Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

De mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 40 Anzeige

De mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change

Ons motief om in actie te komen is individueel, collectief én universeel. We zijn een individu, behoren tot een generatie en verkeren in een bepaalde fase in onze levensloop. Hoe meer bewustzijn je hierop ontwikkelt, des te sneller kun je leren.

Ons motief om in actie te komen is individueel, collectief én universeel. We zijn een individu, behoren tot een generatie en verkeren in een bepaalde fase in onze levensloop. Hoe meer bewustzijn je hierop ontwikkelt, des te sneller kun je leren.

Anzeige
Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (20)

Anzeige

Ähnlich wie De mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change (20)

Weitere von Angela van de Loo (14)

Anzeige

Aktuellste (20)

De mythe van motivatie | Target Point, Guide to Change

  1. 1. v Op zoek met je innerlijk kompas Guide to Change | januari 2016 De mythe van motivatie
  2. 2. vInhoud
  3. 3. 3 De mythe van motivatie 1. Beweegredenen 5 • een combinatie van factoren • op zoek naar geluk 2. Persoonlijke motivatie 9 • de piramide van Maslow • de motivatieparadox – statusangst • het oog van de naald – de 4Z formule 3. Motivatie en werk 15 • zoveel hoofden, zoveel zinnen • fasen in de levensloop 4. Hetzelfde grondpatroon 20 • op zoek met je innerlijk kompas • het verdeeld gemoed 5. Hoe motiveer je medewerkers? 23 • Herzberg’s theorie • mensen motiveren, vijf bouwstenen Bijlage • Authentic Happiness – ontwikkel je kracht • Flow – de optimale ervaring
  4. 4. RESPONSABLE ABLE TO RESPOND
  5. 5. 5 Een combinatie van factoren Beweegredenen Ieder mens is uniek en heeft unieke beleving en ervaringen. Maar weet je wel wat er op je ‘tape-je’ staat? Wie je bent, wat je drijft, wat je gelooft. In hoeverre ben je jezelf bewust van je conditioneringen? Individualiteit – mijn eigen(aardig)heid We ontwikkelen in de loop van ons leven allemaal een eigen(aardig)heid, onze individualiteit zogezegd. Zit je persoonlijk bewuste of je persoonlijke onbewuste op dit moment aan het stuur? Collectieve onbewuste waarden – generatie invloeden Onbewust zet de mens collectief ontwikkelingen in gang. We zien ze eerst en begrijpen ze pas later. We groeien allemaal op in een bepaalde tijd, horen dezelfde muziek. We leven met de context van die tijd, de onderwerpen die aandacht vragen en wat er dominant is. Generaties kleuren een cultuur, nieuwe trends, waarden en normen ontstaan. Universeel gegeven Het ritme van het leven of de wetmatigheden in onze levensloop blijven gelijk.Als je daarop meebeweegt en deze momenten goed gebruikt ben je steeds beter in staat om zelf richting te geven. We tappen uit hetzelfde vaatje, we leven in een ander straatje Ons motief om in actie te komen is individueel, collectief én universeel. We zijn een individu, behoren tot een generatie en verkeren in een bepaalde fase in onze levensloop. Hoe meer bewustzijn je hierop ontwikkelt, des te sneller kun je leren.
  6. 6. GELUK IS DE UITKOMST VAN EEN LEVEN DAT VOLLEDIG WORDT GELEEFD
  7. 7. 7 Op zoek naar geluk Beweegredenen In ieder mens leeft het diepgewortelde verlangen om gelukkig te zijn. En hoewel in de genetische code van het menselijk brein veel destructieve impulsen geschreven staan, beschikken we eveneens over het potentieel om een creatief, avontuurlijk, onbaatzuchtig en enthousiast mens te zijn. Compleet én echt. Iedereen heeft wel eens in een ‘flow’ gezeten: we voelen ons sterk, alert en verrichten moeiteloos ons werk, hebben het gevoel de situatie volledig meester te zijn en op de top van ons kunnen te presteren. Deze ‘optimale ervaring’geeft een werkelijk geluksgevoel. Waarom steken mensen hun energie en talenten ergens in? Of waarom besluiten ze dat niet te doen? Welke overwegingen, drijfveren en emoties liggen daaraan ten grondslag? Hoe kun je ervoor zorgen, dat je steeds meer innerlijke kwaliteiten realiseert in je dagelijks functioneren? ‘Geluk is de uitkomst van een leven dat volledig wordt geleefd en wanneer je het volledig leeft, dan maak je je geen zorgen of je gelukkig bent of niet.’ Maslow als hoeksteen Abraham Maslow, de grondlegger van de humanistische psychologie ontwikkelde in de jaren ‘40 van de vorige eeuw zijn motivatietheorie. Vrijwel alle ‘nieuwe’ onderzoeken zijn min of meer te herleiden naar zijn denkwerk.
  8. 8. PERSOONLIJKE MOTIVATIE – DE PIRAMIDE VAN MASLOW primaire behoeften veiligheid sociaal contact waardering zelf- REALISATIE MASLOW’S BASISREGELS • de behoeftepiramide is hiërarchisch • als een behoefte voor ca. 70% is vervuld, wil je groeien naar de volgende laag • de eerste vier behoefteniveaus zijn eindig, eenmaal ingevuld stimuleren ze niet meer • niveau vijf is een groeibehoefte • frustratie in een laag, leidt automatisch tot compensatie • hoe hoger in de piramide, hoe meer jij de context creëert, lager in de piramide bepaalt de context jou.
  9. 9. 9 De piramide van Maslow Persoonlijke motivatie Maslow onderscheidt vijf universele behoeftes, de lagen in zijn piramide. 1. Primaire behoeften primaire of basisbehoeften zoals eten, drinken, rust, warmte; alles om de soort in stand te houden. 2. Veiligheid hieronder vallen zekerheid, structuur, een dak boven je hoofd. 3. Sociaal contact Maslow noemt deze behoefte letterlijk onze ‘nood’ aan liefde, familie, vriendschap, ergens bij horen. 4. Waardering status, erkenning, achting, er toe doen zijn zaken die hiertoe behoren. 5. Zelfrealisatie ook wel zelfactualisatie genoemd, de realisatie van je persoonlijke vermogens. De motivatieparadox Behalve Maslow’s basisregels (zie p. 6) is de paradox, die Maslow beschrijft interessant. Onder normale omstandigheden kan én wil elk mens groeien. Slechts 5-15% van de mensen lukt dit spontaan. De rest beleeft hooguit ‘piekmomenten’. • ergens ‘stoten we onze neus…’ • waardoor wordt dit veroorzaakt? • waar lopen we tegenaan, en waarom? maar vooral, • wat is nodig om het wel te laten lukken? • en wat is de kracht van positieve projectie?
