Rapport 'Lost in Communication'

LOST IN COMMUNICATION
Rapport van een onderzoek dat werd gehouden in Q2 van 2017

LOST IN COMMUNICATION
Reclamebureaus zijn niet langer de enige leveranciers van communicatie en
creatief werk. Langzaam maar zeker ontstonden er steeds meer vormen: in-house
reclamebureaus, netwerkorganisaties, agentschappen, zelfstandig ondernemers
en samenwerkingsvormen van zelfstandig ondernemers, zoals het Hollywood-
Model. Hoe vind je daarin als marketeer nog je weg? Waar gaat het heen? Daar
wilden we met dit onderzoek achter zien te komen.
The Freeforce heeft een enquête samengesteld met hulp van NIMA. De enquête
is verspreid in het netwerk van The Freeforce en in het netwerk van NIMA.
Om nog meer informatie boven water te krijgen is er ook veel desk research
verricht en is de scriptie van Daan Hülsmann (student aan de The New School for
Information Services) over ‘Het Reclamebureau van de Toekomst’ aan het
onderzoek toegevoegd.

INHOUDSOPGAVE
Samenvatting
Belangrijkste conclusies
Kwalitatief onderzoek
De 15 vragen van de enquête gevolg door een analyse
Deskresearch:
1 ‘Global Digital Outlook Study, May 2017
2 The agency of the future is not an agency’
3 Rabobank Coalitie Pitch 2017
4 Hollywood Producer Model van Heineken
5 Frank Houben van KLM
6 Yogiraj Graham, Intel Global Production Labs
De scriptie van Daan Hülsmann
4
5
6
7
43
47
49
52
55
56
58

SAMENVATTING
De ideale leveranciers van creatief werk.
Volgens het onderzoek ziet de de ideale wereld er voor marketeers / communicatie
managers als volgt uit:
In-house merkbewaker.
Een creatieve en strategische professional die de koers van het merk uitstippelt en bewaakt.
En die dus werkzaam is bij de adverteerder. Dat kan dus de marketeer zijn of de
communicatie manager.
In-house art buyer.
Een regisseur of gids die toegang heeft tot een groot netwerk van specialisten. En die dus
ook in-house werkzaam is. Als art buyer of als producer.
Het netwerk.
Een groot, breed en ﬂexibel netwerk van zelfstandige specialisten en specialistische
bureaus.
In-house werken.
De talenten uit het netwerk werken tijdens het project in-house bij de marketeer. Zodat ze
zich optimaal kunnen inleven in het merk. En zodat de marketeer nauw samenwerkt met het
team van specialisten.

Marketeer als merkbewaker
De marketeer wil de kapitein van het merk zijn. Hij wil het merkbeeld ontwikkelen en de
koers uitstippelen. Hij wil niet dat deze rol bij het bureau of bij een zelfstandige komt te
liggen. De merkbewaker werkt in-house bij de marketeer. Om deze rol goed in te vullen kan
de marketeer echter nog wel wat training gebruiken.
Een netwerk van specialisten
De marketeer wil een groot netwerk van zelfstandige specialisten en specialistische bureaus
om zich heen. Hij gelooft duidelijk niet meer in het full service bureau.
Een netwerk regisseur
De marketeer wil één duidelijk aanspreekpunt voor het netwerk. Iemand die specialisten
snel kan inzetten en goed samen kan laten werken.
In-house netwerk regisseur
De marketeer gelooft niet in intermediairs. Zoals agenten of netwerkorganisaties. Hij gelooft
in via via. Hij wil samenwerken met specialisten die ‘m worden aangedragen door mensen
waarmee hij al samenwerkt. Het liefst wil hij dan ook dat de netwerk regisseur in-house
werkt bij de communicatie en marketing afdeling van het merk.
In-house werken
Marketeers zijn niet overtuigd van een in-house agency; ze laten creativiteit liever over aan
de specialisten. Maar ze geven er wel de voorkeur aan om deze externe creatieven in-
house te laten werken bij de marketeer. Zodat ze meer betrokken zijn bij het merk. Zodat er
korte lijnen zijn. En zodat er zeer open kan worden samengewerkt. Zoals nosuch.nl/agency/
al geruime tijd doet.
Wat kan er beter volgens de deelnemers aan het onderzoek
- Marketeers trainen in merkdenken.
- Zelfstandige specialisten moeten ondernemender worden.
- Leveranciers moeten meer verrassen; ze moeten innovatiever zijn.
- Zelfstandige specialisten missen kennis van marketing basics en overall
marketingstrategieën.
DE BELANGRIJKSTE
CONCLUSIES

KWALITATIEF ONDERZOEK
Op de enquête zijn 40 reacties binnengekomen. Van de 40 reageerders vulde bijna
iedereen alle open vragen in. Ze namen de tijd om na te denken en hun mening te delen
met ons.
Daaruit kunnen we concluderen dat ze de enquête zeer serieus namen. Kwalitatief
gezien is de enquête dus een succes. En dat betekent dat wij - op onze buurt - de
antwoorden, uitslagen en meningen zeer serieus moeten nemen.

Zo’n 92% heeft ervaring met het inhuren van zelfstandige ondernemers. Da’s veel. Heel veel
zelfs. We hadden niet verwacht dat zoveel marketeers werken met freelancers.
VRAAG 1

De marketeer is de bewaker van het merk.
Niet het bureau.
Niet de zelfstandige.
Het is de in-house communicatiespecialist die het merkbeeld en de merkkoers bepaalt.
Of, hij wíl dat graag…
Want er zijn nog steeds veel marketeers die zich blindelings laten leiden door hun (thema)
reclamebureau. Dat bureau laat de klant dan vaak in de waan dat hij dé bewaker is van het
merk.
Bovendien laten veel marketeers zich makkelijk beïnvloeden door de verschillende bureaus
waarmee ze werken. Het ene bureau vindt dit, het andere bureau vindt dat… waardoor er
soms een versnipperd en alles behalve consistent merkbeeld ontstaat. Zo zijn er merken die
op social media een totaal ander gezicht laten zien dan in hun andere media. De marketeer
staat vaak niet sterk genoeg in z’n schoenen om de kapiteinsrol op zich te nemen en vast te
houden.
Maar de uitslag van deze vraag toont wél aan dat marketeers graag de merkkapiteins willen
zijn. We moeten de marketeers dus hierbij faciliteren. Bijvoorbeeld door het hoofd van de
afdeling marketing en communicatie een training te geven.
Zodat hij precies weet hoe hij een merk moet leiden. En zodat hij precies weet hoe hij zijn
leveranciers kan managen om de koers van het merk te volgen.
Een andere oplossing is om een zelfstandig merkbewaker (een strateeg of creatief
directeur) een tijdje (zeker zes maanden) in-house bij een merk te laten werken om zo de
marketeer te trainen. Ook bureaus kunnen deze oplossing bieden. Door een van hun
merkspecialisten (een strateeg of creatief directeur) een half jaar te outsourcen bij het merk
om zo de marketeer te trainen.
VRAAG 2

Verrassende uitslagen…
Marketeers maken op dit moment helemaal geen gebruik van intermediairs, zoals agenten.
Internet scoort ook slecht. Dus goede SEA of SEO helpt leveranciers van marketing en
communicatie waarschijnlijk niet aan extra klanten.
En wat ook opvalt is het 82,5% blauw: via via.
Dat toont aan dat marketeers op zoek zijn naar vertrouwen. Ze willen niet werken met
vreemden. Ze willen geen apps of sites. Ze willen referrals van collega’s. Mond tot mond.
Aanbevelingen van werkvrienden. Via LinkedIn waarschijnlijk. Of via netwerkborrels.
Ons vak is kennelijk nog steeds mensenwerk. Marketeers willen weten wat voor vlees ze in
de kuip hebben. Een strakke portfolio en een indrukwekkende palmares is niet voldoende.
VRAAG 3

Deze uitslag lijkt wel op een Tweede Kamer verkiezing…
Geen overduidelijke winnaar. En veel partijen die min of meer even groot zijn.
Maar als we de gekleurde partjes één voor één gaan bekijken, kunnen we wel drie
conclusies trekken.
Conclusie 1:
Het grote reclamebureau met alle specialisaties (dochters) in huis heeft z’n beste tijd gehad.
Marketeers willen geen supermarkt meer.
Ze willen speciaalzaakjes.
Als we er - net als bij de politiek - een coalitie met gelijkgestemden van maken, wordt dit
duidelijk:
‘Een klein aantal bureaus die elk brede specialistische kennis hebben.’
‘Voor elke specialisatie een ander gespecialiseerd bureau.’
‘Een groot netwerk van gespecialiseerde zelfstandig ondernemers.’
70% van de marketeers wil werken met specialisten voor hun verschillende
communicatievragen. Allrounders blijven misschien wel nodig om de koers uit te stippelen
en om het grote idee te ontwikkelen, maar de specialist heeft duidelijk de toekomst.
Conclusie 2:
Een in-house reclamebureau blijkt toch niet zo populair als vaak wordt gedacht. Marketeers
willen wél zelf het merk bewaken, maar ze voelen er niets voor om zelf het creatieve werk
voor dit merk te ontwikkelen. Dat laten ze kennelijk liever aan de specialisten over.
25%
17,5%
27,5%
VRAAG 4 (1 VAN 2)

Conclusie 3:
Net als bij Vraag 3 komt de intermediair (agent) er slecht van af. De marketeer wil wél
omringd zijn door specialisten (zelfstandig ondernemers zijn daarbij nét iets gewilder dan
gespecialiseerde bureaus) maar heeft geen behoefte aan een tussenpersoon om deze
specialisten te vinden.
De vraag is hoe de marketeer dan wél z’n weg gaat vinden tussen al die specialisten. ‘Via
via’ hebben we geleerd bij Vraag 3. Moet de intermediair misschien een vast onderdeel
worden van de communicatie en marketing afdeling van de marketeer? De good old
trafﬁcer of art buyer keert dan weer terug. Maar werkt nu niet meer bij het bureau maar bij
het merk.
VRAAG 4 (2 VAN 2)

Deze vraag leverde veel uiteenlopende antwoorden op. Die elkaar soms ook behoorlijk
tegenspreken.
Overgangsfase of niet?
Slechts een klein aantal (+/-6) denkt dat de wereld van leveranciers altijd zo
onoverzichtelijk zal blijven als nu. De meesten denken dat we in een transitie zitten en
gokken al op een nieuw model.
In-house agency of niet?
Een klein aantal reageerders (+/-4) durft duidelijk te stellen dat een in-house agency geen
toekomst heeft. Aan de andere kant zijn er reageerders (+/-8) die denken dat dit wél een
toekomst heeft onder bepaalde voorwaarden. Zo zijn ze van mening dat een groot in-
house agency alleen zin heeft voor grote adverteerders. Kleinere adverteerders kunnen
een klein in-house agency hebben - naast hun communicatie en marketing afdeling - dat
een netwerk van specialisten om zich heen verzamelt.
Full-service bureau of niet?
Slechts één reageerder durft stelling te beweren dat het traditionele reclamebureau geen
toekomst heeft. Aan de andere kant zijn er ook weinig respondenten die stellig durven te
beweren dat het traditionele bureau nog wél toekomst heeft. Slechts twee geloven nog in
de one-stop-supermarket of in een groot leading agency met daaromheen een netwerk
van specialisten.
Netwerk van specialisten of niet?
Het netwerk van specialisten komt bij deze vraag vaak terug. De meeste marketeers
voorspellen dat dit netwerk het model van de toekomst gaat worden. Sommige denken dat
een in-house agency de spil gaat zijn van zo’n netwerk. Sommige denken dat een leading
agency de spil gaat zijn van zo’n netwerk. Maar de meeste marketeers (+/-10) denken dat
ze zelf de spil gaat vormen van zo’n netwerk. Een netwerk dat zal bestaan uit zelfstandige
specialisten en specialistische bureaus.
VRAAG 5

Als marketeers kijken naar intermediairs, collectieven of lean and mean
netwerkorganisaties, dan is hun grootste zorg financiële soliditeit. Marketeers zullen grote
reclamecampagnes niet snel durven voorfinanciëren. Een groot reclamebureau is
financieel gezien dan ook geruststellend.
In dat licht gezien is het opvallend dat slechts 5% van de marketeers durft uit te spreken
dat netwerkorganisaties financieel niet solide zijn. 50% heeft juist het volste vertrouwen in
deze organisaties.
VRAAG 6

Bij de voorgaande vragen werd duidelijk dat marketeers een voorkeur hebben voor een
groot netwerk van specialisten. Een netwerk dat bestaat uit zelfstandig specialisten en
specialistische bureaus.
Om gebruik te maken van zo’n netwerk kunnen marketeers een netwerkorganisatie
inschakelen. Een organisatie die bestaat uit 1 tot 3 personen en die de spil vormt - en het
contactpunt - voor alle specialisten in het netwerk.
Voorbeelden van dergelijke constructies zijn:
shoq-studio.nl
vansantennetwerk.nl/
monkeyinside.com
brandmeister.amsterdam
Bij het antwoord op deze vraag is het opvallend om te zien dat veel marketeers (35%) nog
niet veel vertrouwen hebben of een netwerkorganisatie wel alle specialisaties kan bieden
die een marketeer nodig heeft.
Aan de andere kant, heeft een aantal marketeers (22,5%) nog geen - of weinig - ervaring
met netwerkorganisaties.
VRAAG 7

