El pensamiento sistémico al servicio de las organizaciones, de las personas y de la vida

1. “PENSAMIENTO
SISTÉMICO”
Dirigido a:
• Directores
• Mandos intermedios
• Personal de producción
• Personal de oficina
Julio de 2017
• Contexto del pensamiento sistémico como disciplina
necesaria para organizaciones orientadas al aprendizaje
• Diferencias entre pensamiento lineal y pensamiento
sistémico
• Introducción de los principales arquetipos de pensamiento
sistémico
• Practicas de escucha profunda y conversación profunda

2. Programa:
• PARTE I: ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL
APRENDIZAJE
• PARTE II: PENSAMIENTO SISTÉMICO COMO
DISCIPLINA DE OBSERVACIÓN
• PARTE III: PRÁCTICA DE MINDFULNESS
Lectura voluntaria:
• “Arquetipos sistémicos” (documento de 8
páginas)
Actividad voluntaria:
• Círculos de coaching
Objetivo genérico:
• Crear un marco conceptual y un lenguaje que nos permita
desarrollar un enfoque que dé sentido a cómo funcionan las
cosas juntas: el pensamiento sistémico
Objetivos específico:
• Diferenciar entre pensamiento lineal y pensamiento sistémico
• Analizar los principales arquetipos de pensamiento sistémico
• Practicar la conversación profunda como herramienta de avance
Duración:
3-4 horas
Plazas:
mínimo 10, máximo 25
Comentarios y feedback:
escribiendo a carlosgoga@gmail.com o llamando al 639 054 485
http://es.creativecommons.org/licencia/

3. 3
https://www.youtube.com/watch?v=17BP9n6g1F0

4. 4
¿Qué situaciones similares se
os ocurren?

5. EL TSUNAMI DIGITAL: ALGUNOS EJEMPLOS

6. 6

7. 7
La virtualización de productos es una tendencia imparable que alcanzará los rincones
más insospechados de nuestra economía y nuestra sociedad
1975 2017

8. 8

9. Lo que llevamos en el bolsillo no es un teléfono inteligente, sino más bien un superordenador
de bolsillo que está ‘siempre conectado’ e incorpora funciones de teléfono
10
Año
Precio
Pantalla
Resolución
Microprocesador
RAM
Memoria
Sistema Operativo
Medidas
Peso
Conectividad
Otros
1999
2700 euros
15 pulgadas
768x1024
650 Mhz Pentium III
128 Mb
18,1 Gb
Windows 98 SE
325 mm x 267 mm x 54 mm
3492,66
Ethernet
micro, altavoces
lector DVD
2012
483 euros
4,8 pulgadas
720x1280
1,4 Ghz Quad Core
1 Gb
64 Gb
Android 4.0
136,6 mm x 70,6 mm x 8,6 mm
133 gramos
HSPA, WiFi, Bluetooth, NFC, DLNA
micro, altavoces
cámara 8 Mpx, cámara 1,9 Mpx
GPS
barómetro
acelerómetro, giroscopio
sensor de proximidad
6
3
2
8
4
2 x 4 x 8
26

10. EL SMART-CUSTOMER DESDE LA INTERACCIÓN CON EL OTRO
EVOLUCIONA HACIA “SMART-CITIZEN”
11

11. 12
EL SMART-CUSTOMER DESDE LA INTERACCIÓN CON EL OTRO
EVOLUCIONA HACIA “SMART-CITIZEN”
homo sensorium
humans that are just
distinguished by a small
genetic mutation that
allows them to be
mentally and
emotionally linked to
others of their kind.

