De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change

TekstMastering the Mystery
v
Succesvol coachen van transities
Guide to Change | 10 augustus 2016
De dynamiek van verandering

vInhoud

3
De dynamiek van verandering
1. Transities
• Onderliggende overtuigingen
• Op expeditie, niet op reis
• Verwarring, verbinding, vernieuwing
2. De veranderdriehoek
• Drie dimensies, alledrie even belangrijk
• Fit én sexy?
• Winning Performance, vier niveaus
3. De wortel van verandering
• Verschil tussen quick fix en deep change
4. Het wiel van verandering
• Vier fasen
5. Faciliteren van transities
• business challenge en human agenda
• de cirkel is rond
Bijlage
John Kotter over verandering – acht stappen

TekstMastering the MysteryDANCE WITH
THE ONES WHO
ARE WILLING
TO DANCE

5
wat kan ik?
wat doe ik?
wat geloof ik, wat vind ik, waar geloof ik in?
wie ben ik, wat wil ik, waar ben ik op uit?
waar ben ik, wat speelt er allemaal?
identiteit
overtuiging
capaciteiten
gedrag
context
Onderliggende overtuigingen
Transities
Als organisaties veranderingen doormaken wordt er nog
dikwijls gedacht in oude patronen. De structuur en strategie
zijn gewijzigd maar de attitude en het gedrag van de mensen in
de organisatie ondersteunen het nieuwe niet. Anders werken;
durven, denken en doen is het motto. Iedereen heeft het
erover, maar hoe pak je het aan?
Verandering is een ontwikkeling en geen ontwerp. Solide is de
vijand van winnend. Meer van hetzelfde is niet genoeg! Wat
bepaalt je veranderaanpak? Heldere processtappen helpen.
Shared direction, Execution, Human Agenda; drie
verschillende, maar even belangrijke dimensies; werk ze
tegelijkertijd.
En tot slot: het verschil tussen quick fix en deep change heet
mens. Focus op attitude, dan volgen gedrag en resultaat.
Veranderen is mensenwerk, dus weet hoe mensen werken!

6
Op expeditie, niet op reis
Transities
Ervaring leert dat mensen best willen veranderen; ze worden
alleen niet graag veranderd! Hoe richt je je veranderproces
zodanig in, dat mensen mee kunnen doen? Maak er een
trektocht of expeditie van in plaats van een reis. De expeditie
maakt het spannender, maar ook leuker en meer van jezelf
(mens en organisatie) Stap voor stap! Je ervaart wat er bedoeld
wordt eerst aan den lijve, weet wat je hebt geleerd en kunt dit
zelf ook toepassen. De beweging van onderop krijgt vorm.
Verwarring, verbinding, vernieuwing
Elke transitie start met verwarring en leidt via verbinding tot
vernieuwing. Een never ending journey. Een proces dat we
allemaal - individu, team, organisatie of samenleving - keer op
keer doorlopen.
‘Op het eerste gezicht hebben reizigers en
trekkers veel met elkaar gemeen. Als je iets
beter kijkt vallen de verschillen je snel op.
Reizigers willen op de afgesproken tijd op de
afgesproken plaats aankomen; de bestemming
is het doel van de reis. De trekkers hebben een
richting en stellen hun route steeds opnieuw
bij. Voor hen is de reis het doel.
Snelheid van leren vormt steeds meer het
'ultimate competitive weapon' in de slag om de
markt. Op expeditie, via het trekkersmodel
leer je sneller dan op reis.

OP EXPEDITIE OF OP REIS?
De expeditie
Directie up-front én uitgesproken,
• open en direct over cultuur en attitude
• gedrag als laatste aan de beurt
• onderdeel van strategische agenda
Lijnmanagement is leading
• qua aanpak, interventies
• innovatieve initiatieven
• leren in de praktijk (cultuurcoaches)
Communicatie – waarom is duidelijk
• ruimte voor mensen en hun initiatieven
• eerst persoonlijk dan pas middelen inzetten
• dat wat er duidelijk is, groter maken
Interventies
• gericht op attitude (dan pas gedrag)
• zelf bedenken en doen (cocreatie)
• altijd impact op persoon en organisatie
Performance Management System
• eerst nieuwe principes eigen maken
• dan structureren en doorgeven
Geeft zelfvertrouwen terug (proces = spiegel)
De reis
Paar knappe koppen maken het plan
• start: gedetailleerde beschrijving
ist en soll-situatie
• staf/experts denken voor de lijn
Directie zet mensen aan het werk
• stuurt, volgt op, is verantwoordelijk
• heeft duidelijk de leiding
• managers volgen
Groot budget voor communicatie
• oneindige middelenmix
• posters, films, compelling story
• ‘speak it into existence’
Interventies
• leiderschapstrajecten voor managers
• klantgerichtheid voor medewerkers
• vaardigheid en gedrag als insteek
Aanpassen performance management
• nieuwe doelen formuleren
• intrainen en sturen
Doet een appèl op angstgevoelens

