Lean canvas vs business model canvas

1. Giuseppe Lacava - Innovation Advisor T3 Innovation
LEAN CANVAS VS BUSINESS MODEL CANVAS

2. Agenda
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Il Modello Lean Start Up
La Vision
Lean Start up: Case studies
Linee guida per costruire un Lean Canvas
Il modello Business Model Canvas
Linee guida per costruire un Business Model Canvas
Business Model Canvas VS Lean Canvas

3. Il modello
Lean Start up 01

4. Il modello Lean Start Up
Cos'è e come funziona
Il metodo lean startup può essere utilizzato in qualsiasi
contesto aziendale aperto all'innovazione, ma sembra
particolarmente indicato per le start up. Propone infatti un
approccio scientifico per verificare in tempi e costi ridotti
se un prodotto o un servizio funziona sul mercato.
I tre capisaldi del metodo sono: build, measure, learn.
Quindi, costruire un prodotto (definito un Mvp, minimum
viable product), misurarne l'efficacia ed eventualmente
imparare come migliorarlo.
Alla base dell’approccio lean c'è la necessità di aumentare
l'efficienza di un processo produttivo eliminando qualsiasi
tipo di spreco. Ecco perché partendo dal lean
manifacturing, Eric Ries, ha introdotto gli stessi concetti
nel mondo dell’imprenditoria con il suo libro Lean Startup.
Dalla pubblicazione del volume è scaturito un movimento
di opinione che mette al centro lo startupper e le sue
strategie. In questa nuova visione, ridurre gli sprechi vuol
dire innovare solo in ciò di cui hanno reale bisogno gli
utenti. Tutto quello che non viene velocemente accettato
dal mercato è una perdita di tempo, uno spreco.

5. Origini e applicazione
L’approccio Lean Startup si fonda sui principi del Lean Manufacturing, ovvero il metodo sviluppato da Toyota nei primi anni Settanta
in Giappone per ottimizzare il ciclo di produzione.
Maggiore efficienza
● Reale bisogno da parte degli utenti
● Tutto quello che non concorre a soddisfare velocemente un reale bisogno di mercato è uno spreco

6. Metodo

7. Principi
Permette di predire chi saranno i
clienti di uno specifico prodotto o
servizio.
Build
Il metodo BDL permette di cambiare rotta
quando necessario facendo i giusti
cambiamenti al servizio, al prodotto o alla
procedura da applicare.
Learn
Qual è il target di questo
prodotto/servizio?
Measure
Gli imprenditori sono dappertutto
L’imprenditoria è una forma di management
Apprendimento convalidato
Build- Measure-Learn
Innovation accounting

8. Come è nato ?
Ma ha davvero senso allora che il team di una
startup si rinchiuda dentro una stanza per
settimane (spesso mesi) per redigere un Business
Plan? Sarebbero 50 pagine dettagliate il cui
contenuto non può che essere un esercizio di pura
immaginazione vista l’assenza di riscontri con il
mercato là fuori. Verrà un tempo per redigere un
BP, ma occorre prima chiarire numerosi altri
quesiti. È sulla primissima fase del percorso verso
la creazione di un’impresa che dal 2012 si
concentra l’approccio di Lean Startup.
Perchè serve per realizzare un nuovo
progetto?

9. Principi
Un semplice esempio. Una azienda come Autogrill utilizza un Business Plan per pianificare
la sua attività in Italia nei 3 anni successivi, perché il mercato è ben definito e maturo (si
può predire con alta precisione quanti saranno i prodotti venduti in base ai risultati degli
anni scorsi) e le capacità dell’azienda sono conosciute nei dettagli (ad es. il costo di un
panino può essere definito al centesimo).
Ma dietro alla redazione di un BP esiste un
presupposto indispensabile, che tuttavia si tende
istintivamente a dare per scontato quando non lo è
per nulla: l’impresa deve conoscere il suo business
model, ovvero quale valore aggiunto crea e per
quali clienti, come lo distribuisce, come lo
monetizza. In breve: come funziona, creando più
valore di quanto ne impieghi.
E il proprio business model - per quanto debba
essere sempre innovato - è chiaro alle aziende già
costituite, ma non di certo alle startup.

