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Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus?

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Wie wirkt sich der Trend „Agilität“
auf das Projektmanagement aus?
Ein Whitepaper der Tiba Managementberatung GmbH

Autor: Alexander Koschke, Tiba Managementberatung GmbH
Mit Projekt (lateinisch proiectum, Neutrum zu proiectus: nach
vorn geworfen) ist v.a. das Projizieren in die Zukunft, das Vorhersagen
und Planen der Zukunft gemeint und Management (lateinisch
manus agere: an der Hand führen) heißt im wörtlichen
Sinne eigentlich an die Hand nehmen. Das heißt der Projektmanager
nimmt die Beteiligten an die Hand und führt sie durch
den von ihm vorhergesagten Plan. Das schafft Sicherheit für die
Projektbeteiligten, genauso wie für das Management.
Agil (lateinisch agilis: fl ink beweglich) dagegen heißt aber vor
allem sich fl ink und beweglich in einer komplexen Umgebung
zu bewegen und sich immer wieder anzupassen. „Inspect and
adapt“ und Selbststeuerung sind die neuen Schlagwörter. Wie
passt das mit Planung und an die Hand nehmen zusammen? Ist
Agiles Projektmanagement also nicht ein Widerspruch in sich?
Oder ist „Agilität“ (was auch immer das heißt) ins Projektmanagement
zu bringen, der nächste logische und vielleicht auch
„überlebensnotwendige“ Schritt, um das Projektmanagement
in Zeiten von extremer Komplexität und der Industrie 4.0 überlebensfähig
zu machen? In diesem White Paper wollen wir uns
genauer ansehen, was eigentlich wirklich hinter dem Hype der
„Agilisierung“ steckt, und wie wir damit das Projektmanagement
transformieren können.

Literaturtipps zum Weiterlesen
für Projekt-, Prozess- und Change Management
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Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus?

  1. 1. Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus? Ein Whitepaper der Tiba Managementberatung GmbH
  2. 2. 1 Autor: Alexander Koschke, Tiba Managementberatung GmbH Mit Projekt (lateinisch proiectum, Neutrum zu proiectus: nach vorn geworfen) ist v.a. das Projizieren in die Zukunft, das Vor- hersagen und Planen der Zukunft gemeint und Management (la- teinisch manus agere: an der Hand führen) heißt im wörtlichen Sinne eigentlich an die Hand nehmen. Das heißt der Projektma- nager nimmt die Beteiligten an die Hand und führt sie durch den von ihm vorhergesagten Plan. Das schafft Sicherheit für die Projektbeteiligten, genauso wie für das Management. Agil (lateinisch agilis: flink beweglich) dagegen heißt aber vor allem sich flink und beweglich in einer komplexen Umgebung zu bewegen und sich immer wieder anzupassen. „Inspect and adapt“ und Selbststeuerung sind die neuen Schlagwörter. Wie passt das mit Planung und an die Hand nehmen zusammen? Ist Agiles Projektmanagement also nicht ein Widerspruch in sich? Oder ist „Agilität“ (was auch immer das heißt) ins Projektma- nagement zu bringen, der nächste logische und vielleicht auch „überlebensnotwendige“ Schritt, um das Projektmanagement in Zeiten von extremer Komplexität und der Industrie 4.0 über- lebensfähig zu machen? In diesem White Paper wollen wir uns genauer ansehen, was eigentlich wirklich hinter dem Hype der „Agilisierung“ steckt, und wie wir damit das Projektmanage- ment transformieren können. Agiles Projektmanagement – ein Widerspruch in sich oder der nächste logische Schritt?
