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Tiba mMagazin 2017

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Liebe Leserinnen und Leser,
als wir in 2015 anfingen, die PM-Tage 2017 vorzubereiten,
entschieden wir uns als Motto für „Projektmanagement 4.0“.
Wir hatten damals nicht erahnt, wie brandaktuell wir in 2017 mit
diesem Thema sein würden.
Auf dem Markt für Projektmanagement tobt ein dogmatisch
geführter Streit zwischen den Anhängern des so genannten
„klassischen Projektmanagements“ und den „Agilikern“.
Wir haben seitens Tiba die Sinnhaftigkeit dieser Diskussion
nie verstanden, denn für uns war immer schon klar, dass
Unternehmen und Organisationen beide Ansätze brauchen und mit beiden Ansätzen
umgehen lernen müssen. Die bisherigen und über die letzten 30 Jahre immer weiter
entwickelten und verfeinerten Prozesse und Verfahren des Projektmanagements sind
zwingend notwendig, um insbesondere industrielle Großprojekte und Investitions-/
Capex-Vorhaben erfolgreich durchzuführen. Kaum ein vernünftiger Projektmanager
wird z. B. die Planung und Steuerung einer auf einer harten Vertragsbasis basierenden,
in einem Konsortium zu realisierenden Fertilizer-Anlage mit einem Investitionsvolumen
von 800 Mio. Euro nach reinem agilen Projektmanagement betreiben. Auf der anderen
Seite wird jeder Projektleiter eines komplexen Digitalisierungsprojektes mit noch nicht
klar definierbaren Projektergebnissen sehr von dem Einsatz agiler Methoden profitieren.
Je höher der Forschungs- und Innovationscharakter eines Projektes ist, desto wichtiger
wird der Einsatz agiler Prozesse.
Es geht also nicht um ein „entweder oder“, sondern um „sowohl als auch“, wobei der
Methodenmix sich aus der Projektart (z. B. Investitionsprojekt oder IT-Projekt) und aus
dem Innovationsgrad ergibt.
Um unsere Überlegungen in Bezug auf eine sinnvolle Integration klassischer und
agiler Methoden wissenschaftlich abzusichern, haben wir seitens Tiba sowohl eine
Masterarbeit als auch eine Studie beauftragt. Das Ergebnis war ein komplett neuer
Ansatz, den wir „Projektmanagement 4.0“ oder auch „adaptives Projektmanagement“
nennen. Dieser Ansatz befähigt Unternehmen, in Abhängigkeit von dem jeweiligen
Einzelprojekt, von dessen Projektart, dessen Komplexität und dessen Innovationsgrad,
pro Projekt den Methoden- und Prozessansatz adaptiv zu konfigurieren aus dem zur
Verfügung stehenden Gesamt-Set an klassischen und agilen Verfahren, idealerweise
bereits firmenspezifisch angepasst.
Einige unserer Kunden machen sich bereits erfolgreich auf den Weg zu
„Projektmanagement 4.0“. Wie dies geschieht und welche Erfahrungen sie dabei
machen, lesen Sie in unserer neuen Beitragsserie zu PM 4.0 in den weiteren Ausgaben
des Tiba Magazins.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen agilen Sommer, ganz im Sinne von Passion for
Projects!
Ihr
Till H. Balser
Geschäftsführer

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Tiba mMagazin 2017

  1. 1. 1 www.tibamagazin.de Liebe Leserinnen und Leser, als wir in 2015 anfingen, die PM-Tage 2017 vorzubereiten, entschieden wir uns als Motto für „Projektmanagement 4.0“. Wir hatten damals nicht erahnt, wie brandaktuell wir in 2017 mit diesem Thema sein würden. Auf dem Markt für Projektmanagement tobt ein dogmatisch geführter Streit zwischen den Anhängern des so genannten „klassischen Projektmanagements“ und den „Agilikern“. Wir haben seitens Tiba die Sinnhaftigkeit dieser Diskussion nie verstanden, denn für uns war immer schon klar, dass Unternehmen und Organisationen beide Ansätze brauchen und mit beiden Ansätzen umgehen lernen müssen. Die bisherigen und über die letzten 30 Jahre immer weiter entwickelten und verfeinerten Prozesse und Verfahren des Projektmanagements sind zwingend notwendig, um insbesondere industrielle Großprojekte und Investitions-/ Capex-Vorhaben erfolgreich durchzuführen. Kaum ein vernünftiger Projektmanager wird z. B. die Planung und Steuerung einer auf einer harten Vertragsbasis basierenden, in einem Konsortium zu realisierenden Fertilizer-Anlage mit einem Investitionsvolumen von 800 Mio. Euro nach reinem agilen Projektmanagement betreiben. Auf der anderen Seite wird jeder Projektleiter eines komplexen Digitalisierungsprojektes mit noch nicht klar definierbaren Projektergebnissen sehr von dem Einsatz agiler Methoden profitieren. Je höher der Forschungs- und Innovationscharakter eines Projektes ist, desto wichtiger wird der Einsatz agiler Prozesse. Es geht also nicht um ein „entweder oder“, sondern um „sowohl als auch“, wobei der Methodenmix sich aus der Projektart (z. B. Investitionsprojekt oder IT-Projekt) und aus dem Innovationsgrad ergibt. Um unsere Überlegungen in Bezug auf eine sinnvolle Integration klassischer und agiler Methoden wissenschaftlich abzusichern, haben wir seitens Tiba sowohl eine Masterarbeit als auch eine Studie beauftragt. Das Ergebnis war ein komplett neuer Ansatz, den wir „Projektmanagement 4.0“ oder auch „adaptives Projektmanagement“ nennen. Dieser Ansatz befähigt Unternehmen, in Abhängigkeit von dem jeweiligen Einzelprojekt, von dessen Projektart, dessen Komplexität und dessen Innovationsgrad, pro Projekt den Methoden- und Prozessansatz adaptiv zu konfigurieren aus dem zur Verfügung stehenden Gesamt-Set an klassischen und agilen Verfahren, idealerweise bereits firmenspezifisch angepasst. Einige unserer Kunden machen sich bereits erfolgreich auf den Weg zu „Projektmanagement 4.0“. Wie dies geschieht und welche Erfahrungen sie dabei machen, lesen Sie in unserer neuen Beitragsserie zu PM 4.0 in den weiteren Ausgaben des Tiba Magazins. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen agilen Sommer, ganz im Sinne von Passion for Projects! Ihr Till H. Balser Geschäftsführer Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 9. Jahrgang Ausgabe 1/2017 Juli » » » » » » » » » » » Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus? Unternehmen erfolgreich wandeln, changefähiger werden Agility to go – Design Thinking to go Gezieltes Wachstum mit PRINCE2® – Praxisbeispiel Goldene Beraterregel Nr. 10: Folge Deinem gesunden Menschenverstand Digitalisierung und Industrie 4.0: Die Auswirkungen auf das Projektmanagement Mit Planisware zum cloud- basierten Projekt Portfolio Management System – Praxisbeispiel Wie Sie mit agilem Change Management die digitale Transformation erfolgreich bewältigen Projektleiter-Qualifizierung mit hohem Praxisbezug – Praxisbeispiel Projekte – das Paradies für Konflikte Zielgruppe, Reichweite und Service: Wie Sie die passende Online-Jobbörse finden
  2. 2. 1 www.tibamagazin.de Alexander Koschke Berater und Trainer Tiba Managementberatung GmbH Tiba Qualifikationsstufe “Project Manager” / “Professional Consultant” Alexander Koschke ist seit Ende 2008 bei der Tiba Managementberatung und Teil des Think Tanks zum Thema PM 4.0. Als Berater und Trainer treibt er das Thema Agilität und neue Führung in Industrieunternehmen leidenschaftlich voran. Der Maschinenbau- Ingenieur (MBA) geht auch in seiner Freizeit der Frage nach: Wie wollen wir arbeiten? Die aktuelle Welle der Agilität, die immer mehr auch die Industrie erfasst, bietet da ein gutes Forschungsfeld. Durch die Kom- bination verschiedener agiler PM-Ansätze und mit seinen ausgeprägten Führungs- und Softskills begeistert er immer mehr Kunden für dieses Thema. Seine pragmatischen Tipps „Agility to go“ lassen sich leicht in den Alltag integrieren. Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus? Ziel des agilen Projektmanagements ist es, die Wirtschaft wieder mehr am Menschen auszurichten. Denn nur so lässt sich die Wertschöpfung in Zeiten komplexer Umfelder und sich ständig ändernder Rahmenbedingungen optimieren. Was bedeutet dies für das Projektmanagement? Alle wollen auf einmal „agil“ werden … Aber was heißt das eigentlich? Das Wort „agil“ wurde v.a. durch das Agile Manifesto (2001) geprägt, das von Software-Entwicklern erstellt wurde. Diese fanden für sich heraus, dass sie bei ihrer Entwicklung den Menschen mehr in den Mittelpunkt stellen und die Kollaboration im Team fördern, weniger Bürokratie und damit schnellere Ergebnisse haben und mit dem Kunden enger und vertrauensvoller zusammenarbeiten wollten. Gleichzeitig war für sie kontinuierliche Veränderung etwas ganz Natürliches. Seitdem hat sich das Wort „agil” und das damit verbundene Mindset schnell ausgebreitet und wurde schlichtweg zum Synonym für schnelles, unbürokratisches und selbstorganisiertes „was auch immer” - und erobert seitdem auch das Projektmanagement. Was bedeutet dies nun konkret? Wird Scrum nun das oft als zu starr und unflexibe l geltende Projektmanagement in Zukunft ablösen? Nein – wer sich „Agilität” im Projektmanagement wünscht, braucht mehr als Scrum. Vielmehr wird das PM der Zukunft verschiedene „agile” Ansätze, darunter auch Design Thinking, KANBAN, Lean und andere integrieren und nutzen, um sich selbst neu zu erfinden. Bei all den Ansätzen geht es primär darum, die Wirtschaft wieder mehr am Menschen auszurichten, den Kunden und den Mitarbeiter stärker in den Mittelpunkt zu stellen, um die Wertschöpfung in Zeiten komplexer Umfelder und sich ständig ändernder Rahmenbedingungen zu optimieren. Dabei liegen den verschiedenen Ansätzen zu Agilität immer wieder bestimmte Prinzipien zu Grunde:. Die 7 Prinzipien für die „Agilisierung“ des Projektmanagements 1. Freiwilligkeit Der Dreh- und Angelpunkt von Wertschöpfung im Unternehmen sind kleine selbstorganisierte Teams, in denen verschiedene Individuen kreativ zusammenarbeiten. Selbstorganisation funktioniert am besten, wenn die Individuen im Team freiwillig ihre jeweiligen persönlichen Stärken einbringen, d.h. wenn sie so viel „Passion“ (willingness to suffer) haben, dass sie auch ohne Druck und Kontrolle arbeiten. Autor Abb. 1: Auswahl der Soft-Skill Anteile laut IPMA Mit dieser Ausgabe des Tiba Magazins starten wir eine Serie mit Fachbeiträgen zu den Schwerpunkten Agiles Projektmanagement / Design Thinking PM 4.0 / Adaptives Projektmanagement Themenvorschau: Studie zu Projektma- nagement 4.0 In der kommenden Ausgabe des Tiba Maga- zins stellen wir Ihnen die Studie „Projektma- nagement 4.0 – Wie verändert sich die Welt des Projektmanagements?“ vor. Sie fasst die Ergebnisse einer Arbeitsgruppe zusammen, die sich intensiv mit dem Thema Agiles Projektmanagement befasst hat und dazu u.a. Experten interviewt hat. Diese Studie wird im 3. Quartal 2017 publiziert.