8
Verwarring, verbinding, vernieuwing
Transities
Het struikelblok in het succes van een (cultuur)ontwikkelings-
proces is dat over nieuwe situaties nog sterk gedacht wordt in
oude patronen. Iedereen praat erover in de juiste termen en
toch verandert er niet echt iets in de houding en de persoonlijke
betrokkenheid van mensen.
Attitudevraagstuk
Dit is een attitude-vraagstuk. Voordat verandering succsevol
kan zijn is er een persoonlijk commitment nodig.
Eigenaarschap gaat uit van het zelfondernemend vermogen van
mensen.Als mensen dit vermogen gericht gebruiken, leidt dat
tot een competentie organisatie. Competentie bestaat uit:
bekwaamheid én bereidheid.Aan de slag gaan met de
individuele attitude van de mensen is een krachtige aanpak.
Eerst ontstaat er een gemeenschappelijk referentiekader. Dat is
nodig om daarna gemakkelijker en effectiever de
bekwaamheidskant (vaardigheid en instrumenten) te
professionaliseren. Lukt het een organisatie dan ook nog zelf
een belangrijke uitvoerende rol in dit proces te vervullen dan is
de transitie een feit. Personal Mastery en Guide to Change gaan
hand in hand.
GEDRAG, VAARDIGHEID, ACTIE
komt voort uit onze overtuiging
en leidt tot resultaat.
GEDACHTEN, OVERTUIGINGEN, ATTITUDES
en gewoontes, ontstaan in de loop van ons
leven en kleuren ons gedrag; we zijn ons
er niet altijd van bewust.
PIT

9
Drie dimensies
De veranderdiehoek
• Gedeelde visie; strategie gaat over markt, klant en resultaat
• Discipline in uitvoering; structuur gaat over de organisatie zelf
• Mensen als motor; ofwel cultuur gaat over de mensen
Werk alle 3 dimensies tegelijkertijd!
De meeste organisaties hebben een focus op zichzelf en hun
besturing. Waar zit de energie van de organisatie van nature en
hoe komt dat? Hoe ziet de stijl van leidinggeven eruit, waar is
meer van nodig?
Sneller en goedkoper? Duidelijk de linkeras van de driehoek!
Beter en leuker? Dan weet je hoe de rechteras van de driehoek
werkt!
Voetangels en klemmen
De meeste 'veranderaars' of managers kiezen één of twee
dimensies, meestal 'wat' en 'hoe' en gaan vervolgens hard
werken. Het is net de kunst om geïntegreerd te werken en ook
de derde dimensie niet te vergeten.

DE DRIEHOEK VAN VERANDERING
GEDEELDE
VISIE
strategie
DISCIPLINE IN
UITVOERING
structuur
MENSEN
ALS MOTOR
cultuur
FIT
jezelf aanpassen
sneller, goedkoper
hygiënefactoren
SEXY
attractief zijn
beter, leuker
waarde toevoegen
kwaliteit, klantgericht, slim
OPERATIONAAL
EXCELLENT
verbeteren
CUSTOMER
INTIMACY
vernieuwen