  3. 3. 2 3 Jeder spricht zurzeit von „agil“, Organisationen wollen „agil“ werden, Führungskräfte fordern ihre Mitarbeiter auf, „es halt agil zu machen“, wenn es anders nicht geht, und Personalentwickler suchen überall Leute mit „agilem“ Mindset… Doch was genau meinen die Menschen damit, „agiler“ werden zu wollen? Das Wort „agil“ wurde v.a. durch das „Agile Manifesto“ (2001) in der Softwareentwicklung geprägt. Die Entwickler von Software fanden für sich heraus, dass sie bei ihrer Entwicklung den Men- schen mehr in den Mittelpunkt stellen und die Kollaboration im Team fördern wollten („Wir schätzen Menschen und Interakti- onen mehr als Prozesse und Werkzeuge“)1 , weniger Bürokratie und damit schnellere Ergebnisse haben wollten („Wir schätzen funktionierende Software mehr als eine umfassende Dokumen- tation“)2 und mit dem Kunden enger und vertrauensvoller zu- sammenarbeiten mochten („Wir schätzen Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung“).3 Gleichzeitig war für sie kontinuierliche Veränderung etwas ganz Natürliches („Wir schätzen das Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“).4 Seit dem agilen Manifest hat sich das Wort „agil“ und das damit verbundene Mindset schnell ausgebreitet und wurde schlicht- weg zum Synonym für schnelles, unbürokratisches und selbstor- ganisiertes „Was auch immer“. Was unter dem Namen von „agil“ in der Software-Entwicklung passiert ist, ist eine Gegenbewe- gung zu einem zu starr und bürokratisch gewordenen Vorgehen, meist bezeichnet als „klassisch“. Ähnliche Bewegungen gab es auch in anderen Bereichen, z.B. bei japanischen Automobilherstellern in den 80er Jahren. Die Produktion sollte hier schlanker und konsequent am Kundennut- zen orientiert werden, womit kürzere Durchlaufzeiten und höhe- re Flexibilität erreicht werden. Im Design Thinking erleben wir einen ähnlichen Trend: Der Kun- dennutzen wird konsequent in den Vordergrund gestellt, und in kleinen kreativen Teams werden iterativ Lösungen erarbeitet. Zwei große Trends beschäftigen die Unternehmen zurzeit mehr denn je: Automatisierung und Humanisierung. Auf der einen Seite versucht man, durch standardisierte Prozesse, IT-ge- stützte Workflows, automatisierte Produktion und Skalierung möglichst viele Produkte und Leistungen mit möglichst wenig menschlichem Arbeitseinsatz – sozusagen „automatisch“ – zu erzeugen. Auf der anderen Seite wird versucht, das Arbeitsle- ben „humaner“ zu gestalten, d.h. die menschliche Kreativität besser zu nutzen und Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse bes- ser zu verstehen. Man möchte nur Dinge erzeugen, die einen tatsächlichen Mehrwert schaffen und Kunden sowie Mitarbeiter überraschen und begeistern, um langfristig zwischen sich und ihnen eine gute Beziehung aufzubauen. Der Mensch wird auf der einen Seite überflüssig und mehr und mehr „wegrationalisiert“ und auf der anderen Seite immer wich- tiger und unersetzbar. Tötet dieser Trend unsere Lebensgrund- lage und gibt es in Zukunft nicht mehr genügend Arbeit für alle, oder befreien wir uns gerade aus den Fesseln jahrzehntelanger menschenunwürdiger Arbeitsbedingungen und erheben uns zu unserer wahren Bestimmung? Beides kann sich sehr richtig an- fühlen, je nachdem, welche Perspektive man einnimmt. Chance und Risiko liegen hier also sehr nahe beieinander, ähnlich wie zu Zeiten der ersten industriellen Revolution. Ob man das Ganze jetzt „agil“ nennt oder „lean“ oder wie auch immer, es geht primär darum, die Wirtschaft wieder mehr am Menschen auszurichten, den Kunden und den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen, um die Wertschöpfung in Zeiten komple- xer Umfelder und sich ständig ändernder Rahmenbedingungen zu optimieren. Was haben nun all diese „agilen“ Ansätze ge- meinsam? Welche Prinzipien stehen dahinter? Im Folgenden werden wir 7 Prinzipien betrachten, an denen es sich vielleicht zu orientieren lohnt, wenn der Wunsch oder das Bedürfnis oder gar die Notwendigkeit besteht, „agiler“ zu wer- den; unabhängig davon, ob oder für welche Methode man sich letztendlich entscheidet. Hintergrund 1 Beck (2001). 