De receptioniste van het reclamebureau kan in de ww en die mooie vergadertafel kan op
marktplaats worden gezet.
Het idee van het ‘nieuwe’ werken is ook doorgedrongen tot de marketeer. Ze zien in dat
leveranciers van creatief werk geen vast pand meer nodig hebben. Alles kan virtueel, via
de cloud en via de vele andere online tools die we tot onze beschikking hebben.
Vergaderen en presenteren kan de leverancier doen bij de marketeer. Werken kan de
leverancier doen in de vele ﬂexkantoren die overal opduiken of gewoon thuis of in het
pand van de marketeer.
VRAAG 8

Bij de antwoorden op deze vraag kwamen uiteraard veel voor de hand liggende
karaktereigenschappen naar voren. Zoals ‘ﬂexibel’, ‘ervaring’ en ‘betrouwbaar’.
Maar er kwamen ook veel kenmerken naar voren die een mooi beeld vormen van de
zelfstandig ondernemer van de toekomst.
Specialist of allrounder?
Het woord ‘specialist’ viel erg vaak. Zo’n 13 keer. Het woord ‘allrounder’ of ‘generalist’
kwam veel minder vaak voor; zo’n vier keer. De toekomst ligt dus kennelijk bij de
specialist.
Zelfstandige specialist of specialistisch bureau?
Slechts 2 reageerders zien de toekomst van zelfstandige ondernemers niet zitten. Zij
werken liever samen met (kleine) specialistisch bureaus.
De ondernemende zelfstandige
Marketeers willen dat een zelfstandig ondernemer een échte ondernemer is. En dat ook
laat zien. Vandaar dat we karaktereigenschappen als ‘verantwoordelijk’, ‘netwerker’,
‘regisseur’ en ‘pro-actief’ voorbij zagen komen tussen de antwoorden.
Een zelfstandige voor de marketeer
De marketeer wil ook dat de zelfstandig ondernemer betrokken is bij zijn merk. Dus niet
alleen z’n kunstje komt doen, maar meer komt leveren. Vandaar de
karaktereigenschappen zoals ‘merkdenker’, ‘inlevend’ en ‘strategisch.’
VRAAG 9

Op zo’n open vraag kun je natuurlijk een breed scala aan antwoorden verwachten. Toch is
het mogelijk om er een paar patronen in te ontdekken.
Netwerk van specialisten
De roep om specialisten is groot. Maar het is duidelijk dat de marketeer ook een hele
goede gids nodig heeft.
- Iemand die hem wegwijs maakt in de wereld van al die zelfstandige specialisten en
- Iemand die het netwerk duidelijk en overzichtelijk kan aanbieden aan de marketeer. Met
één duidelijk aanspreekpunt.
- Iemand die er voor zorgt dat de specialisten onderling goed kunnen samenwerken, een
teambuilder dus.
Kritiek op (traditionele) reclamebureaus
Tussen de antwoorden zie je ook een paar kritische noten richting de (traditionele)
reclamebureaus. ‘Overhead’, ‘teveel gericht op het winnen van prijzen en niet op het
verbeteren van rendement’, ‘teveel bezig zijn met de eigen organisatie’, ‘te log’, ‘te groot’
en ‘teveel schakels waardoor er geen directe lijnen zijn’.
Wat moet er beter?
Alle aanbieders van creatief werk (van traditionele bureaus tot zelfstandige specialisten)
moeten volgens de marketeers nog een paar ﬂinke stappen zetten. Bijvoorbeeld door
onszelf te trainen. Verbeterpunten zijn ‘strategie’, ‘vernieuwend’, ‘social media’,
‘creativiteit’, ‘merkdenken’.
VRAAG 10

De kosten
Niet ﬂexibel
Onvoldoende betrokken bij mijn merk
Ze werken onderling onvoldoende samen
Ze kunnen me niet alle specialisaties bieden die ik nodig heb
Ze zijn onvoldoende op de hoogte van trends en ontwikkelingen
VRAAG 11

Veel antwoorden op deze vraag zijn een bevestiging van de conclusies die we hiervoor al
hebben getrokken.
‘Ze kunnen me niet alle specialisaties bieden die ik nodig heb’
De (traditionele) reclamebureaus kunnen dit niet aanbieden en de huidige
netwerkorganisaties kennelijk nog niet voldoende (zie Vraag 7). De gids - waarover we
spraken bij Vraag 10 - zou een goede oplossing kunnen zijn voor dit probleem. Zo’n gids
dient dan verder te kijken dan zijn eigen netwerkorganisatie groot is; hij moet toegang
hebben tot een zeer groot netwerk van zelfstandig specialisten en specialistische
bureaus.
‘De kosten’
Dit is waarschijnlijk een kritische noot richting de (traditionele) reclamebureaus. Die door
de overhead en de logge manier van werken een te groot prijskaartje aan creatief werk
hangen.
‘Ze zijn onvoldoende op de hoogte van trends en ontwikkelingen’
Dit is duidelijk gericht op alle leveranciers van creatief werk. We moeten bijspijkeren,
elkaar inspireren en elkaar op de hoogte houden.
‘Niet ﬂexibel’
Ook dit is waarschijnlijk gericht aan de (traditionele) reclamebureaus. Die door hun
omvang en logge manier van werken (met veel schakels) niet ﬂexibel genoeg zijn.
‘Onvoldoende betrokken bij mijn merk’
Dit verbeterpunt is al een paar keer voorbijgekomen in dit onderzoek. En is waarschijnlijk
gericht aan álle leveranciers van creatief werk. Vandaar dat de meeste marketeers willen
dat de merkkapiteins - de mensen die het merkbeeld bepalen en bewaken - in-house bij
de marketeer werken. Zie Vraag 1.
‘Ze werken onderling onvoldoende samen’
Ook dit is een kritisch punt naar alle leveranciers toe. Reclamebureaus zien elkaar vaak
als concurrenten en werken dus helemaal niet samen. Onder freelancers is dit een stuk
minder, maar het kan nog steeds beter. Freelancers moeten meer samenkomen en meer
samenwerken. Hier ligt een mooie taak voor de gids die we bij Vraag 10 al aanstipten.
VRAAG 11

Samen! Samen! Samen!
Als er een rode draad moet worden gezocht in deze antwoorden is het wel
‘samenwerking’.
Weg met de schakels.
Weg met onnodige stappen.
De marketeer wil directe lijnen.
Hij wil op een zeer open manier - agile - kunnen samenwerken met zijn leveranciers. Hij wil
sparren, overleggen, brainstormen.
Merkgevoel
Een kritisch puntje dat opvalt bij deze vraag - en ook bij voorgaande vragen - is ‘inleven in
het merk’. Marketeers vinden dat leveranciers momenteel onvoldoende betrokken zijn bij
het merk.
Het voorstel om de klus dan in-house te doen bij de marketeer is dan niet eens zo gek. De
marketeer gaf bij Vraag 8 al aan dat hij het niet nodig vind dat zijn leveranciers een eigen
pand hebben. En bij deze vraag wordt duidelijk waarom.
Laat het creatieve talent - bureaumensen of zelfstandig ondernemers - in-house bij de
adverteerder werken aan de klus. Zodat de lijnen ultrakort zijn en zodat het creatieve
talent zich optimaal kan inleven in het merk en de opdracht. Daardoor zal het hele proces
efﬁciënter, sneller en voordeliger lopen.
VRAAG 12

Deze taartdiagram kun je op verschillende manieren lezen.
Veel marketeers (38,5%) zijn overtuigd van de kennis van zelfstandige creatieven.
33,3% van de reageerders heeft waarschijnlijk nog niet veel samengewerkt met
zelfstandige creatieven. Vandaar dat ze dit moeilijk kunnen inschatten.
Maar de grootste schok is toch wel de stelligheid waarmee 28,2% van de reageerders
aangeeft dat zelfstandig ondernemers te weinig kennis hebben van marketing basics en
overall marketingstrategieën.
Als de zelfstandig ondernemers de marketeers goed willen helpen in de toekomst, moeten
ze zich dringend bijspijkeren.
VRAAG 13

Collectief of netwerk?
Twee reageerders spraken zich heel duidelijk uit tegen het samenwerken met een
collectief. Ondanks dat dit in de stelling niet werd gevraagd. Waarschijnlijk zijn marketeers
bang dat collectieven zich gaan gedragen als een bureau: een vaste club mensen waar je
het maar mee moet doen. Marketeers geven dus liever de voorkeur aan een open en
eindeloos groot netwerk dan aan een beperkt collectief. Aan de andere kant eisen de
marketeers wél dat de zelfstandigen onderling goed kunnen samenwerken. En dat is dan
weer sneller te vinden bij een collectief dan bij een open netwerk.
Andere duidelijke eisen die marketeers stellen aan een netwerk zijn:
- Breed: veel specialisten
- Groot: altijd wel een beschikbare freelancer
- Flexibel: snel, efﬁciënt, schaalbaar
De regisseur
En ook hier kwam ie weer terug: de gids. De freelancers van het netwerk moeten goed
vindbaar zijn. De gids moet ze snel kunnen vinden en in contact brengen met de
marketeer. De gids moet snel teams van freelancers kunnen samenstellen. Teams die
onderling goed en prettig met elkaar samenwerken.
Betrokken bij het merk
Een van de belangrijkste eisen aan het netwerk is de betrokkenheid bij het merk. De
freelancers moeten een lange termijn relatie aangaan met de marketeer. Ze moeten een
lange termijn visie hebben en loyaal zijn aan het merk.
VRAAG 14

Copy
Art
Strategie
Project Management
Flexibel creatief team
DTP / design
Film / Motion Graphics
Webdesign
UX (interactie ontwerp)
Algemene online kennis
E-mail marketing
Social media
CRM
Display advertising
Mobile marketing
SEA (Search Engine Advertising)
SEO (Search Engine Optimalisation)
Online sales
Webanalytics
VRAAG 15

De antwoorden op deze vraag sluiten duidelijk aan bij de opmerking bij Vraag 14;
marketeers hebben behoefte aan een zeer breed netwerk van zelfstandige specialisten en
Eén reclamebureau kan nooit al deze specialisten in huis halen. Dat is in het verleden al
op verschillende manieren geprobeerd. En de marketeers geven met deze enquête
duidelijk aan daar ook niet meer in te geloven.
Opvallend bij deze vraag is wel de behoefte aan strategen; zelfstandige professionals die
meedenken met de marketeer. Strategen die zich inleven in het merk en een lange termijn
visie ontwikkelen voor het merk.
Als we kijken naar de voorgaande uitkomsten, is het maar de vraag of deze strateeg wel
een zelfstandige moet zijn. Aangezien de marketeer zelf aan het roer wil staan en zelf de
lange termijn koers wil uitstippen is het waarschijnlijk beter dat deze merkstrateeg in-
house bij het merk gaat werken.
VRAAG 15

Global Digital Outlook Study, May 2017
De trends op de volgende pagina’s zijn afkomstig uit het onderzoek ‘Global Digital Outlook
Study, May 2017’. Veel van deze bevindingen sluiten aan bij het onderzoek van The
Freeforce.
DESKRESEARCH 1

https://mumbrella.com.au/agency-future-not-agency-425377
De quotes op de volgende pagina zijn afkomstig uit het artikel https://mumbrella.com.au/
agency-future-not-agency-425377 van Matt Kendall uit februari 2017. Ook hierbij sluiten
veel bevinden aan bij het onderzoek van The Freeforce.
DESKRESEARCH 2

The agency of the future is not an agency
Strategist Matt Kendall discusses the future of agency models and how distributed and
autonomous specialist networks are the way of the future.
Briefs are already calling for teams consisting of an infinitely diverse list of specialties. No
agency can provide that.
The one that excites me the most is a co-operative model of distributed and autonomous
specialist networks.
The Hollywood Model
Hollywood provides some reference. Specifically, Ocean’s Eleven and the approach
George Clooney takes when he lands a backer for the ultimate casino heist. His solution
calls for a crack team of specialists including con men, an explosives expert, a hacker, a
pickpocket and even an acrobat.
These networks would coalesce into flexible project teams to cooperate on specific
projects. Combining skills and resources, they would then disband once the project is
complete.
Due to the structure of this model, there is no margin; no-one gets the cream. Each
specialist in the network receives value. Especially the client.
There is the potential to create an alternative marketplace. One that will allow specialist
experts to apply their skills and talents to projects they want to work on.
As Douglas Rushkoff evangelises, we can re-set the operating system so there is the
opportunity for collaboration, co-creation, connection and the preconditions for mutual
prosperity.
Small is beautiful. You don’t need scale to take on bigger, more interesting projects.
Connect with other like-minded indies and specialists to go up against the incumbents
and win the good stuff with a whole new approach.
DESKRESEARCH 2