  10. 10. HET HEBBEN VAN DE ZAAK IS HET EINDE VAN HET VERMAAK
  11. 11. 11 Statusangst Persoonlijke motivatie Alain de Botton onderzocht een verschijnsel waarmee iedereen in de Westerse wereld op de een of andere manier te maken krijgt: statusangst. Waar komt dat toch vandaan? • een gebrek aan waardering van onze medemens • al te hooggespannen verwachtingen van wat het leven te bieden heeft • een te grote afhankelijkheid van de mening van anderen In een samenleving waarin onze waarde wordt afgemeten aan onze materiële wapenfeiten en ons maatschappelijk aanzien, zijn we ons pijnlijk bewust van de noodzaak om te slagen en te presteren. Statusangst is de prijs die we betalen voor dit voor iedereen zichtbare verschil tussen een ‘succesvol’ en een ‘onsuccesvol’ leven. Er zijn manieren om die angst te overwinnen en vervulling (geluk) te vinden!
  12. 12. HET OOG VAN DE NAALD ZELFREALISATIE ZELF VERANTWOORDELIJK ZELFVERTROUWEN ZELFRESPECT • gevolg • welvaart, hebben • voldoen aan omgeving • nastreven, vasthouden • verplichting, moeten • onderling gebonden én • afhankelijk, de ander • oorzaak • welzijn, betekenen • kiezen voor eigen waarden • naleven, loslaten, groeien • vrijheid, willen + kiezen • onderling verbonden én • autonoom, ik
  13. 13. 13 Het oog van de naald Persoonlijke motivatie De 4Z-formule Van statusangst naar zelfrealisatie in één keer, is voor de meesten van ons een te grote stap. De tussenstappen: Zelfrespect Waardering zoekend gedrag staat persoonlijke groei te vaak in de weg. Ga op zoek naar en honoreer je ‘bronnen van zelfrespect’. Dat geeft zelfwaardering. Zelfvertrouwen Handelen naar jouw bron van zelfrespect levert zelfvertrouwen op! Zelf verantwoordelijk zijn Als je beschikt over zelfzekerheid, kun je verantwoordelijkheid nemen. Je gaat experimenteren, durft steeds meer, verlegt je grenzen… Zelfrealisatie Authentieke keuzes maken, jezelf ontplooien, je unieke vermogens aanspreken, gelukkig groeien, je ‘zelf’ realiseren Positieve projectie Wil je door het oog van de naald kruipen, kijk dan eens welke persoon je bewondert of respecteert. Welke eigenschappen bewonder je eigenlijk? Als je die eigenschappen hebt genoteerd, kun je jezelf feliciteren. Ook jij bezit deze eigenschappen, zij het in mindere mate dan de door jou gerespecteerde persoon. Dit is het principe van de positieve projectie. Je zou de eigenschappen namelijk niet (h)erkennen als je deze zelf niet zou bezitten.Wat is de reden dat jij deze eigenschappen nog niet tot volle wasdom hebt gebracht? Die reden brengt je in contact met jouw oog van de naald.
  14. 14. ONVERSCHILLIGHEID KOST GELD
  15. 15. 15 Zoveel hoofden, zoveel zinnen Motivatie en werk Wat willen mensen ontvangen in hun werksituatie in ruil voor hun verrichtingen. Of wanneer raken ze teleurgesteld in de organisatie? Het managen van motivatie zou eenvoudig zijn, als deze vragen zich lieten beantwoorden met algemeenheden. • ‘Mensen zoeken een grote mate van zelfstandigheid’ • ‘Mensen willen gewoon macht’ • ‘Motivatie = poen, pret, prestige’ • ‘Motiveer mensen door hen VIP te maken’ (Validation, Information, Participation) Kijken we vanuit ideologisch standpunt - volledige ontplooiing of sceptisch - zo weinig mogelijk inspanning, zoveel mogelijk geld? Onze individuele behoeftepatronen ontwikkelen zich in de loop van de tijd… In verschillende fasen in onze levensloop zoeken we andere ‘opbrengsten’ in ons werk. De meeste organisaties zijn niet in staat het potentieel van hun mensen voldoende te benutten. Slechts 27% van de medewerkers is gepassioneerd aan het werk. Bijna 60% is dagelijks aan het ‘slaapwandelen’ en zo’n 14% is zelfs contraproductief bezig en ondermijnt de werkzaamheden van anderen. Het is de hoogste tijd om het ongebruikte potentieel van mensen en bedrijven aan te boren. Maar hoe? Mensen van vandaag laten zich niet meer leiden alsof we nog in het industriële tijdperk leven. Bureaucratie en hiërarchie hebben vooral een cultuur van wantrouwen, vrijblijvendheid en angst gecreëerd. Angst om fouten te maken, angst om hardop te zeggen wat je vindt of simpelweg angst om je baan te verliezen. Betrokken en bevlogen Medewerkers weten instinctief vaak wel wat er nodig is om te excelleren, maar ervaren een gevoel van machteloosheid. Zij denken het systeem niet te kunnen veranderen. Dat is een grote denkfout, zij zijn immers onderdeel van het systeem. Lage betrokkenheid vertaalt zich direct in middelmatige resultaten, ontevreden klanten en ongelukkige medewerkers. Wanneer was je voor het laatst bevlogen aan het werk?