2Beck (2001). 3 Beck (2001). 4Beck (2001). Die 7 Prinzipien für die „Agilisierung“ des Projektmanagements 1. Freiwilligkeit Der Dreh- und Angelpunkt von Wertschöpfung im Unternehmen sind kleine selbstorganisierte Teams, in denen verschiedene In- dividuen kreativ zusammenarbeiten. Selbstorganisation funkti- oniert am besten, wenn die Individuen im Team freiwillig ihre jeweiligen persönlichen Stärken einbringen, d.h. wenn sie so viel „Passion“ (willingness to suffer) haben, dass sie auch ohne Druck und Kontrolle arbeiten. Nur dann kann auf hierarchische Führung weitestgehend verzichtet werden. Daher ist Freiwillig- keit ein elementares Prinzip, um agil arbeiten zu können. Dazu braucht man nicht nur Experten verschiedener Fachbereiche, sondern auch sogenannte „Brückenmenschen“, die in zwei oder mehreren verschiedenen Disziplinen zu Hause sind, und somit Brücken zwischen den Experten schlagen können. Menschen organisieren sich intuitiv meist mit Gleichgesinnten; daher sind solche „Brückenmenschen“ in Zeiten der Industrie 4.0, in der interdisziplinäre Teams aus Vertretern von Marketing, Entwick- lung, IT, Produktion, Vertrieb etc. enger als bisher zusammen- arbeiten müssen, besonders wichtig. Nur so entsteht tiefes und vernetztes Wissen gleichzeitig. Dieses Prinzip richtet sich v.a. an die HR-Abteilung in Unternehmen, die das Entstehen von Exper- ten und „Brückenmenschen“ durch entsprechende Karrieremo- delle und Maßnahmen wie Job-Rotation etc. fördern können.
  4. 4. 4 5 2. Geschützter Rahmen Um freiwillig und kreativ arbeiten zu können, muss vom (Top-) Management entsprechend Frei-Raum und Frei-Zeit gegeben werden, in dem das Team geschützt vor dem Tagesgeschäft und sonstigen Erwartungen „agil“ arbeiten kann. Nur so kann das neue Mindset und damit eine Kultur des Vertrauens, die für ein echtes Team notwendig ist, entstehen. Für das Management bedeutet das, ein Stück weit loszulassen von dem üblichen Effizienzdenken und Zeit und Geld zu riskie- ren, ohne zu wissen was am Ende dabei herauskommt. Wie in einem Beet, wo kleine Pflänzchen geschützt wachsen können, kann in diesem geschützten Rahmen eine neue Kultur heran- wachsen. „Risky is the new safe“1 lautet das Motto. Wo sich früher Manager gescheut haben Risiken einzugehen, um die gewohnte Sicherheit nicht zu gefährden, ist es heutzutage fast schon fahrlässig keine Risiken einzugehen, denn eine neue Kul- tur, neue Ideen, neue Geschäftsmodelle und damit eine (neue) Zukunft können nicht geplant werden, sie müssen ausprobiert und erlebt werden. Alles was nicht funktioniert, wird fallen ge- lassen, alles was sich bewährt, wird weiterentwickelt, ähnlich der natürlichen Selektion und Evolution. Um durch solche „ris- kanten“ Experimente nicht das gesamte Unternehmen bzw. das Kerngeschäft zu gefährden, sollten sie auch deswegen in einem geschützten Umfeld durchgeführt und erst nach einer Testpha- se schrittweise in das restliche Unternehmen übertragen wer- den. Ein gewisses Maß an „Passion“ (Willingness to Suffer) ist also auch auf Unternehmensseite erforderlich, indem das (Top-) Management Geld, das man auch kurzfristig z.B. in Boni ausbe- zahlen könnte, in den Aufbau einer neuen Kultur investiert, um langfristig das Überleben zu sichern. 