10. Fasi
Le fasi identificate riassumono i 3 step che sempre si susseguono nella creazione di una nuova impresa:
Problem/Solution fit. Occorre definire un problema che vale la pena risolvere, e scoprire se esiste un modo
economicamente attuabile per farlo. Si giunge con un’ipotesi di clienti cui rivolgersi e una value proposition da
offrire loro. Una proof of concept è di solito richiesta per raccogliere le risorse necessarie a procedere alla fase
successiva. In questa “fase zero” non esiste impresa, ma c’è un team (spesso ancora incompleto) di uno o più
startupper che sono intenzionati a diventare i founder di una società (for profit o no-profit che sia).
Product/Market fit. Occorre validare la propria ipotesi, creando effettivamente la primissima, essenziale versione
del prodotto o servizio (il minimum viable product, MVP) e proponendola ai clienti target. I primi responsi del
mercato modificheranno senz’altro l’ipotesi di partenza. Il processo di validazione finisce quando il prodotto è
richiesto, e l’impresa costruita per venderlo è sostenibile: in altre parole, quando si è scoperto un primo modello di
business funzionante. In questa fase la società è costituita. Ci lavorano i founders (soci della startup) e i
collaboratori che si riescono a trovare con le risorse disponibili (estremamente limitate, in alcuni casi pari a zero).
Scale. Solo dopo che si è validato il proprio prodotto e modello di business ci si può concentrare sulla crescita, con
l’obiettivo primario di ottimizzare i processi di funzionamento dell’impresa rendendoli più efficienti. In questa fase
la società comincia ad assumere un’organizzazione via via più strutturata, aumentando di personale e dimensioni.
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11. Fasi
La “fase zero” – quella in cui vi
trovate – richiede strumenti
che permettano di concentrarsi
sulla sfida iniziale, necessaria
per continuare ad avanzare:
comprendere i confini del
problema che si vuole risolvere,
scoprire se vale la pena farlo
(cioè se qualcuno è disposto a
riconoscere un valore per
quello che state proponendo), e
scoprire se esiste un modo
economicamente attuabile per
realizzare una soluzione.
Tra tutti, lo strumento principe è il Lean
Canvas, ideale per chi si trova a dover
chiarire per la prima volta la propria
intuizione imprenditoriale con spirito
analitico e strategico. Gli aspiranti
startupper infatti commettono tutti lo
stesso errore: si concentrano sulla
soluzione che hanno immaginato, si
innamorano di un ipotetico prodotto che
esiste solo nella loro testa e non si
accorgono che non stanno chiedendo a
nessuno se effettivamente riconoscerebbe
mai un qualche valore in esso. Per questo
una regola che si dice spesso in ambito
startup è “innamoratevi del problema, non
della soluzione”.
Il Lean Canvas è perfetto per orientare il
brainstorming verso l’unica direzione
sensata: modificare via via le ipotesi di
partenza sulle 9 sezioni di cui è composto
fino a trovare una combinazione logica per
la quale qualcuno sia effettivamente
interessato.
Il vero protagonista del lean
canvas è quindi il potenziale
“cliente” a cui si pensa di
rivolgersi. Perché quando ci si
concentra sulla propria idea (ed è
fin troppo spontaneo) senza
pensare a chi quella soluzione
dovrebbe utilizzarla, il progetto
non nascerà mai.
● Abbozzare un lean canvas.
● Parlare con i clienti.
● Aggiustare il lean canvas.
● Ripetere.

12. La vision 02

13. Vision
customer
creation
product
market fit
problem
solution
fit
- Posizionamento
- Lancio del prodotto
- Creazione della domanda
Scale execution
- Ipotesi
- I Canali
- Vendere agli early adopter
- Iterare
Customer validation
- Stabilisci le tue ipotesi
- Testare il tuo modello
- Testare il prodotto
- Verifica il tuo modello
Customer discovery

