Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change

Tekst
Mastering the Mystery
v
Wat je doet bepaalt je resultaat, niet wie je bent
Effectiviteit | januari 2022
Leiderschap en cultuur

Tekst
v
Inhoud

Tekst
3
1. Denken over leiderschap 5
• een belangrijke boodschap
• het begint met een X en een Y
• situationeel leidinggeven
• Reddin’s 3D-concept
2. Het 3D-concept 12
• effectiviteit en efficiency
• vier basisstijlen met elk twee types
• karakteristieken per stijl
3. Leiderschap en cultuur 20
• het karakter van de organisatie
• vier cultuurtypen
• zon- en schaduwzijde van elk kwadrant
Bijlagen
• twee cultuurmodellen: Quinn en Goffee & Jones
• concrete tips om situationeel leiding te geven

Tekst
LEIDING NEMEN
IN TRANSITIE

Tekst
5
honderd jaar leiderschap
Denken over leiderschap
Als de klassieke leider niet meer geschikt is voor het nieuwe
tijdperk, wat dan? De globalisering, digitalisering en
technologische expansie zijn een volgende fase ingegaan en
het effect daarvan op mens en maatschappij is moeilijk te
voorspellen, zeker in hun combinatie. Diffuus en
dynamisch; het speelveld wordt groter en complexer.
Hoewel de wereld sterk is veranderd, stammen veel
structuren en gebruiken nog uit het oude, industriële
tijdperk. Is er een proﬁel voor leiders van de toekomst?
De essentie
Leiderschap vandaag de dag, is juist een niet hiërarchische
kwaliteit, die op alle niveaus van allerlei soorten organisaties
voorkomt. De essentie van dít leiderschap is terug te
brengen tot twee zaken: persoonlijke betrokkenheid en
de moed om zelf verantwoordelijk te zijn. Eigenschappen
die in elke context belangrijk zijn: contextueel leiderschap.
Het denken over leiderschap is historisch gezien
altijd verbonden geweest met de culturele en
maatschappelijke mores van dat moment. Het
bepaalde de norm voor effectief en fatsoenlijk
gedrag. Leiderschap als eigenstandig
onderwerp komt pas tegen het einde van de 19e
eeuw in de belangstelling. Het denken erover is
een aantal malen wezenlijk veranderd. We
onderscheiden denkkaders die opvolgend zijn,
maar elkaar niet uitsluiten, als drie generaties in
leiderschapsdenken. Kort samengevat zijn deze
drie paradigma's te karakteriseren als
traditioneel, transformationeel en contextueel.
Bij elk denkkader past een persona: de
Leeuwenkoning, de Rattenvanger en de
Golfsurfer.
PARADIGMA’S

Tekst
6
Het begint met X en Y
Douglas McGregor was een Amerikaans sociaal-psycholoog
die leefde van 1906 tot 1964. Hij deed onderzoek naar de
manier waarop managers hun ondergeschikten zagen. Hij
kwam tot de conclusie dat er twee tegengestelde visies
gangbaar waren. Deze noemde hij theorie X en theorie Y.
verschillende mensbeelden
Beide theoriën vertrekken vanuit een verschillend
mensbeeld. Zo vertrekt Theorie X vanuit een negatief
mensbeeld en is theorie Y gebaseerd op een positief
mensbeeld. De wijze waarop managers hun mensen
behandelen baseert zich volgens McGregor op het eigen
mensbeeld. Hij schreef hierover in zijn boek ‘The human
side of enterprise’ (1960).
Theorie Y komt voort uit de Human Relations beweging,
terwijl X stamt uit het Taylor-tijdperk. Veel management-
modellen zijn te herleiden naar of borduren voort op het
denken van McGregor.
Theorie X
• De gemiddelde medewerker is lui en wil
liever niet werken.
• Medewerkers willen geen
verantwoordelijkheid dragen.
• Medewerkers moeten gedwongen worden
prestaties te leveren.
Theorie Y
• Werken is net zo natuurlijk als spelen.
• Medewerkers willen verantwoordelijk zijn.
• Geld is niet de enige motiverende factor,
aandacht werkt ook sterk motiverend.
• Medewerkers zijn van nature geneigd creatief
mee te denken in het vinden van oplossingen
voor problemen.
MCGREGOR’S DENKEN