3. Echtes Team Ein interdisziplinäres Team besteht aus möglichst verschie- denen Experten und sogenannten „Brückenmenschen“. Was „verschieden“ heißt, hängt von der jeweiligen Aufgabe ab. Je kreativer, unkonventioneller und komplexer die Aufgabe ist, des- to unterschiedlicher sollten auch die Teammitglieder sein. Das haben inzwischen viele Unternehmen verstanden und bilden immer mehr hierarchieübergreifende, interdisziplinäre und in- ternationale Teams und spicken sie mit Querdenkern, Künstlern und komplett fachfremden Mitarbeitern. Das führt natürlich zu stark gestiegenen Anforderungen an die Teamentwicklung. Um aus den unterschiedlichen Beteiligten ein echtes Team zu formen, das Collective Ownership übernimmt, braucht es Zeit und erfordert von den Beteiligten ein erhebliches Maß an Offen- heit und auch Mut. Die Belohnung dafür sind viele neue Pers- pektiven und meist ein großer Sprung in der Persönlichkeitsent- wicklung für die Beteiligten und kreative, neue Produkte oder Dienstleistungen für das Unternehmen. Zusätzlich sollte das Team auch wirklich kreativ arbeiten dür- fen. Visuelle und haptische Elemente in einem eigenen Raum, wo das Team auch physisch zusammen sitzt, sind dabei genauso wichtig wie freie unverplante Zeit zum „Experimentieren“ und Netzwerken. Wer bisher nur in „Pseudo-Projektteams“ gearbei- tet hat, die wenig mehr als eine Gruppe von Arbeitspaket-Ver- antwortlichen ist und sich nur zum Jour Fix oder gelegentlich bei einem gemeinsamen Abendessen sehen, wird möglicherwei- se erstaunt sein, was es bedeutet, Teil eines echten Teams zu sein. Durch kontinuierliche Reflexion entwickelt sich das Team über die gesamte Projektdauer laufend weiter. 1 Gage (2012). 4. Supportive Management Auch dem mittleren Management kommt im komplexen Umfeld eine etwas andere Rolle zu, als es die meisten bisher gewöhnt sind. Für Selbstdarsteller, Weltretter und Superhelden ist da we- nig Platz. Hier werden eher Menschen gebraucht, die mit einem Augenzwinkern das Team beobachten und es dabei unterstüt- zen, sich selbst zu organisieren, um die anstehenden Aufgabe zu meistern. Es ist nicht Servant Leadership, da das Management weder Diener (Befehlsempfänger des Teams) noch Führer (ge- führt vor allem durch das Kundenbedürfnis) sein soll, sondern partnerschaftlich und auf Augenhöhe mit dem Team agieren soll. Das Management hat eine eigene aktive und verantwortungs- volle Aufgabe, nämlich das Team zur Selbstorganisation zu be- fähigen und es bestmöglich dabei zu unterstützen erfolgreich zu sein. Das erfordert eine reife Persönlichkeit und Fähigkeiten, die in den bisherigen Managementseminaren meist nicht im Mit- telpunkt standen. Genauso schwer wie es dem Team fallen wird sich selbst zu organisieren, wird es wohl den Managern fallen, diese neue Rolle wahrzunehmen, denn beides bedingt sich ge- genseitig. Das Schöne daran ist, dass bei diesem Versuch beide erheblich wachsen werden, und es aktiv einer Meckerkultur so- wie Ego-Tripps einzelner entgegenwirkt. Als Folge reduziert sich die Ungleichverteilung der Arbeit im Unternehmen und somit die Kluft zwischen Unter- und Überforderung. Die neuen Hauptaufgaben der Manager werden sein, als Mode- rator bzw. Facilitator zu agieren, das Team konsequent vor Ein- flüssen von außen zu schützen und die erforderlichen Rahmen- bedingungen für Kreativität und Vertrauen zu schaffen. 