12. 13
automatización de procesos aislados
ERP (integración)
e-commerce + CRM
web 2.0 & marketing digital
mobile business
digital business
(digital transformation)
1990 2000 2010 2020
IT cloud services
back-office
front-office
organización
innovación
liderazgo digital

13. EL TSUNAMI DIGITAL: ALGUNOS EJEMPLOS

14. 15
V U
C A

15. Volatil
Volatile
La velocidad de cambio
es vertiginosa

16. Incierto
Uncertain
No hay claridad sobre el
momento presente

17. Complejo
Complex
Las decisiones
requieren tener en cuenta
muchos factores

18. Ambiguo
Ambiguous
Resulta difícil encontrar el
sentido al significado de
los acontecimientos

19. 20
V U
C A

20. Digitalización aislada
Relevancia geográfica
Sectores cerrados
Empresa estanca
Organizaciones jerárquicas
Recursos y relaciones censados
Opacidad
Primacía de la institución
Impacto económico
Supervisión y control
Pensamiento lineal
Velocidad previsible
Innovar para crecer
Liderazgo ejecutivo
Digitalización omnipresente
Mundo plano
Sectores abiertos
Empresa líquida
Organizaciones horizontales
Recursos y relaciones cambiantes
Transparencia
Primacía del individuo
Impacto responsable positivo 360º
Empoderamiento
Pensamiento sistémico
Velocidad imprevisible
Innovar para sobrevivir
Liderazgo humano
21
LO NUEVOLO ANTIGUO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0

21. 22
C: identifica ejemplos de
LO NUEVO
I: identifica ejemplos de
LO VIEJO
C I

22. Digitalización aislada
Relevancia geográfica
Sectores cerrados
Empresa estanca
Organizaciones jerárquicas
Recursos y relaciones censados
Opacidad
Primacía de la institución
Impacto económico
Supervisión y control
Pensamiento lineal
Velocidad previsible
Innovar para crecer
Liderazgo ejecutivo
Digitalización omnipresente
Mundo plano
Sectores abiertos
Empresa líquida
Organizaciones horizontales
Recursos y relaciones cambiantes
Transparencia
Primacía del individuo
Impacto responsable positivo 360º
Empoderamiento
Pensamiento sistémico
Velocidad imprevisible
Innovar para sobrevivir
Liderazgo humano
23
LO NUEVOLO ANTIGUO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0

23. 24
INNOVACIÓN DE ORGANIZACIÓN
GESTIONAR EL PROCESO DE CAMBIO
organizaciones turquesa

24. 25
Identifica aspectos que
coinciden con una organización
a. ROJA
b. MARRÓN
c. NARANJA
d. VERDE
e. TURQUESA

25. 26
INNOVACIÓN DE ORGANIZACIÓN
GESTIONAR EL PROCESO DE CAMBIO
turquesa
self-management
wholeness
evolutionary
purpose

26. 27
NOTA: VÍDEO 1
Os presentamos a Otto Scharmer
3:36
https://www.youtube.com/watch?v=gF8wV9OlUHc

27. PENSAMIENTO SISTÉMICO > TEORÍA U
28
MENTE
ABIERTA
CORAZÓN
ABIERTO
VOLUNTAD
ABIERTA
DE HECHOS
EMPÁTICA
GENERATIVA
DESCARGANDO

28. 29
NOTA: VÍDEO 2
Mejor dejamos a Otto Scharmer que os
cuente él mismo los cuatro niveles de
escucha, habilidades básicas del nuevo
directivo / líder
8:25
https://www.youtube.com/watch?v=BxvQUVxVV68

29. 30
ATASCADO EN UNA VERDAD
/ VISIÓN
ATASCADO EN SU PIEL (ELLOS /
NOSOTROS)
ATASCADO EN SI
MISMO/VOLUNTAD

30. • Organizaciones
orientadas al
aprendizaje:
1. Maestría personal
2. Modelos mentales
3. Visión compartida
4. Aprendizaje de
equipo
5. Pensamiento
sistémico

31. 32
https://youtu.be/eXdzKBWDraM

32. NIVELES DE MAESTRÍA
33
nivel
reconoce
conceptos
lee
sistemas
crea
sistemas
enseña
pensamiento
sistémico
1. desconoce
2. conoce
superficialmente
x
3. conoce
profundamente
xx x
4. novato xxx xx x
5. experto xxx xxx xx x
6. gurú xxx xxx xxx xxx