  3. 3. 2 2. Geschützter Rahmen Um freiwillig und kreativ arbeiten zu können, muss vom (Top-)Management entsprechend Frei-Raum und Frei-Zeit gegeben werden, in dem das Team geschützt vor dem Tagesgeschäft und sonstigen Erwartungen „agil“ arbeiten kann. 3. Echtes Team Ein interdisziplinäres Team besteht aus möglichst verschiedenen Experten und sogenannten „Brückenmenschen“. Diese sind in zwei oder mehreren verschiedenen Disziplinen zu Hause und können somit Brücken zwischen den Experten schlagen. Je kreativer, unkonventioneller und komplexer die Aufgabe ist, desto unterschiedlicher sollten auch die Teammitglieder sein. Um aus Beteiligten ein echtes Team zu formen, das Collective Ownership übernimmt, braucht es Zeit sowie ein erhebliches Maß an Offenheit und Mut von allen Beteiligten. 4. Supportive Management In einem komplexen Umfeld werden Menschen gebraucht, die mit einem Augenzwinkern das Team beobachten und es dabei unterstützen, sich selbst zu organisieren, um IHRE Aufgabe zu meistern. Das Mittlere Management hat dabei die Aufgabe, das Team zur Selbstorganisation zu befähigen und es bestmöglich dabei zu unterstützen, erfolgreich zu sein. 5. Iterate to Wow In komplexen Umfeldern und wenn wir Produkte oder Dienstleistungen erzeugen wollen, die den Kunden begeistern, können Anforderungen nie ganz klar definiert werden. Deshalb ist es besser, einfach loszulegen und einen Prototypen zu erzeugen, der erlebbar ist. Anhand dieses Prototypen und des damit verbundenen Erlebnisses des Kunden können wir uns schrittweise iterativ der gewünschten Lösung nähern. 6. Kundennutzen Es geht nicht um schnelle Bedürfnisbefriedigung sondern um echten Nutzen. Nur das schafft langfristige Kundenbindung. Dabei geht es weniger um das perfekte Produkt als um den perfekten Match von Produkt oder Dienstleistung zu den individuellen Bedürfnissen. Diese herauszufinden, ist nicht trivial. Dafür brauchen wir entweder viele Daten (vgl. Big Data) über unsere Kunden oder viel Zeit, um ihre Geschichte zu verstehen und hinter die oberflächlich formulierten Wünsche blicken zu können. 7. Übergreifende Abstimmung Es gibt nur wenige Projekte, die ohne Koordination mit anderen Teams, der restlichen Organisation oder den Fachabteilungen umgesetzt werden können. Im Projekt treffen deshalb oft verschiedene Kulturen aufeinander. Um diese „Kulturunterschiede“ zu überwinden, braucht es wiederum „Brückenmenschen“ und Räume für echte Begegnung. Für die meisten Unternehmen wird die Anwendung der vorgestellten Prinzipien mit der damit verbundenen Selbstorganisation der Teams und dem Supportive Management mit einem großen Mindset-Change verbunden sein. Eine Umsetzung von heute auf morgen ist damit nicht möglich. Die Agilisierung des Projektmanagements sollte deshalb so erfolgen, das jede Organisation den für sie passenden Grad an Agilität definieren und Schritt für Schritt den Change vorantreiben kann, ohne dabei die Organisation zu überfordern. Ganz den Prinzipien folgend sollte auch hier iterativ vorgegangen, verschiedene PM-Ansätze individuell kombiniert und das Kundenfeedback kontinuierlich eingearbeitet werden. Eines sollte dabei nie vergessen werden: Es geht nicht um klassisch oder agil, sondern darum, das bestehende Projektmanagement mit ausreichend „Agilität“ anzureichern, um den aktuellen und zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden. Bei der Umsetzung der Prinzipien ist dabei jeder Einzelne gefragt. Was die einzelnen Funktionen tun können, lesen Sie in unserem White Paper „Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus?“, das Sie hier downloaden können sowie in einer Serie bestehend aus kurzen Inputs und Beiträgen zur Umsetzung in die Praxis: „Agility to Go“. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017. Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Agility to go » Unte rnehmen erfolgreich wandeln. Changefähiger werden » Agilität in der Führung » Integrated Change Management as a success factor for an agile organization » Weshalb Design Thinking unbedingt in die PM-Werkzeugkiste gehört – Ein Interview mit Ingrid Gerstbach » Komplexität verspeist Methodik, immer und überall – Ein Gastbeitrag von Conny Dethloff » Praxisbeispiel. Gezieltes Wachstum mit PRINCE2® » Weitere Artikel finden Sie auf www.tibamagazin.de Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Alexander Koschke Berater und Trainer Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-0 Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20 eMail: redaktion@tiba.de Web: www.tiba.de
  4. 4. 1 www.tibamagazin.de Bettina Almberger Leiterin CoC Change Management Tiba Managementberatung GmbH Bettina Almberger, Leiterin Competence Center Change Management der Tiba Managementberatung GmbH, arbeitet seit über 19 Jahren als Unternehmens- und Change Beraterin. Neben der fachlichen Entwicklung der Change Management Kompetenz der Tiba ist sie u.a. verant- wortlich für die Primary Partnerschaft zu Prosci ©, der benchmarkbasiertem Change Manage-ment Methodik. Als Change Senior Consultant begleitet sie voranging die Führungskräfte ihrer Kunden in Verände- rungsprojekten. Sie unterstützt Unterneh- men hin zu einer höheren Changefähigkeit und in der Transformation hin zu neuen Prozessen und neuen organisatorischen Strukturen. Als Trainerin qualifiziert Bettina Almberger Führungskräfte in ihrer Kompetenz zum Change Leader. Unternehmen erfolgreich wandeln. Changefähiger werden Changefähigkeit gehört heute zu den Voraussetzungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bettina Almberger, Leiterin Competence Center Change Management, erläutert in ihrer Serie die verschiedenen Change Management Elemente sowie die damit verbundenen Herausforderungen für den Change Manager. Teil 1 beschäftigt sich mit dem Wissen darüber, wie der Change stattfinden soll. Die Geschwindigkeit, mit der sich unsere Wirtschaft heute ändert, lässt sich – wenn überhaupt – nur mit der Industrialisierung vergleichen. Vor allem die Digitalisierung, die mit dem mobilen Internet ihren Anfang nahm, verändert zurzeit Prozesse ebenso schnell wie grundlegend wie die eigentlichen Aufgaben, die jeder einzelne von uns in einem Unternehmen wahrnimmt. Für die Unternehmen ist dies eine große Herausforderung. Schließlich wird es kein Unternehmen geben, das nicht von dieser rasanten Entwicklung betroffen ist. Natürlich fällt der Grad der Veränderungen, die notwendig sind, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, unterschiedlich groß aus. Trotzdem wird kein Unternehmen ohne Veränderungen, und damit ohne Change Management auskommen. Change Management umfasst dabei alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltliche Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien und/oder Strukturen, Systeme und Prozesse sowie Verhaltensweisen in Unternehmen bewirken. Es beinhaltet damit zum einen das Wissen darüber, was und wie verändert werden soll, aber auch das Management der Widerstände gegen die Veränderungen. Dies setzt Wissen über persönliche psychologische Veränderungsprozesse, eine intensive Kommunikation und eine neue Führungskultur voraus, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Change Management für Unternehmen bedeutet zudem grundsätzlich auch den Aufbau einer Change Expert Practice. Change Management ist Wissen darüber, wie verändert werden soll Um Veränderungen zu erreichen, gibt es verschiedene Ansätze, die je nach Ziel und Rahmenbedingungen ausgewählt werden sollten. Sehr verbreitet sind dabei der Evolutionäre Wandel (Gradual Change), der Revolutionäre Wandel (Radical Change) und der Kontinuierliche Wandel (Stiller Wandel/Constant Change). Evolutionärer Wandel Dieses Modell geht davon aus, dass Menschen schrittweise Veränderungen leichter akzeptieren. Deshalb werden Anpassungen auf organisa-torischer Ebene so geplant und umgesetzt, dass es die Organisation gerade verkraften kann. Voraussetzung für einen Gradual Change ist die sukzessive Optimierung von Teilfunktionen und Prozessen. Dies kann nur bei entsprechend stabilen Rahmenbedingungen umgesetzt werden, zu denen unter anderem ein stabiles Management, aber auch ein stabile Umwelt – also Bestandskunden und Bestandsaufträge – gehören. Zudem muss ein entsprechender Zeitrahmen zur Verfügung stehen und alle Beteiligten miteingebunden werden. Die Evolution sollte bei den Kernprozessen beginnen, die vom Veränderungsbedarf aus betrachtet, am wichtigsten sind. Den Führungskräften kommt dabei eine besondere Rolle zu: Sie müssen das neue vorleben und brauchen ein entsprechend hohes Change Mindset. Der Vorteil des Evolutionären Wandels liegt in der Beteiligung aller Mitarbeiter und dem relativ großzügigen Zeitrahmen, in dem die Veränderungen angestrebt werden. Dies erhöht die Veränderungsbereitschaft – allerdings nur, wenn die Rahmenbedingungen stabil sind. Herausforderungen wie umfangreiche Ausschreibungen um neue Kunden zu gewinnen oder auch der Wechsel des Managements können dazu führen, dass alte Prozesse schnell wieder die Oberhand gewinnen. Nicht zuletzt deshalb bietet es sich an, den Prozess durch einen Change Manager begleiten zu lassen. Revolutionärer Wandel (Radical Change) Dieses Modell geht davon aus, dass grundlegende Veränderungen nur bei hohem Problemdruck durchgesetzt werden können. Dabei zielt der Revolutionäre Wandel auf tiefgreifende Veränderungen und umfassende Eingriffe in der Organisation und die Prozesse. Es geht also um grundlegende strukturelle Veränderungen, die von den Führungskräften mitgetragen werden müssen. Schmetterlinge Kommt es hier zu einem dauerhaften Widerstand, müssen die Führungskräfte ggfs. ausgetauscht werden. Autorin Inhalt » Change Management ist Wissen darüber, wie verändert werden soll » Evolutionärer Wandel » Revolutionärer Wandel (Radical Change) » Kontinuierliche Veränderung (Stiller Wandel) » Fazit Change Management ist Wissen darüber, wie verändert werden soll (Teil 1 der Serie) Management der Widerstände gegen die Veränderung Wissen über persönliche psychologische Veränderungsprozesse Kommunikation Eine neue Führungskultur: „Der Mensch im Mittelpunkt“
  5. 5. 2 Voraussetzung für dieses Modell ist ein Business Redesign sowie ein Transformation Projekt für den radikalen Wandel. Um die fundamentalen und ganzheitlichen Veränderungen durchsetzen zu können, müssen klare Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Damit wird unter anderem geregelt, wer welche Prozess- und Organisations- Veränderungen vorantreibt. Es empfiehlt, sich dabei, mit zeit- und erfolgskritischen Projekten zu beginnen, da dieses mit einem hohen Problemdruck einhergehen. Gleichzeitig muss bei den Mitarbeitern Verständnis für die Veränderung geschaffen werden. Der Vorteil dieses Modells liegt darin, dass alte Zöpfe leichter abgeschnitten und kulturelle Veränderungen leichter möglich sind. Allerdings muss damit gerechnet werden, dass nicht alle Mitarbeiter mit den Veränderungen klar kommen. Widerstände und fehlende Changefähigkeiten können den Erfolg behindern – dies gilt auch für Führungskräfte, die sich widersetzen. Umso wichtiger ist bei diesem Vorgehen die Etablierung eines Change Teams sowie ein Change Coaching für Führungskräfte. Dies unterstützt den individuellen Umgang mit dem Change. Kontinuierliche Veränderung (Stiller Wandel) Das Modell des Kontinuierlichen Wandels orientiert sich an einem natürlichen System, das danach strebt ein Gleichgewicht zu halten. Dementsprechend führen Instabilitäten automatisch zu kleinen Veränderungen. Diese finden sukzessive und meist ungeplant statt. Neue Prozesse lassen sich entsprechend durch einen äußeren Impuls initiieren, der diese anschiebt und für ihre kurzfristige Umsetzung sorgt. Schmetterlinge Realisieren lässt sich eine kontinuierliche Veränderung nur mit Führungskräften, die sich ihrer hohen Verantwortung bewusst sind und über ein ausgeprägtes Change Mindset verfügen. Auch an die Mitarbeiter werden hohe Anforderungen gestellt: Sie benötigen die Bereitschaft und die Fähigkeit, mit anhaltender Instabilität umzugehen und diese auch auszuhalten. Zudem müssen sie bereit sein, ständig an sich selbst zu arbeiten – beispielsweise, indem sie sich von alten unbewussten Verhaltensmuster, strukturiertem Vorgehen und Planungen lösen und stattdessen eher auf spontane „zufällige“ Entwicklungen reagieren. Dies erfordert die Fähigkeit, aus der Informationsflut an neuen technischen Möglichkeiten das „richtige“ herauszufiltern sowie eine hohe emotionale Intelligenz. Der Vorteil dieses Modells liegt darin, dass es Veränderungen ohne Druck ermöglicht. Da Veränderungen in kleinen Schritten erfolgen, wird auch das Risiko geringer – dies ermöglicht eine Fehlerkultur, von der allen Beteiligten profitieren. Gleichzeitig muss jedoch bedacht werden, dass Unsicherheit und Instabilität zur Regel wird und dies bei Mitarbeitern zu Unruhe