Tekst
7
Verschillende stijlen
Een manager die theorie Y als vertrekpunt heeft wil weten
wat zijn medewerkers beweegt bij het werk, schept
voorwaarden waaronder medewerkers hun werk kunnen
doen, ondersteunt zijn mensen en zorgt voor adequate
werkomstandigheden (een werkplek, materiaal, apparaten
en dergelijke). Managers die theorie Y aanhangen, betrekken
mensen bij het werk en zijn meer begeleidend bezig.
Een manager met een X-mensbeeld heeft een autoritaire stijl
van leidinggeven. Hij werkt met 'the carrot and the stick' en
zal medewerkers nauwelijks betrekken bij besluitvorming.
Daardoor gaan mensen zich precies zo opstellen als hun
manager hen ziet. Dit vaak met de gedachte: ‘Als jij denkt
dat ik lui ben, wil ik me best zo gedragen’ of ‘Als jij denkt dat
ik lui ben, heeft het ook geen zin om mijn best te doen’. De
zichzelf waarmakende verwachting gaat ook hier op.
Doorbreken van deze vicieuze cirkel start met het
veranderen van de opvatting van de manager.
Situationeel leidinggeven
Denk bijvoorbeeld aan Situationeel Leidinggeven van
Hersey & Blanchard (1970). Zij introduceren een
tweedimensioneel model voor leiderschap en gebruiken de
termen Taak (X of sturing) en Relatie (Y of ondersteuning).
Wat verwachten we van een leider?
Hersey en Blanchard onderscheiden drie ‘competenties’
waarover een leider moet beschikken:
• Diagnose: het kunnen herkennen en beoordelen van de
situatie die de leider tracht te beïnvloeden.
• Aanpassing: aanpassen van het
leiderschapsgedrag, zodanig dat het gat tussen de huidige
en de gewenste situatie (tussen ‘ist’ en ‘soll’) gedicht
wordt.
• Communicatie: het overbrengen van een boodschap,
zodanig dat mensen je begrijpen en de boodschap willen
accepteren.

Tekst
SITUATIONEEL LEIDING GEVEN
sturing (X)
ondersteuning
(Y)
S3 S2
S4 S1
enige bekwaamheid
sterke betrokkenheid
hoge bekwaamheid
wisselende betrokkenheid
geringe bekwaamheid
zwakke betrokkenheid
hoge bekwaamheid
sterke betrokkenheid
instructie, sturing,
idee controle
overnemen en
corrigeren
sturing (X)
ondersteuning
(Y)
overleggen,
erbij betrekken
komt de ander met de
oplossing, stel dan
vragen
overtuigen, coaching,
proeftuintje geven,
achtervang zijn
voordoen, zelf laten
doen, onmiddellijke
feedback
full delegation,
taakvolwassenheid
visie en strategie,
resultaat en kwaliteit
S3 S2
S4 S1

Tekst
9
Situationeel leidinggeven
Hierin zit al besloten dat effectief leiderschapsgedrag
afhankelijk is van de situatie. Het werk van managers bestaat
uit plannen, organiseren, motiveren en monitoren. Plannen
wil zeggen het vaststellen van het doel van het werk en
vaststellen hoe dit doel bereikt kan worden. Vervolgens
worden mensen en middelen samengebracht om de taken
efficiënt uit te voeren.
Kunnen en willen
Parallel aan dit proces moeten mensen het doel ook willen
bereiken, mede door de aandacht die de manager besteedt
aan hun motivatie. Tenslotte bewaakt een manager de
voortgang én stuurt bij waar nodig.
Motivatie en uitdaging blijken belangrijk. Hoog engaged
mensen werken op 80-90% van hun mogelijkheden.
Onderzoek geeft aan dat veel mensen werken op 20-30% van
hun kunnen. Dat zorgt voor desinteresse en gebrek aan
‘willen’.
Centraal in het tweedimensionale model van
Hersey en Blanchard staat het verschil in
managementgedrag tussen sturing (X) en ruimte
geven (Y). Leiderschapsgedrag is volgens hen
effectief als deze twee vormen van gedrag op de
juiste wijze gedoseerd worden, afhankelijk van
de situatie waarin leiding wordt gegeven.
Taakgedrag (X) heeft te maken met het
organiseren en definiëren van de rollen van de
medewerkers en het uitleggen wat en hoe er
gewerkt moet worden. De communicatie is
eenzijdig en wat er gebeurt wordt bepaald door
de leider – sturing staat centraal.
Relatiegedrag geeft ruimte, onderhoudt de
persoonlijke relaties met collega’s en
medewerkers. Communicatie is tweezijdig en
bestaat uit actief luisteren, schouderklopjes etc.
VARIËREN MET GEDRAG

