O documento discute a importância da Verificação Independente de projetos. Ele explica que a Verificação Independente envolve contratar consultores externos para verificar a gestão e andamento de um projeto de forma independente. O documento então detalha a metodologia usada na Verificação Independente, que divide a análise em três áreas principais: Governança do Projeto, Gestão do Projeto e Gestão da Mudança.

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Verificação Independente de Projetos
Introdução
A importância da Verificação Independente de projetos
A gestão de projetos tem evoluído bastante nos últimos anos, principalmente após
a organização e divulgação das melhores práticas, treinamento e certificação de
gerentes de projeto.
A Verificação Independente, porém, ainda é pouco divulgada e conseqüentemente
pouco utilizada. Essa prática consiste em contratar consultores externos ao
projeto para verificar sua gestão e andamento, de forma independente, livre das
“paixões” de quem está vivendo o projeto no dia-a-dia. A Verificação
Independente é importante mesmo quando o projeto está bem estruturado e
gerenciado por equipes bem qualificadas.
Imaginando o ambiente de projeto ideal, o gerente de projeto terá no seu dia-a-
dia, o assessoramento do escritório de projetos, PMO, e variadas ferramentas de
controle, o que lhe permite acompanhar as nove áreas de conhecimento
relacionadas no Guia PMBOK: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade,
Recursos, Comunicação, Riscos e Aquisições. No entanto, principalmente nos
projetos mais complexos, o tempo do gestor se aplica na resolução das questões
do dia-a-dia, o que lhe coloca no centro do projeto, de onde não pode ter a
perspectiva externa. Quando o gerente adota a contratação de uma Verificação
Independente, externa, ele terá uma base confiável para a tomada de decisões.
Por manter a visão independente externa, o gerente de projeto poderá separar as
questões do dia-a-dia das questões mais amplas de projeto.
Outro ponto a considerar é que o projeto tem uma responsabilidade limitada
dentro de uma abrangência maior que interessa à empresa, ao cliente e ao
sponsor do projeto. Mesmo que o projeto execute suas atividades muito bem, será
que a empresa está fazendo sua parte, e está se preparando para receber o
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projeto ao seu final? Esse é um tema que ultrapassa os limites da gestão do
projeto, mas estão nos limites da responsabilidade do sponsor. Uma Verificação
Independente deve também tratar das responsabilidades da empresa e do sponsor,
para que o resultado esperado do projeto possa ser materializado após o seu
termino, como ilustramos na Figura 1.
Figura 1: figura adaptada do original publicado no Guia PMBOK terceira edição
Quando executamos uma Verificação Independente, utilizamos uma metodologia
que divide a análise em três grandes grupos: Project Governance, Project
Management e Change Management, que por sua vez, são subdivididos na seguinte
estrutura:
• Project Governance – Governo do Projeto
o Liderança
Foco no cliente interno
Foco no cliente externo
Foco na contingência
Foco na capacitação e treinamento
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o Relação com o Mercado
Relações Públicas e Comunicação Interna
Seleção de fornecedores
Gestão do risco de fornecedores
Gestão de programas
o Gestão dos Resultados
Declaração de benefícios
Gestão do valor
Gestão do plano operacional
Controle da complexidade
Priorização do projeto
• Project Management – Gestão do Projeto
o Risco de Prazo e Orçamento
Planejamento das atividades
Gestão de contratos
Gestão de SLA de Fornecedores
Participação e controles do projeto
Gestão do conhecimento e metodologia
Gestão de recursos humanos
Controle de custos
Controle de escopo
o Risco Operacional
Gestão da qualidade
Desvios de padrão
Administração da informação
Administração de dados
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Testes e piloto da operação
Prova de desempenho
Prova de usuário
Infra-estrutura de suporte
Garantia e operação assistida
• Change Management - Gestão da mudança
o Organização para a mudança
o Gestão do ambiente de trabalho
o Gestão dos impactos
Análise da Governança do Projeto – Liderança Interna
São avaliadas as questões que transcendem à gestão do projeto e que dependem
em muito do sponsor e stakeholders. Temas como sua contribuição na definição do
escopo do projeto e o que estão fazendo para que a empresa esteja pronta para
receber as entregas do projeto ao seu final.
