Teks tersebut membahas tentang model bisnis canvas dan diversifikasi. Model bisnis canvas adalah alat untuk merangkum dan memetakan komponen-komponen bisnis ke dalam 9 blok, mencakup pelanggan, nilai yang ditawarkan, saluran, hubungan pelanggan, arus pendapatan, sumber daya kunci, aktivitas kunci, kerja sama, dan struktur biaya. Diversifikasi adalah strategi perluasan bisnis dengan membuka unit bisnis baru yang berkaitan atau tid

1. Universitas Mercu Buana
Mata Kuliah: Strategic Management
Dosen Pengampu: Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA
Nama Mahasiswa: Sukrasno
NIM: 55117120110
Canvas Business Model, Diversification and Balance Scorecard
Sebuah model bisnis menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi
menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai (Osterwalder dan Pigneur, 2012:14). Manfaat
model bisnis bagi perusahaan antara lain (Tim PPM Manajemen:2012):
1) Dapat dipakai untuk menunjukkan seberapa radikal suatu perubahan dilakukan dan
konsekuensinya. Sebagai contoh, jika produk kita berubah atau bertambah, maka kita
perlu juga untuk menambah dukungan layanan pengguna.
2) Memudahkan para perencana dan pengambil keputusan di perusahaan melihat
hubungan logis antara komponen – komponen dalam bisnis.
3) Dapat dipakai untuk membantu menguji konsistensi hubungan antar komponen.
4) Dapat digunakan untuk membantu menguji pasar dan asumsi yang digunakan untuk
mengembangkan bisnis.
1. Business Model Canvas
Model bisnis dirancang untuk menyederhanakan suatu kompleksitas bisnis agar dapat
lebih mudah dipahami oleh orang awam atau orang yang tidak terlibat dalam bisnis tersebut.
Model bisnis menggambarkan secara rasional tentang bagaimana sebuah organisasi (baik
profit maupun non profit) menciptakan, menyampaikan, dan menemukan nilai-nilai penting bagi
pelanggan.
Business Model Canvas (BMC) adalah bahasa yang sama untuk menggambarkan,
memvisualisasikan, menilai, dan mengubah model bisnis (Osterwalder dan Pigneur, 2012:12).
Dalam Business Model Canvas terdapat 9 bagian yang menjelaskan masing-masing
komponen bisnis yaitu: customer segments, value propositions, channels, customer
relationships, revenue streams, key resources, key activites, key partnership, dan cost
structure.
Bisnis Model Canvas adalah model bisnis yg terdiri dari 9 blok area aktivitas bisnis, yang
memiliki tujuan memetakan strategi untuk membangun bisnis yang kuat, bisa memenangkan
persaingan dan sukses dalam jangka panjang. Bisnis Model Canvas ini memiliki ciri khas
dengan 9 blok model yang jika disatukan akan menjadi satu kesatuan bisnis:
1) Customers Segment
Konsep model bisnis menempatkan pelanggan pada urutan pertama karena melihat bahwa
perusahaan harus berorientasi pada pelanggan, harus mampu menangkap keinginan dari
pelanggan serta dapat memetakan pelanggan mana yang paling membutuhkan perhatian
dari perusahaan. Perusahaan harus melakukan segmentasi pelanggan.
Segmentasi pelanggan dapat dibagi melalui berbagai macam kategori; demografi,
geografi, psikografi, dan lainnya. Berdasarkan kemampuannya, perusahaan dapat
memilih segman konsumen yang dipilih; mass market, niche market, segmented market,
atau two side market..
2) Value Proposition
Banyak perusahaan yang bersaing menawarkan hal yang sama sehingga pelanggan
bingung menentukan apa yang akan mereka konsumsi dan bagaimana mereka
mendapatkannya. Di saat yang sama, masih ada perusahaan yang hanya menawarkan
fungsi tanpa memperhatikan nilai. Nilai produk tidak hanya dijelaskan dari fungsional
produk atau hanya memenuhi kebutuhan utama suatu produk, tetapi lebih dari itu. Nilai
produk memenuhi kebutuhan konsumen secara keseluruhan, baik yang tampak maupun
tidak. Tugas perusahaan adalah menciptakan nilai tersebut.
3) Customer Relationship