und Unsicherheit führen kann. Für Manager ist dieses Modell zudem wenig attraktiv, da sie die Erfolge weniger brillant für sich reklamieren und präsentieren können. Um Mitarbeiter und Management bei einem kontinuierlichen Wandel zu unterstützen, kann die Einführung eines agilen Vorgehens hilfreich sein. Zudem sollten Führungskräfte ein entsprechendes Coaching erhalten, um mit Unstabilität und Unsicherheiten umgehen zu können. Mitarbeiter sollten bei der Persönlichkeitsentwicklung/Empowerment unterstützt werden und im Unternehmen eine Vertrauens- und Selbstreflektionskultur entwickelt werden. » Weitere Artikel finden Sie auf www.tibamagazin.de Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Bettina Almberger Leiterin CoC Change Management Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-64 Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20 eMail: bettina.almberger@tiba.de Web: www.tiba.de Die Trends der ACMP Conference Change wird zu einer der wichtigsten Herausforderungen der Unternehmen. Dieser Entwick-lung wurde die diesjährige CMP Conference durch die Schwerpunkte der Vorträge gerecht. Diese beschäftigten sich vor allem mit der Kompetenz-Entwicklung von Change Managern und Change Leadern sowie mit der Frage, wie Change anhand von moderierten Spielen erfahrbar gemacht werden kann. Ein ganz wichtiges Element war zudem die Entwicklung gegenseitiger Wertschätzung und das empathische Miteinander als Erfolgsfaktor für die Changefähigkeit. Großen Anklang fand zudem die Session „Mindfull Meditation“. Sie zeigte, wie man besser mit dem Stress in Veränderungen umgehen kann. Auch das Thema Aufbau von Change Expert Practices mit weltweit verteilten Experts erhielt große Aufmerksamkeit. Die CMP Conference fand vom 21. bis 24. Mai 2017 in New Orleans statt. Sie wird einmal jährlich von der Association of Change Management Professionals veranstaltet. Die nächsten Beiträge dieser Trendserie: Teil 2: Teil 3: Teil 4: Management der Widerstände Kommunikation / Führungskultur Aufbau einer Change Expert Practise Download Flyer Change Round Table – Inhalte und Termine „Passion for Change“
  6. 6. 3Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungsprojekte scheitern, muss drastisch reduziert werden » Veränderungsprojekte erfolgreich umsetzen » Implement strategic initiatives with integrated Change and Program Management » Integrated Change Management as a success factor for an agile organization » Wie Sie mit agilem Change Management die digitale Transformation erfolgreich bewältigen Fazit Change Management ist sowohl für die Organisation und deren Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter eine Herausforderung. Dies umso mehr vor dem Hintergrund, dass such ein echter Change oft nicht planen lässt. Umso wichtiger ist es für den Erfolg der Change Prozesse, dass Mitarbeiter auf die Veränderungen vorbereitet werden und eine entsprechende Unterstützung in Form von Qualifizierung, Lern- und Arbeitsumgebungen und Empowerment erhalten. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017. Abb. 1: Aufgaben eines Change Managers
  7. 7. 1 www.tibamagazin.de Agility to go – Design Thinking to go Design Thinking kann uns dabei helfen, Produkte und Projekte iterativ mit dem Kunden gemeinsam zu entwickeln. Allerdings scheuen sich viele davor „offiziell“ Design Thinking einzusetzen, auch wenn oft schon ein Zwei-Tages-Workshop ausreichen würde. Mit Design Thinking to go wollen wir versuchen, die Prinzipien des Design Thinkings in den Alltag und unsere täglichen Interaktionen zu bringen. Dafür müssen wir zuerst lernen, vom Produkt bzw. der Lösung loszulassen und uns empathisch in den Gegenüber hineinzuversetzen, durch aktives Zuhören die Welt des anderen, seine Perspektive, sein „Warum“, seine Gefühle und Bedürfnisse zu erforschen. Je besser wir den anderen verstehen, desto leichter fällt es uns anschließend, kreative, neuartige Lösungen zu entwickeln, die einen „Wow-Effekt“ erzeugen und den anderen begeistern. Kommunikation Das Format der „Gewaltfreien Kommunikation“ nach Marshall Rosenberg nutzt genau das. Demnach soll man nicht über Lösungen diskutieren, bevor man eine gute Verbindung zu seinem Gesprächspartner hat. Dafür sind 3 Schritte notwendig: 1. Stopp: Merken, wenn wir gerade über Lösungen sprechen, ohne einander wirklich zugehört zu haben, ohne eine gute Verbindung zu haben, ohne den anderen verstanden zu haben – und in diesen Momenten den Mut haben zu sagen: „Stopp – ich möchte dich erst verstehen“. 2. Verstehen: Rückfragen, nachfragen, verstehen wollen, 5x Warum fragen, „in die Schuhe des anderen schlüpfen“, verifizieren, paraphrasieren „du meinst also …“ – hier gibt es unendlich viele Möglichkeiten. Wichtig ist dabei, so lange weiter zu machen, bis man vom anderen die Bestätigung bekommt, dass man ihn richtig verstanden hat. 3. Gemeinsam kreativ werden: Gemeinsam un-perfekte Lösungen entwickeln, ohne sie zu bewerten! Hier geht es um Kreativität und Quantität und auch um den Mut, unkonventionell zu sein und „Out of the Box“ zu denken. Am besten dazu Skizzen, Analogien, Beispiele, Stories etc. verwenden, um dem anderen zu helfen, neu zu denken. Man muss nicht abschließend zu einer Lösung kommen – meistens helfen die neuen Denkanstöße bereits so weit, dass beide anschließend das Problem selbst lösen könnten. Wenn wir diese drei Schritte pragmatisch und spielerisch in unseren Alltag, in unsere Projekte, (Auftragsklärungs-) Gespräche, Diskussionen, Konflikte und Meetings einbauen, können wir unser Projektmanagement in kleinen Schritten „agilisieren“ und unser Gegenüber (also unseren direkten Kunden) mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt stellen. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017. » Weitere Artikel finden Sie auf www.tibamagazin.de Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus? » Praxisbeispiel. Gezieltes Wachstum mit PRINCE2® » Umgang mit Widerständen als Erfolgsfaktor für Projekte Alexander Koschke Berater und Trainer Tiba Managementberatung GmbH Tiba Qualifikationsstufe “Project Manager” / “Professional Consultant” Alexander Koschke ist seit Ende 2008 bei der Tiba Managementberatung und Teil des Think Tanks zum Thema PM 4.0. Als Berater und Trainer treibt er das Thema Agilität und neue Führung in Industrieunternehmen leidenschaftlich voran. Der Maschinenbau- Ingenieur (MBA) geht auch in seiner Freizeit der Frage nach: Wie wollen wir arbeiten? Die aktuelle Welle der Agilität, die immer mehr auch die Industrie erfasst, bietet da ein gutes Forschungsfeld. Durch die Kom- bination verschiedener agiler PM-Ansätze und mit seinen ausgeprägten Führungs- und Softskills begeistert er immer mehr Kunden für dieses Thema. Seine pragmatischen Tipps „Agility to go“ lassen sich leicht in den Alltag integrieren. Autor Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Alexander Koschke Berater und Trainer Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-0 Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20 eMail: redaktion@tiba.de Web: www.tiba.de Mit dieser Ausgabe des Tiba Magazins starten wir eine Serie mit Fachbeiträgen zu den Schwerpunkten Agiles Projektmanagement / Design Thinking PM 4.0 / Adaptives Projektmanagement
  8. 8. 1 www.tibamagazin.de Moritz Kronseder Mapeli Dipl.-Ing. (FH) PMP, Consultant Prozessintegration Auftraggeber » Zur Person Gezieltes Wachstum mit PRINCE2 ® – Praxisbeispiel – Flottweg SE steht vor einem Umbruch: Das Unternehmen will sich zu einem Lösungsanbieter der mechanischen Trenntechnik weiterentwickeln und expandieren. Dazu setzt es auf ein standardisiertes und skalierbares Projektmanagement, das sich an der Wertschöpfungskette orientiert. Seit über 60 Jahren entwickelt Flottweg SE in Süddeutschland Dekanterzentrifugen, Separatoren, Bandpressen und Anlagen, die in vielen Industriebereichen Schlüsselfunktionen übernehmen. Sie kommen beim Klären von Flüssigkeiten, Trennen von Flüssigkeitsgemischen und beim Konzentrieren und Entwässern zum Einsatz. Während dieser Firmengeschichte hat das Unternehmen, das ursprünglich Fahrräder mit Hilfsmotoren entwickelte und produzierte, zahlreiche Veränderungen und Herausforderungen gemeistert. Nun steht der nächste Change an: Das mittelständische Unternehmen möchte den Fokus in Zukunft verstärkt auf den Anlagenbau setzen, um somit der weltweit anerkannte Anbieter von individuellen Lösungen der Mechanischen Trenntechnik zu werden. Hintergrund dieser Entscheidung sind immer mehr und immer größere Anlagenbauprojekte, die ein internationales Wachstum versprechen. Durch sie befindet sich das Unternehmen bereits in einem Veränderungsprozess, der nun gezielt vorangetrieben wird. Dabei sind sich die Verantwortlichen darüber bewusst, dass die alten Strukturen bei dem angestrebten Wachstum nicht mehr funktionieren können. Die bisherigen Prozesse können dem geplanten Wachstum nicht mehr ausreichend standhalten. Stand heute verwenden die unterschiedlichen Vertriebsabteilungen zum Teil unterschiedliche Templates und Methoden. Dies erschwert die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen unnötig. Zudem führen die unterschiedlichen Herangehensweisen in den Kundenprojekten zu Reibungsverlusten. Deshalb gehört das Projektmanagement mit zu den internen Prozessen, die im Rahmen des Change-Prozesses umgestellt und vereinheitlicht werden sollen. Projektteam soll einheitlichen PM-Standard definieren und einführen Für diese Aufgabe wird ein Projektteam aus einem Projektleiter, fünf Projektierungsgruppenleitern, einem Vertriebsabteilungsleiter sowie der Leiterin der Unternehmensakademie gebildet. Ziel des Projektteams ist es, ein nachhaltiges, umsetzbares, einheitliches und transparentes PM-Konzept zu erstellen, das den Wandel zum Lösungsanbieter unterstützt. Gefragt sind dabei eine neue Projektteamstruktur, die sich im Vergleich zur Linienorganisation und der bisherigen Arbeitsweise unterscheidet, die einen Lenkungsausschuss und ein Projektlaufbahnmodell berücksichtigen sollte, entsprechende PM-Prozesse und Methoden, ein klarer PM-Leitfaden für die Einführung, ein realistischer Ausrollplan für die Einführung sowie eine entsprechende PM-Qualifizierung der Projektleiter, -teams und der –lenkungsausschüsse. Da parallel dazu im Unternehmen SAP eingeführt wird, sind die zeitlichen und personellen Ressourcen knapp. Deshalb hat sich Flottweg dazu entschieden, auf externe Unterstützung zurückzugreifen. Gesucht wird ein Dienstleister, der Erfahrung im Projektmanagement hat, Branchenerfahrung sowie das Verständnis von Prozess- und Change Management mitbringt, einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt und das Unternehmen von der PM-Konzeption bis zur Implementierung und Trainings der Projektleiter und –teams begleiten kann. Die Entscheidung fällt auf Tiba, da hier alle gewünschten Kompetenzen gebündelt zur Verfügung stehen. Gemeinsam mit den zwei Beratern der Tiba wird die Wertschöpfungskette analysiert. Schnell steht fest: Aufgrund der Wertschöpfungskette des Unternehmens bietet sich PRINCE2® an. Diese prozessorientierte und skalierbare Projektmanagementmethode bietet einen strukturierten Rahmen und gibt anhand des neu visualisierten Prozessmodells konkrete Handlungsempfehlungen für jede Projektphase. Damit eignet sich der schlanke PM-Standard optimal für den Mittelständler mit Produktorientierung. Autoren Abb. 1: Auswahl der Soft-Skill Anteile laut IPMA Martin Münch Berater und Trainer, Qualifikationsstufe „Junior Consultant“ » Zur Person Christof Rink Berater und Trainer, Qualifikationsstufe „Professional Consultant“ / „Professional Trainer” » Zur Person Inhalt » Projektteam soll einheitlichen PM-Standard definieren und einführen » Schlanker PM-Guide für Projektleiter, Teams und Lenkungsausschüsse » Fazit und Ausblick Flottweg SE Tiba Managementberatung GmbH