14. Time to market

15. Time to market

16. Lean Start up:
case studies
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17. Lean Startup: case studies
Dropbox – Quando il fondatore e CEO dell’azienda di clouding, Drew Houston, ha scoperto il metodo Lean Startup di
Eric Ries, la società ha iniziato ad aggiornare il proprio prodotto molto più velocemente per testare le reazioni dei
clienti. E grazie ai principi di Lean Startup, in soli 15 mesi Dropbox ha aumentato gli utenti registrati portandoli da
100mila a 4 milioni.
Grockit – Fondata nel 2007 con l’obiettivo di facilitare l’apprendimento sociale, Grockit ha utilizzato i principi Lean
Startup per lanciare velocemente sul mercato il proprio prodotto (specifico per la preparazione a test come il LSAT, per
l’ammissione alla scuola di Legge Usa), continuando poi a svilupparlo. Mediamente, la piattaforma ospita oggi mille
interazioni internazionali e supporta utenti in 150 Paesi.
Aardvark – Società poi acquistata da Google, Aardvark ha sviluppato un motore di ricerca social attraverso il quale gli
utenti possono porre domande alle quali rispondono poi gli utenti dei social. All’inizio della propria avventura, Aardvark
ha testato il concetto producendo una serie di MVP (minimum viable products), ognuno dei quali pensato per risolvere i
problemi attraverso un diverso procedimento. E in base ai feedback è stato poi scelto il sesto prototipo.
Votizen – Prima piattaforma di lobbismo sociale, Votizen ha cambiato il modo in cui gli elettori si rapportano con i loro
politici di riferimento e viceversa. Creato attraverso i principi della Lean Startup, la piattaforma, fondata da David
Binetti, è partita come social network di elettori “verificati” per evolversi poi in un sistema di lobbying, e ha portato alla
prima legge presentata al Senato USA attraverso un social media.

18. Linee guida per costruire
un Lean Canvas
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19. Braimstorming- Esercitazione
-CASO SVOLTO- Piattaforma digitale di match making
Provate a costruire un
Lean Canvas

20. Provate a costruire un lean Canvas

21. Linee guida alla compilazione
IL PROBLEMA
Il punto di partenza è il problema, il bisogno da risolvere. Se non c’è il problema, non c’è neanche la
soluzione, e la startup non ha motivo di esistere.
> Descrivere in cosa consiste il problema e come, quando e quanto spesso questo viene avvertito dal cliente.
SEGMENTI DI CLIENTELA
Da chi è avvertito questo problema? Chi sono i nostri clienti (coloro che pagherebbero per il nostro
prodotto/servizio)? Sono aziende o persone fisiche? Coincidono con gli utenti (coloro che usano la soluzione)
oppure no?
> Individuare i possibili clienti, riunendoli in segmenti – ovvero gruppi di persone/aziende accomunabili su
caratteristiche simili. Non esiste mai un ‘cliente’ generico, ma esiste uno specifico cliente ben identificabile
(uomo, donna, giovane, adulto, con certe abitudini o life syle, etc.) A chi ci rivolgiamo per primi? Gli early
adopters - chi pensiamo vorrà usare/acquistare per primo il nostro prodotto perché recepisce meglio la sua
value proposition.
LA SOLUZIONE
Come rispondiamo a questo bisogno con il nostro prodotto/servizio?
> Esplicitare come funziona per chi lo usa (es. la tecnologia su cui si basa).
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22. Linee guida alla compilazione
LA VALUE PROPOSITION
Qual è il valore che proponiamo ai nostri clienti? In altre parole, come creiamo valore per loro e perché lo
facciamo in un modo unico, diverso dai concorrenti? Perché il cliente dovrebbe sceglie proprio noi tra le
alternative che ha a disposizione?
> Descrivere il proprio vantaggio competitivo (es. costo minore o servizio differenziato?
FONTI DI RICAVI
Da dove originano le nostre entrate economiche? Quando e per cosa i nostri clienti ci pagano? Di solito vi è
una fonte principale (es. vendita del prodotto) e altre secondarie (es. servizi aggiuntivi come optional).
> Definire a grandi linee da dove possono originare i ricavi.
VANTAGGIO PROPRIETARIO
Su quale vantaggio proprietario possiamo contare? Ovvero, perché il nostro prodotto/servizio non può
essere imitato facilmente da qualcun altro?
> Definire (se presenti) le risorse che si pensa di poter acquisire in modo quasi esclusivo (es. Proprietà
intellettuale? Nuova tecnologia? Network personale con enti influenti?)
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23. Linee guida alla compilazione
CANALI VERSO I CLIENTI
Con quali canali possiamo raggiungere e poi acquisire i nostri clienti? Alcune volte delle buone idee
muoiono perché il costo per raggiungere e acquisire i propri clienti è superiore a quello che si può
incassare dagli stessi. > Specificare il più possibile come si può entrare in contatto con il nostro target di
clienti. “Online” non è una risposta: tutto oramai si trova online, e non basta certo aggiungere un
contenuto per entrare in contatto con i clienti.
METRICHE CHIAVE
Su quali metriche si basa il successo (o il fallimento) del business? (es. numero visite al sito, n° acquisti per
clienti contattati, prezzo dell’acquisto medio)
> Definire i parametri di maggiore priorità.
STRUTTURA DEI COSTI
Quali sono i principali costi del tuo business? Ad es. incide di più il costo del personale perché si basa su
lavoro di talento, oppure ciò che si paga ai distributori, oppure la realizzazione o la manutenzione del
software?
> Specificare il più possibile i nostri centri di costo
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24. Il modello
Business Model Canvas
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25. Il Business Model Canvas
“Il Business Model descrive la logica
con la quale un’organizzazione crea,
distribuisce e cattura valore.”
Alexander Osterwalder

