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El Impulso de Proyectos Colaborativos

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El Impulso de Proyectos Colaborativos

  1. 1. CICLO WEBINAR TASOCLUSTER Proyectos Colaborativos Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
  2. 2. Proyectos Colaborativos Bienvenidos al Ciclo TasoCluster de Webinars sobre Iniciativas Cluster, en torno a la dinamización de la Triple Hélice y el marco del Taller de Capacitación “Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster”, en el que la Alianza TasoCluster-Grupo Sustava pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia. # Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en promover y consolidar especialmente. # Formato: Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno. 4 Sesiones Virtuales de 4 h. Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales. Plataformas virtuales: Webex y Moodle. Taller de Capacitación Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
  3. 3. contenidosgenerales # Sesión 1 Competitividad, desarrollo e innovación regionales. # Sesión 2 Los clusters como sistemas extendidos de valor. Establecer los principios básicos que permitan comprender de una manera integral el rol que desempeñan los clusters como impulsores de la competitividad y la innovación regionales, así como la importancia que tiene la implementación de los procesos de clusterización en el logro de un desarrollo regional sustentable. objetivo # Sesión 3 La alianza estratégica de la “triple hélice”. La dinamización del cluster. # Sesión 4 Cooperación intracluster. Gestión de proyectos colaborativos Proporcionar una visión práctica de las problemáticas más comunes en la gestión de clusters, aportando herramientas operativas para facilitar la comprensión y dinamización de la “triple hélice” y el fomento de la cooperación en el cluster. bloque I los fundamentos de la competitividad regional a los negocios innovadores bloque II las aplicaciones aspectos operativos para la gestión de clusters
  4. 4. dinámica de las sesiones
  5. 5. conexión virtual Sesiones de Trabajo virtuales a través del sistema de videoconferencias Webex [Cisco]. Herramientas on-line de trabajo compartido. Plataforma formativa Moodle. Conexión desde Taso con cada Sede, en donde se dispondrá de una sala de reuniones con: una computadora con altavoces y micrófono externo. una pantalla y proyector conexión a internet [mínimo recomendable en el entorno de 4 MB]
  6. 6. Directora Comercial TasoCluster
  7. 7. CONTENIDOS # filtro de cooperación [# detección de sinergias de desarrollo colectivo de proyectos] # hoja de ruta de actuaciones # proyectos colaborativos [# claves para la dinamización de proyectos colaborativos # estructuración de procesos] # Cluster Management vs Project Management [# papel del CM en la dinamización de proyectos]
  8. 8. Cluster Management vs Project Management Servicios prioritarios para Clusters Managers Fuente:Posicionamientodelosclustersmanagersanteelescenariode contraccióndelgastopúblico.(Sondeoacumuladocon26clusters managers). 0% 20% 40% 60% 80% 100% Formación Específica del Sector Consultoría tecnológica Información Sectorial y de Mercados Vigilancia Tecnológica Asesoramiento Internacional Inteligencia Competitiva Acceso a Ayudas Económicas Asesoría Estratégica Detección de oportunidades de… Estructuración de proyectos
  9. 9. # definir una batería de proyectos colaborativos orientados a la mejora competitiva del sector # identificar proyectos con altas sinergias por cooperación # identificar actuaciones orientadas a disminuición de brechas de mejora del cluster # aplicar filtro de cooperación Filtro de cooperación
  10. 10. RAZONES PARA COOPERAR -COSTES ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN- ¿El desarrollo de la actividad de manera eficiente requiere una dimensión no alcanzable en el negocio? ¿La actividad supone un incremento de costes fijos no asumibles por la empresa o no justificables por su importancia? ¿Son necesarios altos niveles de inversión no asumibles por la empresa o no justificables por la importancia de la actividad? El desarrollo de la actividad, ¿requiere un conocimiento, habilidades o tecnología no disponibles dentro de la empresa? Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993  Requisitos de Inversión en capital  Exclusividad de know-How o tecnología  Incremento del costes fijos  Escalas mínimas no alcanzables
  11. 11. ¿Se hace imprescindible el mantenimiento del control interno de la actividad? ¿Es posible controlar la actividad si se saca fuera? Se obtiene al realizar la actividad internamente un conocimiento, información o tecnología clave para el negocio? La actividad realizada internamente: a) ¿garantiza el suministro de inputs imprescindibles no resueltos externamente? b) ¿forma parte de algún aspecto de la comercialización que no pueda o deba delegarse? ¿El desarrollo interno de la actividad supone un elemento de diferenciación determinante? RAZONES PARA NO COOPERAR -ECONOMÍAS DE INTEGRACIÓN-  Aseguramiento de la oferta o demanda Incremento de habilidad para la diferenciación  Economías de control interno  Economías de información e integración de tecnología Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
  12. 12. Escalas mínimas no alcanzables Costes fijos altos Inversión en capital Know -how exclusivo Control Interno Integrar información o tecnología Asegurar oferta o demanda Capacidad diferenciación SALDO 1. Desarrollo de nuevos productos y mercados 2. Desarrollo del negocio de IV y V gama 3. Lanzamiento de una nueva empresa colectiva para la fabricación de latas 4. Proyecto de etiquetado inteligente 5. Revalorización de sub-productos 6. Mejora de competitividad de precios (procesos productivos) 7. Desarrollo de estrategias de especialización en nichos 8. Generación de estructuras comerciales conjuntas VALORACIÓN RAZONES PARA COOPERAR RAZONES PARA NO COOPERAR BAJO MEDIO ALTO Recomendado Muy Recomendado Cooperar Recomendado Muy Recomendado No Cooperar RECOMENDACIÓNESTRATÉGICA Cluster Alimentario