  9. 9. 2 Auf Basis des PM-Standards und der Ergebnisse der zahlreichen Gespräche im Vorfeld erstellt Tiba in enger Zusammenarbeit mit Flottweg das PM-Konzept ProKunde (Projektmanagement für Kundenprojekte) für Einzel- Projektmanagement. Dabei fließen die aktuellen Entwicklungen in das Konzept mit ein. Dies betrifft vor allem die Rolle der Projektleiter, die aufgrund der Besonderheiten bei Flottweg stärker ausfällt als ursprünglich von PRINCE2® vorgesehen. Damit gewinnt auch das Thema Soft Skills an Bedeutung, da sie von dem PM-Standard nicht gesondert ausgewiesen werden. Abgestimmt auf die Wertschöpfungskette, die Anforderungen der Kunden und das geplante Wachstum sieht das Konzept einen Lenkungsausschuss, einen Projektleiter und Teilprojektleiter bzw. Arbeitspaketverantwortliche vor. Dabei bildet der Lenkungsausschuss die oberste Instanz des Projekts und ist als solche für die Einhaltung der vom Unternehmensmanagement vorgegebenen Toleranzen verantwortlich. Der Projektleiter hingegen hat zu gewährleisten, dass die Lieferung der vom Kunden geforderten Produkte in der definierten Qualität und Zeit sowie innerhalb des vereinbarten Kostenrahmens sichergestellt ist. Um nicht jede Abweichung eskalieren zu müssen, werden ebenso Toleranzen für die Projektleiter definiert. Die Teilprojektleiter, Arbeitspaketverantwortlichen und Teammitglieder hingegen haben die Verantwortung für die Lieferung der Produkte und Arbeitspakete in der mit dem Projektleiter vereinbarten Qualität und Zeit sowie innerhalb des vereinbarten Kostenrahmens. Abb. 2: Geregelte Verantwortung des Projektleiters Im anschließenden Workshop mit den Fachabteilungsleitern wird das Implementierungskonzept vorgestellt, das Feedback der Teilnehmer eingeholt und die weitere Erwartung abgefragt. Nachdem diese in das Konzept mit eingearbeitet ist, wird ein konkreter Maßnahmenplan erstellt. Schlanker PM-Guide für Projektleiter, Teams und Lenkungsausschüsse Um das Konzept allen Mitarbeitern besser zu vermitteln und eine konkrete Arbeitshilfe an die Hand zu geben, fassen die Berater die wesentlichen Informationen in einem PM-Guide zusammen. Thematisiert werden dabei unter anderem die verschiedenen Projektrollen, die Rolle des Projektleiters, Prozesse, PM-Themen und PM-Templates. Weitere Inhalte sind die Regeln der Zusammenarbeit und die weichen Faktoren des PM. Auf Wunsch der Flottweg SE wurde dieser mit etwa 35 Seiten so schlank wie möglich gehalten. Abb. 3: PM-Guide Einführung PRINCE2® – so profitiert Flottweg SE Kompaktes und verständliches PM-Konzept PM-Guide mit den wichtigsten PM- Inhalten, die für eine erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes notwendig sind Klar definierte Strukturen (Organisation & Prozesse) für die Projektabwicklung Eine Masterexcel mit den wichtigsten Templates um eine einheitlich Doku- mentation und Nachverfolgung der Projekte zu Gewährleisten Externe Berater erhöhen die Akzeptanz bei den Mitarbeitern Pilotierendes Vorgehen mit kontinu- ierlichem Lernen (inkl. Trainings) und Anpassen des Konzeptes Zur Person: Moritz Kronseder Mapeli ... ... seit 7 Jahren arbeitet Herr Kronseder Mapeli für Flottweg in unterschiedlichen Organisationsprojekten rund um die Pro- zesse entlang der Wertschöpfungskette. Für das Projekt ProKunde war der ausge- bildete Project Management Professional® und zertifizierte Lean Six Sigma Green Belt aus diesem Grund als Projektleiter prädes- tiniert und bringt entsprechend aktuell die Implementierung stark voran. Christof Rink ... ... nach Abschluss eines MBA-Studiums und Prozessberater in der Produktion stieg Christof Rink bei der Tiba Management- beratung ein. Einführung von Projekt- management, Training und Moderation gehören hierbei zum Schwerpunkt des Luft- und Raumfahrtingenieurs. Eine PMP-Zertifizierung und entsprechende Projekterfahrungen ergänzen sein Profil. Mittlerweile verantwortet er bei der Tiba das Produktportfolio. Martin Münch ... ... nach seinem Masterstudium im Bereich Baubetrieb/Baumanagement legt Martin Münch den Schwerpunkt auf die Beratung im Projektmanagement. Seit 2016 ist er als Junior Consultant bei der Tiba angestellt und betreute bisher zwei Kunden aus den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau. Der PRINCE2®-Practitioner zertifizierte Junior Consultant wandte bei der Firma Flottweg SE sein erworbenes Wissen an und vertiefte es. Inhalt des Projekts war die Einführung eines PM-Standards angelehnt an PRINCE2®.
  10. 10. 3Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Dass ein einheitlicher PM-Standard einen Mehrwert für das Unternehmen, aber auch für den einzelnen Mitarbeiter erzeugt, muss zunächst vermittelt werden. Schließlich haben sich die bekannten Prozesse über mehrere Jahre im Unternehmen verankert und haben bislang auch gut funktioniert. Dass dies mit dem geplanten Wachstum nicht mehr ausreicht, ist für viele Mitarbeiter nur schwer greifbar. Hinzu kommen Vorbehalte vor Veränderungen und bei sowieso schon knappen Zeitressourcen etwas Neues zu lernen. Um das benötigte Verständnis für eine erfolgreiche Einführung des Standards zu erreichen, erfolgt die Implementierung schrittweise anhand von Pilotprojekten, die von dem Kernteam ProKunde ausgewählt werden. Dabei wird pro Vertriebsbereich ein Pilotprojekt ausgewählt, das den neuen Standard komplett durchläuft und bei Phasenübergängen von ProKunde betreut wird (A- B- oder C-Projekte). Insgesamt werden circa 12 Pilotprojekte durchgeführt und von der Tiba auditiert. Damit wird sichergestellt, dass für jeden der fünf Bereiche in mindestens zwei Projekten alle Phasen einmal durchlaufen werden. Bereits in diesen Pilotprojekten zeigen sich die Vorteile des neuen PM-Standards: Innerhalb einer neuen und definierten Projektorganisation sind die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der einzelnen Projektteammitglieder klar geregelt. Fazit und Ausblick Mit PRINCE2® ist Flottweg gut auf das weitere internationale Wachstum vorbereitet. Der Standard ist skalierbar und kann damit bei Bedarf mit wachsen. Wie bei allen Change-Projekten wird es noch eine Weile dauern, bis der Standard durchgehend gelebt wird. Unterstützt wird dies durch Trainings und Weiterbildungen, bei denen Flottweg ebenfalls auf die Tiba zugreift. Hier zeigt sich ein weiterer Vorteil des ganzheitlichen Ansatzes: Durch die enge Zusammenarbeit bei der Definition und Implementierung des PM-Standards und der Entwicklung der PM- Maßnahmen kennt Tiba das Unternehmen, seine Herausforderungen und Anforderungen sehr gut. Die Trainings berücksichtigen dies und bringen den Mitarbeitern damit einen klaren Mehrwert. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017. Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Christof Rink Berater Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-0 Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20 eMail: redaktion@tiba.de Web: www.tiba.de Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Praxisbeispiel. Projektorientierte Unternehmensstruktur für mehr Erfolg » Praxisbeispiel. Nachhaltige PM-Etablierung bei E.ON Kernkraft » Praxisbeispiel. Durchlaufzeitverkürzung im Entwicklungsbereich » Digitalisierung und Industrie 4.0: Die Auswirkungen auf das Projektmanagement » Projektleiter-Qualifizierung mit hohem Praxisbezug
  11. 11. 1 www.tibamagazin.de In jeder Ausgabe des „Tiba-Magazins“ präsentieren wir eine Regel, die Einblick in unsere Beratungsphilosophie gibt und Ihnen gleichzeitig wertvolle Tipps für Ihre eigene Projektpraxis liefert. Sie sind die kumulierte Erfahrung aus 28 Jahren Projektmanagement-Beratung der Tiba und Basis unserer Aufträge, bei denen wir stets einen hohen Qualitätsanspruch haben. » Regel 1: Kläre deinen Auftrag. » Regel 2: Stelle sicher, dass du die passenden Leute im Team hast. » Regel 3: Erforsche deinen Kunden. » Regel 4: Beachte: Alles, was du tust, ist ein Change-Prozess. » Regel 5: Schaffe den Willen zur Veränderung. » Regel 6: Sorge für starke Promotoren. » Regel 7: Kämpfe für eine Lösung, aber löse dich von eigenen Lieblingsvorstellungen. » Regel 8: Sei sensibel gegenüber Auftragsänderungen. » Regel 9: Gehe nie in eine Entscheider- Meeting ohne dir sicher zu sein, die Zustimmung zu erhalten. In dieser Ausgabe: Regel 10: Folge Deinem gesunden Menschenverstand Goldene Beraterregeln Nr. 10: Folge Deinem gesunden Menschenverstand In den bisherigen Ausgaben des Tiba-Magazins haben wir Ihnen in lockerer Reihenfolge die zehn goldenen Beraterregeln der Tiba vorgestellt. Eine hatten wir bisher zurückgehalten – die goldene Regel Nr. 10. Diese heißt schlicht: »Folge Deinem gesunden Menschenverstand!« Gerade der zur Zeit tobende dogmatische Streit zwischen den Vertretern des „klassischen Projektmanagements“ und den Fans des „agilen Projektmanagement“ zeigt die Wichtigkeit dieses Grundsatzes. Meines Erachtens ist diese sogar die wichtigste Regel für Beraterverhalten. Manche Berater, das gilt nicht nur für Projektmanagement- Berater, neigen dazu, eine ihnen beigebrachte oder ihnen plausibel erscheinende Managementtheorie unbedingt ihren Kunden aufobtruieren zu wollen, egal ob sie für die jeweilige Problemlösung wirklich passt, von den beteiligten Stakeholdern akzeptiert oder kulturell im Rahmen des bestehenden Unternehmensleitbildes und -Kontextes umgesetzt werden kann. Dabei neigen Berater zuweilen dazu, das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren und das heißt schlicht: Dem beratenen Unternehmen bei einer definierten Problemstellung eine Lösung zu bieten, die von diesem Unternehmen schnell und erfolgreich umgesetzt werden kann. Nichts mehr. Bei der Einzel-Projektberatung geht es um nichts anderes als dem Unternehmen zu helfen, sein Projektziel im festgelegten Zeit- und Kostenrahmen zu erreichen, im Zweifel auch mit unkonventionellen Methoden, die einfach aus der Erfahrung stammen. Erst vor kurzem hatte ich erlebt, wie erfolgreich arbeitende Projektleiter von ihrer Konzernrevision – mit Unterstützung externer Berater - mit Audits gequält wurden, die bis ins Detail Messungen durchführten, wie korrekt der Projektleiter die Vielzahl der Unternehmensregeln und –standards einhält. Dabei wurde übersehen, wie durch zunehmende Bürokratisierung des Projektablaufes die Projektgeschwindigkeit abnahm und der Projekterfolg gefährdet wurde. Gleichzeitig wurde anderen Projektleitern, die weitab von Projekterfolgen waren, ein hervorragendes Audit testiert, weil sie fast sklavisch alle Regeln einhielten. Bei einem solchen Vorgehen muss der „gesunde Menschenverstand“ eines Beraters Alarm schlagen. Gleiches gilt bei der Implementierung von Projektmanagement im Unternehmen. Es geht ausschließlich darum, den Unternehmen dabei zu helfen, künftig mehr Projekte bei gleichzeitig höherer Sicherheit und Transparenz sowie besserer Kosteneinhaltung realisieren zu können. Dabei ist Projektmanagement weder Selbstzweck noch Modeerscheinung. Es ist allerdings auch nicht nur eine Methodik, sondern eine Organisations- und Führungssystem, das immer mehr an Bedeutung gewinnt und auf klaren Regeln basiert. Aber Regeln müssen nicht kompliziert und bürokratisch sein. Statt überbordender Standardisierung und detailbesessenen Regularien kann es zuweilen hilfreich sein, sich auf nur zehn kernige firmenspezifische Projektmanagementregeln zu konzentrieren, die dann aber auch zwingend in allen Projekten eingehalten werden und zu denen sich alle committen. Einfache, aber klar vereinbarte Regeln können mehr bringen als 300 Seiten Projektmanagement-Handbuch. Und bewahren Sie sich gerne vor Beratern mit „Management-Guru- Allüren“ – nicht jeder Trend und jeder Hype führt zu Erfolgen, viele gehen nach kurzer Zeit sang- und klanglos wieder unter. (Um Missverständnissen vorzubeugen: Agiles Projektmanagement ist weder Trend noch Hype, sondern ist eine Organisationsform und Methodik, die langfristigen Bestand haben wird mit unendlichem Effizienzsteigerungspotential). Für (Tiba-) Berater bedeutet dies: Durchdenke Deinen Auftrag und wende die Verfahren, Methoden und Regelwerke an, die zu der Projektsituation und zu der Kultur des Unternehmens passen, das Du berätst. Hole Dir Anregungen aus Managementtheorien, wenn sie zu diesem Auftrag passen. Ordne den Auftrag aber nie einer Managementtheorie unter oder versuche, Dein Vorgehen zu sehr durch Theorien leiten zu lassen. Folge stattdessen Deinem gesunden Menschenverstand bei allen Empfehlungen, die Du gibst. Und denke immer daran, dass für Deine Kunden nicht das Konzept schwierig ist, sondern die Umsetzung. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017. Die Goldenen Beraterregeln » Weitere Artikel finden Sie auf www.tibamagazin.de Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-66 Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20 eMail: redaktion@tiba.de Web: www.tiba.de Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Prozessorientierung nachhaltig verankern, Prozesse effizient gestalten - Kooperations-Dreieck zu Prozessmanagement » Quergedacht: Kostenreduktion und Know-how-Zufluss durch kreative Ressourcenplanung » PRO: Person-Rolle-Organisation Ein Leadership Programm der etwas anderen Sorte » Wie Sie mit agilem Change Management die digitale Transformation erfolgreich bewältigen