Tekst
MANAGEN
JEZELF/ANDEREN
RESULTAAT
(Z)
THEORIE X - TAAK
‘Mensen zijn lui, wees duidelijk, streng en in
control, straf als dat nodig is, krijg het werk
gedaan, plan, volg op, werk hard, dat leidt tot
resultaat.’
HET 3D-CONCEPT
THEORIE Y- RELATIE
‘Mensen vinden werken leuk, waardeer ze,
creëer een inspirerende omgeving, heb
persoonlijke gesprekken en een goede sfeer,
resultaten volgen vanzelf.’

Tekst
11
Reddin’s 3D-theorie
Professor Bill Reddin (1930 - 1999) verrichtte baanbrekend
werk bij de ontwikkeling van een praktijkgeoriënteerde
leiderschapstheorie.Hij ontwikkelde een eenvoudige manier
om vast te stellen wat de eisen zijn die aan een manager
worden gesteld. Volgens Reddin is er geen ideale stijl en
heeft een manager maar één doel, namelijk effectief zijn. Hij
doorbrak het patroon van de 'ideale stijl' en durfde te stellen
dat die niet bestond. Hoe je de dingen doet is minder
bepalend dan wat je ermee bereikt. Het gaat om output en
niet om input.
Taak, relatie en effectiviteit
Reddin’s model borduurt voort op twee dimensies; ook hij
gebruikt de termen ‘taak en relatie’, oftewel X en Y.
Vervolgens brengt hij daarin de derde dimensie aan (vandaar
3D-model). Deze derde dimensie noemt hij de ‘effectiviteit',
oftewel Z. Hij tekent zijn model als een kubus.
Reddin identificeert vier stijlsoorten met elk
twee gezichten: meer of minder effectief.
Het idee dat iemand een situatie kan beoordelen
en kan identificeren welk gedrag in die situatie
het meest geschikt is én dat vervolgens wil
toepassen is de theoretische doorbraak met het
3D model. Het verbindt de mate van effectiviteit
aan de meest geschikte toepassing van elk van
de stijlen.
• Effectief is het kunnen en willen variëren met
gedrag in functie van het doel.
• Niet effectief is het vasthouden aan gedrag in
plaats van het doel.
Met deze inzichten als achtergrond zijn
effectiviteits-assessments ontwikkeld. De
uitkomsten geven inzicht in je voorkeurstijl en
geven je informatie over je effectiviteit. Waar
gebruik je jezelf goed en waar verlies je energie?
EFFECTIEF OF NIET…

Tekst
EFFECTIVITEIT,
DE GOEDE
DINGEN DOEN

Tekst
13
vier stijlsoorten, elk met twee gezichten
Het 3D-concept
Reddin onderscheidt vier stijlsoorten met elk twee gezichten
(doeltreffend of niet). Elke stijlstoort gedraagt zich anders
wat betreft communicatie, besluitvorming, samenwerking
en denken over macht. Elk van de vier stijlen kan succesvol
zijn en resultaten geven, maar heeft ook een niet effectieve
variant. Houd je vast aan je voorkeursgedrag, of houd je
vast aan je doel? Welk kortetermijnvoordeel levert het op om
niet-effectief gedrag te laten zien? En welk langetermijn-
verlies geeft dit? Is je ego ondergeschikt aan je doel en kun je
variëren met gedrag? Dan rest nog het juist inschatten van
situaties. Welk gedrag is constructief en welk ook niet.
Effectief of efficiënt
Beide begrippen worden gemakkelijk door elkaar gebruikt.
• Effectief is doeltreffend, oftewel de goede dingen doen.
• Efficiënt is doelmatig, oftewel de dingen goed doen.
Relatie-
stijl
Integratie-
stijl
Separatie-
stijl
Dedicatie-
stijl
taak
relatie
+
̶
+
̶
+
̶
+
̶

