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SPÄTE GENEHMIGUNGEN
UND DEREN RISIKO FÜR DEN PROJEKTERFOLG
Thomas Hofbauer, Senior Vice President, International Claims & Consulting Group
DAS BAUSYMPOSIUM 13 DBS
K e r n k r a f t - R ü c k b a u u n d E n t s o r g u n g
Späte Genehmigungen (Freigabe) …
… und deren Risiko für den Projekterfolg
Die Situation des Ingenieurs auf seinem Schreibtisch:
© Hill International - slide 2
To Do
Erledigt
To Do
Erledigt
Anfangsphase Später
To Do
Erledigt
Noch Später
Späte Genehmigungen (Freigabe) …
… und deren Risiko für den Projekterfolg
Was ist passiert?
© Hill International - slide 3
To Do
Erledigt
To Do
Erledigt
Anfangsphase Später
Work
to Do
Work truly
done
Quality
Productivity
Progress
Ein Projekt besteht im Grundsatz aus
zwei Bausteinen, aus Beständen (z.B.
work to do) und Flüssen (z.B.
Progress).
Fortschritte der Bearbeitung sind
bestimmt durch Produktivität und
Qualität.
Späte Genehmigungen (Freigabe) …
… und deren Risiko für den Projekterfolg
Was ist passiert?
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To Do
Erledigt
Später
To Do
Erledigt
Noch Später
Work
to Do
Work truly
done
Quality
Productivity
Progress
Es gibt also, abhängig von der Qualität,
einen Bestand unentdeckter Arbeit.
Rework
Discovery
Known
Rework
Rework not
yet found
Die Arbeit wird erkannt und so zu
bekannter Nacharbeit und To Do.
Späte Genehmigungen (Freigabe) …
… und deren Risiko für den Projekterfolg
Was ist passiert?
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To Do
Erledigt
Noch Später
Work
to Do
Work truly
done
Quality
Productivity
Progress
Es gibt also, abhängig von der Qualität,
einen Bestand unentdeckter Arbeit.
Rework
Discovery
Known
Rework
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yet found
Die Arbeit wird erkannt und so zu
bekannter Nacharbeit und To Do.
NACHARBEIT
• Eigene Fehler
• Änderungen wegen
Kommentierungen
• Änderungen nach späten
Freigaben und
Genehmigungen
NEUES TO DO
• Zusätzliche Leistungen
infolge Kundenwünsche
• Zusätzliche Nachweise
infolge Behördenwünsche
• Zusätzliche Leistungen
infolge Behördenauflagen
Späte Genehmigungen (Freigabe) …
… und deren Risiko für den Projekterfolg
Das Problem: Wer bearbeitet den neuen Stapel …. Und wann?
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Effective
Staff on
Project
Staff
Overtime
Availability
& Quality
of
Manageme
nt
Expected
Completion
Time
Availability
of Prior
Work
Expected
Hours
Remaining
Scheduled
Completion
Time
Staff
Requested
Hours
Spent
Perceived
Progress
Hiring
Budget
Pressure
Turnover
Skill &
Experience
Schedule
Pressure
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Sequence
Work
Quality
of Prior
Work
Morale
Work
to Do
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Discovery
Progress
Known
Rework
Rework not
yet found
Work truly
done
Quality
Productivity
Möglichkeiten, mit dem TO
DO umzugehen:
• Überstunden
• Zusätzliches Personal
• Termine verschieben
Späte Genehmigungen (Freigabe) …
… und deren Risiko für den Projekterfolg
Änderungen und Genehmigungen eingebettet in das Gesamtumfeld
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Work
to Do
Rework
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Known
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Effective
Staff on
Project
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Manageme
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Budget
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Skill &
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Work
Morale
Quality
Productivity
Möglichkeiten, mit dem TO
DO umzugehen:
• Überstunden
• Zusätzliches Personal
• Termine verschieben
Aus work TO DO wird OUT OF
SEQUENCE WORK
Späte Genehmigungen (Freigabe) …
… und deren Risiko für den Projekterfolg
Änderungen und Genehmigungen eingebettet in das Gesamtumfeld
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Work
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Discovery
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Known
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Effective
Staff on
Project
Staff
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Availability
& Quality
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Manageme
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Remaining
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Time
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Spent
Perceived
Progress
Hiring
Work truly
done
Budget
Pressure
Turnover
Skill &
Experience
Schedule
Pressure
Out-of-
Sequence
Work
Quality
of Prior
Work
Morale
Quality
Productivity
Mehr Zeit
Mehr Geld
Späte Genehmigungen (Freigabe) …
… und deren Risiko für den Projekterfolg
Beispiel einer SYSTEM DYNAMICS Simulation:
Auswirkungen später Freigabe und Kommentierung im Design und Bau
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But-for As-built
Labor Breakdown Design
200
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2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Person
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Comments
Document Rev.