26. Il Business Model Canvas
Il business model canvas è uno strumento strategico di
Business Design che utilizza il linguaggio visuale per
creare e sviluppare modelli di business innovativi, ad alto
valore.
Il Business Model Canvas, infatti, fu sviluppato come
strumento di pianificazione strategica per progetti
generalisti, dove il budget è già definito e conosciuto e
non è completamente applicabile invece alla
strutturazione iniziale di una startup, che oltre che non
avere budget, spesso, non ha nemmeno idea di quella
che dovrà essere la soluzione da proporre e se il
problema identificato è un reale bisogno per il target di
clientela indirizzato.
Come faccio a creare un
Business Model Canvas?

27. Il Business Model Canvas
Il BMC si presenta sotto forma di schema grafico ed è utilizzato per
sviluppare nuovi modelli di business o per perfezionare quelli già esistenti.
Con “modello di business”, o business model, si intende l’insieme delle
soluzioni organizzative e strategiche che permettono all’azienda di creare,
distribuire e acquisire valore. Un’impresa crea valore per i suoi clienti
quando li aiuta a soddisfare un bisogno, realizzare un desiderio o risolvere
un problema.
Sfruttando la logica del “pensiero visivo”, il business model canvas
(canvas=tela) crea una sorta di linguaggio universale che consente di
condividere e semplificare concetti complessi che riguardano il
funzionamento dell’azienda, rendendoli comprensibili a tutti.
La valutazione avviene in termini qualitativi prima ancora che quantitativi,
dal momento che spesso i dati economici e finanziari non sono ancora
prevedibili o definibili con certezza.

28. Il Business Model Canvas
Uno dei principali obiettivi di questo modello è la possibilità di
offrire una visione d’insieme delle interconnessioni presenti
all’interno del modello nonché una rapida rappresentazione
dei principali elementi che compongono un modello di
business.
Il modello può essere facilmente riprodotto utilizzando
qualsiasi strumento voi riteniate più idoneo; ad esempio se si
utilizzasse un foglio di carta, arricchito dall’uso di post-it, si
potrebbe pensare si appendere la “board” in una stanza (es.
“war room”) e di mantenerla aggiornata a seconda dei
cambiamenti che un’impresa attraversa. Facendo così le
persone o il solo manager potrebbe iniziare il processo di
discussione e di analisi che ne deriva dall’osservazione di
questa visione d’insieme aziendale.

29. Il Business Model Canvas
Il Canvas è articolato in nove aree, strettamente interconnessi tra loro:
Value Proposition (VO), ovvero il valore dei prodotti o servizi offerto per ogni segmento;
Customer Segments (SCG) o Segmenti di Clientela;
Channels (CA), ossia i canali attraverso i quali raggiungere il cliente;
Customer Relationships (RLC), le relazioni che si instaurano con il cliente;
Revenue Streams (FR), i ricavi generati;
Key Resources (RSC), le risorse chiave dell’azienda;
Key Activities (AC), le attività chiave per rendere effettivo il modello di business;
Key Partners (PC), i partner chiave con i quali l’impresa intende allearsi al fine di creare valore per il cliente;
Cost Structure (STC), la struttura dei costi per le risorse, le attività e i partner chiave

30. Il Business Model Canvas
Le aree portano, seguendone un ordine logico,
a definire il segmento di mercato con i clienti di
riferimento a cui rispondere con l’offerta, la
vision con la definizione del need e della
soluzione innovativa proposta, i canali utilizzati
per raggiungere tale mercato, le relazioni da
impiantare con i propri clienti, i flussi che
generano entrate, le risorse chiave, le attività
chiave, i partners strategici ed infine i costi di
struttura.