2. Ketika pelanggan telah menangkap nilai yang tawarkan perusahaan, maka perusahaan
harus mempertahankan hubungan tersebut dalam waktu yang lama. Semakin konsumen
terikat dengan suatu produk, semakin terjamin pula keberlangsungan hidup produk serta
perusahaan.
4) Channel
Saat perusahaan telah memiliki nilai produk yang ditawarkan, maka tugas yang harus
dilakukan adalah menyampaikan nilai tersebut pada konsumen. Tanpa saluran
komunikasi dan distribusi yang baik, maka nilai produk tidak akan ditangkap dengan baik
oleh konsumen.
5)Revenue Stream
Ketika pelanggan semakin loyal, maka perusahaan wajib memikirkan bagaimana model
penerimaan pendapatan yang menguntungkan bagi perusahaan maupun pelanggan.
Ada beberapa model arus pendapatan yang telah diterapkan antara lain: tunai, kredit,
CoD, usage fee, subscription, leasing, rent, licence, atau komisi.
6) Key Resource
Key resources berkaitan dengan bahan baku dan saluran pemasok yang dibutuhkan
dalam proses produksi. Ketersediaan dan kualitas bahan merupakan elemen penting
dalam sebuah perusahaan. Nilai produk juga dapat ditentukan dengan
mengkomunikasikan bagaimana bahan baku diperoleh dan bagaimana kualitas bahan
baku mempengaruhi kualitas produk.
7) Key Activities
Dalam proses penciptaan nilai produk, setiap perusahaan memiliki proses yang berbeda-
beda dan mungkin proses tersebut yang menjadi nilai produk. Oleh karena itu,
perusahaan harus mengidentifikasi aktifitas kunci dari perusahaan dan menjaga aktifitas
tersebut tetap terjaga konsistensi dan kerahasiaannya.
8) Key Partnership
Keberadaan perusahaan selalu terkait dengan stakeholder, baik yang berkaitan langsung
dengan proses produksi maupun tidak langsung. Semua stakeholder tersebut harus
diidentifikasi dan dikelola agar memberikan dampak positif bagi perusahaan.
9) Cost Structure
Dalam proses penciptaan produk tidak terlepas dari biaya yang dikeluarkan. Besarya biaya
yang dikeluarkan akan berdampak pada harga jual produk dan strategi yang diterapkan
oleh perusahaan. Profit perusahaan tergantung pada sales dan HPP produk, sehingga
dengan menekan biaya yang minimal dan menjual dengan harga maksimum adalah tujuan
perusahaan.
Tahapan Menyusun Business Model Canvas (BMC) Menurut Osterwalder dalam Tim PPM
Manajemen (2012:39), adalah :
1) Tentukan Customer Segments yang berisi mengenai siapa customer dari perusahaan
tersebut.
2) Tentukan Value Propositions yang berisi keunikan produk/jasa yang dijanjikan oleh
perusahaan kepada Customer Segments yang dibidik.
3) Tentukan Channels yang menjelaskan bagaimana perusahaan mengkomunikasikan,
mengantar, dan berinteraksi dengan pelanggannya. Kesuksesan dalam kegiatan ini
sangat ditentukan oleh efektivitas kotak key resources, key activities, dan key
partnerships karena ikut berperan mendukung realisasi dari kegiatan di channels ini.
4) Tentukan Customer Relationships, yaitu seberapa besar kegiatan perusahaan menjaga
hubungan dengan pelanggan lama, dan seberapa giat perusahaan menjaring pelanggan
baru dan meningkatkan penjualannya ke pelanggan lama.
5) Tentukan Revenue Streams Revenue Streams menjelaskan darimana sumber
pendapatan yang didapat oleh perusahaan. Blok ini akan sukses mendatangkan dana
ke dalam perusahaan apabila kegiatan di belakang panggung (back stage) seperti blok
key resources, key activities, dan keypartnerships bisa diatur secara baik dan efisien.