Avaliamos o grau de envolvimento dos Clientes Internos e usuários durante a fase
de concepção do projeto, quando se definem as funcionalidades esperadas e as
regras de negócio que devem ser obedecidas. Depois, durante o projeto,
entrevistamos clientes e lhes perguntamos como estão participando e o quanto
conhecem da solução que será entregue pelo projeto e, dependendo das
respostas, poderemos avaliar o risco de que o projeto não atenda aos reais anseios
da empresa.
Na avaliação do Cliente Externo, incluímos os clientes da empresa ou os
fornecedores que podem ser impactados pelas mudanças introduzidas pelo
projeto, por exemplo, em um projeto de ERP, clientes e fornecedores serão
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fortemente impactados, seja na forma de relacionamento entre as empresas ou
seja na integração dos seus sistemas. Avaliamos, nestes casos, se a empresa
cuidou de todos os impactos e se estes estão refletidos no escopo do projeto e se
não estão sendo alterados durante a sua execução (desvios de escopo, por
exemplo).
No âmbito de contingência, avaliamos como a empresa lida com a hipótese do
projeto atrasar ou de não chegar a atingir plenamente os objetivos estabelecidos.
Analisamos como a empresa dimensionou esse risco, seus impactos e suas opções
para mitigação ou aceitação do risco.
A liderança se preocupa com a capacitação da empresa quanto ao projeto? Isso
envolve não só a capacitação da equipe de projeto, mas também a estratégia para
treinar os recursos que deverão dar continuidade à solução depois de terminado o
projeto, a manutenção e evolução do sistema, por exemplo, e também, a
capacitação da empresa para poder operar a solução.
Governança e Análise da Relação com o Mercado
Caso o projeto vá alterar a relação com clientes externos e fornecedores, a
empresa preparou a área de relações públicas quanto ao tratamento que deve dar
à imprensa, sindicatos, empregados, fornecedores e clientes? Avaliamos o grau de
preparação da empresa para lidar com a comunicação externa ao projeto,
principalmente nos projetos de grande impacto. Nos projetos de pequeno
impacto, a avaliação não inclui Relações Públicas, mas abrange a área de
comunicação interna da empresa.
Ainda no tema de relação com outras empresas, avaliamos como funcionam os
procedimentos de escolha de fornecedores. Se em alguns projetos a escolha do
fornecedor pode ser feita pelo gerente de projeto, existe, em muitas empresas,
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uma situação diferente, a mais comum, em que o gerente de projeto só pode
escolher dentre um grupo limitado de fornecedores pré-selecionados ou parceiros
homologados pela empresa. Além disso, um processo bem elaborado de sourcing,
para escolher os fornecedores pode ser um processo longo, que o projeto não pode
acomodar dentro do seu escopo, prazo e custo. Nesse tema, avaliamos os critérios
de riscos, com: análise financeira, análise de capacitação dos recursos,
certificações, consulta a clientes do fornecedor, etc., que são necessários em um
bom processo de sourcing.
A Gestão de Riscos de Fornecedores também é utilizada durante o projeto, quando
verificamos o processo de acompanhamento e qualificação que inspecione a
capacidade e avalie o risco do mesmo fornecedor atender a vários projetos
simultâneos da empresa.
Na Gestão de Programas, avaliamos se existem projetos concorrentes e como eles
disputam os recursos da empresa entre si, como são monitorados e como são
resolvidos conflitos. Também verificamos se as lições aprendidas em um projeto
são utilizadas nos demais, como os gerentes de projeto se comunicam entre si, e o
quanto conhecem dos outros projetos e dos programas.
Governança para Gestão de Resultados
Começamos avaliando como a empresa definiu os objetivos e benefícios para o
projeto, como foram aprovados e documentados, e quais os critérios de sucesso
foram estabelecidos para “medir” o desempenho do projeto.