Tekst
EFFICIENCY,
DE DINGEN
GOED DOEN

Tekst
15
De separatiestijl
Het 3D-concept
Kent een lage taak- en een lage relatieoriëntatie, houdt van
delegatie.‘De beste expert’ wint, de professional die het best
het werkveld overziet krijgt de leiding.
Wat biedt houvast?
Het concept, de principes en afspraken zijn belangrijk en
bieden houvast. Deskundigheid en informatie geven
macht. De communicatie is doorgaans formeel, met korte
gesprekken, to-the-point en op feiten gebaseerd. Men is
precies en beknopt. E-mails worden verstuurd met bericht
van ontvangst.
samenwerken en besluitvorming
Men werkt samen als het systeem dit verlangt. Het liefst is
dat vooraf duidelijk. Respect voor regels en/of de expertise
van de ander zijn leidend. Besluiten zijn gebaseerd op
informatie, logica en afspraken. Daarna worden ze
gedisciplineerd uitgevoerd en/of gehandhaafd.
Systematicus
De effectieve kant van de separatiestijl: is
betrouwbaar, efficiënt en resultaatgericht.
Dikwijls de ruggegraat van het systeem, goed
voorbereide knowledge workers, intelligent,
houdt teamleden geïnformeerd. Kan worden
gezien als systematisch, praktisch, eerlijk en
objectief.
Deserteur
De niet-effectieve kant van de separatiestijl:
biedt weerstand aan verandering, leeft volgens
de letter niet naar de geest, gebruikt het
systeem als excuus, werkt sterk volgens de
regels, vermijdt samenwerking en kan kennis
misbruiken. Kan worden gezien als cynisch,
bureaucratisch, gefrustreerd, tactloos en
demoraliserend. Deze stijl is vaak een reactie op
omstandigheden, die je als negatief ervaart,
waarbij jij je machteloos voelt en niet in staat het
hoofd te bieden aan omstandigheden.
TWEE GEZICHTEN

Tekst
16
De dedicatiestijl
Het 3D-concept
De stijl wordt gekenmerkt door een hoge taakoriëntatie en
een lage relatiegerichtheid. In deze stijl wordt veel sturing
gegeven en minder ondersteuning of ruimte gegeven.
Wat biedt houvast?
Men ontleent gezag aan hard werken; ‘the task at hand’ is
belangrijk. Het is duidelijk wie de baas is; hiërarchie en
leiding worden gerespecteerd. De communicatie is direct en
directief, open en confronterend. Ze is vooral top-down;
men praat over uitdagingen en oplossingen; liefst snel en
concreet.
Wendbare, veelal kleine teams, die op basis van persoonlijk
vertrouwen met elkaar werken; liefst met een ‘vaste crew’ of
taskforce. Dat maakt dat er snel heldere besluiten worden
genomen. Er is zelden heroverweging - beter een slecht
besluit dan geen besluit. Men past zich gemakkelijk aan als
het doel of de taak dat vereist.
Doorzetter
De effectieve kant van de dedicatiestijl:energiek,
enthousiast, uitdagend, crisismanager, levert
zoals beloofd, geeft duidelijk richting, delegeert
ook bevoegdheid, veranderaar. Kan worden
gezien als gepassioneerd, dominant, praktisch,
realistisch, ambitieus, direct en besluitvaardig.
Doordouwer
De niet-effectieve kant van de dedicatiestijl: legt
zijn wil op (slavendrijver), gebruikt dreiging,
dwang en controle, geen interesse noch
vertrouwen in anderen, roekeloos, altijd
afmatten, onderdrukt of lokt conflicten uit,
negeert verwachtingen. Kan worden gezien als
agressief, brutaal, impulsief, ongeduldig,
achterdochtig, rusteloos, kritisch en eigenbelang
najagend.
TWEE GEZICHTEN

Tekst
17
De relatiestijl
Het 3D-concept
Deze stijl wordt gekenmerkt door een lage taakoriëntatie en
een hoge relatiegerichtheid. In deze stijl worden veel ruimte
en ondersteuning gegeven en nauwelijks sturing.
Wat biedt houvast?
Het hebben en onderhouden van goede relaties met
anderen is tekenend voor deze stijl. Daar investeert men
veel in. Emotionele - e/o persoonlijke macht is sterk
ontwikkeld. Men verzamelt info, luistert, vraagt naar
meningen en stemt af. Er is veel contact, 1:1 en in grote
groepen. Frequente, lange persoonlijke gesprekken
zorgen voor draagvlak.
Iedereen is belangrijk, ieders mening telt. Consensus ligt
aan de basis van de besluitvorming, die lang mag duren en
soms wordt uitgesteld. Men wil iedereen aan boord,
heroverweegt en stelt vragen. Soms leidt een besluit tot de
start van een nieuwe discussie.
Ontwikkelaar
De effectieve kant van de relatiestijl: ontwikkelt
talent van anderen, waarnemend, niet
oordelend, makkelijk te vertrouwen, lost
problemen op. Werkt voor het team als geheel,
stuurt op wederzijds begrip en houdt
communicatie- kanalen open. Kan worden
gezien als stabiel en warm, extravert, begripvol
en behulpzaam, amusant en ontspannen,
empathisch en motiverend.
Heelmeester
De niet-effectieve kant van de relatiestijl: wil
vrede bewaren, conflictmijdend, doet zijn best
leuk gevonden te worden, versluiert en bedekt
problemen, manipuleert, geeft selectief
persoonlijke waardering, vermijdt initiatieven en
concentreert zich op menselijke problemen. Kan
worden gezien als vaag, overbezorgd, passief,
besluiteloos, weekhartig en afhankelijk.
TWEE GEZICHTEN