3. 6) Tentukan Key Resources, menjelaskan sumber daya apa saja yang perusahaan
butuhkan untuk memproduksi produk, misalnya butuh tenaga kerja, material, uang, dan
lainnya.
7) Tentukan Key Activities, menjelaskan aktivitias apa saja yang diperlukan untuk
menghasilkan produk atau jasa perusahaan. Misalnya ada aktivitas packaging, branding,
pemasaran, dan lainnya.
8) Tentukan Key Partnerships, berisi siapa saja partner yang perusahaan gandeng untuk
bekerja sama menjalankan perusahaan. Misalnya jaringan pemasok dan mitra.
9) Cost Structure, berisi mengenai biaya-biaya apa saja yang terbentuk ketika perusahaan
memproduksi dan memasarkan produk/jasa.
1.1. Dua Sisi Kanvas Bisnis
a. Sisi Konsumen
Pada sisi kanan menunjukkan faktor-faktor yang berorientasi pada perspektif konsumen.
Sisi kanan menitikberatkan bagaimana organisasi atau perusahaan menyediakan nilai
untuk memenuhi keinginan konsumen.
b. Sisi Perusahaan
Pada sisi kiri menunjukkan faktor-faktor yang berorientasi pada perspektif perusahaan,
menitikberatkan bagaimana organisasi atau perusahaan mampu mencapai efisiensi
dalam penciptaan nilai bagi konsumen dengan berusaha menekan biaya serendah
mungkin dan berusaha menjalin kerjasama dengan stakeholder (pemasok, pesaing,
pemerintah, dll) untuk menjamin berjalannya bisnis.
Memetakan komponen bisnis sesungguhnya ke dalam model bisnis secara sistematik.
Menggambarkan hubungan di antara pelanggan, supplier, partner dan stakeholders.
Beberapa Faktor Penggunaan Bisnis Model Canvas:
a. Visual Thinking
Cara terbaik untuk menggunakan BMC adalah untuk mencetak versi berukuran poster
besar dan menempelkannya ke dinding. Setelah itu, founder kemudian menggunakan
sticky notes seperti post-it untuk mengisi 9 bagian. Sticky notes memungkinkan grup
thinking karena setiap orang dalam tim dapat berpartisipasi aktif.
b. Iterasi dengan cepat
“Iterasi” adalah proses di mana founder “keluar dari kantor atau labnya” dan mencoba
memvalidasi idenya, kemudian kembali lagi ke kantor untuk memperbaiki model bisnis
dan produknya berdasarkan feedback yang didapat dari market.
c. Dengan cepat melihat kaitan dari 9 komponen bisnis

4. Bisnis Model Canvas memungkinkan entrepreneur untuk secara visual
menggambarkan kaitan dari masing-masing komponen bisnis tersebut. Dengan cara
ini, tim dapat menemukan hubungan dari peluang pasar dan / atau proposisi nilai yang
unik.
Selanjutnya, tim kemudian dapat mendokumentasikan ide-ide baru sebagai hipotesis
baru untuk menguji BMC sebagai iterasi baru.
d. Memaksa tim untuk dengan ringkas menyampaikan pikirannya.
Karena informasi dicatat dengan pendek pada post-it notes, tim dipaksa untuk
menjelaskan dengan tepat dan ringkas apa yang mereka mau untuk menguji atau
menindaklanjuti pada iterasi berikutnya.
e. Bentuk visual dari bisnis model canvas memudahkan startup untuk membaginya dengan
partner, rekan kerja.
Karena bisnis model kanvas disajikan dalam bentuk poster besar dan visual, mudah
untuk berbagi melalui foto atau mengambil poster dari dinding untuk bertemu dengan
pihak lain yang berkepentingan.
1.2. Keuntungan Bisnis Model Canvas
Berikut beberapa keuntungan menggunakan bisnis model canvas:

Bisa dipakai untuk semua jenis model bisnis, travelling, restoran, hotel, perkebunan,
mining dan lain sebagainya.

Mempercepat mengetahui keseluruhan kekuatan dan kekuragan bisnis.

Proses analisa kebutuhan dan profit dilakukan secara cepat.

Memetakan bisnis untuk mengetahui kelemahan semenjak dini dan memahami
kekuatan bisnis dari sudut pandang yang benar.