  12. 12. 1 www.tibamagazin.de Digitalisierung und Industrie 4.0: Die Auswirkungen auf das Projektmanagement Digitalisierung und Industrie 4.0 sind zwei der wichtigsten Trends unserer Zeit – und beide wirken sich auf das Projektmanagement aus. Doch was bedeutet diese Entwicklung für die Beteiligten im Projektgeschäft konkret? Wie müssen bisherige Projektmanagement-Ansätze den veränderten Anforderungen angepasst werden? Diesen und weiteren Fragen geht Dan-Felix Müller in dem Paper „Auswirkungen von Digitalisierung und Industrie 4.0 auf das Projektmanagement“ nach. Sein Fazit: Industrie 4.0 wird den Kontext für das Projektmanagement stark verändern – durch globale, damit zusammenhängende Entwicklungen, durch cyber-physische Systeme sowie sich (auch) daraus ergebenden neuen Geschäftsmodellen und Möglichkeiten der Kooperation. Dabei erhöhen Komplexität, Dynamik und Unsicherheit sich durch die dargestellten Entwicklungen nicht nur, sondern erreichen auch qualitativ neue Ausmaße. Aus diesem veränderten Kontext leitet er neun Anforderungen sowie vier Ziele ab, denen Projektmanagement in einer dezentral und intelligent vernetzten Industrie gerecht werden muss. Sowohl klassische Ansätze des Projektmanagements als auch moderne, agile Ansätze werden diesen Anforderungen und Zielen in vielen Punkten nicht oder nur bedingt gerecht, vor allem, da sie unterschiedliche Probleme adressieren und von anderen Annahmen ausgehen. Der Autor zeigt mögliche Ansatzpunkte für die Entwicklung von „PM 4.0“, also einem Industrie 4.0-gerechten Projektmanagement, auf, die auf einem situativen und adaptiven Umgang mit unterschiedlichen PM-Ansätzen basieren. Diese stellen Möglichkeiten dar, die gesamte Organisation, das Projektmanagement an sich, Organisations- und Projektkultur sowie die Technologie den dargestellten Anforderungen und Zielen entsprechend zu gestalten. Dabei wird deutlich, dass der Fokus der Veränderung nicht nur auf dem PM, sondern auch auf der Organisation liegen muss, in die es eingebettet ist. Insgesamt geht es weniger um neue Methoden, als vielmehr um eine andere Haltung und Kulturentwicklung: anstatt Pläne zu entwickeln und anschließend deren Umsetzung zu planen und zu kontrollieren, muss PM 4.0 Projektteams und -mitarbeiter dazu befähigen, situativ zu handeln, aus Lernerfahrungen schnelle Rückschlüsse zu ziehen, sich selbstständig zu organisieren und mit anderen absprechen zu können, wobei der tatsächliche Nutzen wichtigstes Leitmotiv sein muss. Dazu braucht es „Räume“, in denen konstruktiver Austausch und selbstständiges Arbeiten auf Augenhöhe möglich sind und in denen ein Klima psychologischer Sicherheit existiert. Innerhalb des PM können technologische Innovationen genutzt werden, um auch in größeren Organisationen und Einheiten ein dezentrales, selbstorganisiertes und situativ handlungsfähiges PM zu ermöglichen. Auch zum Megatrend Digitalisierung gibt Dan-Felix Müller in seiner Masterarbeit „Auswirkungen von Digitalisierung und Industrie 4.0 auf das Projektmanagement“ zahlreiche Anregungen. Die etwa 100 Seiten umfassende wissenschaftliche Arbeit kann bei der Tiba per Mail an redaktion@tiba.de kostenlos angefordert werden. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017. » Weitere Artikel finden Sie auf www.tibamagazin.de Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Führung 4.0 – Auf was sich Führungskräfte einstellen müssen » Der digitale Wandel bei OTTO und das Ende klassischer Projekte – Ein Interview mit Conny Dethloff » Studie: Project Management auf C-Level-Niveau – Die Projektmanagement erfahrung von Top-Managern » Mit Planisware zum cloudbasierten Projekt Portfolio Management System » Goldene Beraterregel Nr. 10: Folge Deinem gesunden Menschenverstand Dan-Felix Müller Berater, Tiba Managementberatung, Tiba Qualifikationsstufe „Consultant“ Dan-Felix Müller beschäftigt sich seit 2009 mit Ansätzen, die die Arbeit in Unternehmen und Projekten radikal neu und zugleich praktisch denken. Wichtige Impulse erhielt er unter anderem durch die Arbeit im Nachhaltigkeitsmanagement von dm-drogerie markt, den Aufbau der deutschlandweiten Organisation „Ideen hoch drei“ und zuletzt durch den berufsbe- gleitenden Musterstudiengang „Wirtschaft neu denken“ – einer Verbindung von BWL, Philosophie und Kunst. Die Abschlussarbeit dazu erstellte er für die Tiba und erforschte darin die Auswirkungen neuerer Formen der Digitalisierung und Industrie 4.0 auf das Projektmanagement. Seit 2011 begleitet Müller unterschiedliche Organisationen in Transformationsprozessen hin zu mehr Selbstorganisation, Mitarbeiterverantwor- tung und Agilität. Autor Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Dan-Felix Müller Berater Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-0 Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20 eMail: felix.mueller@tiba.de Web: www.tiba.de Mit dieser Ausgabe des Tiba Magazins starten wir eine Serie mit Fachbeiträgen zu den Schwerpunkten Agiles Projektmanagement / Design Thinking PM 4.0 / Adaptives Projektmanagement Themenvorschau: Studie zu Projektmanagement 4.0 In der kommenden Ausgabe des Tiba Magazins stellen wir Ihnen die Studie „Projektmanagement 4.0 – Wie verändert sich die Welt des Projektmanagements?“ vor. Sie fasst die Ergebnisse einer Arbeitsgruppe zusammen, die sich intensiv mit dem Thema Agiles Projektmanagement befasst hat und dazu u.a. Experten interviewt hat.
  13. 13. 1 www.tibamagazin.de Daniel Kuisle Projektmanagement System Analyst Tiba Technologieberatung GmbH Daniel Kuisle ist seit 2015 als Berater für die Tiba Technologieberatung tätig. Seine Leidenschaft für das Thema Prozess- beratung entwickelte der zertifizierte Projektmanagement-Fachmann (GPM) im Rahmen vorheriger Tätigkeiten bei der BMWM GmbH in Garching b. München sowie bei einem Hersteller von Workflow Lösungen. Mit Planisware zum cloudbasierten Projekt Portfolio Management System – Praxisbeispiel – Länder- und bereichsübergreifende Projekte und unterschiedliche Projektmanagement-Standards führen bei einem weltweit tätigen Unternehmen zu Reibungsverlusten. Um möglichst schnell Abhilfe zu schaffen ohne laufende Projekte zu gefährden, beschließen die Verantwortlichen, ein neues globales Projekt Portfolio Management System einzuführen. Der Wechsel bringt die Verbesserung der Datenqualität mit sich, stellt das Implementierungs-Team aber auch vor Herausforderungen. Die Aufgabe war klar: Gesucht wird ein neues Projekt Portfolio Management System, mit dem weltweit zunächst 50 Projekt Portfolio Manager und etwa 300 bis 500 Projektmanager, später auch die Ressourcenmanager arbeiten sollen. Die Umstellung soll schnell geschehen und laufende Projekte nicht gefährden. Da die Standorte mit unterschiedlichen Software- und Hardwarelösungen arbeiten, wird eine cloudbasierte Lösung bevorzugt. Komplex wird diese Aufgabe durch die Rahmenbedingungen im Unternehmen: Es gibt keine einheitlichen PM- Standards, zudem haben zahlreiche Projektmanager noch nie mit einer Scheduling Engine (z.B. MS Project, Smartsheet, Planview, Planisware, etc.) gearbeitet. Auch gibt es innerhalb der unterschiedlichen Projekttypen komplexe Abhängigkeiten und die Ansprüche der Stakeholder an das System liegen zum Teil sehr weit auseinander. Und natürlich sind Zeit und Personal knapp, da laufende Projekte Priorität haben und der Wechsel auf das neue System trotz kritischer Projekte innerhalb eines Jahres erfolgt sein soll. Vor diesem Hintergrund beschließt das Unternehmen, sich sowohl für das Anforderungsprofil an die Software als auch für die Implementierungs-Phase externe Unterstützung zu holen. Gemeinsam mit der Tiba Technologieberatung wird das Anforderungsprofil für die Software erstellt. Schließlich fällt die Wahl auf „Planisware V6“ für das strategische und operative Projektmanagement. Die cloudbasierte Lösung berücksichtigt u.a. die Anforderungen des agilen Projektmanagements und kann an die individuellen Herausforderungen des Unternehmens angepasst werden. Agiles Vorgehen und enge Einbindung der Stakeholder Um Umstrukturierungen und geänderten Business Prozessen zeitnah Rechnung zu tragen, wird innerhalb der mehrphasigen Konfigurations- und Rollout-Strategie auf Anraten der Berater ein agiles Vorgehensmodell gewählt. Ein regelmäßiges Reporting des aktuellen Status, die Kommunikation mit den Stakeholdern sowie die Koordination der einzelnen Arbeitsgruppen gewährleisten dabei, dass die unterschiedlichen Anforderungen berücksichtigt werden und mögliche Vorbehalte gegenüber der neuen Lösung abgebaut werden. Schließlich bedeutet die neue Lösung für die Mitarbeiter neue Workflows und damit eine komplette Veränderung ihrer bisherigen Arbeitsweise. Deshalb wird ein spezielles web-basiertes Schulungskonzept erstellt, das die spezifischen Anforderungen berücksichtigt. Die Workshops und Trainingsunterlagen vermitteln den Mitarbeitern das notwendige Know-how und Autor Inhalt » Agiles Vorgehen und enge Einbindung der Stakeholder » Blick in die Zukunft – Verwendung einer Walkthrough Software als Unterstützung Pro und Contra – Eigene IT-Lösung oder cloudbasiertes System? Sowohl für eine eigene, individuelle IT- Lösung als auch für bestehende Standard- Systeme, die individuell angepasst werden können, gibt es Pro- und Contra-Argumente. Für eine cloudbasierte Lösung sprechen unter anderem Abb. 1: Migrationsschema für die Datenmigration der bisherigen Insellösungen nach Planisware (eigene Darstellung) keine Schnittstellenproblematik zeitnahe Umsetzung geringe Kosten automatische Software-Aktualisie- rungen ohne Anpassungen in eigenen Systemen jederzeit ortsunabhängiger Zugang
  14. 14. 2 tragen so mit dazu bei, dass die Mitarbeiter ihre Unsicherheiten und Vorbehalte gegenüber den Prozessneuerungen abbauen können. Auch wenn für das Organizational Change Management mehr Zeit benötigt wird, als ursprünglich geplant, findet die Umstellung in dem geplanten Zeitrahmen statt. Die Umstellung aller Business Projekte auf einen geänderten Portfolio Prozess inklusive der Migration aller laufenden Projekte startet zum geplanten Zeitpunkt. Parallel dazu erfolgen die Vorbereitungen künftiger Rollouts für konfigurierte Funktionalitäten des Systems zum detailliertem Projektmanagement. Blick in die Zukunft – Verwendung einer Walkthrough Software als Unterstützung Auch die Einbindung der Ressourcenmanager ist erfolgreich. Hier besteht die Herausforderung darin, dass die Endanwender das System nur ein bis zwei Mal pro Jahr nutzen. Sie benötigen eine extrem vereinfachte Benutzerschnittstelle, um den Schulungsaufwand auf ein Minimum zu reduzieren. Während bisher die Rückmeldungen der Ressourcenmanager („Resource Owners“) von Dritten exportiert und wieder in Planisware hinterlegt werden, können sie künftig ihr Feedback zur Ressourcenverfügbarkeit selbst dort eintragen. Angedacht ist dazu die Verwendung der Software „WalkMe“. Damit können die Workflows, die ein jeder Nutzer zu erledigen hat, systemseitig hinterlegt werden. Braucht er Unterstützung, kann er auf WalkMe zugreifen und wird online Schritt für Schritt durch die Funktionen von Planisware geführt. Das alles geschieht ohne Änderung an Planisware und kann mit Hilfe eines Browser Plugins für jeden Nutzer bereitgestellt werden. Zukünftig werden mehr und mehr klassische Schulungsinhalte direkt ins System übertragen und den Teilnehmern dort direkt zum Selbststudium bereitgestellt. Das Potential zur individuellen Unterstützung durch WalkMe ist groß – nicht nur bei Planisware. Abb. 2: Bisheriger Workflow für das Ressourcen Feedback (eigene Darstellung) Abb. 3: Schematische Darstellung der WalkMe Nutzerführung in Planisware » Weitere Artikel finden Sie auf www.tibamagazin.de Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Daniel Kuisle Projektmanagement System Analyst Tiba Technologieberatung GmbH Wittenbergplatz 1 10789 Berlin Telefon: +49 (0)30 23 63 45-0 Telefax: +49 (0)30 23 63 45-19 eMail: redaktion@tiba.de Web: www.tiba-tech.de
  15. 15. 3Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Ressourcenplanung und Projektcontrolling Zeitrückmeldung und -genehmigung in Planview leicht gemacht » Praxisbeispiel. Sparkassenverband Niedersachsen: Übergreifende Softwarelösung für vier Bereiche » Kapazitäts- und Ressourcenplanung zur Unterstützung des PEP » Praxisbeispiel. Gezieltes Wachstum mit PRINCE2® Weitere Details zu diesem Projekt finden Sie auf dem Blog der Tiba-Tech unter dem Titel „Aus der Praxis: Konfiguration und Implementierungsunterstützung eines cloudbasierten Projekt Portfolio Management Systems bei einem globalen Pharmaunternehmen“. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017. Aufgaben der Tiba Technologieberatung bei der Implementierung des cloudbasierten Projekt Portfolio Management Systems Aufbau eines Project Offices Einforderung des aktuellen Arbeitsgruppenstatus zur Gesamtprojektsteuerung Regelmäßiges Reporting des aktuellen Status Kommunikation mit den Stakeholdern Koordination der einzelnen Arbeitsgruppen Erstellung der PM-Dokumentation sowie deren Abstimmung mit der amerikanischen IT-Abteilung Sammlung und Aufbereitung von funktionalen Anforderungen für zukünftige Rollouts Abstimmung der spezifischen Kundenanforderungen mit dem Softwarehersteller Erstellung, Umsetzung und Koordination des Schulungskonzeptes und der Trainingsmaterialien Implementierung der geänderten Workflows durch Info-Veranstaltungen, Projekt-Newsletter, Walk-In-Sessions, Intranetseite für Tool und Projekt, u.a.