Rabobank Coalities 2017
De quotes op de volgende pagina’s hebben betrekking op de pitch die Rabobank in 2017
uitschreef. De uitspraken zijn afkomstig uit het artikel http://www.marketingtribune.nl/
bureaus/nieuws/2017/04/rondvraag-is-vrije-pitch-rabobank-een-goed-idee/index.xml
Rabobank vroeg aan partijen om een coalitie van creatieve leveranciers te vormen. In
plaats van de regie zelf in handen te nemen, legden ze deze rol nu bij de leveranciers
neer.
Een aantal aspecten van deze aanpak komen overeen met de uitslag van dit onderzoek.
Maar een aantal belangrijke aspecten juist niet.
Netwerk van specialisten vs een one stop shop
Rabobank gelooft duidelijk niet meer in één bureau voor alles. Met de pitch liet Rabobank
duidelijk zien een voorkeur te hebben voor een groot netwerk van specialistische bureaus
en zelfstandig professionals. Het Hollywood model dus. Een netwerk van specialisten dat
onderling goed kan samenwerken. Om die reden liet Rabobank de specialisten zelf een
netwerk samen stellen.
Onorthodoxe partijen
Naast reclamebureaus nodigde Rabobank ook partijen uit buiten de wereld van marketing
en communicatie. Zoals architecten en muzikanten. Dit sluit aan bij de conclusie van het
onderzoek dat veel marketeers hun leveranciers van creatief werk niet innovatief genoeg
vinden.
Leendert Bikker, de communicatiedirecteur van de Rabobank zei hierover in het Financieel
Dagblad:‘Je kunt wel weer aankloppen bij het reclamebureau, maar dan krijg je iets
voorspelbaars’
Wie is de regisseur?
De coalitie lijkt op het Hollywood Model. Maar wie is de regisseur? Gaat één partij de
koers van het merk uitstippelen en bewaken? Of gaan alle partijen dit samen doen?
Wie is de producer?
Als we de vergelijking doortrekken met het Hollywood Model rijst de vraag wie de
producer wordt. Welk bureau krijgt welke rol? Wie bepaalt wie wat gaat doen? Neemt één
partij hierin de leiding? Ligt deze taak bij de Rabobank? Of moeten de partijen het
onderling uitvechten?
DESKRESEARCH 3

Bas Korsten, creative partner van J. Walter Thompson
“…ik vraag me af of Rabobank wel genoeg idee heeft wat ze willen om een "creatieve
coalitie" aan het werk te zetten. Dat vereist een scherpe koers en een strakke regierol. En
die heb ik de afgelopen jaren niet kunnen ontwaren bij de Rabobank. Het is niet voor niets
hun derde pitch in zeven jaar.
“…Iedereen weet dat tegenwoordig samenwerken het devies is. Iedereen weet dat
tegenwoordig creativiteit van een grotere, meer diverse groep van mensen komt dan van
"creatieven". Maar om dat in goede banen te leiden heb je naar mijn idee nog steeds een
sterke klant nodig en een onafhankelijk denkend bureau dat betrokken is bij de
strategische overwegingen om vervolgens tot het beste, meest relevante creatieve werk
(communicatie en anderszins) te komen. Een bureau dat de koers mede bepaalt in plaats
van alleen een uitvoerend orgaan…”
Leo van Sister, De Merkcommissarissen:
“…hoe ga je vele niet-gelijkgestemde creatievelingen laten samenwerken?”
“Vroeger heb ik meermaals getracht enkele bureaus op één merk te laten samenwerken,
en dat is al een ﬂinke opgaaf. Je zult een strakke regie moeten voeren…”
“…Als Merkcommissaris adviseer ik om de merkpositionering strak te bewaken, want als
zovelen er hun licht over laten schijnen, is het risico groot dat de reclame de echte
merkessentie verhult. Merkessentie die overigens wel consistent dient te zijn….”
DESKRESEARCH 3

Victor Knaap, managing director MediaMonks:
“…Hoe bewaak je consistentie? In de versnipperde en complexe mediawereld is het
belangrijk om een overkoepelend merkgevoel uit te stralen over alle mediaplatformen….”
“…Hoe manage je de productie? Merken lopen nu allemaal tegen hetzelfde probleem aan:
ze moeten voor hetzelfde budget veel meer uitingen creëren. Een re-edit van de tv-
commercial voor online werkt echt niet meer. Dus hoe manage je het enorme aantal assets
dat speciﬁek per mediatype naast televisie gemaakt, gemonitord en geoptimaliseerd moet
worden, zoals Facebook, YouTube, Instagram, Snapchat en rich media?…”
Paul Postma, eigenaar PPMC:
“…Marketingdirecteuren die begrijpen dat je voor positionering consistentie nodig hebt
zijn er kennelijk niet…”
Rogier van Kralingen, oprichter van The Whole Story:
' De trendbreuk waarbij grote adverteerders het werken met één bureau loslaten is al
langer gaande.
DESKRESEARCH 3

Heineken Hollywood Model
De onderstaande quotes zijn afkomstig uit het artikel http://www.adformatie.nl/nieuws/dit-
zijn-de-bureaus-van-heineken-nederland door Susanne Van Nierop uit oktober 2015. De
geselecteerde quotes hebben betrekking tot de bevindingen van dit onderzoek.
“In het nieuwe 'Hollywood Producer Model' van Heineken Nederland werkt niet één bureau
meer exclusief voor een vast merk.”
“TBWANeboko, Being There en Indie blijven de lead agencies - of strategic story starters
zoals Heineken Nederland het noemt.”
“Een belangrijke verandering is dat – op de strategic story starters na – geen enkel bureau
meer exclusief voor een merk werkt. Alle bureaus zijn geselecteerd voor een bepaald
specialisme zoals atl, digital, social, videoproductie en merkactivatie en krijgen naar eigen
inzicht projecten door Heineken Nederland toegewezen.”
“Heineken Nederland creëert dus een flexibele structuur waarbij het heel nadrukkelijk de
regie naar zich toetrekt. “Hollywood”, waar voor elke productie een ander team wordt
samengesteld, passend bij de specifieke film, diende als inspiratie.”
DESKRESEARCH 4

De onderstaande quote is afkomstig uit het artikel
http://nederlandsmedianieuws.nl/interviews/Interview-Marketingmanager-Jetske-Freeve-
over-Heineken/ uit februari 2017.
Jetske Freeve, Marketingmanager Heineken
“Wij werken bij Heineken Nederland met het Hollywood Producer Model, wat inhoudt dat
we niet met één vast bureau werken voor een merk, maar dat we een netwerk aan vaste
bureaus hebben die het portfolio aan merken bedienen. TBWANEBOKO is voor Heineken
wel de lead agency, de zogenaamde strategic story starter. We kijken daarnaast altijd
naar een juiste samenstelling van bureaus, zodat we alle talenten maximaal kunnen
inzetten voor het creëren en ontplooien van de merkcampagnes.”
De onderstaande quotes zijn afkomstig uit de blogpost http://www.scatovanopstall.nl/
blogvanscatovanopstall/2015/11/16/auteursbier-uit-hollywood-adformatie-november-2015
Scato van Opstall, zelfstandig tekstschrijver
“Ik snap dat Heineken meer ﬂexibiliteit wil, door specialisten slim aan & in elkaar te haken.
Met een aantal preferred suppliers voor continuïteit, procurement en overzicht. Maar hoe
ga je die dan belonen?
Het Hollywoodmodel werkt door keiharde concurrentie te combineren met een dikke
beloning voor de makers van kaskrakers. Het heeft ook z’n beperkingen. Afﬂigem en Sol
zijn misschien meer geschikt voor auteurscinema, waar de eigenzinnige bedenker van A
tot Z betrokken blijft bij elk detail: denk aan Reservoir Dogs, Blair Witch en Memento. Zulke
independents kunnen met een bescheiden budget enorme impact hebben. Die maak je
niet binnen het klassieke Hollywood studio systeem, maar zijn des te vernieuwender. Welk
label Heineken er ook op plakt, als je een werkwijze drastisch omgooit moet je ook anders
gaan honoreren.”
DESKRESEARCH 4

De onderstaande quotes zijn afkomstig uit het artikel http://www.adformatie.nl/
achtergrond/heineken-moet-creativiteit-zelf-huis-hebben uit november 2014.
“Creativiteit moet je als marketingafdeling zelf in huis hebben. Dat zegt Bram Westenbrink,
sinds ruim een jaar marketingdirecteur Heineken Nederland, in een interview met
Adformatie.”
“Elk pilsmerk heeft een eigen lead agency nodig, maar geen enkel bureau heeft
exclusiviteit”
“Een andere voorwaarde is dat we voortdurend een directe dialoog hebben met de
creatieven. Een idee blijft nooit van papier tot het eind hetzelfde dus je moet elkaar daarin
goed leren kennen.”
“Bij elkaar dus een arbeidsintensieve manier van samenwerken, waarin wij zelf de spin in
het web zijn. We noemen dit het Hollywood-producermodel.”
DESKRESEARCH 4

Frank Houben, Director Communications & Corporate Identity bij KLM.
Frank Houben van KLM is een merkregisseur en tevens de spil in een netwerk van
leveranciers van creatief werk. Voor elk specialisme schakelt hij een andere partij of
zelfstandige in.
Onderstaande quotes zijn afkomstig uit https://cmotalk.nl/frank-houben
"Marketeers mogen best meer gevoel ontwikkelen voor pakkende campagnes"
KLM is één van de eerste adverteerders die ook met verschillende bureaus een
samenwerking opzoekt. Werkt deze strategie voor jullie?
“Ja, en ik zie eigenlijk alleen maar voordelen. We hebben wel een hoﬂeverancier en dat is
bij ons DDB Amsterdam. Echter, sommige projecten doen we ook met anderen, waaronder
Energize voor de samenwerking met nijntje in China. Niemand heeft een patent op ideeën.
Het idee kan ook vanuit de klant komen. Ik heb zelf The Orange Experience bedacht
samen met Heineken, daar zit geen reclamebureau bij. Ook voor de uitwerking van de
campagnes werken we samen met verschillende partijen, zoals MediaMonks of
MassiveMusic. Iedere keer ga je weer op zoek naar een bureau die het beste bij een
project of campagne past.”
DESKRESEARCH 5

http://www.thedrum.com/opinion/2017/07/17/house-shops-can-make-agencies-better-
being-agencies
De quotes op de volgende pagina zijn afkomstig uit het artikel http://www.thedrum.com/
opinion/2017/07/17/house-shops-can-make-agencies-better-being-agencies van 17 juli
2017 door Yogiraj Graham, director of production at Intel Global Production Labs.
DESKRESEARCH 6

agencies need the perspective that typically you only get from working in-house. They
need to learn to act like owners.
Brands are building internal creative shops because they are recognizing the value of
ownership in the creative process.
anyone with agency experience knows that the work is often done for the sake of the work,
and not for the sake of the client.
The closer I got to the brand, the more I enjoyed my work
the value from being “in-house” isn’t limited to in-house agencies.
We collaborate with external agencies every day [..…] But I think that they’ve done some
of their best work when they’ve taken the time and energy to deeply understand our DNA.
DESKRESEARCH 6

SCRIPTIE DAAN HÜLSMANN
Copyright © 2017 DW Hülsmann, Amsterdam
Samenwerking
Tijdens het opzetten van de enquête kwam The Freeforce in contact met Daan Hülsmann.
Die bezig was om een scriptie te schrijven over ‘Het Reclameburau van de Toekomst.’
Aangezien dit naadloos aansloot bij onze vraag van ‘Lost in Communication’, besloten we
elkaar te helpen.
Zo heeft Daan de uitslagen van onze enquête verwerkt in zijn scriptie. En hebben wij zijn
scriptie integraal toegevoegd aan ons rapport. Zodat we een nog completer beeld
hebben van de wensen en eisen van marketeers.
Interviews
De interviews die Daan heeft gehouden voor zijn scriptie, waren tijdens het schrijven van
dit rapport nog niet geautoriseerd. Om die reden zijn ze weggelaten uit het rapport.