Tekst
‘Too many managers measure their
responsibilities by functions that are
actually inputs rather than outputs.
Outputs are the only true measure
of effective management.’
William Reddin

Tekst
19
De integratiestijl
Het 3D-concept
Deze stijl wordt gekenmerkt door een hoge taakoriëntatie
gecombineerd met een hoge relatiegerichtheid. Deze stijl
combineert sturing met ruimte geven.
Wat biedt houvast?
De toekomst, de missie en de gedeelde visie vormen
richtsnoer voor het handelen. Motivatie, engagement en
inspiratie zijn belangrijk. Leiders beschikken over
referentiemacht en autoriteit. Men praat én luistert,
overtuigt, geeft en vraagt betrokkenheid, inspireert. Er is
een voortdurende dialoog.
Er wordt gepast gebruik gemaakt van participatie.
Kenmerkend is dat men zich oriënteert in de diepte
alvorens een besluit te nemen (BOB). Teams zijn
samengesteld uit de juiste mensen. Teamleden vullen elkaar
aan en staan in hun kracht. Men investeert in
teamontwikkeling. ‘There is no escape from solidarity’.
Aligner
De effectieve kant van de integratiestijl:
genereert nieuwe ideeën, moedigt prestaties en
resultaten aan, maakt optimaal gebruik van
teamkracht, richt zich op het oplossen van
conflicten, stuurt op continu leren, richt zich op
mens én taak, lost dilemma’s creatief op en
begint met het einde in gedachten. Kan worden
gezien als inspirerend, onafhankelijk, eerlijk,
betrokken, fantasierijk, toegewijd en positief.
Compromisser
De niet-effectieve kant van de integratiestijl:
blijft oriënteren zonder conclusie, verspilt tijd
door discussie/info-uitwisseling, kijkt niet naar
de beste oplossing maar wil een aanvaardbaar
compromis, neemt vage besluiten en twijfelt,
klaagt over ogenschijnlijke weerstand en is
gemakkelijk beledigd. Kan worden gezien als
dromer, gevoelig, dubbelzinnig, onbetrouwbaar,
meegaand en onrealistisch.
TWEE GEZICHTEN

Tekst
LEIDERSCHAP
EN CULTUUR

Tekst
21
Het karakter van de organisatie
Organisaties ontwikkelen net als mensen gewoontes. Soms
ondersteunen deze gewoontes de noodzakelijke
vernieuwing, soms vormen ze een sta-in-de-weg. Een
cultuuromslag start met het bewust maken van deze
gewoontes of patronen. Een hulpmiddel hierbij vormt de
cultuurkubus of double S-cube van Goffee & Jones (London
Business School 2003).
Solidarity en sociability
Zij typeren organisatieculturen langs twee assen: oriëntatie
op taak en oriëntatie op relatie. De onderzoekers noemen
deze assen respectievelijk solidarity en socialiblity. Zo
ontstaan vier verschillende cultuurtypen, elk met hun eigen
kenmerken, elk met een zon- en schaduwzijde.
Reddin en Goffee & Jones
Beide modellen - Reddin voor het individu en Goffee & Jones
voor de organisatie - versterken elkaar. Ze geven inzicht in
de samenhang tussen mens én organisatie.
Between
Friends
We are
Family
All Together
Alone
Get to Work
on Sunday
solidarity
sociability
+
̶
+
̶
+
̶
+
̶

