Webinar Gratuito Tasocluster sobre Proyectos Colaborativos, en el marco del Taller de Capacitación "Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Clusters"

1. CICLO WEBINAR TASOCLUSTER
Proyectos Colaborativos
Generando Capacidades para
el Impulso de Iniciativas
Cluster

2. Proyectos Colaborativos
Bienvenidos al Ciclo TasoCluster de Webinars sobre Iniciativas Cluster, en torno a la dinamización de la Triple
Hélice y el marco del Taller de Capacitación “Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster”, en
el que la Alianza TasoCluster-Grupo Sustava pone a su disposición más de 30 años de experiencia en
oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el
impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en
conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos
prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster
interesados en promover y consolidar especialmente.
# Formato:
Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno.
4 Sesiones Virtuales de 4 h.
Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales.
Plataformas virtuales: Webex y Moodle.
Taller de Capacitación
Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster

3. contenidosgenerales
# Sesión 1
Competitividad, desarrollo e innovación regionales.
# Sesión 2
Los clusters como sistemas extendidos de valor.
Establecer los principios básicos que permitan comprender
de una manera integral el rol que desempeñan los clusters
como impulsores de la competitividad y la innovación
regionales, así como la importancia que tiene la
implementación de los procesos de clusterización en el
logro de un desarrollo regional sustentable.
objetivo
# Sesión 3
La alianza estratégica de la “triple hélice”. La
dinamización del cluster.
# Sesión 4
Cooperación intracluster. Gestión de proyectos
colaborativos
Proporcionar una visión práctica de las problemáticas más
comunes en la gestión de clusters, aportando herramientas
operativas para facilitar la comprensión y dinamización de
la “triple hélice” y el fomento de la cooperación en el
cluster.
bloque I
los fundamentos
de la competitividad regional a
los negocios innovadores
bloque II
las aplicaciones
aspectos operativos para la
gestión de clusters

4. dinámica de
las sesiones

5. conexión
virtual
Sesiones de Trabajo virtuales
a través del sistema de
videoconferencias Webex
[Cisco].
Herramientas on-line de
trabajo compartido.
Plataforma formativa
Moodle.
Conexión desde Taso con
cada Sede, en donde se
dispondrá de una sala de
reuniones con:
una computadora con altavoces y
micrófono externo.
una pantalla y proyector
conexión a internet [mínimo
recomendable en el entorno de 4
MB]

6. Directora Comercial
TasoCluster

7. CONTENIDOS
# filtro de cooperación
[# detección de sinergias de desarrollo colectivo de proyectos]
# hoja de ruta de actuaciones
# proyectos colaborativos
[# claves para la dinamización de proyectos colaborativos # estructuración de procesos]
# Cluster Management vs Project Management
[# papel del CM en la dinamización de proyectos]

8. Cluster Management vs Project Management
Servicios prioritarios para Clusters Managers
Fuente:Posicionamientodelosclustersmanagersanteelescenariode
contraccióndelgastopúblico.(Sondeoacumuladocon26clusters
managers).
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Formación Específica del Sector
Consultoría tecnológica
Información Sectorial y de Mercados
Vigilancia Tecnológica
Asesoramiento Internacional
Inteligencia Competitiva
Acceso a Ayudas Económicas
Asesoría Estratégica
Detección de oportunidades de…
Estructuración de proyectos

9. # definir una batería de proyectos colaborativos orientados a la mejora
competitiva del sector
# identificar proyectos con altas sinergias por cooperación
# identificar actuaciones orientadas a disminuición de brechas de
mejora del cluster
# aplicar filtro de cooperación
Filtro de cooperación

10. RAZONES PARA COOPERAR -COSTES ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN-
¿El desarrollo de la actividad de manera eficiente requiere una dimensión no alcanzable
en el negocio?
¿La actividad supone un incremento de costes fijos no asumibles por la empresa o no
justificables por su importancia?
¿Son necesarios altos niveles de inversión no asumibles por la empresa o no justificables
por la importancia de la actividad?
El desarrollo de la actividad, ¿requiere un conocimiento, habilidades o tecnología no
disponibles dentro de la empresa?
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
 Requisitos de Inversión en capital
 Exclusividad de know-How o tecnología
 Incremento del costes fijos
 Escalas mínimas no alcanzables