O valor ou benefício do projeto pode mudar durante o projeto, isso ocorre porque
durante o seu desenvolvimento o mercado muda e a empresa muda, portanto
alguns benefícios podem ser ampliados e outros reduzidos. Além disso, novas
demandas ocorrem nesse período, e os ajustes de escopo podem ou não ser
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aprovados. Quando avaliamos a Gestão do Valor, estamos identificando como a
empresa avalia os impactos e aprova ou rejeita as mudanças de escopo a fim de
maximizar o valor ou benefício do projeto.
A Gestão do plano operacional está muito ligada aos processos de negócio. Todo
projeto tem impacto sobre pessoas, tecnologia e processos, em um projeto de
sistemas, por exemplo, o projeto gerencia a mudança em tecnologia, e cabe à
empresa se preparar para operar de forma diferente seus processos. Aqui
avaliamos se os ajustes em processos estão planejados e sua execução está sendo
gerenciada para sincronizar com a finalização do projeto.
Quanto ao Controle da Complexidade, aplicamos tanto no período de concepção
do projeto como nos momentos de ajustes de escopo. Avaliamos se a
complexidade foi avaliada e segregada a fim de reduzir os riscos do projeto.
Temas recorrentes são: abrangência regional, nacional e internacional; variedade
de culturas, legislação local versus solução global; as variedades de língua dos
usuários; a comunicação com outros sistemas; e outras. A questão não é medir a
complexidade, mas avaliar como ela é gerenciada, em quais fóruns e com a
participação de representantes de todas as áreas envolvidas, a fim de evitar a
super-simplificação que pode levar a um escopo reduzido e ineficaz ou à super-
complexidade que leva a um projeto maior que a capacidade da equipe.
Gestão do Projeto quanto a prazo e orçamento
Avaliamos o planejamento de atividades do projeto. Foram usados critérios
compatíveis com a complexidade do projeto? O re-planejamento ocorre com
freqüência de modo a acomodar as mudanças que ocorrem durante o projeto? O
pessoal tem experiência adequada para o planejamento? Os números fazem
sentido? Projetos similares foram utilizados para comparação? Existe caminho
crítico? Os problemas podem ser antecipados pela equipe e eles sabem o que fazer
se as coisas derem errado? Partimos do pressuposto que a equipe tem capacitação
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necessária para executar o projeto, portanto a Verificação Independente não deve
auditar documentos, mas deve avaliar o nível de segurança das pessoas que
geraram esses documentos e controles do projeto.
Gestão dos contratos se refere aos termos que estão contratados e como são
gerenciados. Por exemplo, se o fornecedor tem penalidade por atraso na entrega;
como foram especificadas essas entregas; quais são as possibilidades de troca de
fornecedor se necessário; a propriedade intelectual; o sigilo; etc. Note que em
Governança avaliamos como foram selecionados os fornecedores do projeto, já
aqui, avaliamos quais cláusulas e cuidados existem especificamente para o projeto
em análise.
Em seguida avaliamos a gestão do serviço entregue pelo fornecedor. Quais são os
níveis de serviço (SLA) pactuados, como são medidos e verificados e como são
feitos os aceites. Verificamos como o projeto está capacitado para gerenciar o
fornecedor, e como o fornecedor está respondendo às demandas do projeto.
O conhecimento gerado no projeto deve ser documentado adequadamente, nesse
ponto a Verificação Independente analisa como é documentado o conhecimento e
como é compartilhado com o restante da empresa, em especial quanto a conceitos
e regras de negócio. Em caso de rotatividade da equipe, a documentação é
suficiente e ao seu final, está em nível adequado para a manutenção do
sistema/solução desenvolvida? Associado ao conhecimento vem a metodologia
para desenvolvimento, em especial se o método é apropriado para aquela
tecnologia e complexidade do projeto, e se é de fácil assimilação nos casos de
alta rotatividade da equipe.
A gestão de um projeto é fundamentalmente dependente da gestão de pessoas.