Inhoudsopgave
Inleiding.
Probleemstelling.
Onderzoeksmethoden.
Resultaten.
Deelvraag 1. Ontwikkelingen.
Sub-deelvraag 1.1. Economie.
Sub-deelvraag 1.2. Maatschappij.
Sub-deelvraag 1.3. Technologie
Deelvraag 2. Verwachtingen.
Sub-deelvraag 2.1. Visies.
Conclusie deelvraag 2.1
Sub-deelvraag 2.2. Behoeften.
Deelvraag 3. Het bureau van de toekomst
Sub-deelvraag 3.1. Archetypen.
Conclusie deelvraag 3
Conclusie.
Advies.
60
61
62
64
66
66
71
72
92
94
95
97
105
107
108
125
130
132

Inleiding
Sinds eind jaren ’90 van de vorige eeuw is er een ontwikkeling gaande binnen de
reclamebranche waarbij steeds meer nieuwe reclamebureaus zich specialiseren op een
bepaald aspect van het vak. Daarbij nemen zij nieuwe vormen van organisatie aan die
nog niet eerder werden gezien in de markt. Wanneer een bedrijf een nieuw businessmodel
aanneemt wat de markt in bepaalde mate onder druk zet, wordt dat disruptief genoemd.
Bestaande traditionele reclamebureaus voelen deze druk vanuit de branche maar ook
vanuit de klant. Dit leidt bij reclamemakers tot de vraag hoe zij hun organisatie zullen
moeten aanpassen conform de eisen van de klant en de ontwikkelingen in de markt.
Binnen het vakgebied verschijnen er vele artikelen waarin men kritiek levert op de huidige
situatie en een voorbeeld geeft van mogelijke verbetering. Opvattingen lopen uiteen van
verandering van educatie (Temple, 2017) tot Generatie Y tot de door Adweek geclaimde
term Agency 3.0 (Klein, 2017). Er worden echter nauwelijks gegronde argumenten
gegeven of intensief onderzoek gedaan naar het huidige systeem. De artikelen worden
veelal geschreven door reclamemakers waardoor de werkelijke behoeften van hun klanten
niet juist worden vertegenwoordigd.
Voor dit onderzoeksverslag is onderscheid gemaakt tussen reclamemakers en
marketeers. Het reclamebureau moet immers voldoen aan de behoeften van haar klanten.
De informatie in het verslag is afkomstig van de marketingcommunicatie branche en
algemene analyses van autoriteiten op het gebied van trends en ontwikkelingen.
Dit verslag is opgedeeld in vier delen, te noemen:
1. Trends en ontwikkelingen binnen de focusgebieden economisch, sociaal en
technologisch;
2. Voorspellingen van reclamemakers versus behoeften van marketeers;
3. Indeling van huidige bureaus en collectieven op organisatorisch vlak;
4. Adviserend deel waarin bovenstaande hoofddelen samensmelten tot antwoorden.
Door extensief onderzoek poogt deze scriptie een helder beeld te creëren van de huidige
markt en in hoeverre deze verandert. Op basis van kwalitatief onderzoek en deskresearch
wordt uiteindelijk een advies gegeven aan reclamebureaus over de ontwikkelingen die zij
zullen doorstaan, willen zij voldoen aan de veranderende markt.

Probleemstelling
Hoofdvraag
Waarin verschillen reclamebureaus op organisatorisch vlak van elkaar en in hoeverre
wordt er verwacht dat zij op economisch, sociaal en technologisch gebied gaan
ontwikkelen?
Deelvragen
1.Welke ontwikkelingen hebben bijgedragen aan de groei of neergang van
reclamebureaus?
1.1 Welke economische trends zijn de afgelopen 10 jaar signiﬁcant geweest binnen de
reclamewereld?
1.2 Waar zien we op maatschappelijk gebied veranderingen in de maatschappij die
invloed hebben op de organisatie van reclamebureaus?
1.3 Welke grote technologische ontwikkelingen zijn bepalend (geweest) voor
ontwikkelingen in het reclamevak?
2. Waar liggen de verwachtingen wat betreft het reclamebureau van de toekomst: kofﬁedik
kijken van reclamemakers vs. reële behoeften van de markt.
2.1 De visies van mensen uit de reclame over de toekomst.
2.2 Huidige behoeften van marketeers mbt. het reclamebureau en wat ontbreekt daar nog
aan?
3. In hoeverre werken bureaus en marketeers nu al aan het bureau van de toekomst?
3.1 Hoe / op basis van welke kenmerken kunnen reclamebureaus en collectieven worden
onderverdeeld in verschillende archetypen, bijvoorbeeld; een traditionele organisatie
(weinig verandering, speelt niet of nauwelijks in op trends en ontwikkelingen), hybride
(conservatief op bestaand product en dienstenportfolio maar richt zich ook op de
ontwikkeling van nieuwe diensten en en aanscherpen van bestaande - incrementele
innovatie strategie) en disruptief (omarmt verandering, het businessmodel is gebaseerd
op nieuwe trends en ontwikkelingen).

Onderzoeksmethoden
I. deskresearch 
 
Voor deelvraag 1. Welke ontwikkelingen hebben bijgedragen aan de groei of neergang
van reclamebureaus? is een uitgebreide trendanalyse geschreven. Deze secundaire data
komt uit verscheidene artikelen en kwartaal- en jaaranalyses van overheidsinstanties als
het CBS, banken als Rabobank en ABN Amro en consultancies als Deloitte en
ManpowerGroup. Deze organisaties zijn een autoriteit wanneer het trends en inzichten in
verschillende markten betreft. 
 
Dit uitgebreide deskresearch geeft antwoord op de vraag welke ontwikkelingen er binnen
het vakgebied te zien zijn. Dit is van belang voor het hieropvolgende ﬁeldresearch waarbij
kennis rechtstreeks uit de marketingcommunicatie branche komt. In het kwalitatieve
onderzoek worden bepaalde ontwikkelingen besproken die tevens voorkomen in de
trendanalyse. Echter, niet alle trends worden besproken temeer een deel niet dusdanig
primair aanwezig is. 
 
Voor alle trends geldt dat informatie uit minimaal twee verschillende bronnen komt om een
zo representatief mogelijke analyse uit te kunnen voeren.
II. kwalitatief onderzoek 
 
Voor deelvragen 2. Waar liggen de verwachtingen wat betreft het reclamebureau van de
toekomst? en 3. In hoeverre werken bureaus en marketeers nu al aan het bureau van de
toekomst? is in eerste instantie onderzoek gedaan aan de hand van diepte interviews. 
 
Ten behoeve van de algehele relevantie is hierbij onderzoek gedaan bij twee signiﬁcante
dimensies: de reclamemaker en de marketeer. In andere woorden: de opdrachtnemer en
de opdrachtgever. 
 
Bij onderzoek onder reclamemakers is een onderzoek van het NIMA en freelancers
collectief The Freeforce aangehaald. Bovengenoemde instanties voerden een gelijksoortig
onderzoek aan de hand van een enquête onder marketeers. Deze data is gebruikt voor
een nauwkeurige uiteenzetting van behoeften van marketeers. 
 

De afgenomen diepte interviews bevatten meer informatie wat betreft ontwikkelingen in de
markt en verwachtingen dan wel vereisten vanuit adverteerders.
III empirisch 
 
Het onderwerp alsmede de deelvragen van dit onderzoeksverslag zijn bepaald op basis
van waarnemingen in de markt. Er zijn vele opvattingen en meningen wat betreft het
reclamebureau van de toekomst. Bepaalde opvattingen in dit onderzoek stammen uit
empirisch onderzoek waarna de wetmatigheid is geveriﬁeerd door kwalitatief onderzoek.

De resultaten
Inleiding
Dit onderzoek is gericht op een vraagstuk over de toekomst en zal niet leiden tot stellige
antwoorden. Het onderzoek is gehouden om inzicht te verschaffen in verschillende visies
binnen de marketingcommunicatie branche en kan als leidraad worden gezien voor
organisaties. Echter, hoezeer de resultaten een weerspiegeling van de werkelijkheid zijn,
het is gevoelig voor verandering. Met andere woorden, dit onderzoek geeft geen
wetenschappelijke conclusies maar eerder visies vanuit zoveel mogelijk verschillende
invalshoeken.
De adviezen zijn geschreven op basis van verworven kennis en inzichten uit de markt.
Hier geldt tevens dat resultaten slechts potentieel van aard zijn, geen vereisten.
Deel 1 van de resultaten betreft een brede trendanalyse van de marketingcommunicatie
markt. Hierin zijn verscheidene bronnen geraadpleegd om aannames te valideren. Tevens
komt de informatie voor de verantwoording van aannames uit kwalitatief onderzoek.
Omdat dit een trendonderzoek betreft, is gekozen voor een korte conclusie per paragraaf
die de reclamebranche speciﬁek aanhaalt.
Deel 2 bestaat uit ﬁeld research bij reclamemakers en marketeers. Om een zo objectief
mogelijk beeld te verkrijgen, zijn deze twee invalshoeken van reclame gekozen. De
beantwoording van deelvragen is gedaan aan de hand van quotes van respondenten.
Hierop is een overzichtelijke infographic gecreëerd.
Deel 3 betreft een marktanalyse van de marketingcommunicatie branche. Per archetype
reclamebureau is een SWOT-analyse gemaakt waaruit conclusies zijn getrokken. Deze
analyses komen voort uit kwalitatief en empirisch onderzoek.

Deelvragen 
1. Welke ontwikkelingen hebben bijgedragen aan de groei of neergang van
reclamebureaus?
1.1 Welke economische trends zijn de afgelopen 10 jaar signiﬁcant geweest binnen de
reclamewereld?
1.2 Waar zien we op maatschappelijk gebied veranderingen in de maatschappij die
invloed hebben op de organisatie van reclamebureaus?
1.3 Welke grote technologische ontwikkelingen zijn bepalend (geweest) voor
2. Waar liggen de verwachtingen wat betreft het reclamebureau van de toekomst: kofﬁedik
kijken van reclamemakers vs. reële behoeften van de markt.
2.1 De visies van mensen uit de reclame over de toekomst.
2.2 Huidige behoeften van marketeers mbt. het reclamebureau en wat ontbreekt daar nog
aan?
3. In hoeverre werken bureaus en marketeers nu al aan het bureau van de toekomst?
3.1 Hoe / op basis van welke kenmerken kunnen reclamebureaus en collectieven worden
onderverdeeld in verschillende archetypen, bijvoorbeeld; een traditionele organisatie
(weinig verandering, speelt niet of nauwelijks in op trends en ontwikkelingen), hybride
(conservatief op bestaand product en dienstenportfolio maar richt zich ook op de
ontwikkeling van nieuwe diensten en en aanscherpen van bestaande - incrementele
innovatie strategie) en disruptief (omarmt verandering, het businessmodel is gebaseerd
op nieuwe trends en ontwikkelingen).
3.2 Waar treedt correlatie op tussen behoeften van klant en dienst van bureau?

Deelvraag 1. Ontwikkelingen.
Welke ontwikkelingen hebben bijgedragen aan de groei of neergang van
reclamebureaus?
Sub-deelvraag 1.1. Economie.
Welke economische trends zijn de afgelopen 10 jaar signiﬁcant geweest binnen de
reclamewereld?

§ 1.1.1 Marketingbudgettering uitgelegd
Voor een goede uiteenzetting van economische factoren die invloed hebben op het
reclamebureau moeten eerst de verscheidene methoden van budgettering bij de klant
worden beschreven. Hier ligt immers de basis van het werk van het reclamebureau. Het
bureau speelt hier vaak een belangrijke adviserende rol in en beweegt bovendien mee
met het beschikbaar gestelde budget van haar klanten.
Er worden grofweg vier verschillende manieren van het bepalen van het reclamebudget
gegeven (Bil & Van Rooij, 2012). Elke marketeer of CMO heeft zijn eigen voorkeuren als
het gaat om budgetteren en vaak heeft hij/zij te maken met de CFO en diens voorkeuren.
Bij het budgetteren wordt ook gekeken naar de aard van het bedrijf en de klanten.
Hieronder kort de manieren van budgetteren.
1. Naïeve methoden 
Naïef omdat het budget hier niet wordt bepaald op basis van een speciﬁek doel.
1.1 Omzetpercentagemethode (Floor & Van Raaij, 2010)
Het reclamebudget wordt bepaald aan de hand van een percentage van de geschatte of
verwachte omzet. Voordelen van deze methode zijn onder meer dat het eenvoudig te
bepalen is en tevens snel aan te passen. Deze vorm van budgetteren is bijvoorbeeld op
basis van de omzet van het voorgaande jaar of, indien nodig, op basis van een met een
bepaald percentage verhoogd dan wel verlaagd reclamebudget. (Kritiek op deze
methode: marketing is voornaamste reden voor omzet, niet andersom, en wanneer omzet
afneemt is de reactie daarop bezuinigingen in het marketingbudget).
1.2 De sluitpostmethode
Heeft in theorie veel weg van de hierboven genoemde methode maar ligt in praktijk
anders. Bij de sluitpostmethode heeft het reclamebudget de laagste prioriteit en wordt
bovendien niet bepaald op basis van de beoogde omzet maar op basis van wat men op
dat moment uit kan geven.
1.3 Budgetteren op basis van concurrent
Bij de derde en laatste naïeve methode wordt een reclamebudget opgesteld op basis van
uitgaven aan reclame van de concurrent. Deze methode wordt doorgaans gezien als
minst solide. Reden hiervoor is dat reclame niet representatief is voor de gehele
promotiemix en afhankelijk kan zijn van de andere factoren in de marketingmix.