11. ¿Se hace imprescindible el mantenimiento del control interno de la actividad?
¿Es posible controlar la actividad si se saca fuera?
Se obtiene al realizar la actividad internamente un conocimiento, información o tecnología
clave para el negocio?
La actividad realizada internamente:
a) ¿garantiza el suministro de inputs imprescindibles no resueltos externamente?
b) ¿forma parte de algún aspecto de la comercialización que no pueda o deba delegarse?
¿El desarrollo interno de la actividad supone un elemento de diferenciación determinante?
RAZONES PARA NO COOPERAR -ECONOMÍAS DE INTEGRACIÓN-
 Aseguramiento de la oferta o demanda
Incremento de habilidad para la diferenciación
 Economías de control interno
 Economías de información e integración de tecnología
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993

12. Escalas
mínimas no
alcanzables
Costes
fijos altos
Inversión
en capital
Know -how
exclusivo
Control
Interno
Integrar
información o
tecnología
Asegurar
oferta o
demanda
Capacidad
diferenciación
SALDO
1. Desarrollo de nuevos productos y
mercados
2. Desarrollo del negocio de IV y V
gama
3. Lanzamiento de una nueva
empresa colectiva para la fabricación
de latas
4. Proyecto de etiquetado inteligente
5. Revalorización de sub-productos
6. Mejora de competitividad de
precios (procesos productivos)
7. Desarrollo de estrategias de
especialización en nichos
8. Generación de estructuras
comerciales conjuntas
VALORACIÓN
RAZONES PARA COOPERAR RAZONES PARA NO COOPERAR
BAJO
MEDIO
ALTO
Recomendado
Muy Recomendado
Cooperar
Recomendado
Muy Recomendado
No Cooperar
RECOMENDACIÓNESTRATÉGICA
Cluster Alimentario

13. Cápsula audiovisual: Creando un entorno de
cooperación
lina lópez lorca

14. Cápsula audiovisual: Hoja de Ruta
lina lópez lorca
+
[Síguela en LinkedIn]
Fuente:elaboración propia
objetivos
intercluster
líneas
de acción
actuaciones
Ir a Hoja de
Ruta
Hoja de Ruta de Actuaciones

15. utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran
todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio.
configuración de un núcleo básico de socios compatibles
entre sí y con una visión común sobre el proyecto.
contar con una correcta definición estratégica del
proyecto y un plan de empresa que delimite sus
condiciones de viabilidad.
diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado
con los socios que contemple la casuística de
funcionamiento del negocio.
1
2
3
4
Claves de la cooperación empresarial
Proyectos Colaborativos

16. Página 16
# proceso de
desarrollo definido
y acotado en el
tiempo
# elementos
tractores que
garanticen una
dinámica adecuada
# participación
activa y
ordenada de
todos los socios
sociedad proyecto
nuevo negocio colectivo
colectiva
P r o t o c o l o d e A c u e r d o s
REGIMEN DE
FUNCIONAMIENTO
PLAN
DE EMPRESA
tiempo
tiempo
colectiva
utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran
todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio1

17. configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre
sí y con una visión común sobre el proyecto
# comprender y aceptar objetivos y posiciones individuales de los socios
# búsqueda de equilibrios
# propiciar salidas y entradas cuando sea conveniente para el proyecto
GRADO DEINTEGRACIÓN VERTICAL
PROMOCIÓN
ON-LINE
B2B B2C
GRADODEDIFERENCIACIÓN
COSTEDIFERENCIACIÓN
8
6
1: Socio X
2: Socio Y
3: Socio Z
…
8: Socio K
Aportación de Producto
Alta
Baja
Media
2
5
1
7
4
3
¿?
¿?
Mapa de compatibilidad estratégica de los socios
[en función de su visión sobre el posicionamiento estratégico del proyecto]
2