  16. 16. 16 Fasen in de levensloop Motivatie en werk De twintiger Leeft vanuit een positieve gestemdheid. Het leven ligt voor hem, hij staat er open tegenover. Hij heeft nog weinig zelfkennis, maar dat stoort hem niet. Hij gaat immers zijn grenzen en mogelijkheden verkennen. Wat hoort bij mij en wat niet. Hij vaart geen vaste koers.‘Ik zie wel’ is zijn favoriete uitdrukking. Hij zoekt situaties op waarin hij zichzelf kan uitproberen. Hij wil nog geen vaste binding en zoekt vooral verandering. Wat zoekt hij in zijn werk? • korte termijn resultaten • samenwerking met mensen, die hij mag en die hem mogen • veel afwisseling • ervaren wat hij wel en wat hij niet kan • af en toe op de tenen lopen; uitdagend en leerzaam • een positieve werksfeer • van anderen horen, wat ze van hem vinden • zicht en greep op zijn eigen functioneren (beoordelingsgesprekken) De dertiger Kent de eigen grenzen en mogelijkheden, is serieus. Zijn jeugd zit erop, de ernst des levens is begonnen. Nuchter, zakelijk, rationeel en planmatig pakt hij de dingen aan. Hij gaat relationele en financiële verbintenissen aan, zoals een gezin en een hypotheek. Hij is vitaal en energiek en neemt veel hooi op zijn vork. De oriëntatie is dikwijls materialistisch. De dertiger vaart en vertrouwt op zijn verstand. Het ontbreekt aan invoelingsvermogen, velen ervaren hem als hard en koud. Wat moet het werk bieden? • ontplooiïngsmogelijkheden, kans om hogerop te komen • verantwoordelijkheid, die verder reikt dan het eigen werk • niet direct resultaat hoeven zien – kan afwachten • plannen, organiseren, doelen en prio’s stellen • gerichte aandacht voor ‘persoonlijke ontwikkeling’ • voorkom een te eenzijdige rationele ontwikkeling, waarbij macht de overhand krijgt en eigenbelang gaat domineren • reflectie, die stimuleert de zaak ook eens door de ogen van anderen te zien
  17. 17. 17 Fasen in de levensloop Motivatie en werk De veertiger De helft van het leven zit erop.‘Is dit nu alles, wat het leven te bieden heeft..’ Wat tot nu toe de moeite waard was, verliest aan glans.Afscheid nemen van de expansieve fase lijkt een lastige opgave voor de veertiger. Hij heeft getracht zijn plaats te vinden in de wereld; hij wilde hogerop, hij zocht erkenning, hij vond macht en pronkte met zijn resultaten. Hij was op weg en nu.. Innerlijke oriëntatie De veertiger moet zich opnieuw en innerlijk oriënteren; hij zoekt nieuwe waarden en betekenis. Een overgangsfase – veranderen of vasthouden? Cynisch of wijs worden? In deze periode wordt hiervoor de fundering gelegd. Een belangrijke periode dus. En het werk? • levensvragen kunnen bespreken • taakverrijking • werk opnieuw zin geven • ruimte voor persoonlijke vraagstukken • persoonlijke ontwikkeling in de werkcontext • een vraagstuk meegeven, waar iedereen zijn voordeel mee zou kunnen doen • ruimte voor diepgang • kans op heroriëntatie in plaats van ‘meer van hetzelfde’
  18. 18. OPBRANDEN OF OPSCHONEN?
  19. 19. 19 Fasen in de levensloop Motivatie en werk De vijftiger (1) Als de crisis van de ‘veertiger’ tot een goed einde komt, zijn vijftigers een bron van rust, stabiliteit en nieuwe creativiteit. Er ontstaat ruimte voor diepe en echte interesse in mens en maatschappij. Men leeft in harmonie met zichzelf en met de omgeving. Men hoeft niet meer zo nodig en zoveel te bewijzen. Er is geen onnodige zelfcensuur. Steunpilaren in organisaties; versterking van de eigen positie komt niet langer op de eerste plaats. Grote objectiviteit en beschikking over het vermogen om moeilijke beslissingen te nemen. Wat motiveert? • betrekken bij lastige besluitvorming • het voortouw (of voorbereiding) bij omvangrijke, belangrijke projecten • gebruik kennis en ervaring bij opleiding van jonge mensen • mentoring of coaching van nieuwkomers in functie of bij de organisatie • in mogen/kunnen zetten van expertise bij visie- en strategie-ontwikkeling De vijftiger (2) In schril contrast staat de vijftiger die geen nieuwe levensoriëntatie heeft gevonden. Die vervalt in steeds grotere krampachtigheid. Hij ervaart bijna alles als een bedreiging en jongeren of de organisatie vormen een bron van irritatie. Deze vijftiger kan slecht luisteren naar anderen, reageert bij voorkeur negatief, minachtend of kleinerend. Hij ziet zelden nieuwe kansen of mogelijkheden.Alles is al een keer geprobeerd en toen werd het ook niks. Op het werk uit zich dat als eigenzinnigheid, betweterigheid en moeilijk in beweging te krijgen.Anderen werken liever niet met hem samen.Als leidinggevende betrekt hij nauwelijks anderen bij het werk. Hij moet duidelijk aan de slag met het eigen proces van verandering. Als het lukt om door de eigen barrières heen te breken, gaan ze behoren tot de waardevolle groep van evenwichtige, volwassen personen, die in veel organisaties voortrekkers zijn van de wezenlijke transformaties. Zij hebben ook iets door te geven.
  20. 20. 20 Op zoek met je innerlijk kompas Hetzelfde grondpatroon Een tijd van transitie Wat goed en rechtvaardig is en ons verlangen daarnaar verandert met de tijd. Op dit moment verschuiven veel van onze beelden. Zo is het overwegend patriarchale beeld met bijbehorende hiërarchische structuren, bekrompen visie op resultaten en vervreemding aan het verdwijnen. Een nieuw archetypisch beeld van wat hoopgevend, verstandig en leidend is, komt op. Dat beeld heeft centraliteit als basis (netwerken); is gericht op verbinding en maximalisatie van voordeel voor alle partijen. Waar dit toe leidt, weten we nog niet. Wel wat er toe geleid heeft; globalisering en door technologie ondersteunde communicatie veranderen onze levenstijl voortdurend. Wij zijn de eerste generatie die ervaart hoezeer factoren als economie en klimaatverandering ons praktisch met elkaar verbinden. Voor het eerst lijken we collectief onze handelingen waarbij samenwerking een rol speelt zorgvuldig af te wegen. Vroeg of laat ondervinden we er immers weer zelf de gevolgen van. Als gevolg van die wisselwerking tussen geven en nemen blijkt, dat de enige manier om goed voor onszelf te zorgen, goed doen voor anderen is. De verantwoordelijkheid van het individu voor het grotere geheel wordt belangrijker. In hoeverre is dat van invloed op onze ‘drijfveren’? Twee oerkrachten aan het werk Grondmotieven blijken elkaar tijdens ons leven af te wisselen • De behoefte zichzelf te onderscheiden (Z-motief) • De behoefte deel uit te maken van de groep (A-motief) • De behoefte invloed uit te oefenen op de eigen werksituatie Drie basisbehoeften, niet even sterk in ieder van ons aanwezig. Weten hoe de verdeling van je mensen in elkaar zit (en van jezelf) helpt om een effectief beleid voor motivatie te ontwikkelen. Sturen op individuele doelen en bijdragen, is weliswaar in de mode maar niet altijd dé beste oplossing!