Pemetaan business model canvas menggambarkan secara sistematis bisnis yang
kemudian dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pengembangan
manajemen stratejis bisnis.
1.3. Cara Memanfaatkan Bisnis Model Canvas
Berikut cara memanfaatkan bisnis mode canvas :
 Membangun Relasi Konsumen: Bisnis Model Canvas (BMC) penting untuk
membangun relasi dengan konsumen. Relasi dengan konsumen penting agar
konsumen kita tidak lari ke pesaing.
 Meningkatkan Penjualan: Ketika strategi marketing kita satukan melalui BMC ini,
diharapkan target penjualan tercapai. Customer Segment, Channel, Customer
Relationship (3 Blok di BMC) memiliki tujuan untuk meningkatkan Penjualan
 Menghadapi Pesaing: Hal yang tidak kalah penting, ketika BMC sudah dijalankan
adalah kita akan membangun bisnis yang kokoh untuk menghadapi pesaing.
 Memastikan Bisnis Berjalan: Seringkali kita bingung memulai dan menjalankan
bisnis, di BMC ini kita memasukkan siapa-siapa saja yang nantinya akan mendukung
bisnis kita berjalan. BMC ini penting untuk memetakan apa saja yang dibutuhkan
agar bisnis kita tetap berjalan.
 Mempunyai Sistem Bisnis: BMC ini adalah cara yangg efektif untuk membuat sistem
bisnis, tujuannya membuat bisnis makin efektif dan bisa menghasilkan maksimal
meskipun kita tidak rutin berada di bisnis kita.
1.4. Model Bisnis Diri Anda
Konsep model bisnis tidak hanya diterapkan pada sebuah organisasi atau bisnis. Model
bisnis dapat diterapkan dalam diri seseorang. Dengan mengadopsi konsep model bisnis
organisasi, model bisnis diri sendiri dapat dijelaskan dengan model bisnis antara lain:
a. Segmen pelanggan
b. Proposisi nilai
c. Saluran komunikasi dan distribusi
d. Hubungan pelanggan
e. Arus pendapatan
f. Aktifitas utama
g. Sumber daya utama
h. Kerjasama utama

5. i. Struktur biaya
2. Diversification
Diversifikasi adalah penyebaran modal di berbagai aset dengan tingkat pendapatan dan
risiko yang berbeda guna meminimalkan tingkat risiko dan mengurangi kerugian. Investor
menginvestasikan modalnya pada sekuritas/efek dari emiten yang berbeda, dan
membentuk semacam portofolio investasi. Jika salah satu saham yang dibeli ternyata
merugi, maka saham lain yang menguntungkan dapat menutupi kerugian tersebut,
sehingga kerugian pada modal investasi tersebut dapat dikover, atau dengan kata lain
bisa disebut sebagai diversifikasi risiko.
2.1. Diversification Strategy
Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan perusahaan untuk
memperluas usaha dengan membuka beberapa unit bisnis atau anak perusahaan baru
baik dalam lini bisnis yang sama dengan yang sudah ada maupun dalam unit bisnis yang
berbeda dengan bisnis inti perusahaan.
Ada 3 bentuk strategi diversifikasi yakni : strategi diversifikasi konsentris, horizontal,
dan konglomerat.
a. Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada
saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama,
ataupun jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi
konsentris adalah :
a) Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya.
b) Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat menaikkan
penjualan produk yang ada.
c) Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif.
d) Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk.
Memiliki tim manajemen yang kuat.
Contoh diversifikasi konsentris (Concentric Diversification Strategy):

Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi sepeda motor.

Kelompok usaha Kompas Gramedia masuk ke bisnis penerbitan (Elexmedia
Komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran (Radio Sonora dan TV7).
b. Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)
Adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan
produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya adalah, bahwa perusahaan sudah
sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan
merk/brand perusahaan.
Pedoman yang akan menjamin keberhasilan strategi diversifikasi horizontal adalah :
a) Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan.
b) Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan return
rendah.
c) Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan, contoh:
 PT. Garuda Indonesia Airways memiliki jaringan hotel di Indonesia yaitu PT.
Aerowisata.
 Kelompok Usaha Kompas membuka bisnis jasa konsultansi perjalanan (travel biro)
yang khusus ditujukan bagi pelanggan Koran dan Majalah Kelompok Kompas –
Gramedia.
c. Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)
Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang
ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. Untuk menjamin strategi
diversifikasi konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman yang perlu diikuti, yakni:
a) Terjadi penurunan penjualan dan profit.
b) Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru.