But-for
Cumulative Hours Design
750,000
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2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Person*Hours
As-built
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Rework
Comments
Document Rev.
But-for As-built
Labor Breakdown Construction
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First-time
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Cumulative Hours Construction
750,000
500,000
250,000
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2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Person*Hours
As-built
First-time
Rework
Annahme hier:
Keine Änderungen
im Bau,
trotzdem
Verlängerung der
Bauzeit.
Hill International
Claims & Consulting Group in Deutschland
MUNICH HAMBURG DÜSSELDORF
PRINZREGENTENSTRAßE 20-22
D-80538 MUNICH
NEUER WALL 46
D-20354 HAMBURG
KÖNIGSALLEE 2B
D-40212 DUESSELDORF
MUNICH@HILLINTL.COM HAMBURG@HILLINTL.COM DUESSELDORF@HILLINTL.COM
+49 89 3603 800 +49 40 3600 66590 +49 211 8824 2404
© Hill International - slide 10
THOMAS HOFBAUER
SENIOR VICE PRESIDENT, INTERNATIONAL CLAIMS & CONSULTING GROUP
T: +49 89 3603 8020 M: +49 151 122 364 19 E: THOMASHOFBAUER@HILLINTL.COM I: WWW.HILLINTL.COM

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Digicomp change management_2 0_m_schweizer_v3_150317
 

DAS BAUSYMPOSIUM 13 DBS

  • 1. SPÄTE GENEHMIGUNGEN UND DEREN RISIKO FÜR DEN PROJEKTERFOLG Thomas Hofbauer, Senior Vice President, International Claims & Consulting Group DAS BAUSYMPOSIUM 13 DBS K e r n k r a f t - R ü c k b a u u n d E n t s o r g u n g
  • 2. Späte Genehmigungen (Freigabe) … … und deren Risiko für den Projekterfolg Die Situation des Ingenieurs auf seinem Schreibtisch: © Hill International - slide 2 To Do Erledigt To Do Erledigt Anfangsphase Später To Do Erledigt Noch Später
  • 3. Späte Genehmigungen (Freigabe) … … und deren Risiko für den Projekterfolg Was ist passiert? © Hill International - slide 3 To Do Erledigt To Do Erledigt Anfangsphase Später Work to Do Work truly done Quality Productivity Progress Ein Projekt besteht im Grundsatz aus zwei Bausteinen, aus Beständen (z.B. work to do) und Flüssen (z.B. Progress). Fortschritte der Bearbeitung sind bestimmt durch Produktivität und Qualität.
  • 4. Späte Genehmigungen (Freigabe) … … und deren Risiko für den Projekterfolg Was ist passiert? © Hill International - slide 4 To Do Erledigt Später To Do Erledigt Noch Später Work to Do Work truly done Quality Productivity Progress Es gibt also, abhängig von der Qualität, einen Bestand unentdeckter Arbeit. Rework Discovery Known Rework Rework not yet found Die Arbeit wird erkannt und so zu bekannter Nacharbeit und To Do.