2. Pariteitenmethode (share of voice method)
De pariteitenmethode toont gelijkenis met de aanpak uit 1.3. Ook hier gaat men uit van de
concurrent maar richt zich op het marktaandeel dat wordt bezet versus het
reclameaandeel dat de adverteerder wil bezetten (Inc., 2017).
Kritiek op deze methode kan zijn dat het een vrij statische methode is. Er wordt louter
uitgegaan van de marktleider ondanks deze het soms fout kan hebben (Floor & Van Raaij,
2010). Bovendien gaat de pariteitenmethode ervan uit dat de doelstellingen grofweg
hetzelfde zijn en elimineert het de gedachte dat een creatievere campagne meer kan
bijdragen aan het reclameaandeel (Hülsmann, 2017). 
3. Taakstellende methode
De taakstellende methode wordt door veel marketeers gezien als de beste methode (Floor
& Van Raaij, 2010). Waar bij eerder genoemde methoden het marketingbudget een gevolg
is van de omzet, zal de taakstellende methode juist een manier zijn om die omzet te
bewerkstelligen. Men bepaalt eerst de doelstellingen waarna wordt besproken welke
activiteiten daarvoor nodig zijn. Vervolgens bekijkt men welke kosten daarvoor moeten
worden begroot wat resulteert in een marketingbudget. Het is niet ongebruikelijk om dit
budget uit te drukken in een percentage van de omzet. Dit geeft de mogelijkheid om te
vergelijken met de concurrentie en voorgaande jaren en kan men met enig gemak toetsen
of het communicatiebudget niet buiten de capaciteiten van het bedrijf valt.
Peckham-methode:
Binnen de pariteitenmethode en de taakstellende methode kan een submethode worden
bepaald: de Peckham-methode. Dit is een taakstellende aanpak maar gericht op waar een
merk zich bevindt t.o.v. de concurrentie.
Wanneer een merk zich met een product in de introductiefase van de product life cycle
bevindt, gaat men uit van een 1:2 ratio (30% reclameaandeel is nodig voor het behalen
van 15% marktaandeel).
Wanneer voor een product dat in een gevorderde fase van de PLC zit wordt geadverteerd,
berekent men een ratio van 1:1 (30% reclameaandeel is nodig voor 30% marktaandeel)
(Bil & Van Rooij, 2012).
Figuur 1.1
Productlevenscyclus
(intemarketing.nl, 2017)

4. Anticyclisch budgetteren
Wanneer een bedrijf anticyclisch budgetteert wil dat zeggen dat het bedrijf de
conjunctuurschommelingen in acht neemt bij het bepalen van het marketingbudget.
Wanneer de groei van de omzet van een bedrijf stagneert of zelfs terugloopt, in tijden van
economische recessie bijvoorbeeld, zal het bedrijf geneigd zijn de marketingkosten terug
te dringen (Floor & Van Raaij, 2010). Hoewel dat op zeer korte termijn te zien zal zijn als
positief voor de omzet is het uiteindelijke effect averechts. Door de afnemende vraag naar
de dienst of het product zal een grotere uitgave aan marketing juist een positief effect
hebben op de omzet. Wanneer een bedrijf in een recessie meer en tijdens een
hoogconjunctuur minder budget vrijmaakt voor marketing, spreekt men van anticyclisch
budgetteren. In onderstaande graﬁek wordt dit vormgegeven als een vertraging van
budgetteren t.o.v. de conjunctuurgolf.
Figuur 1.1.2
Antcyclisch budgetteren
(wikimarketing.nl, 2017)

Het bureau
Zoals hierboven besproken zijn er verschillende methoden voor het bepalen van het
marketingbudget. Welke methode het beste werkt, wordt niet bewezen, maar volgens
velen geniet de taakstellende methode de voorkeur. Een goede relatie tussen klant en
bureau is bij elke methode van groot belang. Vooral bij de taakstellende methode is het
belangrijk dat bureau en klant samen bepalen welke kosten bij bepaalde activiteiten horen
omdat het budget hierop gebaseerd wordt. Wanneer een klant bezuinigt op de
marketingactiviteiten (bijvoorbeeld: klant budgetteert anticyclisch in tijden van
economische hoogconjunctuur) is het aan het bureau om te adviseren over de markt en
communicatie die daarop inspeelt. Voor het bureau is het in dit geval een uitdaging om al
te weten wat de klant wil voordat de klant het heeft uitgesproken. Dit is in sommige
gevallen te bewerkstelligen met de data die het bureau in handen heeft. Daarover meer in
deelvraag 1.3.
De vorm van budgetteren heeft direct effect op het reclamebureau. Een solide budget
geeft een bureau meer zekerheid. Wanneer een klant een groot budget vrijmaakt voor het
bureau, is er voor het bureau meer te halen. Niet alleen ﬁnancieel (hoger budget -> meer
activiteiten -> hoger inkomen voor bureau), maar ook op creatief gebied. De klant stelt
hogere eisen waardoor simpelweg betere mensen vanuit het bureau voor de klant aan het
werk gaan. Dit resulteert vaak in een langdurige samenwerking en tevens meer kans op
onderscheidingen voor het bureau. Als er een groter budget aanwezig is zullen er grote
creatieve ideeën komen die opvallen binnen de marketingwereld (Prijzen: Esprix, ADCN-
lamp). Ook een langdurige samenwerking kan worden bekroond met de nodige awards
(Efﬁe, SAN Accent).

§ 1.1.2 De economische crisis 
In de loop van 2008 ontstaat er dankzij de kredietcrisis een recessie van de
wereldeconomie. Door de vele beleggingen van Nederlanders (lees: Nederlandse
bedrijven) in het buitenland en het feit dat Nederland in al haar weelde steun biedt aan EU
landen en organisaties van eigen bodem ziet men een afname in de koopkracht van de
Nederlandse burger (Bijl, Boelhouwer, Cloïn & Pommer, 2011). Dit is onlosmakelijk
verbonden aan de omzet van merken, hetgeen een causaal verband toont met uitgaven
aan marketing en reclame.
De reclamebranche is conjunctuurgevoelig. Uit een rapport van ABN Amro komt naar
voren dat het verbeterde economisch klimaat hoop biedt voor de reclame: na 2008 daalde
de omzet in de branche met 25% maar nam in 2016 weer toe met 4,8%. De prognose van
ABN Amro (2017) is een groei van 3% die in 2018 doorzet. Naast deze cijfers binnen de
reclamebranche laat onderzoek van Gartner zien dat er in 2017 een toename van 12% zal
plaatsvinden in marketingbudgetten als percentage van de totale omzet van bedrijven
(Gartner, 2016). Daarvan wordt slechts een deel uitgegeven aan reclame, echter het geeft
weer dat er een degelijke groei in budget is vanuit klanten.
De uitdaging voor reclamebureaus is dat ze op zoek moeten naar nieuwe manieren van
omzet genereren (Delta Lloyd, 2015). Door een afname van de verkoop van kranten en
andere dagen weekbladen treedt een daling op van ingekochte advertenties in print.
Ook de televisie reclame gaat een uitdagende tijd tegemoet. Door de komst van online
diensten als Netﬂix wordt er minder zendtijd door adverteerders ingekocht. Adverteerders
zien dat exploitanten van zendtijd prijsverhogingen hebben doorgevoerd in 2017 (Magna,
2017).

§ 1.1.3 Crowdsourcing
Crowdsourcing of crowdfunding is het verzamelen van mensen en/of middelen uit de
omgeving om samen een eindproduct te bewerkstelligen. Vaak gebeurt dit in de vorm van
een platform waar veel mensen in hetzelfde project kunnen participeren (Crowdsourcing,
Jeff Howe, 2009).
Crowdsourcing was voor veel bedrijven een reactie op de economische crisis. Op deze
wijze hoeft er namelijk minder eigen kapitaal in een project gestoken te worden
(Marketingportaal.nl, 2017). Voor zowel bestaande merken als start-ups waren online
platforms als kickstarter.com en indiegogo.com een uitkomst. Middels deze platforms
wordt een grote groep geïnteresseerden bereikt die op hun beurt kunnen reageren door te
investeren.
Binnen crowdfunding kan onderscheid gemaakt worden tussen drie manieren van
investeren (Kreijveld, 2017):
- equity crowdfunding: aandeelhouderschap;
- reward based crowdfunding: product of dienst ter compensatie;
- social lending: rente op lening.
Naast deze drie investeringsmethoden staat ook doneren in het rijtje van crowdfunding.
Hierbij gaat het veelal om inzameling voor een goed doel of ter ondersteuning van een
project.
Voor al deze manieren is het van belang om de juiste doelgroep aan te spreken. De
initiatiefnemer maakt doorgaans een video waarin het product of de dienst wordt
uitgelegd, meer dan eens aan de hand van een prototype, en plaatst deze op het online
platform. Het is tevens gebruikelijk dat het initiatief op social media wordt gedeeld, waar
vervolgens een strategie aan te pas komt.
Om een zo groot mogelijke respons te creëren, is het voor de ondernemers interessant om
hiervoor een reclamebureau in de arm te nemen dat hierin gespecialiseerd is. Voor
bestaande bureaus is dit zowel een kans als een bedreiging. Een groot aantal jonge
bureaus specialiseert zich in social media campagnes voor start-ups en crowdfunders.
Waar bij grote bureaus een campagne doorgaans meer kost, passen deze kleinere,
disruptieve bureaus hun kosten en werkzaamheden aan, wat het voor crowdfunders
aantrekkelijker maakt om hun project bij deze bureaus te leggen.

Voor een groot, traditioneel reclamebureau is dit in beginsel een bedreiging omdat het
aantal bedrijven dat via crowdfunding het kapitaal binnenkrijgt toeneemt (zie figuur 1.1.3).
Zodoende zijn er minder bedrijven die het bureau kan acquireren als klant.
Figuur 1.1.3: Totaalcijfers van crowdfundingprojecten. (Douw&Koren, 2017)
Deze trend kan ook beschouwd worden als kans. Een traditioneel bureau kan zich in de
crowdfundingcampagnes specialiseren en daarmee een nieuwe markt aanboren: de start-
ups. Dit gaat echter gepaard met een kleiner kostenplaatje. Daartegenover staat dat de
werkzaamheden voor dit soort campagnes aanzienlijk minder groot zullen zijn.
De methode van crowdsourcing kan ook worden geadopteerd door reclamebureaus.
Naast het financiële aspect van het opzetten van een bedrijf zijn er legio andere factoren
die een reclamebureau benodigd. Er is reeds een aantal reclamebureaus dat haar
creativiteit haalt uit de omgeving middels een platform. Een merk kan hierop een opdracht
uitzetten waarna de creatieve community, bestaande uit freelance art directors/
copywriters, input kan leveren.
De discrepantie tussen de crowdsourcing van financiële middelen en creatieve input is
dat waar men bij de eerste gezamenlijk een doel nastreeft, de tweede voornamelijk een
competitieve achtergrond heeft. Ook hier ligt momenteel een kans waarbij het
reclamebureau haar creatieve community inzet om te helpen, door middel van feedback
leveren, in plaats van het statisch insturen van input.

Sub-deelvraag 1.2. Maatschappij.
Waar zien we op maatschappelijk gebied veranderingen die invloed hebben op de
organisatie van reclamebureaus?

§ 1.2.1 Millennials op de werkvloer
Er is veel onderzoek gedaan naar Millennials - of Generatie Y - en hoewel er geen
duidelijke jaartallen (ruwweg tussen 1981 en 1995) worden gegeven waarbinnen deze
generatie geboren is, komen vaak dezelfde karakteristieke kenmerken naar boven.
Momenteel zijn er in Nederland zo’n 4,1 miljoen Millennials (Adformatie, 2017). Uit cijfers
van ManpowerGroup blijkt dat in 2020 meer dan een derde van de mondiale
beroepsbevolking uit Millennials zal bestaan (ManpowerGroup, 2016). Bij Generatie X
bestaat er nog onduidelijkheid over hoe deze Millennials te behandelen op de werkvloer.
De gevestigde orde merkt wel dat Millennials op een andere manier te werk gaan dan zij
gewend zijn, wat resulteert in een aantal stereotypen die met Generatie Y gepaard gaan.
Uit verschillende onderzoeken van zowel Nederlandse als globale onderzoeksbureaus
komen de volgende meest significante karaktereigenschappen van Millennials naar voren
(Brunel, 2016):
Ambitieus
Een onderzoek van MSLGroup (2017) onder Millennials toont aan dat deze generatie
ambitie hoog in het vaandel heeft staan. Waar bij Babyboomers en Generatie X geld
verdienen nog de voornaamste drijfveer achter werken was, gaat het voor de Millennial
vooral om zelfontplooiing (First Day of Spring, 2017). Ze zoeken naar stimulatie van en
waardering voor hun talent, een constante uitdaging in hun leven en bovendien de kans
tot ontwikkeling vanuit de werkgever. Belangrijker voor de Millennial dan salaris is de
mogelijkheid tot bijscholing en de erkenning die zij krijgen voor hun werk. Bij 4 van de 5
Millennials is dit zelfs doorslaggevend bij het vinden van een baan (ManpowerGroup,
2016).
Werkgevers kunnen hier invulling aan geven door opleidingen naast het werk aan te
bieden en regelmatig feedback te leveren.
Flexibel
In de manier waarop die ambitie wordt nagestreefd ziet men een behoefte aan snelheid en
flexibiliteit (NRC, 2016). Millennials streven continu een hogere stap na. Tweederde wil
binnen twee jaar een andere functie en een kwart wil dat zelfs binnen een jaar, stelt
Deloitte (2016) vast. NRC geeft hiervoor de reden dat Millennials hun focus nog niet op
een familie hoefden te leggen, maar stelt dat daar nu een verandering in opspeelt
waardoor de behoefte aan baanzekerheid toeneemt. Een alternatieve reden voor het
aantal Millennials in flexibele banen kan zijn dat de arbeidsmarkt dat van ze eist (NRC,
2016). Overigens voorziet 84% van de Millennials volgens het onderzoek van
ManpowerGroup dat zij vaker een lange periode vrij van werk nemen. Dit wordt de
carrièregolf genoemd.

