpēc esam kopā kļūdījušies, un kopā nākamajā reizē mācīsimies» 7. Komandas darbs (12)
  92. 92. SADARBĪBA: Grupas procesi, lai sasniegtu konkrētus mērķus; rīki, kas paredzēti, lai atbalstītu un atvieglotu darbu. Attiecas uz jebkuru procesu, kurā iesaistīti vairāki cilvēki. ELEMENTI Mērķi: vienādi. Vide: kontrolēta un ierobežota Motivācija: persona ir pārliecināta par uzņēmumu Process: grupas process ir formāls Individuālais ieguldījums: zināšanas un personīgā pieredze kalpo uzņēmuma interešu labā 7. Komandas darbs (13)
  93. 93. SADARBĪBA: Tas ir spēcīgs rīks, kas ļauj dalīties ar zināšanām, kas saistītas ar organizāciju, un atvieglo informācijas nepārtrauktu kustību un kontroli. Tā ir didaktiskās mijiedarbības struktūra, kuras mērķis ir veicināt attiecības starp cilvēkiem, kas kopā strādā vienā grupā. ELEMENTI Pozitīva savstarpēja atkarība. Veicina tiešu mijiedarbību. Deleģē atbildību katram grupas loceklim. Attīsta grupas prasmes un starppersonu attiecības. Grupas darba atgriezeniskā saite. 7. Komandas darbs (14)
  94. 94. KOPĪGS DARBS vs kooperatīvā SADARBĪBA Kopīgs darbs ir cilvēku kopums, kuri ir apvienojušies, lai strādātu līdz darba beigām; kooperatīvās sadarbības pamatā ir cilvēku vajadzība savstarpēji mijiedarboties, lai sasniegtu darba rezultātus. 7. Komandas darbs (15)
  95. 95. Komandas darba pamatjēdzieni  Ietekme  Kopējs aprīkojums  Vērtība  Savstarpējs atbalsts  Izpratne  Uzticība  Elastīgums  Laba darba izpilde "Atbalsts, izpratne un uzticēšanās paātrina sadarbības procesu. Ir nepieciešams, lai katrs no dalībniekiem iegulda no sevis vislabāko“ Un pamatjēdziens... SADARBĪBA KOPĪGAM MĒRĶIM 7. Komandas darbs (16)
  96. 96. Laika menedžments LAI SĀKTU…  Definējiet uzdevumu prioritāšu MATRICU:  • Kas ir SVARĪGI: jūsu darba būtība  Kas ir STEIDZAMI: uzdevumi, kas jāveic ātri, nevis iepriekš jāplāno TAD…  Mums ir jānosaka LAIKA ZAGĻI: nesvarīgas lietas, kas laupa mūsu laiku.  Jāizveido DARBA KĀRTĪBA un galvenokārt JĀMĀK NOTEIKT PRIORITĀTES 7. Komandas darbs (17)
  97. 97. GALVENĀ KĻŪDA...  Nav skaidrs KAS IR UZŅĒMUMA BŪTĪBA, KAS IR JĀDARA, LAI SASNIEGTU AUGSTĀKOS MĒRĶUS  Tērēt laiku MAZSVARĪGĀM LIETĀM LAI NO TĀ IZVAIRĪTOS...  Veikt personīgo revīziju, sagatavojot sarakstu ar visiem plānotajiem uzdevumiem un cik ilgi ir jāpievērš uzmanība katram no tiem UN...  Laba sagatavošanās sanāksmēm * Izvirzīt skaidrus mērķus* Nenovērsiet uzmanību no mērķiem* Sekojiet noteiktajai kārtībai * Ja rodas citi jautājumi, uzrakstiet tos un atlieciet tos vēlākai tikšanās reizei. 7. Komandas darbs (18)
  98. 98. 8. Līderība (1) Sociālais ietekmes process, ar kuru cilvēks mobilizējas un uzsāk sadarbību, lai sasniegtu kolektīvu mērķi.
  99. 99.  Uzņēmējdarbības panākumi ir vērsti ne tikai uz produktiem, pakalpojumiem vai tehnoloģijām, bet arī cilvēkiem.  Līderība ir vadītāju sāncensība, kas vērsta uz cilvēkresursiem. 8. Līderība (2)
  100. 100. "If you want to build a ship, do not begin by cutting the wood and distributing the work, but first you must know how to evoke in men the longing for the free and open sea“ A. de Saint Exupery 8. Līderība (3)
  101. 101. Simon Sinek: Kā lieliski līderi iedvesmo uz rīcību https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action? https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?lang uage=es https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?lang uage=it https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?lang uage=pl https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?lang 8. Līderība (4)
  102. 102. 8. Līderība (5)
  103. 103.  Tā ir zināšanu izpētes un izmantošanas spēja.  Fakts, ka to ieskauj kompetentas darba grupas.  Jūsu spēja efektīvi sazināties.  Tā ir integrēta spēja.  Tās orientācija uz mērķiem un kvalitāti. 8. Līderība (6) Prasības jebkuram sociālās ekonomikas vadītājam:
  104. 104. Līderība Motivēt Dot norādes Iedvesmot Ietekmēt Uzņēmumiem ir nepieciešams ne tikai eksistēt, bet tos arī jāvada, tas ir - motivēt, ietekmēt, dot norādes un iedvesmot savus cilvēkresursus. 8. Līderība (7)
  105. 105.  Pārliecība  Atsauksmes  Motivācija  Bažas par cilvēkiem Kas liek cilvēkiem sekot līderim? 8. Līderība (8)
  106. 106. Būtiskas līderības prasmes 8. Līderība (9)
  107. 107. Atkarībā no vadītāja izmantotās autoritātes pakāpes:  Autoritārs izmantotājs  Autoritārs labvēlis  Konsultācijas  Līdzdalība 8. Līderība (10)
  108. 108. Saskaņā ar līderu pilnvaru izmantošanu:  Autokrātisks līderis  Liberāls līderis  Demokrātisks līderis 8. Līderība (11)
  109. 109. Autokrātisks līderis  «Pavēle un komanda»  Vienpusēja lēmumu pieņemšana  Neliels komandas ieguldījums mērķu un uzdevumu definēšanā  Balvas/sodi 8. Līderība (12)
  110. 110. Demokrātisks līderis  Veicina komandas dalību mērķu noteikšanā  Tā pieņem lēmumus pamatojoties uz lielākās daļas komandas locekļu viedokļiem, bet nepiešķir tiesības pieņemt galīgos lēmumus un nosaka īpašas vadlīnijas  Decentralizē varu  Lielāks ideju un inovāciju ieguldījums 8. Līderība (13)
  111. 111. Liberāls līderis  Pasīvs līderis  Deleģē savas pilnvaras lēmumu pieņemšanā  Izvairās no varas un atbildības  Mērķu noteikšanā un problēmu risināšanā ir atkarīgs no komandas 8. Līderība (14)
  112. 112. Dalīta līderība Elastība Adaptācija MērķorientācijaApmācība Pilnvarošana 8. Līderība (15) Dalītā līderība
  113. 113. Paldies par uzmanību!

×