  • 5. Späte Genehmigungen (Freigabe) … … und deren Risiko für den Projekterfolg Was ist passiert? © Hill International - slide 5 To Do Erledigt Noch Später Work to Do Work truly done Quality Productivity Progress Es gibt also, abhängig von der Qualität, einen Bestand unentdeckter Arbeit. Rework Discovery Known Rework Rework not yet found Die Arbeit wird erkannt und so zu bekannter Nacharbeit und To Do. NACHARBEIT • Eigene Fehler • Änderungen wegen Kommentierungen • Änderungen nach späten Freigaben und Genehmigungen NEUES TO DO • Zusätzliche Leistungen infolge Kundenwünsche • Zusätzliche Nachweise infolge Behördenwünsche • Zusätzliche Leistungen infolge Behördenauflagen
  • 6. Späte Genehmigungen (Freigabe) … … und deren Risiko für den Projekterfolg Das Problem: Wer bearbeitet den neuen Stapel …. Und wann? © Hill International - slide 6 Effective Staff on Project Staff Overtime Availability & Quality of Manageme nt Expected Completion Time Availability of Prior Work Expected Hours Remaining Scheduled Completion Time Staff Requested Hours Spent Perceived Progress Hiring Budget Pressure Turnover Skill & Experience Schedule Pressure Out-of- Sequence Work Quality of Prior Work Morale Work to Do Rework Discovery Progress Known Rework Rework not yet found Work truly done Quality Productivity Möglichkeiten, mit dem TO DO umzugehen: • Überstunden • Zusätzliches Personal • Termine verschieben
  • 7. Späte Genehmigungen (Freigabe) … … und deren Risiko für den Projekterfolg Änderungen und Genehmigungen eingebettet in das Gesamtumfeld © Hill International - slide 7 Work to Do Rework Discovery Progress Known Rework Rework not yet found Effective Staff on Project Staff Overtime Availability & Quality of Manageme nt Expected Completion Time Availability of Prior Work Expected Hours Remaining Scheduled Completion Time Staff Requested Hours Spent Perceived Progress Hiring Work truly done Budget Pressure Turnover Skill & Experience Schedule Pressure Out-of- Sequence Work Quality of Prior Work Morale Quality Productivity Möglichkeiten, mit dem TO DO umzugehen: • Überstunden • Zusätzliches Personal • Termine verschieben Aus work TO DO wird OUT OF SEQUENCE WORK
  • 8. Späte Genehmigungen (Freigabe) … … und deren Risiko für den Projekterfolg Änderungen und Genehmigungen eingebettet in das Gesamtumfeld © Hill International - slide 8 Work to Do Rework Discovery Progress Known Rework Rework not yet found Effective Staff on Project Staff Overtime Availability & Quality of Manageme nt Expected Completion Time Availability of Prior Work Expected Hours Remaining Scheduled Completion Time Staff Requested Hours Spent Perceived Progress Hiring Work truly done Budget Pressure Turnover Skill & Experience Schedule Pressure Out-of- Sequence Work Quality of Prior Work Morale Quality Productivity Mehr Zeit Mehr Geld
  • 9. Späte Genehmigungen (Freigabe) … … und deren Risiko für den Projekterfolg Beispiel einer SYSTEM DYNAMICS Simulation: Auswirkungen später Freigabe und Kommentierung im Design und Bau © Hill International - slide 9 But-for As-built Labor Breakdown Design 200 150 100 50 0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Person First- time Rework Comments Document Rev. But-for Cumulative Hours Design 750,000 500,000 250,000 0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Person*Hours As-built First-time Rework Comments Document Rev. But-for As-built Labor Breakdown Construction 300 225 150 75 0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Person First-time Rework But-for Cumulative Hours Construction 750,000 500,000 250,000 0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Person*Hours As-built First-time Rework Annahme hier: Keine Änderungen im Bau, trotzdem Verlängerung der Bauzeit.
  • 10. Hill International Claims & Consulting Group in Deutschland MUNICH HAMBURG DÜSSELDORF PRINZREGENTENSTRAßE 20-22 D-80538 MUNICH NEUER WALL 46 D-20354 HAMBURG KÖNIGSALLEE 2B D-40212 DUESSELDORF MUNICH@HILLINTL.COM HAMBURG@HILLINTL.COM DUESSELDORF@HILLINTL.COM +49 89 3603 800 +49 40 3600 66590 +49 211 8824 2404 © Hill International - slide 10 THOMAS HOFBAUER SENIOR VICE PRESIDENT, INTERNATIONAL CLAIMS & CONSULTING GROUP T: +49 89 3603 8020 M: +49 151 122 364 19 E: THOMASHOFBAUER@HILLINTL.COM I: WWW.HILLINTL.COM