  13. 13. Cápsula audiovisual: Creando un entorno de cooperación lina lópez lorca
  14. 14. Cápsula audiovisual: Hoja de Ruta lina lópez lorca + [Síguela en LinkedIn] Fuente:elaboración propia objetivos intercluster líneas de acción actuaciones Ir a Hoja de Ruta Hoja de Ruta de Actuaciones
  15. 15. utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio. configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto. contar con una correcta definición estratégica del proyecto y un plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad. diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio. 1 2 3 4 Claves de la cooperación empresarial Proyectos Colaborativos
  16. 16. Página 16 # proceso de desarrollo definido y acotado en el tiempo # elementos tractores que garanticen una dinámica adecuada # participación activa y ordenada de todos los socios sociedad proyecto nuevo negocio colectivo colectiva P r o t o c o l o d e A c u e r d o s REGIMEN DE FUNCIONAMIENTO PLAN DE EMPRESA tiempo tiempo colectiva utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio1
  17. 17. configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto # comprender y aceptar objetivos y posiciones individuales de los socios # búsqueda de equilibrios # propiciar salidas y entradas cuando sea conveniente para el proyecto GRADO DEINTEGRACIÓN VERTICAL PROMOCIÓN ON-LINE B2B B2C GRADODEDIFERENCIACIÓN COSTEDIFERENCIACIÓN 8 6 1: Socio X 2: Socio Y 3: Socio Z … 8: Socio K Aportación de Producto Alta Baja Media 2 5 1 7 4 3 ¿? ¿? Mapa de compatibilidad estratégica de los socios [en función de su visión sobre el posicionamiento estratégico del proyecto] 2
  18. 18. contar con una correcta definición estrátegica del proyecto y un plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad # entender los mecanismos de generación de valor en el negocio # dimensionar de manera precisa las capacidades y recursos necesarios # evaluar la rentabilidad económica y los mecanismos de financiación  Infraestructuras Productivas  Tecnología aplicada a la producción  Know-How productivo  Diseño de presentación  Envasado, etiquetado y empaquetado  Gestión Medioambiental ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DEAPOYO INSUMOS INFRAESTRUCTURA GENERAL Y RRHH I+D+i  Administración  Finanzas  Estrategia  Gestión de personal  Control de costes y márgenes  Mano de obra  Selección de materias primas  Gestión de pedidos  Compra de insumos  Control de inventarios  Recepción de mercancías  Manejo y transporte de mercancías  Trazabilidad  Tecnología de procesos  Tecnologías de gestión de residuos  Certificaciones y control de calidad  Nuevos productos y formatos PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓNLOGÍSTICA DE SALIDA  Almacenamiento  Gestión de Transporte  Control de situación de envíos  Gestión de Incidencias  Manipulación en destino  Sistemas de información comercial  Planificación comercial  Gestión de la red de distribución  Selección y gestión de clientes: mercado global y CRM.  Negociación y fijación de precios y cantidades.  Comunicación y promoción de marca Cadena de Valor del nuevo negocio 3
  19. 19. diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio # establecer el Régimen de Gobierno de la nueva sociedad # concretar los compromisos económicos entre socios y empresa: Régimen Económico # fijar el sistema de relaciones entre socios [entradas, salidas, …] Órgano de control Órgano Ejecutivo Dirección Participación socios Responsabilidad Participación Control Agilidad Autonomía Operatividad Fortaleza empresa Facultades: --- --- --- Facultades: --- --- --- Facultades: --- --- --- Órgano de control Órgano Ejecutivo Dirección Estructura detoma de decisiones: Fijo: x% [a repartir alícuotamente entre lossocios] Variable: y% [en función delvolumen deventas] Tipo deórgano ejecutivo:  Individual  Administradoressolidarioso mancomunados  Colectivo [ejemplo: consejo deadministración]  Estructura de personaly organigrama.  Estamento directivo.  Gerente: perfil y gestión decontratación. Régimen de Gobierno 4
  20. 20. Colaborar Generar Compartir Gestionar Vender Optimizar Comunicar Formar VALOR
  21. 21. Habilidades digitales básicas para gestores de organizaciones y proyectos Uso de Twitter de forma relevante para nuestra organización Cómo extraer de Internet información relevante para que prospere nuestra organización La revolución del networking Evernote: captura, organiza y administra la información que manejas de forma eficiente ¿Tomas medidas de seguridad activa en Internet? El email marketing es ahora cosa de monos Mejora de la productividad de nuestra organización Gestión de relaciones comerciales en la nube Publicidad online usada de forma eficiente El trabajo colaborativo y la gestión de proyectos en la nube hecho fácil ¿Manejas la información o la información te maneja a ti?
  22. 22. Cápsula audiovisual: ¿Qué es un CRM? Chema García Soto
  23. 23. G r a c i a s Proyectos Colaborativos Alianza TasoCluster-Grupo Sustava que pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia. # Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en promover y consolidar especialmente. # Formato: Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno. 4 Sesiones Virtuales de 4 h. Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales. Plataformas virtuales: Webex y Moodle. # Contenidos: Taller de Capacitación Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster www.tasocluster.net www.gruposustava.com Equipo consultor español con ámbito internacional, especializado en cooperación empresarial y desarrollo de iniciativas Cluster, con decenas de experiencias de éxito en los últimosdoce años. Red colaborativa de consultores nacionales e internacionales especializados en la aplicación de modelos, metodologías y procesos de intervención en prospectiva estratégica para el desarrolloe innovación regionales. # competitividad, desarrollo e innovación regionales. # los clusters como sistemas extendidos de valor. # la alianza estratégica de la “triple hélice”La dinamización del cluster. # gestión de proyectos colaborativos

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