  21. 21. 21 Het verdeeld gemoed Hetzelfde grondpatroon Zichzelf onderscheiden Positief opvallen – je onderscheiden van anderen kan zeer bevredigend zijn voor iemands gevoel van eigenwaarde. Toch staat deze behoefte soms op gespannen voet met de eerste. Je hoofd boven het maaiveld uitsteken, kan het groepslidmaatschap in gevaar brengen.Toch zitten organisaties te springen om mensen, die op een natuurlijke manier, authentieke talenten en inzichten tonen en in hun werk (durven) toepassen. Voorbeelden hiervan zijn: • een prestatie neerzetten die duidelijk boven de norm ligt • promotie willen maken • een herkenbare rol willen vervullen in de groep • een compliment krijgen en kunnen ontvangen • werken met persoonlijke doelen en persoonlijke beloning Mensen, die zich graag onderscheiden kennen we in organisaties ook wel als ‘achievers’. Zij zijn dikwijls meer taak- dan relatiegericht. Zij hebben een hoge prestatiemotivatie. Zij worden gedreven door een Z-motief, ofwel de drang tot zelfhandhaving en –expansie. Belangrijke Z-gevoelens zijn: • eigenwaarde, zelfverzekerdheid, kracht en trots De dertiger heeft een duidelijk Z-motief. En de eerste vijf van de veertiger jaren worden doorgaans ook gekenmerkt door zelfhandhaving. Prestatiemotivatie echter blijkt op termijn alleen tot voldoening te leiden wanneer zij in evenwicht is met A-motieven (verbinding met iets of iemand anders). Sterke Z-motieven zijn gezond, mits aangevuld met én verzacht door A-motieven (de wijzige veertigers en vijftigers).
  22. 22. 22 Het verdeeld gemoed Hetzelfde grondpatroon Deel uitmaken van de groep Een behoefte, die bij nagenoeg iedereen van licht tot heel sterk aanwezig is. Terug te voeren naar mensen met zogeheten A- motieven; gericht op verbondenheid met iets of iemand anders. Belangrijke A-gevoelens zijn: • liefde voor iets (bijvoorbeeld je vak) of iemand • intimiteit, tederheid, zorgzaamheid voor iets of iemand Organisaties doen er verstandig aan zich zodanig in te richten dat aan deze behoefte tegemoet gekomen kan worden. Goede interne communicatie, coaching en andere sociale aspecten van leidinggeven spelen hier een rol. Ook kleinschaligheid organiseren wil helpen om ‘sfeer in de ploeg’ te krijgen. Direct klantcontact en teamwork overigens ook. De twintiger heeft een sterk A-motief; de veertiger ontwikkelt het opnieuw en de vijftiger past het in combinatie met het Z-motief. Invloed uitoefenen Zelfstandigheid en onafhankelijkheid zijn zeer belangrijke waarden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de meeste mensen het gevoel willen hebben in zekere zin ‘meester over de eigen situatie’ te zijn. Iemand zal een taak beter of sneller uitoefenen, wanneer hij of zij het gevoel heeft uit eigen wil te handelen. Dwang, maar ook vergaande regelgeving en standaardisering staan haaks op deze behoefte. Succesvol omgaan met deze behoefte: • Geef mensen vrijheid van handelen (hoe iets te doen). Dit appeleert aan het Z-motief. • Zorg dat de verantwoordelijkheid om te handelen in het verlengde ligt van wat de organisatie wil (wat moet er gedaan worden). Dit appeleert aan het A-motief. • Geef en vraag feedback, dat genereert vertrouwen (waarom doen we dit). Zo raken A- en Z-motieven verbonden.
  23. 23. 23 De theorie van Herzberg Hoe motiveer je medewerkers? Frederick Herzberg durfde zichzelf de aloude vraag te stellen: hoe motiveer je medewerkers? Hij extrapoleerde Maslow’s theorie van persoonlijke motivatie tot een model, dat vandaag de dag nog steeds zeer bruikbaar is voor organisaties. ‘De mens heeft twee soorten behoeften’aldus Herzberg ‘zijn dierlijke behoefte om pijn te vermijden en zijn menselijke behoefte aan psychologische groei’. Hij illustreert zijn theorie met een Bijbels voorbeeld. Motivatie wordt voorgesteld door Abraham, geschapen naar Gods evenbeeld en in staat tot grootse verrichtingen op het gebied van zelfontplooiing. Demotivatie door Adam – die na verbanning uit het Hof van Eden wordt geconfronteerd met de noodzaak om te voorzien in lichamelijke behoeften. Beiden maken ze deel uit van de arbeidssituatie, volgens Herzberg. Een tekort in de ene factor kan niet worden gecompenseerd door bevrediging van de andere! Het ‘dier’ Adam probeert pijn, die wordt veroorzaakt door de omgeving of het werk, te vermijden; de ‘mens’Abraham zoekt in het werk naar groei en zelfverwerkelijking. Het individu voelt zich zonder de eerste factor ongelukkig én heeft de tweede factor nodig om zich gestimuleerd te voelen!