Um projeto é, normalmente, um processo não repetido, ou seja, cada projeto é
único e depende do poder inventivo das pessoas. Devemos, portanto, avaliar se o
pessoal empregado no projeto tem as características pessoais de inventividade,
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experiência e conhecimento do negócio e da tecnologia. Sempre será uma
avaliação subjetiva, mas podemos avaliar principalmente: anos de experiência na
empresa, tempo de experiência na tecnologia, capacidade de liderança individual,
facilidade de expressão, nível de conhecimento dos eventos das demais frentes de
projeto (integração das pessoas), nível de entendimento do projeto,
conhecimento dos milestones do projeto, como os subordinados reconhecem a
liderança do gerente, etc. Esses são fatores que o gerente de projeto pode não
perceber, porque a maneira como sua equipe se relaciona com o líder pode alterar
a percepção que o líder tem da sua equipe. Nessa análise o principal beneficiado
será o gerente de projeto que poderá atuar para melhorar sua liderança e auto-
conhecimento.
Controle de custos e orçamento. Encontramos em vários de nossos clientes um
traço comum de confundir controles de despesas e controle do orçamento. O
primeiro – despesas – se refere à avaliar uma despesa antes de executá-la,
comprar bem, gastar pouco, etc., e isso a maioria dos clientes faz muito bem. Já
o controle do orçamento significa ter a autonomia para gastar mais naquilo que é
importante e gastar menos, naquilo que pode ser cortado. Na análise da gestão de
custos, devemos prestar atenção à capacidade do projeto em tomar as decisões
difíceis quanto ao orçamento, porque ás vezes é preciso gastar mais para poder
entregar a qualidade dentro do prazo. Avaliamos, portanto, como o gerente de
projetos toma decisões, quais controles utiliza, seus critérios, sua dificuldade para
aprovar despesas e a real autonomia que tem.
A escola de gestão de projetos nos ensina a congelar o escopo. Mas o escopo seria
fixo se fosse perfeito, definido por meio de um planejamento perfeito, sem
estimativas, porque estimativas não são perfeitas por definição. Na prática não
existe escopo que não precise ser alterado durante o projeto. Todas as principais
variáveis de projeto mudam no tempo: o mercado, a demanda do cliente, a
solução da concorrência, os outros projetos da empresa, o perfil dos usuários, a
legislação, enfim, a pressão por mudança de escopo existe. O projeto que não
muda nada está tão errado quanto o projeto que muda tudo. A Verificação
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Independente deve avaliar como as decisões são tomadas, em qual esfera de
poder, com qual envolvimento dos clientes/usuários e em especial: com qual
análise de impactos e qual ajuste de orçamento e prazo. É uma análise da
capacidade para gerenciar escopo e não do escopo em si.
Gestão do Projeto e o Risco Operacional
A falta de qualidade introduz problemas na operação que só são percebidos depois
de terminado o projeto. Dividimos esse tema dois: projeto e produto do projeto. A
qualidade do projeto é entregar ao seu cliente aquilo que foi solicitado, mais as
alterações de escopo que foram gerenciadas durante o projeto. Nesse âmbito,
avaliamos o grau de envolvimento do cliente durante o projeto (nas regras de
negócio, na avaliação dos protótipos, na discussão de alternativas durante o
projeto, etc.) A documentação inicial deve incluir especificação funcional,
especificação técnica e protótipos e devemos conseguir identificar como se
atualiza essa documentação durante o projeto. Além desses cuidados, devemos
avaliar os procedimentos de homologação – como o cliente vai atestar que o que
está recebendo é aquilo que encomendou ao Projeto.
Já a qualidade do Produto do Projeto (código, no caso de sistemas) será medida
pelo número de falhas que apresente na operação. Devemos estar atentos a
quantas rotinas de teste foram executadas para conseguir aprovar o teste, quais
os procedimentos para a qualidade são empregados pelo fornecedor, qual o
histórico de outros projetos (o fornecedor está melhorando?) e, quando a
verificação ocorre no final (cut-over ou pós-implantação), qual é o histórico de
problemas observado na operação.