  16. 16. 1 www.tibamagazin.de Markus F. Wanner Berater, Partner, Beauftragter der Geschäftsführung Tiba Managementberatung GmbH, Tiba Qualifikationsstufe 6 „Management Consultant“ Wie Sie mit agilem Change Management die digitale Transformation erfolgreich bewältigen Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor immense Herausforderungen. Bewährte Change Management Methoden greifen dabei aufgrund der Komplexität, Geschwindigkeit und der Tiefe der Veränderungen zu kurz. Der regelmäßig veranstaltete Change Round Table setzt deshalb auf den Aufbau eines firmenübergreifenden Netzwerks und praxisnahen Wissensaustauschs. Zuletzt lud die Tiba vor den Tiba PM-Tagen 2017 in München zum Change Round Table (CRT) zur Digitalen Transformation ein. Hintergrund ist die unaufhaltsame Digitalisierung all unserer Lebensbereiche, die einen permanenten, schnellen und signifikanten Wandel erzeugt. Für Unternehmen bedeutet dies ein ständiges Change Management, auf das sie in dieser Form nicht vorbereitet sind. Die klassischen Methoden des Change Managements greifen hier zu kurz. Doch was können Unternehmen und Führungskräfte tun, um mit der steigenden Komplexität und Geschwindigkeit sowie der zunehmenden Unberechenbarkeit der Märkte in der digitalen Welt erfolgreich umzugehen? Wie können sie gleichzeitig die Organisation und ihre Mitarbeiter darauf vorbereiten und begleiten? Wie kann Change Management helfen, die digitale Transformation zu gestalten? Wie lässt sich mit einem gezielten, agilen Veränderungsmanagement die Performance der Organisation sowie der Projekte steigern? Diesen Fragen gingen die Teilnehmer des CRT drei Stunden lang nach. Zunächst ging es um die drei Kategorien der Digitalen Transformation: Das Internet der Dinge (IoT), das Industrielle Internet der Dinge (Industrie 4.0) und das Digitale Unternehmen. Die Herausforderung dabei: Je nach Fokus der Veränderungsprojekte zur digitalen Transformation unterscheidet sich das Change Management. So liegt der Fokus bei den Veränderungsprojekten beim Internet der Dinge vor allem auf dem Kunden. Bei Veränderungsprojekten im Bereich Industrie 4.0 geht es hingegen um maximale Produktivität. Bei der dritten Kategorie – dem digitalen Unternehmen und der agilen Organisation –liegt der Fokus auf dem Unternehmen, also u.a. auf dem Umgang mit Komplexität und der Veränderungsgeschwindigkeit. Was bedeutet dies nun konkret für das Change Management? Diese Frage wurde anhand des Zusammenhangs von Digitalen Unternehmen – Agile Organisation und Change Management aufgeschlüsselt. Deutlich wurden dabei vier Handlungsfelder: Die Umwelteinflüsse Digitalisierung, die von den Unternehmen eine erhöhte Flexibilität erfordern, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben; die Arbeitskultur (Startup vs. Großkonzerne) die ein geändertes, netzwerk- orientiertes Vorgehen erfordert, die Förderung des Agilen Handelns in all seinen Facetten sowie schließlich das Change Management selbst. Autor Abb. 1: Kategorien Digitaler Transformation – Das Change Management ist entsprechend dem Fokus der Veränderungsprojekte zur digitalen Transformationen verschieden. Der Change Round Table Was können Unternehmen und Füh- rungskräfte tun, um mit der steigenden Komplexität und Geschwindigkeit sowie der zunehmenden Unberechenbarkeit der Märkte in der digitalen Welt erfolg-reich um- zugehen – und gleichzeitig die Organisation und ihre Mitarbeiter darauf vorzubereiten und zu begleiten? Wie kann Change Manage- ment helfen, die digitale Transformation zu gestalten? Und wie lässt sich mit einem gezielten, agilen Veränderungsmanagement die Performance der Organisation sowie der Projekte steigern? Diesen Fragen geht der branchenübergreifende Change Round Table (CRT) nach. Er … … ist eine exklusive Plattform zum bran- chenübergreifenden Austausch von Erfah- rungen, Ideen und Lösungsansätzen … findet in regelmäßigen Abständen bundesweit, im Idealfall am Standort eines beteiligten Unternehmens statt … fokussiert aktuelle und relevante Themen aus dem Themenfeld Change Management … thematisiert die Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, angesichts massiver und disruptiver Veränderungen von Märkten, Technologien sowie Gesellschaften und Arbeitsweisen … ist die Gelegenheit für Führungskräfte, eigene Themen und Problemstellungen in einem sehr vertraulichen Rahmen zur Dis- kussion zu stellen (Wettbewerbssituationen werden vermieden) … hat den Anspruch, ein vertrauensvolles Netzwerk mit „Querdenkern“ und Praktikern zum regelmäßigen Austausch zu bilden
  17. 17. 2 Steht ein Unternehmen nun vor der Herausforderung, ein Veränderungsprogramm „Digitale Transformation“ umsetzen zu sollen, meist initiiert von der obersten Unternehmensführung, gewährleisten agiles Projekt- und Change Management, dass die Ziele und vor allem der Nutzen erreicht werden. Dabei sollten das agile Steuern der Projekte ebenso wie das iterative und dialogorientierte Managen aller Personen- und Organisationsmaßnahmen in Umfang und Geschwindigkeit der gewünschten Veränderung angepasst werden. Wesentlicher Bestandteil des Erfolgs eines Veränderungsprojektes ist die Integration von Change Management Kompetenzen. Hier geht es vor allem um die Change Enabler wie die Verbesserung der Agilität und Veränderungskompetenz sowie die Steigerung der Innovationskompetenz im Unternehmen. Auf der anderen Seite sind die Begleitung des kulturellen Wandels, der Strategieumsetzung und die Steigerung der digitalen Reife (Prozesse, Organisation) von Bedeutung. » Weitere Artikel finden Sie auf www.tibamagazin.de Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Markus F. Wanner Partner, Berater Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-44 eMail: markus.wanner@tiba.de Web: www.tiba.de Web: www.passionforchange.de Abb. 2: Digitale Transformation und Change Management Abb. 3: Veränderungsprogramm „Digitale Transformation“ managen – Abhängig vom Umfang und Geschwindigkeit der Veränderung gewährleisten agiles Projekt- und Change Management, dass die Ziele erreicht werden. Abb. 4: Change Management (CM) – Den unternehmerischen Herausforderungen begegnen durch die Integration von Change Management Kompetenzen. Bleiben Sie auf dem Laufenden. Aktuelle Informationen zu Events – beispielsweise Change Round Table, PROSCI®-Stammtisch – sowie Neuig- keiten zum Thema Change Manage- ment finden Sie unter: http://passionforchange.de/aktuelles Download Flyer Change Round Table – Inhalte und Termine „Passion for Change“
  18. 18. 3Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Unternehmen erfolgreich wandeln. Changefähiger werden » Praxisbeispiel. Integriertes Prozess- und Change-Management – Nachhaltig wachsen ohne Neueinstellungen » Engineering Change Management - technische Änderungen strategisch managen, Prozesse und Workflows entwickeln und integrieren » Digitalisierung und Industrie 4.0: Die Auswirkungen auf das Projektmanagement Best Practice für den Wissenstransfer Für die Teilnehmer des Change Round Table sind diese Kategorien und Handlungsfelder mit konkreten Herausforderungen verbunden, die es in Veränderungsprojekten zu bewältigen gilt. Dabei geht es unter anderem um das Einstellen auf hochkomplexe Möglichkeiten und Geschwindigkeiten, um die Automatisierung der Prozesse, Wissensmanagement und Big Data und die Vernetzung von Prozessen, die bislang separat existiert haben. Aber auch das Aufbrechen von Unternehmensgrenzen und die Rolle der IT als Schlüssel-Enabler erfordern ein gezieltes Change Management. Dementsprechend wünschen sich die Teilnehmer vor allem einen Austausch zu Erfahrungen und Vorgehensweisen, aber auch zu IT-Tools und Emotionen im Change. Anhand konkreter Best Practice-Beispiele – bei 40 Prozent der Teilnehmer finden bereits Veränderungsprogramme statt – thematisieren die Teilnehmer die besonderen Herausforderungen im Rahmen der Projekte „Digitale Transformation.“ Dabei stellt sich heraus, dass die Bandbreite groß ist – angefangen von der klassischen Budgetermittlung und der Frage, wie Fortschritte gemessen werden können, geht es dabei vor allem um „menschliche Aspekte“, wie das Loslassen von Routinen, das Wegfallen von bestehenden Hierarchien, Änderungen in der Aufgabenbeschreibung und im Rollenprofil der Mitarbeiter bis hin zur Frage der Sprache für Agil. Auch die Zusammenführung verschiedener Denkmodelle stellt die Change Manager vor große Herausforderungen – vor allem in interkulturellen oder generationsübergreifenden Projekten. Die Beispiele und die anschließende Diskussion zeigen deutlich: Change Management (CM) ist kein „nice to have“ sondern entscheidend für den Umsetzungserfolg bei der Digitalen Transformation. Hierin sind sich alle Teilnehmer einig. Dies gilt vor allem vor dem Hintergrund, dass schon einfache Veränderungen ohne Berücksichtigung der menschlichen Seite des Change häufig scheitern. Bei komplexen, radikalen Transformationen ist CM jedoch ein zentraler Hebel und Enabler für den Erfolg. Eine reine Fokussierung auf den Inhalt bzw. die Technologie der Digitalisierung ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Wird die menschliche Seite vernachlässigt, wird sich der erwartete geschäftliche Nutzen nicht einstellen. Dies wird nur erreicht, wenn ein aktives, agiles Veränderungsmanagement stattfindet, die Mitarbeiter einbezogen werden und das Management die neue Art des Arbeitens vorleben bzw. neues Verhalten zeigen.. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017.