  24. 24. HERZBERG’S DISSATISFIERS EN MOTIVATORS MOTIVATORS Succes, weten hoe je werk bijdraagt aan het resultaat van de organisatie, deel uitmaken van een succesvolle organisatie. Uitdagend werk, in staat zijn écht iets te bereiken,, steeds uitdagendere doelen realiseren, moeilijke, nieuwe zaken onder de knie krijgen. Groei en ontwikkeling, nieuwe dingen leren, naar voortdurende verbetering streven, jezelf ontwikkelen als persoon. Verantwoordelijkheid, mogelijkheid om je grenzen te verleggen in je werk/autonomie, iets goed doen leidt tot nieuwe verantwoordelijkheid. Erkenning van de persoon, gehoord, gezien en gewaardeerd worden om wat je doet en wie je bent, aangemoedigd worden om met ideeën te komen. Status, prestige van de werkgever in sociale context. Supervisie, kwaliteit van het management, performance van de leidinggevende, feedback, coaching, vertrouwen, duidelijkheid en richting geven. Persoonlijke relaties, sfeer op het werk, samenwerking met anderen, collegialiteit, vertrouwen in collega’s, toegankelijkheid van senior management. Beleid & Beheer, visie, strategie en uitvoering van bedrijfsplannen, begrijpen van ‘the big picture’, interne communicatie. Werkomstandigheden, werkbelasting, werkplek, hulpmiddelen, werkzekerheid. Geld, beloning en beloningssysteem, secundaire arbeidsvoorwaarden. DISSATISFIERS
  25. 25. 25 Een solide model Hoe motiveer je medewerkers? Dissatisfiers of demotivatoren zijn hygiënefactoren, nodig maar niet voldoende om gelukkig of betrokken te zijn. Bij afwezigheid of onvoldoende invulling worden we ontevreden. En dat leidt tot frustratiegedrag (zie Maslow). Een voorbeeld? Waar wordt over geroddeld of gesproken bij de koffieautomaat? Factoren als beleid, leiding, arbeidsomstandigheden, salaris, status en zekerheid fungeren als demotivator. Gek genoeg zijn dit de zaken, die doorgaans in een arbeidsovereenkomst worden geregeld. Belangrijk om te weten dat we ‘gewend’ raken aan het niveau van invulling. ‘Voldoende ingevuld’is eerder relatief, dan absoluut.We vergelijken onszelf met anderen (collega’s, teams of bedrijven). Motivatoren zijn items, die stimuleren tot grotere betrokkenheid. De motivatie komt van binnenuit en is duurzaam. Een klimaat voor motivatie creëren start met het neutraliseren van ontevredenheid en tegelijkertijd werken aan ontplooiïng.Als slechts een klein gedeelte van de tijd en het geld dat nu aan omgevingsfactoren wordt besteed naar taakverrijking zou gaan, zou de winst in gemotiveerde werknemers al enorm zijn. Herzberg biedt een solide model om de motivatie van werknemers te bekijken én te zien waar de verbetering zit. Bruikbaar en nuttig voor iedereen in een organisatie. Hoe is het bij jou op werk geregeld?
  26. 26. 26 Het vijf bouwstenen model Motiveren van mensen Motiveren van mensen is één van de meest uitdagende aspecten van leidinggeven. Enerzijds heb je er een grote invloed op, anderzijds ligt motivatie in handen van de medewerker zelf. Het vijf bouwstenen model kan houvast bieden. De bouwstenen leggen samen het fundament voor duurzame motivatie. De eerste drie bouwstenen betreffen onze psychologische basisbehoeften, de vierde bouwsteen gaat over aspiraties en waarden, de vijfde bouwsteen is gelinkt aan waardering. De eerste drie bouwstenen Deze zijn gebaseerd op de Zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan (1985, 2000). Dit is een zeer toegankelijke motivatietheorie die steunt op meer dan 30 jaar experimenteel onderzoek. Inzichten uit deze theorie kunnen helpen om werksituaties te creëren die duurzame motivatie mogelijk maken. Deze theorie legt uit hoe en wanneer mensen enthousiast en gemotiveerd functioneren. Drie psychologische basisbehoeften - CAR • competentie • autonomie • relaties, verbondenheid Als leidinggevende tegemoetkomen aan deze basisbehoeften is essentieel opdat iemand vanuit zichzelf gemotiveerd kan zijn, en essentieel voor ieders persoonlijk groei, integriteit en welzijn” (Deci & Ryan, 2000). Competentie Bij de behoefte aan competentie gaat het erom invloed te kunnen hebben op je omgeving, het gevoel te hebben dat je de nodige capaciteiten hebt en dat je die kunt inzetten om goed werk te leveren. Tegemoet komen aan de behoefte aan competentie: • heb vertrouwen in wat de medewerker kan en uit positieve verwachtingen, • geef positieve feedback: onderzoek toont aan dat positieve feedback het besef van competentie doet toenemen, terwijl negatieve feedback dit doet afnemen, • zeg vaker 'bedankt', • zorg voor voldoende uitdagende taken, • maak dat het kader en de context van de taak duidelijk is, • voorzie veel en aangepaste leerkansen: leernetwerken, intervisie, coaching, leren uit fouten... • voorzie ook leerkansen voor hen die trager leren.
  27. 27. 27 Het vijf bouwstenen model Motiveren van mensen Bij de behoefte aan autonomie gaat het erom zelf keuzes te kunnen maken, om te kunnen handelen met een zekere mate van zelfstandigheid. Tegemoet komen aan de behoefte aan autonomie: • maak duidelijk wat het uiteindelijke belang en doel van de organisatie of dienst is, en geef hen de bevoegdheid om naar eigen inzicht volgens dat belang te handelen, • geef medewerkers de ruimte zelf te bepalen wie ze om hulp vragen, • stel resultaten voorop maar zorg ervoor dat de medewerker zelf iets te zeggen heeft over de manier waarop zijn/haar werk gedaan wordt, • geef mensen verantwoordelijkheid en spreek hen daarop aan, • moedig mensen aan om initiatief te nemen en andere aanpakken uit te proberen, betrek hen en vraag suggesties voor verbetering, • zorg ervoor dat het waarom van suggesties, verzoeken, beslissingen en doelstellingen goed wordt toegelicht en open besproken. Bij de behoefte aan verbinding gaat het erom positieve relaties te hebben met anderen, je geaccepteerd en gewaardeerd te voelen door anderen en omgekeerd. Tegemoet komen aan de behoefte aan verbinding: • zoek naar een eigen manier om medewerkers te (er)kennen, en te bedanken, ook en vooral wanneer het druk is en de arbeidsomstandigheden stressvol zijn, • steun je medewerkers wanneer ze een fout begaan, • stimuleer het ontwikkelen van en deelnemen aan netwerken, • zorg voor een gedeelde visie en opvatting over doelen, taken en welk gedrag in het belang van de organisatie is, • zorg ervoor dat ieder zijn mening kan uiten en dat ernaar wordt geluisterd, • zorg ervoor dat ieders eigenheid gerespecteerd wordt, • zorg voor een sfeer van samen werken en samen leren, • organiseer teambuildingsactiviteiten en informele momenten • zorg ervoor dat nieuwkomers zich thuis voelen in het team en de organisatie.