Tekst
22
All together alone
In deze ‘fragmented culture’ is er nauwelijks sturing noch
ondersteuning. Medewerkers bepalen de eigen agenda en
kiezen zelf met wie ze wel en niet willen werken. Vooral de
negatieve kant van dit kwadrant met zijn doorgedreven
focus op systeem, proces wekt ergernis.De processturing
mist de aansluiting met de klant. Kenmerkend zijn de
bureaucratie - paarse krokodil - en weglopen voor
verantwoordelijkheid. Verandering wordt als lastig ervaren.
De verbondenheid of het psychologische contract met de
organisatie is fragiel. Kennisdeling vindt nauwelijks plaats.
positief
In dit kwadrant is écht ruimte om ideeën te verkennen; er is
immers geen solidariteitsvraagstuk. Er is respect voor
professionaliteit en vakmanschap. Discipline is een van de
kwaliteiten van dit kwadrant. Mensen volgen graag de
procedure. Er is een sterke identiﬁcatie met de inhoud van
het vak. De context (of de organisatie) waarin dit vak wordt
uitgevoerd, vindt men minder belangrijk.
In de zonzijde van deze cultuur geldt:
• maak jezelf waardevol
• zorg dat je in de buitenwereld excelleert
(en je daarvoor wordt erkend)
• beloon ideëen en resultaat – geen individuen
• zorg dat ‘briljante mensen’ bij je komen
werken
• laat jezelf af en toe wel zien (op feesten en
partijen)
In een organisatiecultuur waar vooral de
schaduwzijde van All Together Alone zichtbaar
is doe je wat je moet doen en meer ook niet,
moet je leren hoe je ‘prima donnas’ managet,
zorg je ervoor dat jij jezelf waardeert en heb je
af en toe een kogelvrij vest nodig op het werk.
RULES OF ENGAGEMENT

Tekst
23
get to work on sunday
In de ‘mercenary culture’ is een sterke identiﬁcatie met de
taak én de klant. Wat nodig is voor het behalen van resultaat is
leidend; het ongeduld is groot om de zaken voor elkaar te
krijgen. Er is sterke focus op rendement en voorkomen van
verspilling. Management wil voortdurend verbeteren en houdt
van duidelijke afspraken en structuren.Het tempo is hoog. Er
is een sterk commitment om de doelen te realiseren.‘Afspraak
is afspraak’ is goed ontwikkeld, confrontaties worden daarbij
niet geschuwd. De ander aanspreken lijkt sterk op de ander
afrekenen.Samenwerken lukt het best met mensen, die
dezelfde drive hebben. Een hoge reactiesnelheid combineert
men met intolerantie voor slechte prestaties.
doorschieten
Soms wordt er neergekeken op de rest van de organisatie. De
negatieve kant van het Get to work on Sunday-kwadrant geeft
managers, die mensen monddood maken.Angst regeert omdat
tegenspraak niet wordt geduld; dat kan leiden tot het nemen
van onaanvaardbare risico’s. De mensen worden rigoreus
aangepast aan de organisatie.
• werk op zondag
• zet dingen in beweging
• vernietig de competitie
• bereik je doelen
• denk niet te lang of teveel na
schaduwzijde van Get to Work on Sunday
zichtbaar is werk je ook op zaterdag, val je aan
voordat je wordt aangevallen, houd je altijd iets
achter (de hand) en doe je slechts of vooral wat
wordt gemeten. Je zorgt goed voor jezelf en laat
anderen aan hun lot over.
RULES OF ENGAGEMENT

Tekst
24
between friends
In de ‘related of network culture’ respecteert men
onderlinge verhoudingen en relaties. Soms zelfs té. Er is veel
vertrouwen in collega’s en er is begrip als de zaken anders
lopen dan afgesproken. De focus ligt op harmonie, begrip,
draagvlak en consensus. Trage besluitvorming wordt
geaccepteerd. Men is doorgaans veel met elkaar bezig,
waardoor de klant regelmatig in het gedrang komt.
Medewerkers zijn goed in zaken voor elkaar krijgen via
informele netwerken en men kan goed omgaan met
onvoorspelbaarheid.
Omgaan met complexiteit
Complexe menselijke situaties en meervoudige
vraagstukken worden opgepakt en tot resultaat gebracht.
Daarin heeft iedere collega veel individuele vrijheid. Dat
maakt het lastig elkaar aan te spreken op gedrag. Er is
zelden een tekort aan hiërarchie in dit kwadrant.Wel zijn er
legio mogelijkheden of hazepaadjes om die te omzeilen.
• zorg voor vrienden door de hele organisatie
• help anderen als zij dat nodig hebben
• regels zijn er om geïnterpreteerd te worden
• jij bepaalt je carrière
schaduwzijde van Between Friends zichtbaar is
zorg je voor overeenstemming voordat de
vergadering begint, zijn twee verschillende
gezichten op het werk handig, zorg je dat de
juiste mensen je e-mails zien en steek je niet
boven het maaiveld uit; wel verander je veel van
werk binnen de organisatie.
RULES OF ENGAGEMENT