33. TIPOS DE PENSAMIENTO EN POBLACIÓN
34 tipo de pensamiento
lineal sistémico
5 %
95 %

34. 35

35. PENSAMIENTO SISTÉMICO (…)
• Es una disciplina que persigue entender la totalidad, que
busca identificar las estructuras que se esconden tras
situaciones complejas y para discernir entre niveles de
cambio posible
• Es un marco para ver interdependencias y no cosas, para
ver patrones de cambio y no instantáneas
• Es la respuesta a la complejidad de “rotura de sistemas”
y el antídoto ante el sentir de incapacidad e impotencia
que nos invade
• Es una sensibilidad para percibir las interconexiones
sutiles que dotan a los sistemas vivos de sus
características únicas
36

36. PENSAMIENTO SISTÉMICO
• Es una disciplina que persigue entender la totalidad, que
busca identificar las estructuras que se esconden tras
situaciones complejas y para discernir entre niveles de
cambio posible
• Es un marco para ver interdependencias y no cosas, para
ver patrones de cambio y no instantáneas
• Es la respuesta a la complejidad de “rotura de sistemas”
y el antídoto ante el sentir de incapacidad e impotencia
que nos invade
• Es una sensibilidad para percibir las interconexiones
sutiles que dotan a los sistemas vivos de sus
características únicas
37

37. 38
https://youtu.be/0yBjhNeKUrU

38. 39
Las habilidades que necesita el nuevo directivo son:
• ESCUCHAR, ESCUCHAR, ESCUCHAR (versión Otto
Scharmer)
• OBSERVAR, OBSERVAR, OBSERVAR (versión Peter
M. Senge)
Abrir nuestros sentidos para captar más y mejor
información y construir relaciones más efectivas

39. PENSAMIENTO SISTÉMICO
40
pensamiento
sistémico
5
maestría
personal
modelos
mentales
aprendizaje
de equipoconstruir
visión
compartida
3+3+3
•Entender las
partes y el todo
•Reaccionar al
presente (CP) y
crear el futuro
(LP)
•Vernos como
participantes
activos que
crean la realidad
en la que
estamos
inmersos
ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL APRENDIZAJE
VER MÁS Y MEJOR, PENSAR DIFERENTE
OBSERVAR, OBSERVAR, OBSERVAR

40. 41
NOTA: VÍDEO 3
Meditación con Otto Scharmer
10 minutos
https://youtu.be/hVYz11ikKA4

41. 42

42. 43

43. 44
¿Cómo ha resultado la
experiencia?
1. ¿Qué ha sido fácil?
2. ¿Qué ha resultado difícil?
3. ¿Qué utilidad le ves?

44. 45
el o
debemos entenderlo como una flujo de influencia recíproco
y representa la organización de las variables dentro de un
círculo de relaciones de causa-efecto
una es causa y efecto al mismo tiempo porque
nada es influenciado en una sola dirección
Lo importante es la habilidad de observar,
observar y observar para aprender, para leer
la situación mejor…
… buscando la estructura que genera el
patrón de comportamiento…
… poniendo nuestra ATENCIÓN en:
1. las interdependencias
2. el movimiento
3. nuestra capacidad de intervenir

45. PENSAMIENTO SISTÉMICO
46
pensamiento
sistémico
5
maestría
personal
modelos
mentales
aprendizaje
de equipoconstruir
visión
compartida
3+3+3
•Entender las
partes y el todo
•Reaccionar al
presente (CP) y
crear el futuro
(LP)
•Vernos como
participantes
activos que
crean la realidad
en la que
estamos
inmersos
ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL APRENDIZAJE
VER MÁS Y MEJOR, PENSAR DIFERENTE
OBSERVAR, OBSERVAR, OBSERVAR

46. 47

47. MAESTRÍA PERSONAL (2/2)
48
GAP
(TENSIÓN
CREATIVA)
TENSIÓN
EMOCIONALVISIÓN
REALIDAD
ACTUAL
PRESIÓN PARA
REBAJAR LA
VISIÓN
ACCIONES PARA
ALCANZAR LA
VISIÓN
REALIDAD
ACTUAL
VISIÓN

48. 49

49. 50

50. 51

51. 52
https://youtu.be/E3e0lwvusxM

52. 53
¿Qué puntos de vista
diferentes puedes
identificar con facilidad?
A B

53. 54
• En grupos de tres
• Puntos de vista
dispares dentro del
departamento
A B
• En grupos de tres
• Puntos de vista
dispares fuera del
departamento