Todo projeto tem ajustes de tecnologia também, o que chamamos de Desvios de
Padrão. Em um projeto ERP pode ser entendido como “customização”. Em um
projeto de sistemas, pode ocorrer quando se adota uma tecnologia que não está
prevista nos padrões de arquitetura da empresa. De qualquer modo, avaliamos
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aqui, como são tomadas as decisões para evitar os desvios, como os desvios
inevitáveis são documentados e como se planeja a sua manutenção no futuro
(pessoas, custos, orçamento, suporte de fornecedores, etc.).
Administração da informação tem por objetivo identificar como o Projeto avalia as
informações que serão carregadas em um novo sistema. Cadastros, pedidos,
tabelas de preço, informações de clientes, dados confidenciais, etc., são alguns
dos exemplos aplicados. Esses dados têm que ser analisados e “limpos” antes de
estarem prontos para o novo sistema. A Verificação Independente vai procurar
quem são as pessoas com essa incumbência, como planejaram suas atividades e
como executam a preparação das informações que irão alimentar o novo sistema.
Administração de dados se refere ao cuidado em documentar a arquitetura de
dados, as interfaces e a taxonomia, planejando como os dados serão extraídos e
alimentados no novo sistema. Na Verificação Independente, avaliamos o
planejamento e execução da atividade, em especial, se a equipe “sabe o que está
fazendo”, se o planejamento é coerente e se está adequadamente integrado ao
planejamento do projeto.
Na análise dos testes e piloto, verificamos se a execução prevê os testes unitários
e os três ciclos de teste integrado: teste do código/ teste da lógica/ teste das
interfaces. Qual a qualidade dos dados para teste (dados reais?), qual a
organização de teste, qual o ambiente, preparação dos cenários de teste e demais
cuidados no planejamento e execução dos testes.
A prova de desempenho é avaliada quanto ao método e processo de avaliação:
volume de dados, teste de stress, teste de desempenho, critérios utilizados,
evidências geradas, prazo planejado e confiabilidade dos testes.
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Para a prova de usuário, avaliamos como o usuário é inserido nos testes e
homologação do sistema. Devemos conversar com os usuários e captar sua
percepção, se o sistema funciona, se atende às expectativas, como foi envolvido,
como avaliou os resultados, etc. Mais do que um simples ponto de checkagem, a
Verificação Independente pode antecipar ao gerente de projeto os problemas que
os usuários têm, mas que não são reconhecidos pelo Projeto e vão dar problema
na implantação.
A infra-estrutura para suporte do sistema deve ser adequada para atender aos
usuários e executar a manutenção corretiva futura. Em um projeto de construção
de um edifício, a construtora tem que formar o condomínio antes de entregar os
apartamentos. Da mesma forma, em um projeto de sistemas o help desk e a
manutenção devem ser planejados e organizados antes da entrega do projeto,
mas, em geral, o gerente de projeto não tem essa preocupação, porque a vê como
fora de sua responsabilidade, já que ocorre após a finalização do Projeto. A
Verificação Independente deve atestar se a empresa está pronta para receber o
produto do projeto, pois a verificação deve atender à empresa e não somente ao
gerente de projeto.
Avaliamos ainda como o projeto dá “garantia” daquilo que entregou, em especial,
se os fornecedores têm alguma obrigação em corrigir o sistema por um período
após a implantação, avaliamos qual é esse período e quais são suas
responsabilidades. Também avaliamos como ocorre a transferência do
conhecimento do projeto para a equipe de manutenção, e os procedimentos de
aceite e transferência da responsabilidade. Em alguns casos, existe a Operação
Assistida, um período em que o fornecedor e parte do projeto continuam à
disposição da empresa, operando a solução até que esta se estabilize. Nesse
período a Verificação Independente deve avaliar os indicadores de falhas e se há
ou não empenho dos envolvidos na estabilização (redução das falhas e curva
tendendo a zero).