5. Iterate to Wow „Iterate to Wow“ ist vielleicht das am schwersten zu verstehen- de Prinzip für Menschen, die noch nicht im agilen Umfeld oder mit Design Thinking gearbeitet haben. Es geht davon aus, dass in komplexen Umfeldern und wenn wir Produkte oder Dienstleis- tungen erzeugen wollen, die den Kunden begeistern (und somit überraschen), die Anforderungen nie ganz klar definiert wer- den können, bzw. der Kunde selbst nicht weiß was er will bzw. braucht. Es hilft nicht, noch mehr Zeit in die Auftragsklärung zu stecken; besser ist es einfach loszulegen und einen Proto- typen zu erzeugen, der erlebbar ist. Anhand dieses Prototypen und des damit verbundenen Erlebnisses des Kunden können wir uns schrittweise iterativ der gewünschten Lösung nähern. Wir machen so viele Iterationen bis der Kunde nicht nur zufrieden, sondern begeistert ist (Wow-Effekt). Das iterative Vorgehen ist auch nicht so anfällig gegenüber Änderungen, die in komplexen Umfeldern auftreten und eine zu langfristige Planung leicht zu- nichtemachen. Je besser wir den Kunden kennen bzw. unsere Annahmen über das komplexe System sind, desto weniger Iterationen werden wir benötigen und desto schneller haben wir Ergebnisse. Des- wegen brauchen wir jemanden im Team, der als Schnittstelle zum Kunden bzw. den Nutzergruppen agiert. Klassisch wäre das Marketing und Vertrieb bzw. der Auftraggeber, im Scrum heißt er Product Owner (PO); wichtig ist nur, dass er den Nutzer und seine Geschichte empathisch versteht und es schafft, die Be- dürfnisse hinter den Wünschen zu erkennen und daraus Anfor- derungen bzw. Annahmen für das Team zu formulieren. 6. Kundennutzen Hierbei geht es darum, dem Kunden wirklich einen Nutzen zu bieten. Unser Ziel ist ja langfristige Kundenbindung, und das ist heutzutage in einer Überflussgesellschaft gar nicht mehr so ein- fach. Viele Kunden können sich alles was sie wollen per Knopfdruck bestellen oder es bei der Konkurrenz kaufen. Jemanden zu ha- ben, der einen besser kennt als man sich selbst und einen mit Produkten oder Dienstleistungen überraschen kann, von denen man vorher gar nicht wusste, dass man sie braucht, schafft Ver- trauen und damit Bindung. Es geht also weniger um das perfekte Produkt als um den perfekten Match von Produkt oder Dienst- leistung zu den individuellen Bedürfnissen. Und Bedürfnisse he- rauszufinden ist nicht trivial, dafür brauchen wir entweder viele Daten (vgl. Big Data) über unsere Kunden oder viel Zeit, um ihre Geschichte zu verstehen und hinter die oberflächlich formulier- ten Wünsche blicken zu können. Der Kunde ist also auch nicht mehr König, der einfach seine An- forderungen formuliert und dann bedient wird, sondern auch er wird Partner auf Augenhöhe, dessen Bedürfnisse das Team mit seinen Fähigkeiten versucht zu befrieden. Je besser der Kontakt und je vertrauensvoller die Zusammenarbeit, desto besser wird der Match. 7. Übergreifende Abstimmung Oft startet die „agile“ Arbeit im geschützten Rahmen, abge- schirmt von der restlichen Organisation. Nur wenige Projekte können aber isoliert vom Rest vollständig umgesetzt werden. Fast immer ist es notwendig, sich mit anderen Teams zu koor- dinieren oder mit der restlichen Organisation und den Fachab- teilungen zusammenzuarbeiten. Dabei treffen oft verschie- dene Kulturen aufeinander. Um diese „Kulturunterschiede“ zu überwinden, ohne die jeweils „Andersgläubigen“ zu bekehren, braucht es wiederum „Brückenmenschen“ und Räume für echte Begegnung. Regelmäßiges Abstimmen und aufeinander Einstim- men ist zwischen Einzelpersonen, zwischen Teams und unter- nehmensweit notwendig; beides sollte früh beginnen und umso intensiver sein, je unterschiedlicher die Kulturen sind. Dazu ist von beiden Seiten Offenheit, Interesse, Rücksicht und Demut erforderlich. Dieses Spannungsfeld ist vielleicht vergleichbar mit dem meist angespannten Verhältnis von Engineering und Einkauf im klassischen Umfeld, das auch vor allem durch früh- zeitige, gute Abstimmung und ein partnerschaftlich, iteratives Vorgehen verbessert werden kann.