  28. 28. 28 Het vijf bouwstenen model Motiveren van mensen Een werkklimaat dat tegemoet komt aan de vervulling van deze drie basisbehoeften zal de motivatie van de medewerkers verhogen, met positieve gevolgen voor: effectieve prestaties, voldoening, positieve werkattitude, organisatiebewustzijn en psychologisch welbevinden. Om het belang van autonomie bij motivatie aan te tonen deden Deci en Ryan een onderzoek met studenten. Twee groepen kregen als opdracht samen een puzzel te maken De eerste groep werd hiervoor betaald. De tweede groep studenten kreeg dezelfde opdracht maar zonder beloning. Zodra de betaling stopte, was de eerste groep veel minder geneigd om verder te doen dan hun niet betaalde collega’s. Het element beloning had hun motivatie om de puzzel op te lossen omwille van het speelplezier doen afnemen. De zelfbeschikkingstheorie verklaart dit als volgt: beloningen zijn een manier van controle uitoefenen op andermans gedrag. De beloning verkleint iemands autonomie om vanuit zichzelf te handelen. Zo kan extrinsieke motivatie intrinsieke motivatie verdringen. Het besef een keuze te hebben, zelfstandig te kunnen werken mobiliseert onze energie, het tegendeel blokkeert energie. Andere studies van Deci en Ryan toonden aan dat positieve feedback de motivatie doet toenemen en negatieve feedback motivatie afremt. De verklaring die ze hiervoor geven is dat positieve feedback het gevoel competent te zijn doet toenemen, terwijl negatieve feedback dit doet afnemen. Intrinsieke en extrinsieke motivatie Intrinsieke motivatie houdt in dat iemand een bepaalde activiteit onderneemt omdat hij of zij deze activiteit op zichzelf prettig of interessant vindt. Intrinsieke motivatie is doorgaans een bron van vitaliteit, voldoening, zingeving. Wie intrinsiek gemotiveerd is, heeft interesse, doorzettingsvermogen, vertrouwen, energie en voelt zich autonoom. Extrinsieke motivatie houdt in dat niet de activiteit het doel is, maar een middel om iets anders te bereiken. Bijvoorbeeld hard werken om promotie te maken. De mogelijkheid tot promotie motiveert dan het harde werk. Wie intrinsiek gemotiveerd is toont doorgaans meer interesse, heeft meer zelfvertrouwen, houdt het langer vol, en presteert creatiever en beter. Intrinsieke motivatie is duurzaam, extrinsieke veel minder omdat de motivatie terugloopt als de prikkel wegvalt. De zelfdeterminatietheorie voegt hieraan een derde soort toe: autonome motivatie. Mensen kunnen ook van binnenuit gemotiveerd zijn om extrinsieke doelen na te streven. Zo iemand is dan gemotiveerd omdat hij/zij het doel of de taak belangrijk, betekenisvol of waardevol vindt. Dit brengt ons bij de vierde bouwsteen van duurzame motivatie.
  29. 29. 29 Het vijf bouwstenen model Motiveren van mensen De vierde bouwsteen Deze vierde bouwsteen staat voor de mate waarin mensen inzicht hebben in hun waarden en aspiraties en uitzicht hebben op hoe ze die kunnen waarmaken op of via hun werk. Aspiraties en waarden Aspiratie staat voor een drijfveer, maar tegelijkertijd ook voor iets dat we willen waarmaken, een verlangen dat we vorm willen geven in de wereld. De vraag ‘waarvoor ga je naar je werk?’ kunnen we beantwoorden met een hele reeks van motieven, zoals ‘in mijn levensonderhoud voorzien, ergens bij horen, leren en groeien, bijdragen tot een betere wereld, … Deze drijfveren hangen ook weer samen met waarden, dingen die voor ons belangrijk zijn, ertoe doen. Net zoals aspiraties kunnen zij nooit geheel bereikt worden, maar wel een leiddraad bieden. Veel waarden zijn onbewust, ze zijn gebaseerd op wat we hebben meegekregen in onze opvoeding. Waarden en aspiraties geven toegang tot autonome motivatie omdat ze raken aan wat we in ons hart belangrijk vinden. Hoe bewuster we ons zijn van onze waarden en drijfveren, hoe meer we zin en betekenis we kunnen geven aan ons leven en ons werk en des te hoger onze motivatie. De motivatie die hieruit voortkomt is duurzaam omdat het mensen weerbaar maakt tegen minder gunstige arbeidsomstandigheden. Wij houden hierdoor in ons werk contact met wat écht belangrijk is. Door deze vierde bouwsteen te versterken wakker je het beste in mensen aan. Bewust, bespreekbaar en zichtbaar maken van waarden en aspiraties: • vraag medewerkers naar wat hen bezighoudt, naar wat hen boeit in hun werk, • vraag hen waarvoor ze hun werk doen, waarmee zij het verschil willen maken, • geef zelf ook aan wat voor jou belangrijke waarden zijn, • maak samen een teamcharter waarin gemeenschappelijke waarden en aspiraties benoemd worden, • laat teamleden elkaar bevragen over hun aspiraties en waarden Meer weten? De zelfdeterminatie voegt iets toe aan het klassieke onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Mensen kunnen ook van binnenuit gemotiveerd zijn door extrinsieke doelen na te streven. Waar het dan om gaat, is hoe men dergelijke doelen nastreeft.