6. c) Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang mengakuisisi
pasar bagi produk saat ini sudah jenuh.
d) Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak terkait yang
memiliki peluang investasi yang menarik.
e) Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal.
2.2. Related / Concentration Diversification Strategies
Yaitu diversifikasi yang terkait strategi melibatkan diversifikasi ke dalam bisnis yang
dimiliki beberapa jenis strategi yang cocok. Strategi yang cocok ada ketika bisnis strategis
yang berbeda memiliki cukup keterkaitan rantai activity-cost yang ada peluang penting
untuk kegiatan berbagi dalam satu bisnis atau bisnis yang lain. Semakin besar manfaat
yang cocok, semakin besar strategi keunggulan kompetitif dari diversifikasi terkait dan
yang lebih terkait memenuhi diversifikasi better-off-test untuk membangun nilai
pemegang saham.
2.3. Unrelated / Conglomerate Diversification
Merupakan strategi offensif yang tidak membatasi diri pada industri mana yang
sebelumnya mereka kuasai, tanpa membatasi diri kepada posisi mana sebelumnya
mereka berada dalam sebuah mata rantai pasokan, dan seterusnya. Banyak sekali
contoh dalam strategi ini antara lain: Group Bakrie, Group Salim dan sebagainya.
2.4. Diversifikasi Produk
Diversifikasi Produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan
untuk mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk
yang sudah dipasarkan sebelumnya.
Tujuan diversifikasi yaitu perluasan atau penambahan terhadap barang dan jasa untuk
meningkatkan profitabilitas perusahaan. Beberapa pendapat yang berbeda menyatakan
diversifikasi sebagai perluasan barang dan jasa dengan jalan penganekaragaman namun
pendapat lain menyebutkan bahwa diversifikasi adalah menambah atau memperbaiki
produk atau jasa sehingga dapat disimpulkan bahwa diversifikasi produk merupakan
jalan atau strategi dalam perusahaan yang berkaitan dengan produknya dengan cara
menambahkan jenis produknya atau melakukan penganekaragaman untuk memperluas
pangsa pasar sehingga memberikan keuntungan bagi perusahaan.
2.5. Tujuan Diversifikasi Produk
Ada beberapa alasan sebuah perusahaan melakukan diversifikasi terhadap produknya
yang pada umumnya menyangkut dua hal terpenting, yaitu meningkatkan keuntungan
dan pembagian resiko. Kemudian, Harberg dan Rieple menyatakan diversifikasi
dilaksanakan dengan beberapa tujuan, yakni:

Pertumbuhan dan nilai tambah.

Meratakan resiko.

Mencegah monopoli pesaing.

Mencapai sinergi.

Mengendalikan pemasok dan distributor.

Pemenuhan ambisi dari personel manajer..
2.6. Bentuk Diversifikasi
Terdapat berbagai cara yang bisa dilakukan sebuah perusahaan terkait diversifikasi atas
produknya yang dapat bagi dua: dilihat dari bentuk dan dari strateginya yang disesuaikan
dengan pertimbangan kepentingan dan kemampuan perusahaan.
Dilihat dari bentuknya dapat dibagi menjadi dua: vertikal dan horizontal :
a) Diversifikasi Vertikal: diversifikasi dari atas ke bawah

7. Gambar 2. Diversifikasi Vertikal
b) Diversifikasi Horizontal
Membagi usaha baik konsentris dan konglomerasi (masing-masing dijelaskan dibawah) ke
samping. Artinya bahwa setiap unit produksi / usaha memiliki tingkatan dan derajat yang
sama, yang membedakannya adalah target pasar dan kebutuhan calon pembeli..
Gambar 3. DIversifikasi Horizontal
2.7. Manfaat Diversifikasi
Terdapat dua manfaat yang berpengaruh besar terhadap operasional dan daya tahan
perusahan yaitu:
a) Meningkatkan Profitabilitas dan Daya Saing
Dengan memiliki perusahaan (investasi) di berbagai jenis produk akan mencegah
pesaing anda memonopoli pasar serta mempersepit ruang gerak para pesaing baru. Market
share yang berhasil diraih dari berbagai produk akan menambah pemasukan untuk usaha
anda.
b) Meminimalisir Resiko
Dengan dilakukannya diversifikasi secara tidak langsung akan mengurangi dampak
resiko di masa yang akan datang. Jika satu unit usaha anda mengalami kerugian, bahkan
hingga gulung tikar, masih ada unit usaha lainnya sehingga anda masih bisa “survive”.
Jadi mengapa perusahaan melakukan diversifikasi produk karena sebuah perusahaan
mengdiversifikasikan produk untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang sudah percaya
dengan sebuah produk tersebut dan untuk membandingkan hasil dari produk tersebut agar
dapat lebih memperbaiki produk-produk sebelumnya supaya hasil produk tersebut lebih baik
lagi. Diversifikasi produk merupakan salah satu cara untuk meningkatkan volume penjualan
yang dapat dilakukan oleh perusahaan terutama jika perusahaan tersebut telah berada dalam
tahap kedewasaan. Dengan diversifikasi produk, suatu perusahaan tidak akan bergantung
pada satu jenis produknya saja, tetapi juga dapat mengandalkan jenis produk lainnya (produk
diversifikasi). Jika salah satu jenis produknya tengah mengalami penurunan, maka akan dapat
teratasi dengan produk jenis lainnya.
Contoh: perusahaan The Coca Cola Company mendiversifikasikan produknya dengan
berbagai jenis keunikan yang dimiliki oleh masing-masing produk:
> Coca- Cola, yaitu jenis minuman soda pertama kali yang dikeluarkan, dengan bahan
campuran sirup karamel yang sampai saat ini produk tersebut merajai pasaran minuman
soda di dunia.