  5. 5. 6 7 HR: - In vielen Unternehmen ist es wichtig, neben der klassischen Fachkarriere auch die Ausbildung von „Brückenmenschen“ – z.B. durch vermehrten Einsatz von Job-Rotation – zu fördern. - Um als Unternehmen von einzelnen Individuen unabhängig zu sein und jeden jederzeit ersetzbar zu machen, fördern vie- le unserer heutigen Praktiken in Unternehmen gezielt Gleich- macherei und verhindern Individualität. Im agilen Umfeld wird Individualität allerdings immer wich- tiger; nicht nur, um möglichst viele verschiedene Perspekti- ven zu haben, um kreative Lösungen zu entwickeln, sondern auch, um eine Kultur des Vertrauens zu fördern. Echtes Ver- trauen entsteht nur, wenn diese Menschen keine Angst haben ersetzt zu werden. - Neue Lernansätze fördern, die auf Selbstverantwortung ba- sieren, Lernen lernen und die Reflexionsfähigkeit der Mitar- beiter erhöhen - Individuelle Stärken und Persönlichkeitsentwicklung fördern Top Management: - Experimente zulassen, sich von engagierten Mitarbeitern über- raschen lassen - Loslassen lernen, ohne kontrollieren zu müssen - Schritt für Schritt Vertrauen aufbauen und dann immer mehr Freiraum geben - Flexible Arbeitszeiten und Homeoffice ermöglichen, um die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu entwickeln Mittleres Management: - Moderation, Mediation und Facilitation erlernen - Raumgestaltung lernen - Teamergebnisse das Team selbst vorstellen lassen - Aufgaben mit der entsprechenden Verantwortung delegieren lernen - Persönlichkeitsentwicklung betreiben Mitarbeiter: - Eigenverantwortung übernehmen - Eigene Stärken erkennen und konsequent ausbauen, den eigenen Weg gehen, nicht das tun was alle machen - Mut haben, sich verletzlich zu zeigen und seine Bedürfnisse zu äußern - Lernen, Risiken einzugehen, die Komfortzone verlassen, un- ternehmerisch im Sinne des Unternehmens denken lernen - Interesse für andere Perspektiven haben, ggf. Job-Rotation durchführen - Sich im Unternehmen über Abteilungsgrenzen hinweg ver- netzen - Persönlichkeitsentwicklung betreiben Vertrieb: - Wieder mehr „Qualitätszeit“ mit dem Kunden verbringen, lernen ihm zuzuhören und zwischen den Zeilen zu lesen - Emotionale Intelligenz und Empathie entwickeln, um Be- dürfnisse zu erkennen - Story Mapping erlernen statt Anforderungen aufnehmen Umsetzung Jeder Einzelne im Unternehmen kann jederzeit dazu beitragen, die 7 Prinzipien zum Leben zu erwecken. Auftragsklärung: - Verwendung von Story Mapping, Prototyping oder Design Thinking in der Auftragsklärung, um implizierte Bedürfnisse zu entdecken - Engerer Kontakt zum Endnutzer (ggf. über den PO) Risikomanagement: - Kein bürokratisches Befüllen von Tools und Listen, sondern Risiko- identifikation im Gespräch unter Einbeziehung von Bauchgefühl und Ahnungen - Sofortiges Ausprobieren und schrittweises Erforschen der riskanten Bereiche, um sie kennenzulernen und nicht zu unterdrücken Planung: - Keine langjährige detaillierte Planung, sondern mehr Transparenz über die Tätigkeiten der nächsten Wochen; nur grober Meilenssteinplan für ggf. Langläufer - Iteratives Vorgehen im Team statt zentrale Planung - Frühe Experimente planen, um Erkenntnisse zu gewinnen Interdisziplinarität: - EntwicklungundEinsatzvon„Brückenmenschen“,umkonstruktive Teamarbeit zu ermöglichen - Vermehrten Einsatz von Fachfremden bzw. von Menschen aus ergänzenden Disziplinen, um auf neue Ansätze zu kommen Umgang mit Änderungen: - Die regelmäßige Einbindung des Kunden mit kontinuierlichem Feedback und ein iteratives Vorgehen ermöglichen es, Änderun- gen frühzeitig zu erkennen und einzuplanen. - Das verhindert aufwändiges Änderungsmanagement. Lessons Learned: - Das Team erfasst regelmäßig neben dem Feedback zum Produkt bzw. Ergebnis auch Verbesserungen im Teamprozess. - So wächst das Team schneller zu einem echten Team zusammen. Konkrete Aspekte im Projektmanagement, die durch die aktive Anwendung der Prinzipien agilisiert werden