54. APRENDIZAJE DE EQUIPO (2/3)
55
EQUIPO
EN KAOS
EQUIPO
ALINEADO
EQUIPO
DESALINEADO
pensamiento
sistémico
maestría
personal
modelos
mentales
aprendizaje
de equipo
construir
visión
compartida
4
practicar el
diálogo, la
capacidad de
los miembros
de un equipo
de suspender
las
suposiciones y
entrar en un
“pensamiento
colectivo”
genuino
A
B
C

55. PENSAMIENTO SISTÉMICO
56
pensamiento
sistémico
5
maestría
personal
modelos
mentales
aprendizaje
de equipoconstruir
visión
compartida
3+3+3
•Entender las
partes y el todo
•Reaccionar al
presente (CP) y
crear el futuro
(LP)
•Vernos como
participantes
activos que
crean la realidad
en la que
estamos
inmersos
ORGANIZACIONES ORIENTADAS AL APRENDIZAJE
OBSERVAR, OBSERVAR, OBSERVAR
MINDFULNESS

56. Entrenamiento de la
Atención

58. 59
Publicaciones de Investigación sobre Mindfulness
Fuente: PubMed

59. 60
Sigue la
respiración
Distracción Observa la
distracción
Reorienta la
atención
1
2
3
4

60. 61
Neuroplasticidad: cambio en el grosor cortical

61. PRÁCTICAR, PRACTICAR, PRACTICAR

62. 63

63. 64
inteligencia
emocional

64. 65
“La principal justificación
empresarial del
mindfulness es que
estarás plenamente
presente en el trabajo,
serás más efectivo como
líder, tomarás mejores
decisiones y trabajarás
mejor con la otra gente”
Bill George
Harvard Business School

65. 66
“La principal justificación
empresarial del
mindfulness es que
estarás plenamente
presente en el trabajo,
serás más efectivo como
líder, tomarás mejores
decisiones y trabajarás
mejor con la otra gente”
Bill George
Harvard Business School

66. 67
“La principal justificación
empresarial del
mindfulness es que
estarás plenamente
presente en el trabajo,
serás más efectivo como
líder, tomarás mejores
decisiones y trabajarás
mejor con la otra gente”
Bill George
Harvard Business School

67. 68
“La principal justificación
empresarial del
mindfulness es que
estarás plenamente
presente en el trabajo,
serás más efectivo como
líder, tomarás mejores
decisiones y trabajarás
mejor con la otra gente”
Bill George
Harvard Business School

68. 69
“La principal justificación
empresarial del
mindfulness es que
estarás plenamente
presente en el trabajo,
serás más efectivo como
líder, tomarás mejores
decisiones y trabajarás
mejor con la otra gente”
Bill George
Harvard Business School

69. 70
• La práctica del mindfulness induce mejoras en
satisfacción, capacidad de foco y menor estrés
• Estos resultados son consecuencia de la práctica de
procesos cognitivos, particularmente entrenamiento de
atención y consciencia de uno mismo.
Soy capaz de encontrar soluciones
factibles a problemas difíciles
Soy capaz de realizar una pausa de
calma y claridad antes de reaccionar
curso práctica curso práctica

71. MINDFULNESS
72
Entrenamiento de
la Atención
Escucha profunda
• Conciencia de sí mismo
• Autogestión
• Conciencia de sí mismo
• Empatía
• Habilidades sociales
Conversación
profunda
• Conciencia de sí mismo
• Empatía
• Habilidades sociales
habilidad

72. 73
Observar, observar, observar

73. 74
Observar dentro
Observar al otro
Observar al todo
=
Más información

74. MINDFULNESS
75
Entrenamiento de
la Atención
Escucha profunda
• Conciencia de sí mismo
• Autogestión
• Conciencia de sí mismo
• Empatía
• Habilidades sociales
Conversación
profunda
• Conciencia de sí mismo
• Empatía
• Habilidades sociales
3 beneficios

75. 76
Liderazgo
excepcional

76. 77
Desempeño
extraordinario

77. 78
Satisfacción y
felicidad

78. 79
V U
C A

79. 80

80. 81
Observar,
observar,
observar
Liderazgo
excepcional
Desempeño
extraordinario
Satisfacción
y felicidad
habilidad
3 beneficios