11
Fit én sexy
De veranderdriehoek
Succes in organisatieverandering hangt samen met een
nieuw evenwicht tussen de strategie (Shared Direction),
de structuur (Performance Execution) en de cultuur
(Human Agenda). Dat betekent dat er niet alleen
aandacht voor harde meetbare kant moet zijn, maar ook
voor de minder grijpbare menskant van de verandering.
Als de Human Agenda wordt overgeslagen (als mensen
niet mee willen, geïnspireerd raken, zich betrokken
voelen) helpt de mooiste strategie de organisatie niet
vooruit en helpen ook de beste structuur- en proces-
oplossingen niet.
Een kwestie van aanpassen en tegelijk aantrekkelijk zijn.
Succesvolle organisaties moeten zowel fit als sexy zijn.
Om fit te worden, moet je jezelf kunnen aanpassen,
om sexy te zijn, moet je aantrekkelijk zijn. Zoeken naar
naar balans is onzin, net als of sexy of fit willen zijn…
Om bij de winnaars van morgen te horen moet je fit én sexy zijn.
Durf in het spanningsveld te werken tussen de drie dimensies
• Hoe krijg ik de juiste mensen betrokken
om voor de visie te gaan?
• Weet ik die effectief te vertalen in werkbare
processen, systemen, structuren?
• Kan ik vervolgens collega's enthousiasmeren
om echt samen te werken?
• Doe ik de dingen écht anders, of ben
ik vooral aan het verbeteren?
• efficiënt business model denken
• gebruiken de imperfecties van de markt
• kostleiderschap geeft voorsprong
• beter = sneller & goedkoper
verbeteren, hygiëne is op orde
FITTE ORGANISATIES
• creëren een beleving, je wilt erbij horen
• triggeren je emotie, vertellen een verhaal
• weten je gevoel te raken
• beter = meer betekenis & leuker
vernieuwen, voegen waarde toe
SEXY ORGANISATIES

SHARED
DIRECTION
De visie is gedeeld en
wordt uitgedragen
door velen.
Er is slechts
eigenaarschap
bij enkelen.
De visie wordt niet
gedeeld, er is geen
eigenaarschap.
Er is vertrouwen
en enthousiasme
om te excelleren.
Vertrouwen en
enthousiasme
variëren sterk.
Gebrek aan vertrouwen
en enthousiasme.
Wordt gewaardeerd,
maar is selectief
ontwikkeld.
Wordt (h)erkend
maar is selectief
ontwikkeld.
Wordt niet gewaardeerd
en is niet/nauwelijks
ontwikkeld.
WINNING
SOLID
MEDIOCRE
HIGH RISK
De visie is inspirerend en
uitdagend, iedereen voelt
zich eigenaar.
PERFORMANCE
EXECUTION
HUMAN
AGENDA
Er is vertrouwen
en passie om te
excelleren.
Stuurt alle
andere dimensies.

13
Vier niveaus
Winning Performance
In een Winning Performance Culture zijn de Shared Direction,
Performance Execution en de Human Agenda zo op elkaar
ingespeeld dat ze de grootste positieve impact hebben op zowel
de prestatie van het individu, de teams als van de organisatie.
De drie categorieën zijn meetbaar op vier niveaus van prestatie.
Elk niveau vraagt een andere veranderinterventie.
In alle excellente organisaties – ‘winning performance cultures’
is de Human Agenda uitgangspunt van het handelen.
Je kunt het niveau van jouw organisatie in kaart brengen met
een handige vragenlijst. Welke drivers aandacht behoeven
wordt heel zichtbaar.
• slechte resultaten
• bottom –line sturing
• turnaround- of
crisismanagement
als interventie
• human agenda stuurt
alle andere dimensies
• resultaten zijn
het gevolg van hoge
betrokkenheid en
verantwoordelijkheid
• resultaten in orde
• processen goed
geimplementeerd
• menskant en
vernieuwing vragen
aandacht
• basis in orde brengen
• aandacht voor
operational excellence
• procesverbetering als
veranderinterventie
HIGH RISK MEDIOCRE SOLID WINNING

14
Quick fix of deep change – het verschil
De wortel van verandering
Een transitie vraagt altijd een mentale omslag.
Bewustwording van de eigen onderliggende overtuigingen
helpt iedere betrokkene grip te krijgen op en een keuze te
maken in de nieuwe situatie. Alleen als mensen ontwikkelen
kunnen bedrijven dat ook en vice versa.
Om de nieuwe situatie te bereiken lijkt de quick fix de snelste
en makkelijkste weg. Schijn bedriegt echter, omdat in de
nieuwe situatie nog steeds de oude mentaliteit huist. De
mentale ontwikkeling naar een nieuwe werkelijkheid gaat van
verwarring via verbinding naar vernieuwing. In de fase van
Verwarring kom je jezelf tegen, omdat je iets loslaat wat je
vertrouwd was. In de fase van Verbinding, maak je de keuze of
je mee wilt in de nieuwe context. In de fase van Vernieuwing
creëer je met bondgenoten in je team en je organisatie de
nieuwe werkelijkheid.
Goed om kunnen gaan met weerstand is essentieel . Dat
betekent uit je comfort zone komen. Als je de confrontatie met
jezelf aangaat weet waarom je mee wilt in de verandering, kun
je opnieuw verbinden met jezelf, de ander en de organisatie. De
nieuwe realiteit vormgeven doe je samen met anderen.‘A never
ending journey’.