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Gestão da mudança
Muito já se falou sobre gestão da mudança, mas na prática, é muitas vezes
negligenciada pela empresa. Por vezes a responsabilidade pela gestão de mudança
organizacional é delegada à mesma equipe de gestão de projeto, o que é um erro.
Para sua maior eficácia a gestão da mudança deve se reportar diretamente ao
sponsor do projeto ou ao RH da empresa, pois enquanto o projeto cuida da
tecnologia, a gestão da mudança deve cuidar das pessoas.
Primeiro avaliamos como o impacto na organização é documentado e quais ações
são tomadas para ajuste organizacional: contratação de pessoal, planejamento da
dispensa de pessoal, mudança no organograma, envolvimento das gerências, etc..
Ao final do projeto, a nova estrutura de suporte fará parte de qual organograma,
como as pessoas do projeto serão realocadas em seus departamentos, quem
retorna para onde e quem não continua, ou seja: há planejamento para isso
acontecer?
Avaliamos também o plano de comunicação interna, a “propaganda” do projeto, o
envolvimento de toda a empresa e como se faz para dissimular as “fofocas”
quanto aos impactos e mudanças organizacionais. Como se comunicam os
benefícios, qual a mensagem que percorre na empresa e como se planejam as
atividades de comunicação. Tratamos também do apoio ao treinamento dos
usuários, a logística e planejamento, os recursos, o convite e a estratégia para
garantir a participação de todos.
Verificamos como a equipe lida com o clima organizacional, quais são as
atividades do dia-a-dia para manter a equipe de projeto motivada, e as atividades
para envolver os usuários que são part-time do projeto. A remuneração dos
recursos de projeto, premiações e reconhecimento do sponsor quanto ao trabalho
da equipe, são também temas da Verificação Independente.
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14. WHITE PAPER
Verificação Independente de Projetos
Os impactos que o projeto provoca na empresa podem demandar ações em outras
áreas da empresa. Um ERP, por exemplo, que provoca mudanças no recebimento
de materiais; ou a Nota Fiscal eletrônica que provoca mudanças na expedição. Na
Verificação Independente, entrevistamos as gerências das áreas impactadas, para
verificar como estão planejamento e se ajustando para receber o resultado do
projeto.
A Gestão do Risco do Projeto
Como vemos, a Verificação Independente é extensa e pode ser profunda, e por
isso, o programa de verificação deve ser escalonado no tempo, alinhado ao
cronograma de execução do projeto. Em cada evento de verificação é avaliado um
grupo diferente de fatores. Para projetos longos a freqüência pode ser mensal ou
bimestral.
Todos os fatores listados são potenciais riscos para o projeto se forem
negligenciados. Na TGT Consult utilizamos há alguns anos os critérios descritos
para criar uma Análise de Risco do projeto. A avaliação de cada item se
transforma em uma nota, e para cada grupo aplicamos um peso, dependendo do
escopo e complexidade do projeto, e a nota final ponderada nos produz um
indicador de risco de acompanhamento do projeto. Empregamos recentemente
essa metodologia na Fiat Automóveis e Petrobras, em projetos complexos de longa
duração.
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Conclusão
O papel principal da Verificação Independente é trazer para o gerente de projeto
as informações que não chegam a ele pelos caminhos naturais, e aquelas que
passam despercebidas, por estarem fora do turbilhão de problemas do dia-a-dia.
Para o sponsor, é uma ferramenta importante para receber, de forma simplificada
e resumida, o que está bom e o que está ruim, e um guia para ele saber onde deve
atuar para remover obstáculos, não só no âmbito de projeto, mas principalmente
no lado externo do projeto: a empresa, os fornecedores e clientes. Quanto a isso,
o gerente de projeto também é beneficiado, pois a Verificação Independente o
ajuda a resolver problemas externos ao projeto, nos casos em que ele, sozinho,
não conseguiria “mover” a empresa.
Elaborado pela TGT Consult. © 2009
Contatos: diretoria@tgtconsult.com.br
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