81. 82

82. 83
carta a los reyes sistémicos
yo

83. 84
carta a los reyes sistémicos
compas

84. 85
carta a los reyes sistémicos
dirección

85. 86
carta a los reyes sistémicos
direccióncompasyo

86. 87
redactar una respuesta
como reyes sistémicas

87. 88
registro de
asistencia

88. 89
A Systems Thinking Love Story
https://youtu.be/rDxOyJxgJeA

89. FINgracias ;)
90
Carlos Goga
ENTRENADOR EMPRESARIOS
carlosgoga@gmail.com
(+34) 639 054 485

91. 92
ALGUNOS
EJEMPLOS
los arquetipos son
sistema tipo que se
repiten una y otra vez en
situaciones de los más
diversas

92. SABER MÁS
93

93. 94
FLEXIBILIDAD EN
LA PRODUCCIÓN
Y COSTES
RIESGO DEL
PROVEEDOR
PROVEEDOR DEMANDA SER
EL ÚNICO SUMINISTRADOR
OBJETIVO IMPLÍCITO DE
PRODUCCIÓN:
MANTENER MÚLTIPLES
FUENTES DE SUMINISTRO
AMENAZA A
PRODUCCIÓN
EJEMPLO 1-A: LÍMITES AL CRECIMIENTO 1A
COMPROMISO
CON JIT

94. 95
FLEXIBILIDAD EN
LA PRODUCCIÓN
Y COSTES
RIESGO DEL
PROVEEDOR
PROVEEDOR DEMANDA SER
EL ÚNICO SUMINISTRADOR
OBJETIVO IMPLÍCITO DE
PRODUCCIÓN:
MANTENER MÚLTIPLES
FUENTES DE SUMINISTRO
AMENAZA A
PRODUCCIÓN
EJEMPLO 1-A: LÍMITES AL CRECIMIENTO
COMPROMISO
CON JIT
pensamiento sistémico
1A

95. 96
INGRESOS
TAMAÑO DEL
EQUIPO DE
INGENIERIA
COMPLEJIDAD DE
GESTIÓN
LIMITACIONES DE GESTIÓN DE
INGENIEROS SENIOR
TIEMPO DE DESARROLLO
DE PRODUCTOS
CAPACIDAD DE GESTIÓN DE LOS
INGENIEROS SENIOR
EJEMPLO 1-B: LÍMITES AL CRECIMIENTO 1B
INVERSIÓN I+D+i
NUEVOS
PRODUCTOS

96. 97
INGRESOS
NUEVOS
PRODUCTOS
INVERSIÓN I+D+i
TAMAÑO DEL
EQUIPO DE
INGENIERIA
COMPLEJIDAD DE
GESTIÓN
LIMITACIONES DE GESTIÓN DE
INGENIEROS SENIOR
TIEMPO DE DESARROLLO
DE PRODUCTOS
CAPACIDAD DE GESTIÓN DE LOS
INGENIEROS SENIOR
EJEMPLO 1-B: LÍMITES AL CRECIMIENTO 1B

97. 98
EJEMPLO 1-C: LÍMITES AL CRECIMIENTO 1C
MORAL
MOTIVACIÓN Y
PRODUCTIVIDAD
OPORTUNIDADES
DE PROMOCIÓN
TAMAÑO DEL
SEGMENTO DE
MERCADO
SATURACIÓN DEL
SEGMENTO DE
MERCADOCRECIMIENTO

98. 99
EJEMPLO 1-C: LÍMITES AL CRECIMIENTO 1C
MORAL
MOTIVACIÓN Y
PRODUCTIVIDAD
OPORTUNIDADES
DE PROMOCIÓN
TAMAÑO DEL
SEGMENTO DE
MERCADO
SATURACIÓN DEL
SEGMENTO DE
MERCADOCRECIMIENTO

99. 100
Descripción:
• un proceso se alimenta a si mismo para producir un período de
crecimiento acelerado o expansión; con el tiempo, el crecimiento se
ralentiza y se detiene (o incluso retrocede)
Gestión:
• no alimentar el proceso de reforzamiento (crecimiento), sino eliminar (o
debilitar) la fuente de la resistencia (límites)
Ejemplos
ARQUETIPO 1: LÍMITES AL CRECIMIENTO / LIMITS TO GROWTH
growing action condition slowing action
limiting condition
A1