8. > Diet Coke, yaitu adik dari Coca-Cola yang diciptakan bagi mereka yang menyukai
minuman soda, namun tidak ingin gemuk. Produk ini biasanya disukai oleh wanita.
> Frestea, yakni jenis minuman berbahan dasar teh yang dikalengkan maupun dalam
kemasan botol. Yang membuat produk ini diminati masyarakat adalah tidak hanya rasa
teh saja yang disajikan, namun banyak varian yang disediakan, yaitu frestea green tea
bagi mereka yang ingin lebih sehat, frestea fruit yaitu minuman teh dengan campuran
rasa buah.
> Ades, adalah jenis minuman air mineral namun keberadaanya kurang populer jika
dibandingkan dengan Aqua yang diproduksi oleh Danone, tapi masih tetap berada di
jajaran atas produk air mineral di Indonesia.
> Minute Maid, adalah jenis jus dengan rasa jeruk asli. Yang unik dari produk ini adalah
tembahan bulir dari buah jeruk yang terdapat di botol jika kemasan di kocok/shake. Ini
yang membuat masyarakat menyukai produk ini.
Dengan melakukan diversifikasi produk, The Coca Cola Company tetap eksis di
masyarakat dengan produk andalannya Coca -Cola. Dengan diversifikasi ini pula dapat
menguarangi pengangguran karena dengan beragamnya produk maka akan membutuhkan
tenaga kerja lebih banyak lagi.
3. BALANCE SCOREACRD
Perkembangan di dalam dunia bisnis saat ini semakin kompetitif sehingga menyebabkan
persaingan yang luar biasa. Selain itu juga membuat perubahan dalam hal lainnya seperti
produksi, pemasaran, dan pengelolaan sumber daya manusia (SDM). Pengukuran atau
penilaian suatu kinerja adalah salah satu faktor yang penting di dalam suatu perusahaan.
Balanced Scorecard atau BSC merupakan suatu sistem manajemen strategi (Strategic
Based Responsibility Accounting System) yang menjelaskan mengenai misi serta strategi dari
suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut.
Scorecard sendiri memiliki makna kartu skor. Maksudnya yaitu kartu skor yang akan
digunakan dalam merencanakan skor yang diwujudkan pada masa yang akan datang.
Sedangkan balanced memiliki makna berimbang, yang artinya dalam mengukur kinerja
seseorang atau suatu organisasi harus di ukur secara seimbang dari dua sudut pandang
seperti keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern.
Balanced Scorecard merupakan suatu mekanisme pada sistem manajemen yang mampu
menerjemahkan visi serta strategi organisasi ke dalam suatu tindakan yang nyata di lapangan.
BSC menjadi salah satu alat manajemen yang terbukti membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Balanced Scorecard tidak lagi mempunyai arti harafiah (tersurat) sebagai pengukur kinerja,
namun telah mempunyai makna yang tersirat sebagai rerangka berpikir (framework of thinking)