Tekst
25
fatale loyaliteit
Hoewel een Between Friends-cultuur veel voordelen biedt, is
de negatieve kant pijnlijk. Praten over in plaats van met
elkaar, geruchten en eindeloze debatten hoe de zaken aan te
pakken. De binnenwereld is belangrijker dan de wereld
daarbuiten. Goede intenties (en relaties) tellen zwaarder dan
bereikt resultaat. Boven het maaiveld uitsteken wordt
subtiel bestraft. Belangrijke spelers – formeel en informeel –
zijn doorgaans goed in het bespelen van de gevoelens van
anderen. Zo doen zij een appèl op loyaliteit. Die is sterk
ontwikkeld en kan fataal zijn als er verandering wordt
verlangd.
Achilleshiel
Kiezen voor iets anders dan wat de voorkeur heeft van de
(informele) leiders, wordt ervaren als een persoonlijke
afwijzing. Dit is dé achilleshiel van het Between Friends-
kwadrant, aangezien men zaken doet op basis van sterke en
jarenlange relaties. Bij verandering wordt de organisatie niet
zelden aangepast aan de mensen.
Deze informele en flexibele cultuur leidt tot
snelle uitwisseling van informatie. Ze heeft
immers geen structuur nodig; men wil ekaar
bovendien graag helpen. Fouten maken mag.
Daarom is deze bedrijfscultuur nodig in
complexe zakelijke situaties, bij complexe value
chains, wanneer langetermijnfocus en onzekere
uitkomsten in het spel zijn, als het delen van
kennis (die schaars is) en leren essentieel zijn
voor het behalen van succes.
In de meeste organisaties is de schaduwzijde
minstens zo sterk ontwikkeld als de zonzijde.
OMGAAN MET COMPLEXITEIT

Tekst
26
we are family
In de ‘communal culture’ is er sprake van sturing én ruimte
geven en zijn solidarity en sociability sterk verbonden.
Commitment vervangt consensus en participatie vervangt
hiërarchie. Leiders zijn bovenmatig geïnteresseerd in
motivatie. Medewerkers weten om te gaan met dilemma’s en
paradoxen. Zaken worden altijd in verbinding (met elkaar en
de context) gedaan. Interactie is effectief. Belangen zijn
duidelijk, mogen er zijn en worden samengesmeed.
Gezamenlijk belang geeft richting aan het handelen. Men heeft
vertrouwen in elkaar en mag elkaar aanspreken. Zowel op
resultaat als op gedrag. De gedeelde visie is altijd de vertaling
van wat er buiten aan de hand is. Ieder plan is een direct
afgeleide van deze visie. De grenzen tussen binnen en buiten
zijn vervaagd of zelfs verdwenen. Partnerships, winnende
coalities, co-creatie zijn begrippen die handen en voeten
krijgen.
Schaduwzijde
Men kan zich onkwetsbaar voelen en toewijding, het zingen
van het juiste liedje verwarren met resultaat.Diplomatie en
vaag aanvaardbare compromissen zijn dan het gevolg.
• join the family – doe van harte mee!
• houd van het product of de dienst
• leef het credo, de waarden na
• geef het goede voorbeeld, volg de leider
• doe mee aan ‘het juiste gevecht’
schaduwzijde van We are Family zichtbaar is
vertrek je (leave your family omdat het te klef of
gewoon niet leuk is), maak jij je geen zorgen
over de concurrentie, voed je ‘domme klanten’
op, vertrouw je erop dat je collega’s het wel
weten of doen en geef jij je over aan de leider
zonder zelf na te blijven denken.
RULES OF ENGAGEMENT