100. 101
EJEMPLO 2-A: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
DESARROLLAR
CAPACIDADES
DIRECTORES
CONTRATAR
EXPERTO EN
RECURSOS
HUMANOS
EXPECTATIVA DE QUE EL
EXPERTO EN RRHH
SOLUCIONARÁ LOS PROBLEMAS
2A
PROBLEMA DE
DESEMPEÑO DEL
PERSONAL

101. 102
PROBLEMA DE
DESEMPEÑO DEL
PERSONAL
DESARROLLAR
CAPACIDADES
DIRECTORES
CONTRATAR
EXPERTO EN
RECURSOS
HUMANOS
EXPECTATIVA DE QUE EL
EXPERTO EN RRHH
SOLUCIONARÁ LOS PROBLEMAS
EJEMPLO 2-A: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA 2A

102. 103
ACCIONES
PARA REDUCIR
EL DÉFICIT
BAJAR EL OBJETIVO
DE REDUCCIÓN DE
DÉFICIT
PRESIÓN PARA
REDUCIR EL
DÉFICIT
EJEMPLO 2-B: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA 2B

103. 104
ACCIONES
PARA REDUCIR
EL DÉFICIT
BAJAR EL OBJETIVO
DE REDUCCIÓN DE
DÉFICIT
PRESIÓN PARA
REDUCIR EL
DÉFICIT
EJEMPLO 2-B: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA 2B

104. 105
PROBLEMA DE
DESEMPEÑO DEL
PERSONAL
DESARROLLAR
CAPACIDADES
DIRECTORES
ALCOHOL
STRESS
REDUCIR CARGA
DE TRABAJO
SALUD .
EJEMPLO 2-C: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA 2C

105. 106
PROBLEMA DE
DESEMPEÑO DEL
PERSONAL
DESARROLLAR
CAPACIDADES
DIRECTORES
ALCOHOL
STRESS
REDUCIR CARGA
DE TRABAJO
SALUD .
EJEMPLO 2-C: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA 2C

106. 107
PROBLEMA DE
DESEMPEÑO DEL
PERSONAL
DESARROLLAR
CAPACIDADES
DIRECTORES
ASPIRINA
DOLOR DE
CABEZA
REDUCIR
OBLIGACIONES
PROBLEMAS
DE SALUD.
EJEMPLO 3-C: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA 3C
symptomatic solution
problem symptom
fundamental solution
side effect

107. 108
PROBLEMA DE
DESEMPEÑO DEL
PERSONAL
DESARROLLAR
CAPACIDADES
DIRECTORES
APROXIMACIÓN
FRAGMENTADA DE
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
DESEO DE
EFICACIA
DESARROLLO HUMANO
Y SABIDURIA
INTEGRADORA
EXTERNALIDADES
EJEMPLO 4-C: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA 4C
symptomatic solution
problem symptom
fundamental solution
side effect
• daño medioambiental
• destrucción comunidad
• pérdida de tradiciones
• brecha tecnológica
• complejidad de los retos
sociales y medioambientales
• creencia de que la respuesta
será tecnológica

108. 109
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
problem symptom
Descripción:
• La intervención busca aliviar síntomas de problemas obvios, y lo hace tan
bien que los participantes del sistema jamás aprenderán a afrontar los
problemas reales y a buscar soluciones permanentes
Gestión:
• Enseña a la gente a pescar, en vez de darle pescado
Ejemplos
A2
symptomatic solution
fundamental solution
side effect

109. OTROS ARQUETIPOS SISTÉMICOS
110
A5A4A3 A6
A9A8A7 A10
COMPENSACIÓN ENTRE
PROCESO Y DEMORA
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
HACIA LA INTERVENCIÓN
EROSIÓN DE METAS ESCALADA
ÉXITO PARA QUIEN
TIENE ÉXITO
TRAGEDIA DEL
TERRENO COMÚN
APAGUEN ESE
INCENDIO
CRECIMIENTO Y
SUBINVERSIÓN