18. contar con una correcta definición estrátegica del proyecto y un
plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad
# entender los mecanismos de generación de valor en el negocio
# dimensionar de manera precisa las capacidades y recursos necesarios
# evaluar la rentabilidad económica y los mecanismos de financiación
 Infraestructuras Productivas
 Tecnología aplicada a la producción
 Know-How productivo
 Diseño de presentación
 Envasado, etiquetado y empaquetado
 Gestión Medioambiental
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
DEAPOYO
INSUMOS
INFRAESTRUCTURA
GENERAL Y RRHH I+D+i
 Administración
 Finanzas
 Estrategia
 Gestión de personal
 Control de costes y márgenes
 Mano de obra
 Selección de materias primas
 Gestión de pedidos
 Compra de insumos
 Control de inventarios
 Recepción de mercancías
 Manejo y transporte de mercancías
 Trazabilidad
 Tecnología de procesos
 Tecnologías de gestión de
residuos
 Certificaciones y control de
calidad
 Nuevos productos y formatos
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓNLOGÍSTICA DE SALIDA
 Almacenamiento
 Gestión de Transporte
 Control de situación de envíos
 Gestión de Incidencias
 Manipulación en destino
 Sistemas de información comercial
 Planificación comercial
 Gestión de la red de distribución
 Selección y gestión de clientes:
mercado global y CRM.
 Negociación y fijación de precios y
cantidades.
 Comunicación y promoción de marca
Cadena de Valor del nuevo negocio
3

19. diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los
socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio
# establecer el Régimen de Gobierno de la nueva sociedad
# concretar los compromisos económicos entre socios y empresa: Régimen Económico
# fijar el sistema de relaciones entre socios [entradas, salidas, …]
Órgano de
control
Órgano
Ejecutivo
Dirección
Participación socios
Responsabilidad
Participación
Control
Agilidad
Autonomía
Operatividad
Fortaleza empresa
Facultades:
---
---
---
Facultades:
---
---
---
Facultades:
---
---
---
Órgano de
control
Órgano
Ejecutivo
Dirección
Estructura detoma de decisiones:
Fijo: x% [a repartir alícuotamente entre lossocios]
Variable: y% [en función delvolumen deventas]
Tipo deórgano ejecutivo:
 Individual
 Administradoressolidarioso mancomunados
 Colectivo [ejemplo: consejo deadministración]
 Estructura de personaly organigrama.
 Estamento directivo.
 Gerente: perfil y gestión decontratación.
Régimen de Gobierno
4

20. Colaborar
Generar
Compartir
Gestionar
Vender
Optimizar
Comunicar
Formar VALOR

21. Habilidades
digitales básicas
para gestores de
organizaciones y
proyectos
Uso de Twitter de
forma relevante
para nuestra
organización
Cómo extraer de
Internet información
relevante para que
prospere nuestra
organización
La revolución del
networking
Evernote:
captura, organiza
y administra la
información que
manejas de
forma eficiente
¿Tomas medidas
de seguridad
activa en
Internet?
El email
marketing es
ahora cosa de
monos
Mejora de la
productividad de
nuestra
organización
Gestión de
relaciones
comerciales en la
nube
Publicidad online
usada de forma
eficiente
El trabajo
colaborativo y la
gestión de
proyectos en la
nube hecho fácil
¿Manejas la
información o la
información te
maneja a ti?

22. Cápsula audiovisual: ¿Qué es un CRM?
Chema García Soto

23. G r a c i a s
Proyectos Colaborativos
Alianza TasoCluster-Grupo Sustava que pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y
estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema
de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación
de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta
eficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en
promover y consolidar especialmente.
# Formato:
Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno.
4 Sesiones Virtuales de 4 h.
Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales.
Plataformas virtuales: Webex y Moodle.
# Contenidos:
Taller de Capacitación
Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
www.tasocluster.net www.gruposustava.com
Equipo consultor español con ámbito
internacional, especializado en cooperación
empresarial y desarrollo de iniciativas Cluster,
con decenas de experiencias de éxito en los
últimosdoce años.
Red colaborativa de consultores nacionales e
internacionales especializados en la aplicación
de modelos, metodologías y procesos de
intervención en prospectiva estratégica para el
desarrolloe innovación regionales.
# competitividad, desarrollo e innovación regionales.
# los clusters como sistemas extendidos de valor.
# la alianza estratégica de la “triple hélice”La dinamización del cluster.
# gestión de proyectos colaborativos