  30. 30. WAAROM DOEN WE WAT WE DOEN? motivatie straf, beloning, verwachting schuld, schaamte, zelfwaarde verplichting, druk, stress persoonlijk relevant, betekenisvol intrinsieke motivatie plezier, passie, interesse welwillend, psychologisch vrij ‘WILLEN’ autonome motivatie ‘MOETEN’ gecontroleerde motivatie
  31. 31. 31 Het vijf bouwstenen model Motiveren van mensen Volgens de Zelfdeterminatietheorie zijn er drie manieren waarop iemand zichzelf ertoe beweegt om zo een extrinsiek doel na te streven, anders gezegd om iets te doen dat men niet noodzakelijk graag doet. Externe regulatie Dit houdt in dat iemand een bepaald gedrag vertoont om te kunnen beantwoorden aan externe druk (bijvoorbeeld zich aan verkeersregels houden om een boete te vermijden). Het gedrag hangt dan vaak samen met de pakkans. Geïntrojecteerde regulatie Iemand gaat dan iets doen omdat hij zich anders schuldig voelt, of een gevoel van schaamte heeft. Iets doen ‘omdat het hoort’. De externe druk wordt nu een innerlijke stem van geboden en verboden. Geïdentificeerde regulatie Dit type geldt wanneer een individu zich identificeert met de doelen en de waarden (bijvoorbeeld zich aan de verkeersregels houden omdat men dat zelf belangrijk vindt). Een activiteit wordt als zinvol ervaren, niet omdat ze zo prettig is, maar omdat ze aansluit bij de eigen doelen en waarden. Ook in dit geval ervaart de persoon een gevoel van autonomie en keuze. Daar persoonlijke waarden de drijfveer zijn, vergt dit gedrag minder inspanning en zal het eerder energie geven. Het principe van de vrije wil Omdat de component van de vrije wil (zelfdeterminatie) sterk aanwezig is, wordt deze vorm van extrinsieke motivatie aangeduid als autonome motivatie. Deze motivatie is minder afhankelijk van wisselende omstandigheden. In die zin is identificatie duurzamer dan introjectie, en introjectie duurzamer dan externe regulatie. De theorie stelt ook dat mensen die autonoom gemotiveerd zijn meer zelf aansturen op de vervulling van hun psychologische basisbehoeften. Dit wordt ondersteund door onderzoek (Deci en Ryan). Omdat de meeste mensen in werksituaties niet altijd de kans hebben om alleen maar activiteiten te verrichten die ze graag doen, biedt deze autonome motivatie veel aanknopingspunten voor de motivatie op het werk. Het schema op p. 30geeft een overzicht van de verschillende vormen van motivatie (naar: Deci & Ryan, 2000).
  32. 32. 32 Het vijf bouwstenen model Motiveren van mensen De vijfde bouwsteen Waardering, geconcretiseerd in waarderend samenwerken, ondersteunt elk van de andere pijlers. Meer autonomie door waarderend samenwerken, hoe? Door hen te vragen waar ze zelf naartoe willen, wat hun gewenst toekomstbeeld is of door aanmoediging zelf oplossingen in te brengen voor problemen. Je laat ruimte aan anderen om mee invloed uit te oefenen op het gesprek . Door suggesties te geven, door hun woorden en voorbeelden te gebruiken en door hun bijdrage in hetgeen verwezenlijkt is te benadrukken. Je geeft eerder suggesties dan aanbevelingen. Mensen kunnen zich door waardering ook competenter, hoe? Je benadrukt en bevraagt wat mensen in hun mars hebben, wat ze (wel) kunnen of nog kunnen ontwikkelen. Je verkent succeservaringen en positieve uitzonderingen (wanneer het probleem zich minder stelde) en de rol die de andere daarin heeft gespeeld.Je geeft directe en indirecte positieve feedback. Die indirecte positieve feedback kan ook als het niet goed gaat: ‘hoe heb je dat aangepakt?’ In plaats van kritiek te uiten, kun je aangeven wat je de andere anders wil zien doen in de toekomst en wat daar voor jou de verwachte gunstige gevolgen van zijn. Waardering heeft tevens impact op verbondenheid, hoe? Luisteren, vragen stellen, verkennen en rekening houden met de toekomst van de ander. Negatieve kritiek verwoorden als een uitnodiging om het anders te doen, samen met een concrete suggestie hoe dat aan te pakken. Je herkadert negatieve gebeurtenissen of gedrag naar iets dat (ook) positief is. Falen zien als een kans tot leren. Je kunt kijken naar de kwaliteit die verscholen ligt onder de storend gedrag. Waarden en aspiraties versterken Waarderend samenwerken kan ervoor zorgen dat mensen helderder zicht krijgen op wat ze echt belangrijk vinden en wat ze willen teweeg brengen. Je nodigt anderen uit om realistisch te dromen en hun streven te benoemen. Je kunt mensen waarderen voor wie ze zijn en wat hen drijft. Als anderen zich in een moeilijke situatie bevinden, kun je helpen waarderen van wie ze echt steun krijgen (connection), hen aanmoedigen om zich in te leven in de situatie van mensen die een gelijkaardige of nog lastigere situatie bevinden (compassion), en van daaruit onderzoeken hoe ze ook anderen kunnen helpen om daar goed mee om te gaan (contribution). Dit zijn de 3C’s van O’Hanlon (2006). Mededogen en bijdragen bieden inspiratie om zicht te krijgen op eigen waarden en aspiraties.
  33. 33. BIJLAGEN
  34. 34. DEFINITIE Met open visier uitdagingen tegemoet treden, moed oogst bewondering in elke cultuur (heldenverhalen). Mensgerichtheid, die zich uit in positieve sociale interactie met andere mensen. Een maatschappelijke waarde, het persoonlijke overstijgend, hoe ga je om met grotere groepen, de samenleving… Refereert aan zelfbeheersing; in hoeverre kun je de eigen behoefte temperen, zodat je geen schade berokkent. stoutmoedig, dapper, volharding, integriteit, echtheid/eerlijkheid ruimhartigheid, gelijkwaardigheid, ‘fairness’, leiderschap teamwork, plichtsbesef/loyaliteit, bedachtzaamheid, nederigheid, bescheidenheid zelfcontrole, dankbaarheid, hoop, vertrouwen, mededogen WIJSHEID MOED LIEFDE RECHT- VAARDIGHEID ZELFDISCIPLINE Wijsheid en kennis van basis tot meest verheven vorm. KWALITEITEN nieuwsgierig, leergierig, oordeelsvorming, origineel, , sociaal intelligent, verbanden zien Emotionele eigenschappen, die je in staat stellen verder te reiken of je te verbinden met iets groters/universeels. waarderen van schoonheid en excellentie, speels, humor, passie, enthousiasme TRANS- CENDENTIE
  35. 35. 35 Ontwikkel je kracht Authentic Happiness Seligman echter, maakte de deugden inzichtelijk door er kwaliteiten aan te koppelen, die meetbaar zijn. En dat is de vernieuwing. Wil je weten hoe je zelf scoort, surf naar www.authentichappiness.org en vul de VIA Strength Survey in. Authentic Happiness Volgens Seligman zijn geluk en welzijn de uitkomsten van positieve psychologie. Je kunt die bereiken door: 1. Positieve emoties (over het verleden, de toekomst en in het heden) 2. Authenticiteit (je eigenschappen inzetten om te groeien naar een goed leven) 3. Verbinding (met een hoger doel om zo een zinvol leven te creëren) De zes deugden of waarden gelden voor veel verschillende culturen. Universeel, van betekenis en kneedbaar - voor en door elk van ons - geen middel om een doel te dienen; zelfrealisatie volgens Seligman. Maslow was de grondlegger van de humanistische psychologie; Martin Seligman ontdekte het veld van de positieve psychologie. Hij verlegt de focus van ‘mentaal ziek’ naar ‘mentaal gezond’. In zijn boek Authentic Happiness, gebruikt hij zijn jarenlange research om lezers op het pad naar ‘geluk’ te zetten. De route kent drie belangrijke markeringen: • van vermaak (pleasures) naar genieten (gratifications) • deugden ontwikkelen (signature strengths) • die een groeiend gevoel van zingeving en welzijn opleveren Positieve psychologie focust op sterkten in plaats van zwakheden. Seligman toont keer op keer aan, dat welzijn niet afhangt van ‘goede genen’ of toeval. Welzijn of geluk kun je ontwikkelen door ‘signature strengths’ in te zetten. Persoonlijke eigenschappen en deugden, die je reeds bezit. Seligman komt in zijn onderzoek tot de vaststelling van 24 verschillende persoonlijke eigenschappen (signature strengths) die hij groepeert rond zes deugden. De criteria die hij daarbij hanteerde zijn niet nieuw. Zij liggen ten grondslag aan elke vorm van wijsbegeerte en aan elke wereldreligie.