  19. 19. 1 www.tibamagazin.de Peter Noack Trainer, Berater, Leiter CoC Face to Face Training, Tiba Managementberatung GmbH Qualifikationsstufe “Senior Trainer” / “Professional Consultant” Seit 1992 ist Peter Noack als Trainer und Berater tätig. Der Leiter des Kompetenz- centers Face to Face Training ist branchen- übergreifend weltweit im Einsatz. Seine thematischen Schwerpunkte umfassen Projektmanagement, Change Manage- ment, sowie alle Aspekte, die sich in der Zusammenarbeit in und der Führung von Projektteams ergeben: Kommunikation, Teamentwicklung, Teamführung, Laterales Führen und Moderation von Projekt Work- shops. Zudem ist er erfahren in der Entwick- lung und dem Aufbau von komplexen PM Curricula sowie Aufbau von firmeninternen Projektmanagement Akademien. Projektleiter-Qualifizierung mit hohem Praxisbezug – Praxisbeispiel – Theorie und Praxis liegen oft weit auseinander. Nicht so bei der Projektleiter-Qualifizierung eines internationalen Konzerns: Der konzerneigene und sehr praxisorientierte Ansatz berücksichtigt die aktuellen Praxisfälle der Teilnehmer. „Learning by Doing“ ist nicht nur die häufigste, es ist auch die nachhaltigste Form des menschlichen Lernens. Diesen Ansatz verfolgt auch die Projektleiter-Qualifizierung unseres Kunden, ein internationaler Konzern in der Pharmabranche, die sich an erfahrene Projektmanager richtet. Das Ziel der Trainings: Die Vermittlung von PM- Methoden, Werkzeugen der Teamführung, Übung im Umgang mit schwierigen Projektsituationen, die individuelle persönliche Weiterentwicklung der Projektmanager, die Etablierung einer PM Community im Unternehmen und letztendlich eine höhere Identifizierung der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber. Das Konzept Erreicht wird dieses Ziel durch die sehr enge und strikte Verknüpfung von Theorie und Praxis: Präsenzveranstaltungen, in denen Wissen vermittelt und eingeübt wird, wechseln sich im Medienmix mit Diskussionen und Erfahrungsaustausch im Rahmen der Kollegialen Beratung und Rollenspielen ab. Ergänzt wird dies durch Zeitabschnitte, in denen das Erlernte im Projektalltag angewendet wird sowie projektbegleitende (virtuelle) Peer Group Diskussionen (siehe Grafik). Die Teilnehmer der Qualifizierungsmaßnahme, alle Projektleiter oder Teilprojektleiter mit praktischer PM-Erfahrung werden von den Vorgesetzten nominiert, können sich also nicht selbst anmelden. Vorausgesetzt wird zudem ein eigenes laufendes Projekt während der Qualifizierungsmaßnahme. Hier sollen die Aspiranten die Rolle eines (Teil-) Projektleiters inne haben, oder zumindest in einem großen Umfang als Teammitglied mitarbeiten. In den Präsenzveranstaltungen sind nicht fiktive Beispiele, sondern aktuelle Praxisfälle der Teilnehmer Gegenstand der Diskussion. Das Konzept setzt dabei auf die Methode der Kollegialen Beratung. Hierbei tauschen die maximal zwölf Teilnehmer ihr Wissen und ihre Tipps im Rahmen von Beratungsrunden aus. Geleitet werden diese Runden von den Trainern, die je nach Themenanforderung spontan Aufgabenstellungen, Arbeitsaufträge, Rollenspiele, theoretische Hintergründe etc. zur Unterstützung der Diskussion einstreuen. Dieses Vorgehen stellt zum einen hohe Ansprüche an die didaktischen Fähigkeiten, das Projektmanagement Know-how und die praktischen Berufs- und Lebenserfahrungen der Trainer. Schließlich müssen sie aus dem Stand bei Bedarf Fragen zu Planungs- und Steuerungsmethoden, aber auch zu zwischenmenschlichen Themen beantworten. Zum anderen erfordert diese Vorgehensweise auch eine hohe Flexibilität der Teilnehmenden hinsichtlich der Arbeit mit unterschiedlichen methodischen Formaten sowie einen hohen Grad an „sich Einlassen“ auf konkrete Projektsituationen. Je nach Praxisfall werden zudem Rollenspiele durchgeführt oder Arbeitsaufträge an die Teilnehmenden vergeben, um das soeben Diskutierte zu verfestigen. Autor Inhalt » Das Konzept » Aktive Mitarbeit der Teilnehmer entscheidend » Fazit Abb. 1: PM-Entwicklungsprogramm » Weitere Artikel finden Sie auf www.tibamagazin.de Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Peter Noack Leiter CoC Face to Face Training Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-32 Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20 eMail: peter.noack@tiba.de Web: www.tibacoaching.de
  20. 20. 2 Aktive Mitarbeit der Teilnehmer entscheidend Der Erfolg des Konzeptes hängt von der Bereitschaft der Teilnehmer ab, sich auf das Modell der kollegialen Beratung einzulassen. Eine Kick-Off-Veranstaltung zu Beginn informiert sie über die Ziele und das Vorgehen der gesamten Qualifizierungsreihe. Anschließend finden mit jedem Kandidaten, dessen Vorgesetzten und den beiden Trainern Meetings statt, bei dem die individuelle Zielsetzung des Mitarbeiters und seines Vorgesetzten im Rahmen der Qualifizierungsmaßnahme geklärt und festgelegt wird. Trotzdem fällt es vielen anfangs schwer, über aktuelle Problemstellungen aus ihren Projekten zu sprechen, vermittelt es doch immer noch den Eindruck, als Projektleiter nicht alles im Griff zu haben. Dies kann gerade in international und interkulturell besetzten Trainingsgruppen anfänglich ein Problem sein. Die Angst vor der Aufhebung der Anonymität wird jedoch bald verloren und erste konkrete Fälle aus den Projekten der Teilnehmer werden begeistert diskutiert, Hypothesen aufgestellt und Lösungsszenarien entwickelt. So zeigt sich eine Teilnehmerin begeistert: „Am Anfang war es mir unangenehm vor der Gruppe über meine schwierige Situation im Projekt zu sprechen, weil ich befürchtete nur mir könne so etwas passieren! Doch die zahlreichen Hypothesen und Lösungsvorschläge der anderen Teilnehmer haben mir gezeigt, dass wir alle ähnliche Erfahrungen machen und diese Herausforderungen meistern müssen. Die Beratungsrunden haben mir sehr viel gebracht!“ Auch sonst lassen sich die Teilnehmer ganz auf das Modell ein und nutzen die verschiedenen Möglichkeiten der Präsenzveranstaltung, des Arbeitens in Peer Groups und des von einander Lernens (Erfahrungsaustausch). Erfolgreich verläuft auch die individuelle Weiterentwicklung der Teilnehmer. Diese setzen sich zwischen den insgesamt acht Präsenztagen kleine, aktuell relevante Ziele im Rahmen ihrer eigenen Projekte, an denen sie arbeiten. So erzielen sie bereits während der Qualifizierungsmaßnahme erste Lernerfolge und können bei Bedarf weitere Unterstützung durch die Gruppe einfordern. Auch die gemeinsame Lernzieldefinition zusammen mit dem Vorgesetzten und den Trainern sowie das abschließende Feedback-Gespräch erweist sich als sehr hilfreich. Trotz anfänglicher Bedenken einiger Vorgesetzter hinsichtlich des Aufwands, tragen gerade messbaren Zielgrößen zur objektiven Überprüfung des Lernerfolges bei. Dank dieser aktiven Mitarbeit und dem hohen Grad an selbstsorgenden Lernen und Eigenverantwortung der Teilnehmer werden die Ziele der Projektleiter-Qualifizierung durchgehend erreicht: Das Feedback der Vorgesetzten zeigt, dass sich die Mitarbeiter wie angestrebt weiterentwickeln. Zudem hat sich nach nunmehr vier Durchläufen eine kleine PM Community gebildet, in der der Erfahrungsaustausch und die gegenseitige Unterstützung der Projektleiter auch über die Qualifizierungsmaßnahme hinaus gelebt wird. Fazit Die Ziele der Qualifizierungsmaßnahme werden ausnahmslos erreicht: Die Teilnehmer entwickeln sich und ihre Fähigkeiten im Rahmen von Projektleitung weiter. Lernen erfolgt nicht auf Halde, sondern findet praxisnah unmittelbar in den eigenen Projekten statt. Durch die Bildung einer ersten Projektleiter Community wird der Netzwerkgedanke der Projektleiter unterstützt, Austausch ermöglicht und so für ein kooperatives Arbeitsklima gesorgt. (Mitarbeiterbindung!). Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017. Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » PRINCE2® Agile als optimale Vorbereitung zur Umsetzung agiler Methoden in der Praxis » Praxisbeispiel. Begeisternde Lernformate für das Projektmanager-Netzwerk von morgen » Interview. Mit einem Master im Projektmanagement die Karriereleiter hinauf » Praxisbeispiel. Blended Learning mit virtuellem Klassenzimmer » Projekte – das Paradies für Konflikte
  21. 21. 1 www.tibamagazin.de Cornelia Wüst Geschäftsführerin Tiba Coaching GmbH Cornelia Wüst verbindet aus über 27 Jahren Beratung und Coaching für internationale Kunden praktische Wirtschafts- und Kommu- nikationskompetenz mit den Kompetenzen aus der Humanistischen Psychologie und Psychosomatik. Als Diplom Betriebswirtin verfügt sie über zahlreiche Weiterbildungen und überzeugt vor allem durch die breite und langjährige Aus- und Weiterbildung als auch praktische Felderfahrung als Unternehmerin, Führungskraft, Managerin, Beraterin, gefragte Kommunikationsstrategin sowie Coach und Workshop-Leiterin in der Führungskräfte- und Teamentwicklung. Projekte – das Paradies für Konflikte Wo unterschiedliche Charaktere und Erwartungen aufeinandertreffen, sind Konflikte unvermeidlich. Eine wahre Herausforderung an die Führungsqualität des Projektleiters Früher oder später ist es soweit: Im Projektteam schwelt ein Konflikt. Sei es, weil unterschiedliche Charaktere, Arbeitsweisen und Erwartungen aufeinander treffen oder weil der Druck von außen zu hoch ist. Das Problem: Die Art der Konflikte ist dabei so vielfältig wie die Projekte selbst. Dies stellt enorme Anforderungen an die Führungsqualitäten des Projektleiters. Unterschieden wird sowohl zwischen Paar-, Dreiecks- und Gruppen-konflikte als auch zwischen heißen und kalten Konflikten. Besonders häufig kommt es in Projekten zu Paarkonflikten. Sie treten vor allem zu Beginn eines Projektes häufig auf, da sich die Mitarbeiter neu aufeinander einstellen müssen. Dabei bringt jeder seine Erwartungen und Erfahrungen mit ein, die nun zumindest teilweise in Frage gestellt werden. Fehlende Kommunikation, das Gefühl missverstanden zu werden oder aber unterschiedliche Erwartungen an die Rollen bzw. eine einseitige Änderung der bisherigen Rollenverteilung sind hier nur einige der möglichen Ursachen. Doch ganz gleich, worin die Ursache liegt: Jeder ungelöste Konflikt ist problematisch für das Projekt und die Mitarbeiter. Deshalb sollten Projektleiter von Anfang an aufmerksam sein und bei Bedarf sofort handeln. Denn je länger ein Konflikt schwelt, umso mehr verhärten sich die Fronten. Zudem wächst die Gefahr, dass weitere Mitarbeiter miteinbezogen werden. Deshalb gilt: Konflikte sollten so schnell wie möglich aus der Welt geschaffen werden. Dabei hilft ein Blick auf die Eskalationsstufe. Hier unterscheidet der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl unterscheidet neun Stufen: Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Cornelia Wüst Geschäftsführerin Tiba Coaching GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-93 Telefax: +49 (0)89 / 89 31 61-20 eMail: cornelia.wuest@tiba.de Web: www.tibacoaching.de 1. Verhärtung: Die Beteiligten können den Standpunkt der Gegenseite nicht mehr nachvollziehen. Das Verhältnis ist getrübt. 2. Debatte: Konkurrenz und Überheblichkeit prägen die Situation. Die Betroffenen verletzen sich durch Wortwahl und Gesten, wer auf den anderen zugeht wird als Schwächling angesehen. Trotzdem ist in dieser Phase durch Druck von außen noch Kompromissbereitschaft zu erreichen. 3. Taten: Worte allein reichen nicht mehr – der „Gegner“ wird in seinem Schaffen behindert. Blockaden und Schuldzuweisungen gehören zum Alltag. Die Kontrahenten brauchen Unterstützung von außen, um den Konflikt zu beenden. 4. Koalitionen: Die Kontrahenten suchen sich Unterstützer im Team und verhalten sich feindselig gegenüber der gegnerischen Partei. Die eigene Motivation wird positiv dargestellt, während man die anderen abwertet. Sachfragen verlieren an Bedeutung, es geht um Persönliches. 5. Gesichtsverlust: Nun geht es nur noch um Personen, nicht mehr um Sachthemen. Entsprechend persönlich wird der Konflikt – mit dem Ziel, dem anderen zu schaden. Das eigene Verhalten wird hingegen moralisch gerechtfertigt. 6. Drohstrategie: Das Ziel, der anderen Partei zu schaden, wird mit Drohungen kommuniziert. Es geht um Anwendung von Gewalt, um Strafen und Vergeltungsmaßnahmen. Dabei werden Ängste gezielt ausgenutzt, um eine höhere Wirkung zu erreichen. 7. Begrenzte Vernichtungsschläge: Nun kommt auch Gewalt in den Konflikt. Jeder Erfolg gegen den Gegner wird gefeiert. 8. Zersplitterung: Es geht ums Ganze. Der Gegner soll vernichtet werden. Raus aus dem Team, dem Unternehmen. 9. Abgrund: Nun hat nur noch die Vernichtung des Gegners Priorität. Wenn es sein muss, setzt man dafür die eigene Existenz aufs Spiel. Das aktuelle Buch von Cornelia Wüst: „Survival-Kit für Projekte“, Erscheinungsdatum Februar 2017, Verlag HAUFE-Lexware GmbH & Co.KG Autorin