15
Vier fasen
Het wiel van verandering
Het wiel van verandering geeft een goede leidraad voor het
veranderproces en de aanpak. Het start met het Feel the Need -
antwoord op de vraag ‘waarom is deze verandering nodig?’Het
hoofd wordt geraakt, we laten zien wat de noodzaak is van een
verandering.
De persoonlijke verdieping – Get it Real - is essentieel. ‘Hoe raakt
deze verandering mij?’. Het hart gaat meedoen. Deze fase
overslaan maakt verankering onmogelijk.
Work the Change - betreft het maken van een plan van aanpak dat
de verandering werkt. ‘Wat gaan we doen?’Het spreekt de
handen aan.Te snel van stap 1 naar stap 3 gaan is een veel
gemaakte fout. De verandering komt als het ware ‘over de
mensen heen’.
Make it Stick – vraagt om vroege en goede verbinding met HR,
sleutelfiguren en communciatie. Verankering vindt plaats langs
de instrumenten van de organisatiebesturing zoals plannings-
en HR-cyclus.

16
Vier fasen uitgewerkt
Feel the Need
In deze eerste fase komt het erop aan om de echte noodzaak om
te veranderen over te brengen. Er moet een ongemakkelijk
gevoel van urgentie ontstaan. Een team dat de verandering
gaat aanpakken wordt gevormd. Welke invloeden (van
buitenaf) spelen een rol en welk antwoord willen we geven?
Tips
• bepaal heel duidelijk waarom de verandering moet worden
ingezet.
• ontwikkel en communiceer een sense of urgency.
• creëer een gevoel van ongemak en/of onrust
bij managers en professionals over de bestaande situatie.
• vorm een team dat de leiding kan nemen
om de verandering vorm te geven.
Get it Real
In de tweede fase moet niet alleen de nieuwe visie en strategie
duidelijk worden. Je begint een grotere groep mensen te
betrekken. Die groep wordt ook echt en persoonlijk geraakt.
Wat wordt er eigenlijk van mij en van ons gevraagd? De
verandering krijgt betekenis?
Tips
• bepaal de lange termijn visie (waar wil je naartoe en waarom?)
de strategische prioriteiten en de veranderaanpak.
• begin te communiceren over die visie en
de noodzakelijke verandering aan de doelgroepen.
• zorg ervoor dat men voelt hoe die visie fundamenteel
verschilt van hoe er vandaag wordt gewerkt.

17
Vier fasen uitgewerkt
Work the Change
In de derde fase komt het echte werk. Iedereen die betrokken is
bij de verandering dient actie te ondernemen in de goede
richting. Visie en strategie krijgen handen en voeten, plannen
worden omgezet in concrete persoonlijke acties.
Tips
• onderneem een reeks interventies waardoor mensen
echt in beweging komen en blijven.
• herhaal steeds dezelfde boodschap in verband met het
waarom van de verandering.
• creëer quick wins en communiceer daarover aan zoveel
mogelijk mensen.
• werk met een goed uitgekozen groep change agents die de
verandering echt aanwakkeren; breid deze groep steeds uit.
Make it Stick
In de laatste fase evalueer je de vooruitgang. Je zorgt ervoor dat
die verankerd wordt in processen, beleid, systemen, etcetera.
Ontwikkel of implementeer de juiste metrics, zodat je goed de
voortgang in beeld hebt .
Tips
• evalueer voortdurend waar je staat en bepaal de volgende
stappen.
• pas bestaand beleid, procedures, processen, systemen aan,
zodat nieuw gedrag, nieuwe waarden, nieuwe normen
geïntegreerd worden.
• vier successen en gebruik deze om meer diepgang,
geloofwaardigheid en veranderkracht te krijgen.
• zorg dat het nieuwe deel wordt van
‘how we do things around here’.