Als werkgever kan de loyaliteit en betrokkenheid worden gestimuleerd door de Millennial
op verschillende projecten werkzaam te laten zijn, variëteit te bieden en bovenal ﬂexibel te
zijn in breaks. ManpowerGroup geeft de aanbeveling om ‘mee te varen op de
carrièregolven’ van de Millennial.
Idealistisch
Voor de Millennial is, naast een duidelijk takenpakket en begeleiding, een vraagstuk van
belang in het professionele leven: het waarom-doe-ik-dit vraagstuk (Anderson Partners,
2016). Millennials willen van betekenis zijn voor het bedrijf maar ook voor de maatschappij
(First Day of Spring, 2017). In onderstaande tabel is de visie van Generatie Y anno 2016
op de drijfveren van bedrijven te zien.
Figuur 1.2.1: de mening van Millennials over bedrijven. (Deloitte, 2016)

Uit een onderzoeksrapport van Deloitte (2016): “Millennials are less impressed by the
sheer scale of a business, its age, or the general buzz that surrounds it. Based on a
stereotypical view of Millennials, the proﬁle or “positive energy” around a business might
be thought of as being highly important to them”.
Hieruit blijkt dat de Millennial zich niet zozeer laat leiden door dezelfde materiële aspiraties
als Generatie X. Uit onderzoek van Anderson Partners in 2016: “Termen als CIO boeit ze
gewoonweg niet, zeg gewoon dat je een hoofdregelaar IT zoekt”.
Voor Generatie Y werkzaam bij een reclamebureau zal ook de soort klant een grote rol
spelen. Bij merken waarmee zij zich kunnen identiﬁceren, zullen Millennials aanzienlijk
beter werk leveren.
Aanvullend op deze kenmerken wordt de scheidslijn tussen mentor en manager steeds
dunner (Brunel, 2016). Generatie Y zit momenteel onderaan de ladder bij bedrijven geleid
door Generatie X of ouder. Verscheidene onderzoeken tonen aan dat Millennials een
aversie hebben tegen sterk hiërarchische organisaties wat resulteert in een andere relatie
met de manager. Millennials zien hun manager liever als coach en vriend (MSLGroup,
2014) waarvan zij met regelmaat feedback verwachten.
Tevens leggen Millennials de focus minder op hun zwakke en meer op hun sterke punten
(Gallup, 2016). Dit leidt ertoe dat deze generatie, meer dan oudere generaties, bewuster
is van wat zij kunnen en wat zij niet kunnen. Wanneer een werknemer uit Generatie X of
een Babyboomer een opdracht krijgt waarvan hij of zij weet dat het niet binnen hun
kunnen valt, zullen zij toch de opdracht aannemen. Pim Beekman, business director van
reclamebureau Etcetera, zegt: “Waar Generatie Y graag informatie en kennis deelt,
houden oudere generaties graag die kennis bij zichzelf”.
In het geval van een reclamebureau zal de Millennial een tweede partij inschakelen, voor
bijvoorbeeld een evenement, om de opdracht uit te voeren omdat hij of zij weet dat dit niet
de kracht van het bureau is.

§ 1.2.2 Freelance
Een groeiende trend binnen de reclamebranche is het gebruik van freelance werknemers.
De reclamebranche is evenementen- en seizoengevoelig (Delta Lloyd, 2015). Bij
grootschalige evenementen (bv. WK/EK, Gaypride), maar ook kleinere evenementen ligt
de werkdruk bij een reclamebureau hoger. Door de druk van flexibel werken bij
reclamebureaus stijgt de vraag naar personeel op die piekmomenten, wat leidt tot een
toename van flexibele werknemers. Zoals al vermeld wordt bij het hoofdstuk Millennials op
de werkvloer is de arbeidsmarkt binnen de branche veranderd. De hoeveelheid flexibele
werknemers kan een gevolg zijn van de vraag van werkgevers die flexibelere banen
aanbieden.
Er zijn volgens cijfers van het CBS (2016) in 2016 bijna 29.000 reclameadviesbureaus in
Nederland waarvan in 2015 nog bij ruim 85% de organisatie bestaat uit een persoon
(figuur 3.1).
In 2014 waren er in Nederland 800.000 zzp’ers in Nederland (CBS, 2014). Momenteel zijn
dat er grofweg 1 miljoen (CBS, 2016), waarvan bijna 25.000 werkzaam in de
reclamebranche (figuur 3.2).
Figuur 3.1: Aantal reclamebureaus in 2016 (CBS, 2016)
Figuur 3.2: Aantal reclamebureaus verdeeld over subbranches en werknemersklassen in
2015 (Delta Lloyd, 2015)

Hieruit kan worden afgeleid dat er een stijgende lijn is in het aantal zzp’ers binnen de
reclamebranche. Opvallend is dat volgens het CBS de meerderheid bestaat uit 35 tot 55
jarigen (CBS, 2016). Een leeftijdsgroep die binnen Generatie X hoort. Concluderend kan
men stellen dat Millennials geen deel uitmaken van de grootste groep freelancers. Hoewel
de Millennial echter wel ﬂexibiliteit zoekt, heeft hij nog niet de zekerheid om het risico van
zzp’er op zich te willen nemen.

§ 1.2.3 IT’ers
 
In hoofdstuk 1.3 wordt de vitale trend van de technologische ontwikkeling beschreven.
Een groei in het gebruik van technologische middelen gaat gepaard met een toename van
vraag naar personeel dat hierin gespecialiseerd is. ABN AMRO (2017) stelt dat op dit
gebied een uitdaging voor reclamebureaus ligt: in Nederland is er een tekort aan
hoogopgeleid IT-personeel.
Doordat veel advertenties verschuiven van print naar online media zullen reclamebureaus
zich hierin moeten specialiseren. Het bouwen en onderhouden van websites, verhandelen
in advertentieruimte en geïntegreerde crossmediale campagnes ontwerpen zijn slechts
een handvol werkzaamheden waarop bureaus hun technologische focus leggen. Een
signiﬁcant onderdeel waarin bureaus zichzelf een autoriteit zullen moeten maken, is big
data. Ook hier komen mensen aan te pas om deze data om te zetten in concrete
informatie.
Volgens onderzoek van Gartner in 2016 investeren marketeers in toenemende mate in
digitale media. 65% procent van de ondervraagde marketeers is van plan in 2017 een
groter budget vrij te maken voor digitale advertenties. Deze kostenpost staat daarmee op
nummer drie van prioriteiten onder marketeers. Op nummer een staat het optimaliseren
van de eigen websites.
Uit cijfers van het CBS (2016) blijkt dat de ICT-branche, hoewel een relatief jonge branche,
vergrijst. Eind 2015 was deze branche verantwoordelijk voor 8% van alle openstaande
vacatures in Nederland (CBS, 2016).
Voor reclamebureaus is het van belang de eigen positie te versterken middels een IT-
afdeling. Ook freelancers in de IT-branche kunnen worden aangetrokken om in zekere
mate aan de behoefte van de klant te kunnen voldoen. Een derde vorm van versterking is
het acquireren van een partner op het gebied van ICT, zoals een reclamebureau waarbij
de werkzaamheden voornamelijk op online gericht zijn.

Sub-deelvraag 1.3. Technologie
Welke grote technologische ontwikkelingen zijn bepalend geweest voor

Inleiding
 
Er wordt gezegd dat reclamebureaus, wanneer het gaat over mediagebruik en trends,
achter de massa aanlopen (Van Dijk, 2011). Er zal zelden een concept worden bedacht
voor een medium waar de massa (of doelgroep) nog niet te vinden is, laat staan dat de
klant het concept uitrolt. Hier is een logische verklaring voor: het is moeilijker om de
consument naar een nieuw platform te trekken dan hun huidige platform te vullen met
nieuwe content.
Sinds de jaren ’90 is er op het gebied van technologie en media veel ontwikkeling
geweest waarvan de komst van het internet de meest signiﬁcante is. Nu het internet
hoogtijdagen viert zijn veel producenten van smartphones al jaren bezig om de
consument altijd en overal (online) bereikbaar te maken. Dit is een belangrijk verschijnsel
voor reclame- en mediabureaus en adverteerders: reclame moet hierop worden
aangepast om de beoogde resultaten te behalen en er is veel meer data te verkrijgen dan
voorheen.

§ 1.3.1 Digitale vs. non-digitale advertenties
Traditionele media zien al jaren een afname in non-digitale advertentieverkoop (ABN Amro,
2017). Reden hiervoor is een sterke daling in het aantal abonnees van deze media.
Volgens cijfers van het Nationaal Onderzoek Multimedia (SVDJ, 2017) is de oplage van
nationale dagbladen sinds 2000 afgenomen met 45%. Het gevolg hiervan is dat
adverteerders hun doelgroep niet meer bereiken met de bekende advertenties in
traditionele media. Het reclamebureau krijgt daarom steeds vaker de opdracht om online
advertenties en content voor social media te maken. Uit de bekende bronnen is er geen
sprake van een mogelijke toename in traditionele media.
Onderzoek van het CBS laat zien dat de uitgevers van media sinds 2009 kampen met een
daling van de omzet (zie figuur 1.3.1). Deze daling treedt vooral op bij inkomsten uit de
niet-digitale advertenties. De digitale advertenties namen sterk toe, maar zijn niet genoeg
van invloed op de totale omzet (PwC, 2016).
Uit onderzoek van PricewaterhouseCoopers (2016) blijkt dat uitgaven in de digitale
advertentiemarkt de komende vier jaar stijgen. De uitgaven in de non-digitale
advertentiemarkt blijven echter dalen (zie figuur 1.3.2).
Figuur 1.3.1: omzetgrafiek
uitgeverijen en ICT- en
communicatiebranche. (CBS,
2016)
Figuur 1.3.2: uitgaven
advertenties in Entertainment en
Mediabranche. (PwC, 2016)

Analyses van onderzoeksbureau Nielsen over 2016 laten zien dat internet, met een
aandeel van 8,3%, op nummer vier staat van grootste bruto mediumbestedingen van
Nederland. Alleen televisie, radio en dagbladen staan in mediabestedingen nog boven
internet (resp. 54,2%, 11,5%, 10,2% van de totale bruto mediabestedingen).
Wat opvalt in hetzelfde onderzoek van Nielsen is dat, hoewel het gebruik van mobiele
apparaten toeneemt, de uitgaven aan mobile advertising nog niet voorop lopen als het
gaat om mediabesteding per apparaat: op het gebied van online display advertising ging
80% van de bruto media-uitgaven nog naar desktop versies van websites. Tevens maakt
de marketeer gemiddeld meer budget vrij voor de “traditionele” online display advertising
dan voor videocontent. Hieruit blijkt dat de marketing en reclame van merken inderdaad
de trend volgen, zij het een paar passen erachter.
Voor het reclamebureau is het zonder meer van belang om over de juiste vaardigheden te
beschikken. Strategieën moeten dusdanig worden toegespitst op crossmediale inzet om
een optimale conversie voor de adverteerder te bewerkstelligen. Belangrijker nog is weten
waar de doelgroep zich het meest bevindt, wanneer zij zich daar bevinden en bovenal wie
het is. Voor zowel adverteerder als reclamebureau is er veel te ontwikkelen op het gebied
van data en daarmee kennis.
Figuur 1.3.3: Marktaandelen
per mediumtype o.b.v. bruto
mediabestedingen. (Nielsen,
2017)