  36. 36. FLOW IS DE TOESTAND VAN BEWUSTZIJN, WAARIN ORDE EN POSITIEVE EMOTIE REGEREN
  37. 37. 37 Flow – de optimale ervaring Flow – de optimale ervaring De mens krijgt constant een veelheid aan informatiestromen te verwerken. Volgens Csikzentmihalyi (spreek uit: ‘cheeks sent me high’) – de auteur van de bestseller Flow; kun je zo’n acht informatiestromen tegelijk behappen. Maar, als die allemaal evenveel aandacht vragen in je bewustzijn, heeft dat als effect dat je geen van die stromen volledig aandacht kunt geven. Lukt het niet om je te concentreren en de info te ordenen dan verkeren we in een toestand van psychische entropie. Deze toestand wordt gekenmerkt door innerlijke wanorde, negatieve emotie of het onvermogen doelbewust te handelen. Flow is precies de tegenovergestelde toestand van bewustzijn, waarin orde, positieve emotie en vermogen om doelbewust te handelen regeren. Wat Maslow piekmomenten noemde, noemde Csikzentmihalyi flow, omdat de respondenten van zijn onderzoek aangeven dat een dergelijke staat moeiteloosheid, spontaniteit, gevoel van onoverwinnelijkheid en een ‘flow’-gevoel met zich meebrengt. Flow is de toestand van bewustzijn waarin orde en positieve emotie tegelijkertijd regeren. Hij vertelt hoe je gelukkiger kunt worden middels dit simpele principe. Hij geeft kenmerken, waaraan over het algemeen een flow-ervaring voldoet. Een constant doel voor ogen; we weten wat we moeten doen, ons doel is zeker en brengt focus. Elke handeling wordt onmiddellijk gevolgd door feedback; we weten of onze actie geslaagd is of niet. Er is evenwicht tussen uitdaging en vaardigheid; onze vermogens en capaciteiten sluiten goed aan bij de actie die we ondernemen. Er is verveling noch frustratie. Actie en bewustzijn zijn één; volledige concentratie, we zijn in het hier en nu.We hebben het gevoel dat we de taak meester zullen zijn! Er is geen plaats voor afleiding,angst en zelfbewustzijn; we worden zo sterk door onze bezigheid in beslag genomen dat we afleiding, angst en twijfel verbannen uit ons bewustzijn.Tevens voelen we ons verbonden met iets groters, het ‘ik’ verdwijnt uit beeld. De tijd lijkt niet normaal te verlopen; we vergeten hoe laat het is; de tijd gaat sneller of staat juist stil.
  38. 38. 38 Kenmerken van ‘flow’ FLOW – de optimale ervaring ‘Autotelic’is het kernbegrip in Flow. De activiteit die je doet, levert de voldoening op. Zij is als het ware doel op zich geworden. Hiermee is een belangrijke sleutel tot zelfrealisatie gegeven. Csikszentmihalyi maakt onderscheid tussen: vermaak en genot, plezier en groei, tevredenheid en geluk. Het begrip 'flow' is sterk gerelateerd aan de persoonlijke ontwikkeling en het karakter. Een taak die op een bepaald moment uitdagend is en 'flow' teweeg kan brengen, zal naarmate de kennis en ervaring toenemen meer en meer routinewerk worden. Wellicht zal de taak de persoon na een aantal keer of na enkele jaren niet meer kunnen boeien. Sommige personen nemen dit voor lief en zijn tevreden met werk dat weinig uitdaging biedt.Anderen zoeken zelf constant naar uitdaging en hiermee naar een nieuwe taak die 'flow' teweeg kan brengen. Dit is een kenmerk van de zogenaamde 'autotelische persoonlijkheid' (van het Griekse αὐτός autos, 'zelf' and τέλος telos, 'doel'). Iemand die autotelisch is zoekt dus constant zelf naar nieuwe doelen of uitdagingen. Wanneer een doel is bereikt of een taak niet langer als uitdagend wordt beschouwd, zal een autotelisch persoon (zelf) op zoek gaan naar een nieuwe uitdaging. Autotelische personen kunnen een aanwinst zijn voor een bedrijf omdat ze zelf constant nieuwe uitdagingen zoeken en geneigd zijn in uitdagende taken goed te presteren omdat ze 'flow' bereiken. Hier zit echter ook een keerzijde aan, daar ze de neiging kunnen vertonen de minder uitdagende taken te verwaarlozen. Bovendien zullen ze, wanneer de werkgever geen verdere uitdagingen meer kan of wil bieden, gedemotiveerd raken en geneigd zijn van baan te wisselen. • fysiek en emotioneel • verdrijven van verveling • bevredigen bestaande behoefte • ‘biologische’ componenten vermaak – plezier – tevredenheid HET BESTAANDE HANDHAVEN • mentaal en spiritueel • interesse en/of engagement • creëren van voldoening • ‘psychologische’ componenten genot – groei – geluk IETS NIEUWS ONTDEKKEN

×