9. dalam pengembangan peta strategi. Pada hakikatnya tujuan utama pengelolaan perusahaan
adalah untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pelipatganda kekayaan. Oleh karena
itu, proses pengelolaan diarahkan untuk menghasilkan kinerja keuangan luar biasa
berkesinambungan (perspektif keuangan). Untuk mencapai sasaran keuangan tersebut,
pengelolaan diarahkan untuk menghasilkan produk dan jasa yang mampu memenangkan
pilihan customer (perspektif pelanggan). Untuk berkemampuan memenangkan pilihan
pelanggan di pasar yang menjadi target perusahaan, pengelolaan diharapkan untuk
membangun kompetensi inti yang mengungguli pesaing. Oleh karena itu, proses pengelolaan
diarahkan untuk membangun keunggulan proses (execellent processes) yang dimanfaatkan
untuk menghasilkan produk dan jasa (perspektif proses bisnis internal) dan membangun
keberdayaan sumber daya manusia melalui pembangunan modal manusia, modal informasi
dan modal organisasi (perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan).
3.1. Sudut Pandang (Perspektif) dalam Balanced Scorecard
Adapun beberapa perspektif yang ada pada Balanced Scorecard, yaitu:
a. Perspektif Keuangan
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial memiliki dua peranan penting yaitu
(i) semua perspektif bergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan
implementasi dari suatu strategi yang telah direncanakan, dan (ii) memberi dorongan
kepada 3 perspektif yang lainnya mengenai target yang harus dicapai oleh perusahaan.
Tolok ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan
perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny
Setyawan, 2000). Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di
dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan
kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang
pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut
(Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut :
1) Peningkatan customer yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan
revenue).
2) Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkan laba (melalui
peningkatan cost effectiveness).
3) Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns
dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang
menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting
yaitu: (i) semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan
implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan (ii) akan memberi dorongan
kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai
tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth),
bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut
mempunyai tujuan finansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus
suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa
sangat potensial bagi bisnis tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya
untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta
mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur
dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara
menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara
keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul
pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali
dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada
tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan.
Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai),

10. di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan
bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan
mengurangi aliran dana.
b. Perspektif Pelanggan
Di dalam perspektif pelanggan, suatu perusahaan butuh menentukan terlebih dahulu
segmen pasar serta pelanggan yang akan menjadi target organisasi. Kemudian manajer
wajib menentukan alat ukur terbaik dalam mengukur kinerja di setiap unit operasi dalam
upaya mencapai target finansialnya. Lalu apabila suatu unit usaha ingin mencapai kinerja
keuangan yang terbaik dalam jangka panjang maka mereka wajib menciptakan serta
menyajikan produk aupun jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka.
Suatu produk dikatakan baik apabila memiliki manfaat yang tinggi. Terdapat dua
kelompok dalam pengukuran perspektif pelanggan yaitu (i) kelompok pengukuran inti
(core measurement group) dan kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value
proposition) yang di dalamnya berkaitan dengan atribut produk atau jasa, hubungan
dengan pelanggan serta citra dan reputasi.
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada
biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa
yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan).
Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan
segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan
sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1) Kelompok pengukuran inti (core measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi
kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan
merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita
mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan
pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan,
dan profitabilitas pelanggan.
2) Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan
mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa
mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja
yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat
kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi.
Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa
yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran
nilai pelanggan terdiri dari :
a) Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b) Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan,
termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan
pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c) Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk
menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini menampilkan proses kritis yang memungkinkan suatu unit usaha dalam
memberi value proposition yang bisa menarik serta mempertahankan pelanggannya
pada segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham
melalui flnancial retums (Simon, 1999). Secara umum terdapat tiga pedoman dasarnya
yaitu, proses inovasi, proses operasi, pelayanan purna jual.
Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip
dasar, yaitu:
1) Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada
juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses

11. inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan dan
melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan..
2) Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan
order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan
kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses
ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar
organisasi.
3) Pelayanan purna jual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian
untuk produk yang rusak, dll.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur guna tercapainya tiga perspektif sebelumnya
serta menghasilkan pertumbuhan juga perbaikan jangka panjang. Terdapat tiga prinsip
kapabilitas yang berhubungan dengan kondisi internal perusahaan yaitu, kapabilitas
pekerja: kepuasan pekerja, retensi pekerja, produktivitas pekerja, kapabilitas sistem
informasi, iklim organisasi.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan
untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur,
yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan,
pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar
antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil
kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk
reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi,
serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait
dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1) Kapabilitas pekerja
Merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas
pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen :
a) Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas,
tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat
diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil
keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk
bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b) Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam
perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang
bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan
perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi
pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
c) Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan
keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya
adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah
pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.
2) Kapabilitas sistem informasi
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat
ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka
waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3) Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah
penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur
hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