§ 1.3.2 Data (meten is weten)
Door een groei in het gebruik van computers, tablets en smartphones kan steeds meer
informatie worden verzameld. Deze informatie wordt Big Data genoemd en is op zichzelf
vrijwel onbruikbaar. De analyses die erop worden losgelaten zijn echter zeer waardevol.
Hieruit komt concrete kennis die vervolgens gebruikt kan worden om de doelgroep beter
te leren kennen en vervolgens advertenties daarop aan te passen. Data afkomstig uit
onder meer smart homes, auto’s, patiëntendossiers en spaarsystemen van retailers
kunnen een fundamentele bijdrage leveren aan ontwikkelingen in andere vakgebieden.
Inkomsten gegenereerd uit Big Data zijn in de afgelopen drie jaar verviervoudigd en deze
lijn zal in de nabije toekomst niet afvlakken (LiveWall, 2014).
De kennis van waar een consument gevoelig voor is, is uitermate relevant voor
adverteerders en reclamemakers. Wanneer de marketeer weet hoe de consument moet
worden beïnvloed om meer te kopen, kan dit op vele manieren worden uitgevoerd. De
bezoeker van een website gaat akkoord met de cookies die zijn of haar precieze
klikgedrag registreert, de smartphone onthoudt de exacte locatie van de consument en
bedrijven als Facebook en Google passen het online proﬁel van een gebruiker aan door te
onthouden waar de interesses van deze gebruiker liggen (Steiner, 2012). Op basis van
deze informatie kan de inkoper van advertentieruimte precies bepalen wat, waar en
wanneer moet worden geadverteerd om hun doelgroep te bereiken. Deze methode is voor
de adverteerder relatief goedkoop omdat de advertenties per bezoeker automatisch
worden aangepast. Bovendien geeft de bezoeker van de website goedkeuring om die
informatie te laten gebruiken (Faasse, 2016). Werd advertentieruimte voorheen
voornamelijk in massaoplage van impressies ingekocht, de adverteerder kan dat nu
speciﬁeker per Gross Rating Point (GRP) doen.
| “Gross Rating Point (GRP) is een eenheid om het bereik van een reclame-uiting of
reclamecampagne uit te drukken. Hierin worden zowel het bereik (als percentage van het
totale publiek) als de frequentie (impressies per bezoeker/kijker/luisteraar) van de uiting
meegewogen.” (marketingtermen.nl, z.j.) |

De groei van de toegang tot data leidt tot de komst van nieuwe soorten adviesbureaus en
zet tevens de reclamebureaus onder druk. DeltaLloyd (2015) constateert een toename van
bureaus met een online-focus. Ook bestaande reclamebureaus zijn zich intern dan wel
extern op IT gebied aan het specialiseren (Martijn, 2014). Grote consultancy bureaus zien
de meerwaarde van data voor marketing in en worden hier steeds gespecialiseerder in. In
2011 stond alleen IBM in de top van Ad Age’s lijst van digital agency networks. In de 2016
Agency Report van Ad Age waren Accenture, Deloitte en PwC daaraan toegevoegd. Deze
vier (et al.) worden inmiddels gezien als de grootste digitale netwerken van de wereld
(Bruell, 2016).

§ 1.3.3 Automated trading
De toename van online adverteren brengt veel IT-bedrijven voort die inspelen op deze
trend. Een term die steeds gangbaarder wordt binnen de marketingbranche is
programmatic buying. Voorheen werd een banneradvertentie op een website verkocht aan
één adverteerder. Dat betekent dat, op een bepaald moment, de advertentie op een
website universeel was. Elk individu dat zich op deze website bevond, zag dezelfde
advertentie. Inmiddels worden advertenties per bezoeker verkocht.
Dat gebeurt via programmatic buying. Marketingfacts.nl geeft de volgende definitie:
“Programmatic buying is realtime bieden op advertentieruimte om één specifieke
advertentie te tonen aan één consument in één specifieke context, met behulp van
software. Algoritmes analyseren het online gedrag van consumenten aan de hand van
onder andere cookies en big data en bepalen zo of bepaalde personen de juiste
doelgroep zijn voor een advertentiecampagne.” (Aberson, 2014)
Real-time bidding (RTB) is een online veiling van advertenties. Elk moment waarop een
consument een pagina laadt, ontstaat er een veiling van de advertenties op die pagina.
Geïnteresseerde adverteerders of mediabureaus bieden op de advertenties via een
geautomatiseerd systeem. Dit is voor de adverteerder voordelig omdat de efficiëntie van
de advertentie direct meetbaar is. Aan de hand van die meting kan de advertentie, indien
nodig, weer worden aangepast. Bovendien worden biedingen louter gebaseerd op het
internetgedrag van een persoon en niet de verwachting die men bij deze persoon zou
kunnen hebben. Naast deze voordelen kan de adverteerder meer informatie halen uit de
metingen die ook op andere advertenties toepasbaar zijn. Voorbeelden hiervan zijn:
tijdstip van adverteren, prestatie van content, werkelijke opbrengst/kosten van een
advertentie en beter inzicht in de doelgroep.
Voor het reclamebureau is deze informatie tevens relevant. Door de effectiviteit te meten
kan men achterhalen welke stijl van communicatie aanspreekt en daarop de creatie
beoordelen. Hieruit kan bijvoorbeeld blijken dat de creatieven en strategen die de
advertentie hebben gemaakt niet bij de doelgroep passen (Faasse, 2016).

Een gevaar van RTB is dat het de functie van het mediabureau grotendeels elimineert.
Deze bureaus weten tegenwoordig niet meer waar en wanneer hun advertenties
verschijnen omdat dit veelal geautomatiseerd is48. 70% van de online advertising gaat
namelijk via programmatic buying (zie ﬁguur 1.3.4).
Figuur 1.3.4: Aandelen
per buy type (Nielsen,
2016)

§ 1.3.4 Uitgesteld kijken en streamingdiensten
Uitgesteld kijken 
Naast de kansen en bedreigingen die bij het online adverteren spelen, zijn er tevens
noemenswaardige ontwikkelingen bij televisiereclame gaande. Waar voorheen televisie bij
uitstek een lineair medium was, is het sinds de komst van digitale televisie mogelijk om tv-
programma’s op pauze te zetten, terug te spoelen en op te nemen. Daarbij komt dat veel
tv’s met het internet verbonden zijn en de telecomproviders hun klanten de optie bieden
om verder te kijken op een mobile device. Dit verschijnsel noemt men uitgesteld kijken
(UGK).
Sinds 2008 doet Stichting Kijkonderzoek metingen over uitgesteld kijken. Het aandeel
UGK t.o.v. de totale kijktijd was toen slechts 1,2%. In 2014 was dat al 5% en in 2015 was
dit verder gestegen naar 6,1%. Uitzendingen die uitgesteld worden gekeken, worden vaak
diezelfde dag nog teruggekeken. In 52% van de gevallen vindt het terugkijken plaats op
dezelfde dag als de uitzending (SKO, 2015). Dit fenomeen wordt near live genoemd.
In 2015 waren 35-49 jarigen de bevolkingsgroep met het grootste aandeel in UGK. Het
aandeel is ook lichtelijk groter bij hoger opgeleiden.
Deze trend is te verklaren aan de hand van de stijging van de verkoop van digitale
opnameapparatuur en - ontvangers. Ook consumenten die reeds een digitale ontvanger
bezitten, maken steeds meer gebruik van de opname- en pauzefunctie.
Tijdens uitgesteld kijken kan de consument alleen op non-commerciële zenders reclame
doorspoelen. Wanneer een programma op een commerciële op een uitgesteld moment
wordt bekeken, begint de uitzending grofweg halverwege de reclamebreak voorafgaand
aan het gewenste programma. Dat betekent dat de consument de helft van de
uitgezonden reclames op dat moment niet te zien krijgt (Magna, 2017).
Een tweede struikelpunt van UGK voor de adverteerder is de looptijd van een
actiereclame. In ﬁguur 1.3.5 is te zien dat er een aanzienlijk deel van uitzendingen later
dan een week wordt teruggekeken. De adverteerder loopt hierbij dus het risico dat een
actiereclame wordt gezien als de looptijd van de actie al voorbij is. De adverteerder
betaalt echter wel per GRP voor de desbetreffende uitgezonden TVC (inclusief de 6
dagen UGK) (Magna, 2017).

Hoewel UGK het bereik van de TVC slechts marginaal vergroot, blijft het een uitdaging om
ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk consumenten de reclame zien. Voor het reclame- en
mediabureau is het van belang om een sterke positie in te nemen middels kennis over
UGK en daarmee een geschikt moment te bepalen voor de uitzending van de TVC. Dit
staat in verband met de Big Data uit hoofdstuk 1.3.2.
Uit onderzoek van onderzoeksbureau Media:Tijd in 2015 beslaat tv-kijken nog 78% van
het totale kijken per dag. Op nummer twee staat UGK met gemiddeld 19 minuten per dag,
gevolgd door gestreamd kijken met gemiddeld 15 minuten per dag waarvan 40% op een
device (laptop, tablet, smartphone).
Streamingdiensten
Een andere vorm van on demand kijken is het online streamen van films en series.
Streamen gebeurt in Nederland voornamelijk op sites als Netflix, Videoland en YouTube.
Redenen voor consumenten om te streamen zijn dat het doorgaans goedkoper is, het is
beschikbaar op elk moment van de dag en je entertainment is op verschillende devices te
zien. Maar de meeste voornaamste reden is dat de consument geen reclame hoeft te zien
(Lovely, 2016). Desalniettemin weet de adverteerder de consument wel te bereiken
middels product placement.
Internationaal onderzoek heeft aangetoond dat de gemiddelde Netflix abonnee zo’n 160
uur aan reclame per jaar misloopt (Lovely, 2016). Dat betekent niet alleen dat de abonnee
die reclames niet te zien krijgt, maar ook dat hij/zij gemiddeld meer te zien krijgt van de
film of serie in de tijd dat een lineaire tv-kijker de reclames kijkt.
Figuur 1.3.5: Kijktijd
uitgesteld kijken. (SKO,
2015).

In Nederland zijn er momenteel ruim 2 miljoen Netﬂix abonnees (zie ﬁguur 1.3.5). 6% van
de Nederlandse bevolking verwacht over twee jaar geen televisieabonnement meer te
hebben. Dat is voor reclamebureaus die hun grootste omzet behalen uit de productie van
TVC’s angstaanjagend. Adverteerders verschuiven hun budget mogelijk van de
traditionele reclame naar media waar hun doelgroep zich bevindt en dat kan, wanneer zij
niet aan de verwachtingen van de klant kunnen voldoen, ten koste gaan van het huidige
bureau. Gespecialiseerde bureaus krijgen hierdoor meer kans om op de voorgrond te
treden, wat als bedreiging voor traditionele bureaus gezien kan worden. Voor deze laatste
groep is het essentieel om zich breder of juist te smaller te specialiseren.
Figuur 1.3.6: Abonnees
streamingsdiensten
Nederland, 2016

Deelvraag 2. Verwachtingen.
Waar liggen de verwachtingen wat betreft het reclamebureau van de toekomst:
kofﬁedik kijken van reclamemakers vs. reële behoeften van de markt.

Inleiding
De vraag die de reclamewereld momenteel bezighoudt is op welke vlakken een
reclamebureau moet ontwikkelen om zichzelf staande te houden in de hoedanigheid van
reclamebureau waarin zij nu verkeren.
Hierin zijn twee invalshoeken van belang: de visie van de reclamemaker en de behoeften
van hun klanten. Wanneer deze twee aspecten naast elkaar worden gelegd, kan
onderscheid worden gemaakt tussen verwachtingen en authentieke voorspellingen.
Wat opvalt uit de resultaten van het onderzoek is de diversiteit in behoeften van
marketeers en verwachtingen van reclamemakers. De resultaten worden per
hoofdonderwerp beschreven waarna een algemene conclusie wordt getrokken.

Sub-deelvraag 2.1. Visies.
De visies van mensen uit de reclame over de toekomst.
Voor een breed begrip van de branche zijn mensen met verschillende achtergronden en
functies in de reclame geïnterviewd: bureaudirecteuren, creative directors, business
directors.