31. Linee guida per costruire
un Business Model Canvas
06

32. Costruite un pitch Canvas

33. Business Model Canvas
VS
Lean Canvas
07

34. Confronto BMC vs Lean Canvas: Cosa
emerge?
● Rispetto al BMC, Il Lean Model Canvas si concentra
maggiormente sui problemi e sulle soluzioni che
vogliamo risolvere, senza dare troppo peso ai clienti e
ai partner.
● Una startup non conosce il suo mercato, come
potrebbe avere già una relazioni con dei clienti che
ancora non ha?
● Importante è anche il focus sulla UVP, Unique Value
Proposition: less is more, fai una cosa, ma falla bene.

35. Bibliografia
1. Creare modelli di business – Alex Osterwalder
Creare modelli di business è un pratico manuale che si propone di ispirare chi deve creare o innovare un determinato modello di
business. Grazie ad una perfetta combinazione tra metodo e creatività, questo testo presenta in dettaglio strumenti tecnici pratici
e potenti, utilizzati dalle maggiori aziende e dalle più brillanti start-up internazionali, supportati da una struttura integrata
visivamente efficace e di agile consultazione.
2. Partire leggeri. Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo – Eric Ries
Il Lean Startup è il metodo sviluppato dal giovane imprenditore Eric Ries che grazie al passaparola si è rapidamente diffuso in tutto
il mondo dando vita ad un vero e proprio “movimento”. Si tratta in sostanza di un processo di ideazione-check-modifica continuo,
supportato da un massiccio uso del web, finalizzato ad adattare passo dopo passo il prodotto ai desideri dei clienti, tenendo sotto
controllo gli esborsi finanziari.
3. Start up. La guida completa per chi vuole mettersi in proprio e creare da zero un’impresa di successo – Antonio Foglio
Un testo che analizza le numerose problematiche legate alla realizzazione di un progetto d’impresa, affrontandone le tematiche
principali: lo scenario in cui si inserisce la nuova impresa, la verifica delle caratterizzazioni imprenditoriali, tutti gli aspetti che
debbono caratterizzare la costituzione della startup (legislativi, operativi, logistici, produttivi, commerciali, fiscali, contabili,
organizzativi), lo sviluppo dell’idea imprenditoriale in progetto, la necessaria ricerca di mercato a supporto, il business plan nei suoi
vari passaggi (piano operativo, di marketing, finanziario), fino alla realizzazione, l’organizzazione, il lancio, la gestione ed il
controllo della neoimpresa.

36. Bibliografia
4. Start Up vincenti: Dall’idea al successo (Hoepli) – Jason L. Baptiste
Dall’esperienza di un giovane e talentuoso imprenditore, ecco una guida per tutti coloro che aspirano a divenire dei “colossi
digitali”. Soluzioni pratiche ed a basso costo ispirate a casi emblematici come Foursquare, Dropbox o Onswipe, la piattaforma per
la pubblicazione e l’advertising su tablet sviluppata dall’autore, classificata fra le dieci migliori startup del 2011 dalla rivista Time.
5. Start-up. Manuale per giovani imprenditori nell’era della globalizzazione – Claudio F. Fava
Questo manuale per giovani imprenditori raccoglie informazioni essenziali che si rivelano indispensabili per per valutare un’idea
imprenditoriale, organizzare i fattori che la possono rendere operativa e calibrare al meglio le attività di marketing, produzione e
finanza nel contesto ormai reale e concreto della globalizzazione.
6. L’arte di chi parte (bene). Guida testata sul campo per chiunque intraprenda una nuova attività – Guy Kawasaki
Ogni novità, che si tratti di un nuovo prodotto, un nuovo servizio od una nuova impresa, può nascere da un lampo di ispirazione
che capita una sola volta nella vita, come pure da un sogno coltivato così a lungo da divenire una vera e propria ossessione. Ma per
realizzarsi, è necessario passare dall’ispirazione all’azione.

37. Bibliografia
7. Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale. E il suo prezzo di Ohno Taiichi
lo-spirito-toyota“Modello giapponese”, “produzione snella”, “fabbrica integrata”, “qualità totale”. Sono le formule-totem con cui
l’industria nostrana cerca di esorcizzare una crisi di idee e di valori, prima ancora che economica. Taiichi Ohno racconta come inventò
il sistema di produzione Toyota, ma il libro è qualcosa di diverso e di più. Innanzitutto, una storia materiale del Giappone dal
dopoguerra ai giorni nostri e, quindi, una figura del mondo dopo Taylor e dopo Ford.