HEB DE MOED
JE EIGEN VERSTAND
TE GEBRUIKEN

19
Het draait om verbinding
Faciliteren van transities
De lemniscaat staat voor het faciliteren van transities waarbij
verbondenheid van de Business Challenge en de Human
Agenda gegarandeerd zijn.Alleen als mensen ontwikkelen,
kunnen organisaties dat ook en vice versa. Check of een
verandering aanstaande is en er verlangen is om de vernieuwing
zelf te faciliteren. Durf een stevige handtekening in het design
te zetten en je schouders onder de interventies en de
gezamenlijke verankering.
De gewenste verandering krijgt vorm in hoofd, hart en handen
terwijl ze wordt geformuleerd. Zo worden patronen
doorbroken en vervangen door nieuwe, terwijl je aan het werk
bent met elkaar.
Dus: niet na elkaar, maar naast elkaar; niet volgtijdelijk maar
simultaan; geen big bang, maar zacht zoemend en stap voor
stap. Het Strategy Sense Making proces is voorbeeld van
hetgeen geleerd moet worden. De Business Challenge: waarom is
dit belangrijk? Human Agenda: hoe is de uitdaging hiermee
verbonden? Guide: waarom (en waar) is samenhang nodig?
Mastery: welk patroon willen we doorbreken?
BUSINESS
CHALLENGE
HUMAN
AGENDA
GUIDE TO CHANGE
PERSONAL MASTERY

20
De cirkel is rond
Faciliteren van transities
De lemniscaat als teken van constante verandering is
uitgegroeid tot een ‘flower of life’. Een unieke geometrische
structuur, waarin we allemaal zowel een kern zijn als deel uit
maken van andere netwerken. Leren werkenin een dergelijk
systeem maakt het mogelijk om eigen verantwoordelijkheid en
samenwerking, hard en zacht, zakelijk en sociaal te verbinden.
Denken in rollen
Het denken in rollen en bijdragen vervangt het handelen vanuit
functies. Dat vraagt van eke organisatie in transitie aandacht
voor zowel management- als professional development.
Hiërarchie is immers niet langer leidend. Dynamische sturing is
dat wel. Horizontale afstemming valt in vruchtbare bodem.
De realiteit onder ogen zien en feedback verwerken, helpt te
kunnen inspelen op veranderingen. Van voorspellen en beheren
naar snel reageren. Organische structuren; eigentijds en
eeuwenoud.

vBijlage

IN HET DOEN
WORDT HET GELOOF
VOELBAAR

23
Acht stappen
John Kotter over verandering
Creëer een dwingende noodzaak
• hoe staat de organisatie ervoor (markt, klant, kosten, talent)
• ingrijpende verandering is niet succesvol als
zelfgenoegzaamheid hoog is
• zonder duidelijke noodzaak bewegen mensen niet
• bedrijfscultuur moet openhartige discussies waarderen
Formeer een krachtig team als trekker van de verandering
• met autoriteit, leiderschapskwaliteit en deskundigheid
• dit team geeft nieuwe richtingen aan, motiveert, inspireert
en initieert
• zorg dat ze als een team gaan functioneren
Ontwikkel een heldere visie en strategie
• welke verandering is nodig; waarom en hoe gaan we die
bereiken
Kweek begrip en emotioneel draagvlak
• communiceer ‘breed’ in de organisatie
• een groep trekkers als rolmodel laten fungeren
Betrek actief en bottom-up mensen bij de verandering
• betrek medewerkers hoe de verandering te realiseren
• pak obstructie aan – ‘dance with the ones who are willing to
dance’
Zorg voor quick wins
• ‘go for low hanging fruit’ en ruim obstakels op
• bied ruimte voor onorthodoxe oplossingen, die kunnen
werken
• geef erkenning voor behaald resultaat
Consolideer vooruitgang en produceer verandering
• introductie van nieuwe stappen houden het veranderproces
gaande
• aanpakken van structuren en systemen die niet stroken met
vernieuwing
Veranker‘het nieuwe’ in processen en systemen
• institutionaliseer de nieuwe aanpak, zodat ze meer is dan van
tijdelijke aard
• inbedding in dagelijkse handelingen; draag over aan
nieuwkomers

De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change

Ähnlich wie De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change (20)

Mehr von Angela van de Loo

Mehr von Angela van de Loo (20)

De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change