  6. 6. 8 Für die meisten Unternehmen wird die Anwendung der vorge- stellten Prinzipien mit der damit verbundenen Selbstorganisa- tion der Teams und dem Supportive Management mit einem großen Mindset-Change verbunden und daher nicht von heute auf morgen möglich sein. Dafür sollte die Agilisierung des PM mit einem speziellen Vorge- hensmodell erfolgen, das es jeder Organisation ermöglicht, den für sie passenden Grad an Agilität zu definieren und Schritt für Schritt den Change voranzutreiben, ohne dabei die Organisation zu überfordern. Ganz den Prinzipien folgend sollte auch hier iterativ vorgegan- gen, verschiedene PM-Ansätze individuell kombiniert und das Kundenfeedback kontinuierlich eingearbeitet werden. Natürlich findet das alles in einem geschützten Rahmen statt, um die neue Kultur und das agile Vorgehen ausreichend zu testen, bevor man es großflächig ausrollt. Eines sollte dabei nie vergessen werden: Es geht nicht um klas- sisch oder agil, sondern es geht darum, das bestehende Projekt- management mit ausreichend „Agilität“ anzureichern, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, nicht mehr und nicht weniger. Welche Methoden am Ende An- wendung finden, ob Design Thinking, Scrum, Lean, Kanban oder etwas ganz anderes, sollte dabei vorerst offen gelassen werden, denn meist entwickelt sich während der Einführung ein eigener spezifischer Ansatz, der besser zum Unternehmen passt als jede Methode für sich allein. Ausblick Beck, K. u. a., 2001. Manifest für Agile Softwareentwicklung. Available at: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html. Gage, R., 2012. Risky is the New Safe: The Rules Have Changed… Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. Gloger, B. & Rösner, D., 2014. Selbstorganisation braucht Führung. München: Carl Hanser Verlag. Grant, A., 2016. Agiles Management: Radikal anders. Harvard Business Manager, 05/2016. Laloux, F., 2014. Reinventing Organizations. Brüssel: Nelson Parker. Mahmoud-Jouini, S. Ben, Midler, C. & Silberzahn, P., 2016. Contributions of Design Thinking to Project Management in an Innovation Context, 47(2). Patton, J., 2014. User Story Mapping: Discover the Whole Story, Build the Right Product. Sebastopol, Kalifornien: O‘Reilly Media. Pfläging, N. & Hermann, S., 2016. Komplexithoden, München: Redline Verlag. Porter, M. & Heppelmann J., 2015. How Smart, Connected Products Are Transforming Companies. Harvard Business Review, 10/2015. Rigby, D.K., Sutherland, J. & Takeuchi, H., 2016. Unternehmensführung I: schnell und flexibel. Harvard Business Manager, 10/2016. Rozovsky, J., 2015. The five keys to a successful Google team. re:Work. Available at: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys- to-a-successful-google-team. Schwaber, K. & Sutherland, J, 2013. Software in 30 Tagen: Wie Manager mit Scrum Wettbewerbsvorteile für ihr Unternehmen schaffen. Heidelberg: dpunkt.verlag GmbH. VersionOne, 2016. 10th Annual State of Agile Survey. Available at: http://www.agile247.pl/wp-content/uploads/2016/04/VersionO- ne-10th-Annual-State-of-Agile-Report.pdf. © Tiba Managementberatung GmbH Literaturtipps zum Weiterlesen
  7. 7. für Projekt-, Prozess- und Change Management DAS JÄHRLICHE ENTSCHEIDERFORUM Das jährliche Entscheiderforum für Projekt-, Prozess- und Change Management • Die PM-Tage sind der jährliche Branchentreff, auf dem die brennendsten Themen und Trends des Projektmanagements von TOP-Entscheidern diskutiert werden. • Namhafte Unternehmen und Branchenvielfalt • Entscheider sprechen zu Entscheidern • Erfolgsmodelle und innovative Querdenker in inspirierenden Keynotes, Best Practices und Workshops • Maintain Your Certification! Erwerben Sie PDUs für Ihre PMI® Rezertifizierung* • Einziges werbefreies PM-Entscheider-Forum • Bei uns stehen Sie und der Austausch mit Ihren Kollegen im Vordergrund. www.pmtage.de¬ *„PMI“isaregisteredmarkofProjectManagementInstitute,Inc. PM-TAGE 2018 in MÜNCHEN Mittwoch, 14. März 2018 Donnerstag, 15. März 2018 MEET THE BEST IN PM Hier mehr erfahren

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