  22. 22. Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Resilienz in Organisationen: Auch auf das Unerwartete vorbereitet sein » Coachingkompetenzen für Projektleiter. Trendreihe. Teil 1 » Coachingkompetenzen für Projektleiter. Trendreihe, Teil 2: „Coachen und führen - ein Widerspruch?“ » Coachingkompetenzen für Projektleiter Trendreihe, Teil 3: „Motivation als Coachingkompetenz“ » Digitalisierung und Industrie 4.0: Die Auswirkungen auf das Projektmanagement » Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus? Zugegeben: Die letzten Eskalationsstufen sind in der Projektarbeit eher selten. Sie sich vor Augen zu führen, macht trotzdem Sinn. Zeigen sie doch, wohin ein Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern führen kann, wenn nicht eingeschritten wird. Wie aber lässt sich ein Konflikt lösen? Möglichst, bevor er den Beteiligten und dem Projekt wirklich schadet? Glasl schlägt für die unterschiedlichen Eskalationsstufen folgende Strategiemodelle vor: • Verhärtung – Taten: Moderation • Taten – Gesichtsverlust: Prozessbegleitung • Koalitionen – Drohstrategie: sozio-therapeutische Prozessbegleitung • Gesichtsverlust – begrenzte Vernichtungsschläge: Vermittlung/Mediation • Drohstrategie – Zersplitterung: Schiedsverfahren/gerichtliches Verfahren • Begrenzte Vernichtungsschläge – Abgrund: Machteingriff • Wichtigster Hebel zur Konfliktlösung: Kommunikation Wichtigster Hebel zur Konfliktlösung: Kommunikation Und die Bereitschaft, konstruktiv mit Konflikten umzugehen. Dabei sollte immer berücksichtigt werden, dass es bei diesen Konflikten auch um Gefühle geht – beispielsweise um Wut, Enttäuschung, Trauer oder Ohnmachtsgefühle. Diese Gefühle müssen respektiert werden. Gleichzeitig geht es darum, konstruktiv nach vorn zu schauen. Dabei nehmen Projektleiter eine wichtige Rolle ein: Als Coach müssen sie den Rahmen schaffen, in dem alle Beteiligten ihre Interessen vertreten sehen und ihr Gesicht wahren können. Je emotional aufgeladener der Konflikt ist, umso besser sollten sich Projekteiter mit den Ursachen und Hintergründen beschäftigen – und dies, bevor sie ins gemeinsame Gespräch gehen. Je nach Eskalationsstufe reicht zudem ein Gespräch nicht mehr aus – beispielsweise dann, wenn die Kontrahenten nicht mehr bereit sind, miteinander zu reden, sich gegenseitig drohen oder sich gar das Ziel gesetzt haben, den anderen aus dem Team oder dem Unternehmen zu drängen. Hier hilft ein Konfliktworkshop weiter, in dessen Rahmen beide Parteien die Chance haben, ihre Sicht der Situation darzustellen. Ziel ist es dabei, die Beweggründe der jeweils anderen Partei zu erfahren und zu verstehen, die unterschiedlichen Sichtweisen zu diskutieren sowie durch einen gezielten Perspektivenwechsel Strategien und Maßnahmen zur Konfliktlösung zu erarbeiten. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017. 10 goldene Regeln zur Konfliktlösung 1. Seien Sie Vorbild im Umgang mit anderen. Zeigen Sie Respekt und Toleranz bei Fehlern und Missgeschicken 2. Räumen Sie dem Thema Kommunikation genügend Zeit ein und schaffen Sie ein Klima, in dem offene Kommunikation möglich ist 3. Investieren Sie am Anfang Zeit in das Teambuilding – beispielsweise durch gemeinsame Erlebnisse 4. Halten Sie Augen und Ohren offen – im persönlichen Dialog ebenso wie in Meetings. Sprechen Sie Teammitglieder offen an, wenn Sie das Gefühl eines sich anbahnenden Konfliktes haben 5. Entwickeln Sie einen siebten Sinn und spüren dem Klima in Ihrem Team immer mal wieder nach 6. Bleiben Sie fair. Behandeln Sie alle Teammitglieder gleich – auch wenn Ihnen jemand sympathischer ist als andere 7. Loben Sie begründet. Dies spornt nicht nur den Gelobten an, sondern verhindert auch den Eindruck von bevorzugten Mitarbeitern 8. Gehen Sie Konflikten nicht aus dem Weg. Jedes Wegschauen führt nur zu einer weiteren Eskalation 9. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht mit dem Konflikt allein. Als Führungskraft sind Sie gleichzeitig Coach, der auf sachlicher Ebene aktiv an der Lösung mitwirkt 10. Lassen Sie sich nicht vereinnahmen und bleiben Sie unparteiisch. Ganz gleich, worum es geht – es ist nicht Ihr Konflikt.
  23. 23. 1 www.tibamagazin.de Zielgruppe, Reichweite und Service: Wie Sie die passende Online-Jobbörse finden Online-Jobbörsen sind bei Unternehmen und Kandidaten beliebt. Doch welche der zahlreichen Jobbörsen bringt Sie wirklich ans Ziel? Eine Orientierungshilfe. Früher oder später ist es soweit: Im Projektteam schwelt ein Konflikt. Sei es, weil unterschiedliche Charaktere, Arbeitsweisen und Erwartungen aufeinander treffen oder weil der Druck von außen zu hoch ist. Das Problem: Die Art der Konflikte ist dabei so vielfältig wie die Projekte selbst. Dies stellt enorme Anforderungen an die Führungsqualitäten des Projektleiters. Wer neue Mitarbeiter sucht, inseriert gern im Internet – und dies aus gutem Grund. Denn im Vergleich zu den klassischen Printmedien sind die Kosten hier gering bis gar nicht vorhanden. Gleichzeitig ist die Chance höher, dass das Angebot von vielen Menschen gelesen wird – schließlich kann jeder von uns den Link an seine Freunde und Bekannte weiterleiten. Zudem bieten zahlreiche Jobbörsen den Jobsuchenden den Service, sie automatisch per Mail über neue Stellenangebote zu informieren. Komplizierter wird es bei der Auswahl der geeigneten Jobbörse. Denn neben Anbietern wie Stepstone und Monster, die für jeden denkbaren Beruf entsprechende Angebote bereit halten, gibt es fach- und branchenspezifische Jobbörsen sowie natürlich die Möglichkeit, offene Positionen über Netzwerke wie Xing, LinkedIn, Google+, Facebook oder Twitter zu verbreiten. Bei der Auswahl der geeigneten Plattform sollten deshalb folgende Fragen berücksichtigt werden: 1. Welche Jobbörse bzw. Plattform wird von der gewünschten Zielgruppe bevorzugt aufgesucht? 2. Welche Reichweite möchte ich erzielen? 3. Welche Formate stehen mir zur Verfügung? 4. Welche Services wie Recherche in den Lebensläufen werden mir darüber hinaus geboten? 5. Kennt sich der Anbieter mit meinen spezifischen Herausforderungen aus? Gerade die letzte Frage spielt im Bereich Projektmanagement eine große Rolle. Denn bei der Auswahl von Projektmanagern und Projektleitern ist mehr gefragt als Berufserfahrung – hier kommt es auch auf PM-Erfahrung, interdisziplinäre Erfahrungen und häufig auch interkulturelle Kommunikation an. Gleichzeitig wird der Begriff Projektmanager/in in Stelleanzeigen sehr beliebt: Eine Stichprobe Mitte März 2017 bei Stepstone ergab 11.764 Treffer, die Einschränkung auf Projektmanager/in Automotive immerhin noch 1.443 Treffer. Damit potenzielle Arbeitgeber bei diesem Angebot von potenziellen Kandidaten gefunden werden, sollten die Anzeigen entsprechende Suchwörter berücksichtigen. Dies setzt entsprechendes Know-how im Projektmanagement voraus, das in den meisten Personalabteilungen nicht vorhanden ist. Genau hier setzten spezifische Jobbörsen wie http://projectcareers an: Die Plattform bündelt Jobangebote im Projekt- und Portfoliomanagement sowie im Project Management Office (PMO) aus allen gängigen Jobbörsen und bietet Unternehmen die Möglichkeit, direkt im Portal Anzeigen zu schalten. Damit orientiert sie sich an den Anforderungen der Kandidaten. Denn statt mehrere Jobbörsen aufzusuchen reicht nun eine Suchanfrage, um die bestmöglichen Projektmanagement-Jobs zu bekommen. Gefiltert werden kann dabei nach Art der Beschäftigung, Führungsverantwortung, Fachgebiet und Anzeigenalter. Über die Suchfunktion lassen sich zudem alle offene Angebote in einem wählbaren Umkreis von 2 bis 100 km anzeigen. Damit finden Kandidaten trotz der enormen Auswahl von über 25.000 offenen Positionen schnell und zielsicher den Job, der zu ihnen passt. Alexander Scheel Geschäftsführer Tiba Personalberatung GmbH Alexander Scheel ist nach Projekt- und Führungsaufgaben in internationalen Konzernen und mittelständischen Industrieunternehmen heute Geschäfts- führer der Tiba Personalberatung GmbH. Zuvor war der Diplom-Ökonom zehn Jahre als Berater, Trainer, Key Account Manager und Geschäftsführer bei der Tiba Managem- entberatung GmbH tätig. Autor » Weitere Artikel finden Sie auf www.tibamagazin.de Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Alexander Scheel Geschäftsführer Tiba Personalberatung GmbH Georgstraße 38 30159 Hannover Telefon: +49 (0) 511 8071 149 Mobil: +49 (0) 172 811 79 53 eMail: alexander.scheel@tiba.de Web: www.tiba-personalberatung.de
  24. 24. Impressum: ©Tiba Managementberatung GmbH, Elsenheimerstraße 47a, 80687 München - Redaktion: Margot Piasecka, Referentin CoC Zentral, redaktion@tiba.de www.tibamagazin.de, Telefon: +49 (0)89 89 31 61-66 - Online ISSN-2198-1663, Print ISSN 2198-1655 Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online: » Praxisbeispiel: Die Nadel im Heuhaufen - Passende PM-Experten schnell und treffsicher finden – inkl. Checkliste „So finden Sie den richtigen Personalberater“ » Wie Sie mit agilem Change Management die digitale Transformation erfolgreich bewältigen » Unternehmen erfolgreich wandeln. Changefähiger werden Auch Unternehmen profitieren von spezifischen Jobbörsen. So steckt in ProjectCareers die jahrelange Erfahrung der Tiba Personalberatung mit dem Recruiting von Experten und Führungskräften im Projektmanagement. Basierend auf dieser Erfahrung wurde die Stellenbörse so aufgebaut, dass sie sowohl die Anforderungen der Kandidaten als auch die der Unternehmen berücksichtigt. Dank des Know-hows können die Experten zudem bei der Formulierung der Stellenanzeigen helfen und für eine bessere Auffindbarkeit im Gesamtangebot sorgen. LinkedIn, Facebook & Co Sehr beliebt ist auch die Veröffentlichung von Stellenangeboten in sozialen Netzwerken. Auch hier gibt es Vor- und Nachteile. Zum einen ist der Streuverlust bei geschalteten Anzeigen noch relativ groß. Auf der anderen Seite bleiben Angebote, die über Status-Meldungen geteilt werden im eigenen Netzwerk – es sei denn, sie werden fleißig weiterempfohlen. Doch das lässt sich nur bedingt forcieren. Damit ist diese Option eine gute Ergänzung zu einer Anzeige in einer Online-Jobbörse. Wenn Sie auf dieses oder die Karriere-Rubrik auf der eigenen Website verlinken, unterstreichen Sie damit auch die Seriosität der Anzeige. Dies kann künftig wichtig werden: In Großbritannien und den USA sind Diebe über gefakte Stellenanzeigen im Internet an die sensiblen Daten der Bewerber gelangt. Das Umfeld, in dem Stellenanzeigen geschaltet werden, dürfte damit auch in Deutschland künftig wichtiger werden. Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 1/2017.

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