Conclusie van deelvraag 2.1
De bureauwereld kampt met continue verandering en ontwikkeling en heeft dat altijd al
gedaan. Zij volgen de massa op de voet en kijken vooruit om aankomende trends te
voorspellen. Door de ontwikkelingen in de samenleving blijft de vraag van de adverteerder
veranderen. De consument is immers op een toenemend aantal manieren te bereiken.
Technologie en creatie
De voornaamste ontwikkelingen spelen zich af op technologisch vlak. De creatieve
industrie moet hierin meegaan en het eigen dienstenportfolio blijven ontwikkelen, wil het
de klant op relevante vlakken blijven bedienen.
Digitale communicatie bezet een enorm gebied binnen de marketing, de consument is
hier immers goed te bereiken. De reclame kan steeds speciﬁeker worden ingedeeld op
doelgroepen waardoor er een shift ontstaat van massacommunicatie naar communicatie
gericht op het individu.
Hoewel hierdoor de uitdaging om de juiste vorm van communicatie groeit, is het ook
steeds beter mogelijk om de resultaten van online advertenties te meten. Wanneer een
reclamebureau deze kennis in huis haalt, versterkt dit de positie ten opzichte van de
concurrent. De vraag die bij reclamemakers speelt, is of dit daadwerkelijk essentieel is
voor het voortbestaan van het bureau. De core business is immers creativiteit op zichzelf.
Creativiteit maakt het verschil of de boodschap goed wordt ontvangen door de consument
of niet.
De bureaus
Omdat creativiteit het hoofdbestanddeel van reclame is, kan dit volgens reclamemakers
breder worden ingezet. De reclamebranche prijst zichzelf om haar vermogen problemen
op te lossen vanuit een creatieve invalshoek en wordt voornamelijk ingeschakeld voor
communicatieve doeleinden.
Bureaus nemen vanuit zichzelf niet het initiatief om duurzaam en maatschappelijk
verantwoorde projecten te doen. Ze zien dit als een taak voor de adverteerders waarbij
het bureau de creatieve input levert. Toch hopen bureaus meer brieﬁngs te krijgen waarbij
een maatschappelijke oplossing mogelijk is.

Naast deze gedachte, moet een bureau ook aandacht schenken aan het zichzelf
moderniseren. Voor bureaus is dit een aanzienlijke uitdaging. Adverteerders zoeken
enerzijds naar een jong en vitaal reclamebureau en vinden het anderzijds problematisch
om met een te jong bureau te schakelen.
Er is vooralsnog geen duidelijke mening van reclamemakers over de voorkeur van
adverteerders.
Het hybride model is een aantrekkelijk antwoord omdat bureaus zichzelf graag als hybride
willen opstellen. Wanneer gevraagd wordt onder welk archetype de reclamemaker zijn
eigen bureau zou onderverdelen, wordt het traditionele bureau gemeden.
Samenwerken
Echter, samenwerkingen tussen verschillende archetypen bureaus is voor de directeurs
een veel geziene oplossing voor de bureaus. Zodoende hoeven zij niet alle specialiteiten
en kennis in huis te halen maar kan dit onderling gedeeld worden om elkaar te versterken.
Het blijft belangrijk dat bureaus hun eigen kracht niet uit ogen verliezen. Zij moeten
opvallen middels het werk dat ze maken, niet middels het extensieve dienstenportfolio.
De reclamemakers zien een sterke voorkeur bij de adverteerder om de juiste partij voor de
opdracht in te schakelen. Wanneer de klant dit zelf doet, is het Hollywood model een
mooie uitkomst. Voor klanten die hier nog zoekende in zijn, is het moeilijk om overzicht te
krijgen over het reclamelandschap. Dit komt door het hoge aanbod aan verschillende
bureaus maar ook de vele bureaus die een gelijksoortige dienst leveren. De adverteerder
legt in dit geval het grootste deel van de taken bij een reclamebureau. Wanneer deze
vervolgens andere partijen inschakelt, is dat geen probleem.

Sub-deelvraag 2.2. Behoeften.
Huidige behoeften van marketeers mbt. het reclamebureau en wat ontbreekt daar
nog aan?

Inleiding
Waar bij deelvraag 2.1 de visies vanuit de reclamebranche worden besproken, ligt bij
deelvraag 2.2 de focus op reëele behoeften vanuit de klant. Deze marketeers hebben
immers veel invloed op de markt waarin reclamebureaus opereren en daarmee de
toekomst van de bureaus op organisatorisch vlak. Wanneer een reclamebureau niet langer
voldoet aan de behoeften van de klant zal dit desastreuze gevolgen hebben voor het
voortbestaan van het bureau.
Het Nederlands Instituut voor Marketing (NIMA) en freelancers collectief The Freeforce
hebben in het tweede kwartaal van 2017 een enquête gehouden onder marketeers in
Nederland. De respondenten zijn marketing managers van zowel kleine Nederlandse
bedrijven als grote multinationals. Hoewel een enquête doorgaans een kwantitatieve
onderzoekmethode is, zijn bij dit onderzoek de antwoorden dusdanig uitgebreid ingevuld
dat de resultaten als kwalitatief kunnen worden beschouwd.
Naast de enquête zijn er interviews gehouden met verscheidene marketeers. Deze
interviews en de resultaten van de enquête zijn terug te vinden in de bijlagen.

1. Welke taken legt de marketeer tegenwoordig bij het partnerbureau?
§ 1.1 Merkbewaker
Het is de hoofdtaak van de marketeer om het merk te bewaken en te zorgen dat de
boodschap van dat merk goed wordt uitgebracht. Waar voorheen taken van deze aard
door het reclamebureau werden beheerd en bewaakt, is de marketeer nu steeds beter
opgeleid om dit zelf te doen.
Uit de enquête van The Freeforce en NIMA is
gebleken dat het grootste deel van de
respondenten (82,5%) hun merkbewaking bij
het eigen marketingteam legt. Op de vraag
Wie is je merkbewaker, dus wie beschermt
het merkbeeld en de merktaal? werd als volgt
geantwoord:

§ 1.2 Verschillende bureaus
Voor grote adverteerders is het niet ongebruikelijk om voor zowel de interne als de externe
communicatie partnerships aan te gaan met meerdere bureaus. Dit kunnen pr-bureaus,
mediabureaus, activatiebureaus en de full-service reclamebureaus zijn. Hoofdzaak voor
de merkbewaker is om voor elke taak het juiste bureau te vinden.
Heineken werkt volgens het eerder genoemde Hollywood Producer-model en heeft voor
een aantal individuele marcom taken bureaus onder de arm genomen.

2. Samenwerking tussen adverteerder en verschillende bureaus
§ 2.1 Vinden van de juiste partner
Voor de marketeer kan het speelvlak van de reclame onduidelijk zijn. Hij of zij moet op
basis van cases, awards, pitches en wellicht een voorgesprek bepalen welk bureau
geschikt is voor de opdracht en waarmee tevens een productieve samenwerking
bewerkstelligd kan worden. Marketeers werken daarom voor langere periodes samen met
dezelfde communicatiepartners.
Volgens het onderzoek van The Freeforce en NIMA vindt het grootste deel van marketeers
(82,5%) tegenwoordig zijn leveranciers van creatief werk en communicatie via
aanbevelingen van collega’s of andere experts. Geen van de respondenten maakt gebruik
van een intermediair om een creatieve partner te vinden. Op de vraag Hoe vind je
tegenwoordig je leveranciers voor creatief werk en communicatie? werd als volgt
geantwoord:

§ 2.2 Schakelen met de creatieve partner
Er zijn grote verschillen tussen hoe een marketeer met zijn of haar creatieve partner
samenwerkt. Wanneer de leading agency de grote communicatietaken uitvoert is het van
belang dat er dagelijks contact is.
Sommige marketeers maken gebruik van zelfstandige leveranciers van creatief werk.
Deze zelfstandigen staan veelal los van een bureau maar kunnen ook door het bureau
worden ingeschakeld voor bepaalde activiteiten. Het onderzoek van The Freeforce en
NIMA (2017) laat zien dat marketeers in die gevallen behoefte hebben aan specialisten.
Deze specialist is, volgens de marketeer, idealiter ondernemend en betrokken bij het
merk. In alle gevallen wil de marketeer samenwerken met de creatieve partner en geen
lange schakels en onnodige stappen meer.
Tevens geeft het grootste deel van de respondenten van hetzelfde onderzoek de voorkeur
aan de klus samen met de creatieve partner in-house doen. Volgens hen heeft heeft de
leverancier van communicatie en creatief werk geen eigen kantoor nodig vanuit waar hij
werkt. Op deze vraag - Hebben je leveranciers van communicatie en creatief werk nog
wel een vast kantoor nodig? Dus een vaste locatie om te werken - werd als volgt
geantwoord:

3. Welke vorm van communicatieadvies partner heeft de marketeer behoefte aan?
§ 3.1 Vorm van bureau
Wanneer wordt gevraagd aan wat voor communicatieadvies partner de marketeer
behoefte heeft, worden uiteenlopende antwoorden gegeven.
§ 3.2 Kritiek op huidige bureaus
Uit het onderzoek van The Freeforce en NIMA komt een aantal kritiekpunten naar voren
richting de - voornamelijk traditionele - bureaus: “ ‘Overhead’, ‘teveel gericht op het
winnen van prijzen en niet op het verbeteren van rendement’, ‘teveel bezig zijn met de
eigen organisatie’, ‘te log’, ‘te groot’ en ‘teveel schakels waardoor er geen directe lijnen
zijn’ .“
In het onderzoek is deze vraag gesteld: Wat is momenteel je grootste probleem bij
leveranciers van communicatie en creatief werk? waarop als volgt werd geantwoord:
De kosten
Niet ﬂexibel
Onvoldoende betrokken bij mijn merk
Ze werken onderling onvoldoende samen
Ze kunnen me niet alle specialisaties bieden die ik nodig heb
Ze zijn onvoldoende op de hoogte van trends en ontwikkelingen

§ 3.3 Verwachtingen van marketeers
Ook wanneer het aankomt op verwachtingen wat betreft de reclame-industrie zijn de
meningen van marketeers uiteenlopend.
Het onderzoek van The Freeforce en NIMA (2017) laat zien dat marketeers verwachten dat
de reclamebureaus de komende jaren sterk zullen veranderen. Het overgrote deel denkt
dat de reclamewereld in een transitie zit en verwachten dat binnenkort een nieuw model
bureau zich aandient.
Een klein deel van de respondenten vindt dat een in-house agency niet zal werken terwijl
een ander deel hier wel toekomst in ziet. Echter, een groot in-house bureau zal alleen
werken bij een grote adverteerder. Een kleinere adverteerder zou zijn positie kunnen
versterken door zelf specialisten te verzamelen.
Het vertrouwen in een traditioneel bureau is slechts bij een respondent niet meer van
toepassing. Andere respondenten geven echter niet stellig hun mening over de full-
service bureaus. Het netwerk van specialisten wordt daarentegen wel vaak aangehaald.
De meeste respondenten denken dat deze manier van werken de toekomst is maar de
manier waarop die specialisten worden vergaard, is nog onduidelijk. Sommige
marketeers zullen deze taak bij de leading agency, andere nemen deze taak zelf op zich.
Hoe dan ook gaat er een sterke voorkeur uit naar een netwerk van specialisten en
gespecialiseerde bureaus.  

Van merkbewaker naar reclamepartner
Waar vroeger de reclamebureaus vrijwel elke communicatie-uiting van hun klanten
bepaalden, is de marketeer nu dusdanig goed opgeleid dat het bureau macht verliest. In
sommige gevallen wordt een reclamebureau nog ingeschakeld voor de merkbewaking en
huisstijl maar het grootste deel van de marketeers doen dat zelf.
Een reclamebureau wordt aanvankelijk aangenomen voor strategische kennis en de
uitvoering van creatie. Een vereiste hiervoor is dat de marketeer zelf de regie voert over de
gehele marketing. Het reclamebureau kan hierin een ondersteunende rol spelen door
advies te leveren.
Het juiste team
Er is een ontwikkeling gaande binnen de marketing waarbij partnerbureaus worden
aangenomen op basis van sterktes. Een marketeer zoekt de juiste partij voor de opdracht
en het komt regelmatig voor dat bureaus hierbij onderling samenwerken. Het Hollywood
Producer-model stelt de marketeer in staat om bijvoorbeeld een strategisch plan te laten
schrijven door een bureau terwijl de uitvoering hiervan bij een ander bureau wordt gelegd.
Bureaus doen hier momenteel nog aan mee. Er wordt echter vanuit de branche al
onzekerheid over de duur van deze samenwerking geuit. Het bureau wil immers zowel de
concepten als de executie daarvan leiden.
Partner vinden
Volgens onderzoek geeft de marketeer voorkeur aan het matchen met een creatieve
partner volgens pitches en aanbevelingen van collega's in de marketing. Zij werken
vervolgens doorgaans voor een lange periode samen met deze partnerbureaus. Het is
niet ongebruikelijk dat een leverancier van creatief werk een derde partij inschakelt zonder
explicite voorkeur van de klant. Het reclamebureau weet welke partij zij voor de klus
moeten inschakelen.
De marketeer wil bovendien snel kunnen schakelen met deze partner. Omdat de
marketeer inmiddels beter is opgeleid, kan hij/zij op hetzelfde niveau communiceren als
een creatief team. Hier geven zij dan ook de voorkeur aan om niet per deﬁnitie via de
accountmanager of producer met het bureau te schakelen.
In sommige gevallen zal een leverancier van creatief werk bij de marketeer in-house
kunnen werken. Zodoende heeft de marketeer overzicht en blijven de lijnen kort.

Rapport 'Lost in Communication'

Rapport 'Lost in Communication'

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (15)

Similar to Rapport 'Lost in Communication'

Similar to Rapport 'Lost in Communication' (20)

Rapport 'Lost in Communication'