Tekst
v
Bijlage

Tekst
28
Twee cultuurmodellen
Een veel gebruikt model om culturen van organisaties
te typeren is dat van Cameron & Quinn. De gelijkenis
met het model van Goffee & Jones is sterk.
Analyse
• teken de huidige en gewenste situatie;
• bekijk waar je huidige bedrijfscultuur zich in de
schaduw bevindt;
• wat is nodig om met behoud van eigenheid naar de
zonzijde te bewegen?
Reflex bij te veel druk
Veel (grote) organisaties bevinden zich in de
schaduwzijde van Between Friends. Om een
verandering voor elkaar te krijgen nemen interim
managers het roer over, reorganiseren waarbij ze (te)
sterk sturen op de taak, zakelijk en resultaatgericht.
Hierdoor sneeuwen de positieve effecten van dit
kwadrant onder. Dat heeft als negatief bij-effect dat
mensen zich niet langer (durven) uitspreken en gedrag
gaan vertonen dat past in de ‘respect voor regels’
cultuur. Daar wilde je juist vandaan blijven.
CULTUUR ONTWIKKELEN
VERKOKERING
BEHEERSGERICHT
MENS
RELATIEGERICHT
ZAKELIJK
RESULTAATGERICHT
VERBONDEN
INNOVATIEGERICHT
beheersing
interne
oriëntatie
flexibel
externe
oriëntatie

Tekst
29
The Character of the Corporation
Literatuur
Rob Goffee & Gareth Jones
Profile Books UK, ISBN 1 86197 639-9,
De auteurs zijn beiden gerenommeerde consultants en
wetenschappers, verbonden aan de London Business School.
Dit boek is een weerslag van 15 jaar onderzoek onder ‘high
profile’ bedrijven zoals Unilever, Polygram, Heineken en
Johnson&Johnson. Zij definiëren een concept voor
organisatieculturen dat gemakkelijk te begrijpen en te
hanteren is. Twee dimensies staan centraal: verbondenheid
en saamhorigheid (socialibility en solidarity).
How Your Company’s Culture Can Make or Break Your Business
Zo beschrijven zij vier cultuurvarianten; elk met een positief
en een negatief aspect. Vind uit welke cultuurtypen de
organisatie kenmerken en hoe tot een cultuur te komen, die
het best past. De auteurs formuleerden vijf intrigerende vragen
om hierover in gesprek te gaan.
Wat ben je bereid te doen voor de organisatie?
• Persoonlijk welbevinden en doel, hoe belangrijk?
• Welke strategische keuzes zijn ‘out of comfort’
Wie zijn voor jou ‘stakeholders’?
• Welke prioriteit ken je deze toe?
Hoe dicht wil je bij mensen staan?
• In hoeverre ben je op je gemak met: persoonlijk
risico nemen, je kwetsbaar opstellen, openstaan
Welke waarde is verbonden met rechtvaardigheid?
• Wat bedoel je precies als je zegt: ‘het is niet fair?’
In hoeverre wil jij je aanpassen?
• Toets je bereidheid tot compromis; inleveren,
uitruilen of compromisloos
• Welke eigen waarde(n) ben je bereid te ‘offeren’
voor je werk?
VIJF INTRIGERENDE VRAGEN
1
2
3
4
5

Tekst
SITUATIONEEL LEIDING GEVEN
HOE? CORRIGEER
EN CONTROLEER
• geef opdrachten
• stel de norm
• check of instructie helder is
• check of de taak haalbaar is
• maak afspraken
• stuur zo nodig bij
• benadruk het resultaat
taak of sturing (X)
relatie,
ruimte
of
ondersteuning
(Y)
WAAROM? OVERLEG
EN BETREK DE ANDER
• luister en toon begrip
• achterhaal de kern
• los het samen op
• laat het team het werk doen
• wijk af van het gebaande pad
• wijk af van de regels
• vraag naar oplossingen
WAT? ACHTERVANG,
PROEFTUIN, OVERTUIGEN
• kweek begrip
• ga in op ideeën en suggesties
• leg uit en check
• luister goed en toon begrip
• welke weerstand is er nog
geef antwoord en feedback
FULL DELEGATION,
TAAKVOLWASSENHEID
• leg de juiste vragen voor
• zorg voor inzicht in oorzaak
• achterhaal reden van
disfunctioneren op taken
• vraag naar oplossingen voor
gerezen probleem
S3 S2
S4 S1

Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change

Ähnlich wie Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change (20)

Mehr von Angela van de Loo

Mehr von Angela van de Loo (20)

Effectiviteit, leiderschap en cultuur | Target Point, Guide to Change