12. 3.2. Keunggulan Balance Scorecard (BSC)
BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh
Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990.
BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor).
Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan
non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara
performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal.
Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor
performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal
penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian
berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk
mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat
manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses
mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi
manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja
organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal
yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah
pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC
menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang
terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18)
adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai
berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur.
Implementasi Balance Scorecard (BSC) di Kementerian Keuangan
Balanced Scorecard atau BSC merupakan suatu sistem manajemen strategi (Strategic Based
Responsibility Accounting System) yang menjelaskan mengenai misi serta strategi dari suatu
organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja organisasi tersebut.
Selain di dunia swasta, konsep BSC juga telah diterapkan di instansi pemerintah di Indonesia.
Instansi pemerintah pusat yang pertama kali mempelopori penerapan konsep BSC adalah
Kementerian Keuangan.
Visi Kementerian Keuangan saat ini adalah Kami akan menjadi penggerak utama pertumbuhan
ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21". Untuk mewujudkan visi tersebut, Misi
Kementerian Keuangan adalah:
1. Mencapai tingkat kepatuhan pajak, bea dan cukai yang tinggi melalui pelayanan prima dan
penegakan hukum yang ketat;
2. Menerapkan kebijakan fiskal yang prudent;
3. Mengelola neraca keuangan pusat dengan risiko minimum;
4. Memastikan dana pendapatan didistribusikan secara efisien dan efektif;
5. Menarik dan mempertahankan talent terbaik di kelasnya dengan menawarkan proposisi
nilai pegawai yang kompetitif.
Pada awal penerapan BSC, Kementerian Keuangan membangun Roadmap sebagai acuan bagi
kebijakan pimpinan dan unit-unit kerja Kementerian dalam merealisasikan visi tersebut.

13. Kebijakan itu kemudian dimanifestasikan melalui Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor
454/KM.01/2011 dengan mengimplementasikan sistem BSC. Konsep BSC dipilih karena
merupakan metode perencanaan strategi yang memiliki kelebihan bisa berfungsi sebgai alat
yang mengkomunikasikan strategi antar stakeholder di dalam organisasi baik pegawai, manajer,
dalam hal ini adalah organisasi Kementrian Keuangan. Dengan menggunakan BSC, stakeholder
bisa melakukan review terhadap strategi dan pencapaiannya. Kedua, BSC dapat mengaitkan
kinerja organisasi (performance). Proses pelaksanaannya dapat dipantau tingkat pencapaiannya
dengan menggunakan Key Performance Indicators (KPI). Dengan demikian organisasi bisa
mengatasi hambatan dari pegawai dan manajemen (Luis, Birowo 2007 :48 - 49).
Dalam manajemen kinerja berbasis BSC yang digunakan di Kementerian Keuangan
menggunakan strategy map (peta strategi) yang menggambarkan hubungan sebab akibat antara
perspektif Strategic Outcomes (Stakeholder & Customer), Internal Process, dan Learning and
Growth. Pada awal pengembangannya, Peta strategi Kementerian Keuangan terdiri atas lima
peta yang menggambarkan tema Pendapatan Negara, Belanja Negara, Pembiayaan APBN,
Kekayaan Negara, serta Pengawasan Pasar Modal dan Lembaga Keuangan. Namun, karena
terlalu banyak dan rumitnya monitoring atas IKU dari lima peta tersebut, pada tahun 2009
dilakukan penyempurnaan menjadi satu peta strategi yang terdiri atas 4 perspektif yaitu strategic
outcomes/stakeholder, customer, internal process, dan learning and growth. Kemudian, dengan
adanya Renstra Kemenkeu Tahun 2010-2014 maka BSC level Kemenkeu-Wide beradaptasi
dengan Renstra tersebut. BSC merupakan alat manajemen strategi yang menerjemahkan visi,
misi dan strategi yang tertuang dalam Renstra ke dalam suatu peta strategi. Pengelolaan kinerja
berbasis BSC di lingkungan Kementterian Keuangan didasarkan pada Keputusan Menteri
Keuangan Nomor 12/KMK.01/2010 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Departemen
Keuangan. Keputusan tersebut mengatur tentang penetapan pengelola kinerja, kontrak kinerja,
penyusunan dan perubahan peta strategi, IKU, target, dan pelaporan capaian kinerja triwulan
kepada Menteri Keuangan.
BSC yang digunakan Kementerian Keuangan merupakan tools “rekayasa manajemen”
untuk mengembangkan strategi organisasi ke dalam sasaran strategi dan rencana taktis pada
satuan-satuan organisasi di bawahnya bahkan hingga pada tataran individu. Kemampuan dalam
melakukan proses generate terhadap suatu sasaran organisasi yang disupport secara penuh
seluruh jajaran eselon memberikan tools untuk harmonisasi pencapaian kinerja organisasi
sampai dengan kinerja level individu. Proses tersebut memiliki ekspektasi memunculkan sinergi
antarlevel organisasi (vertical alignment) dan antarelemen organisasi (horizontal alignment)
sehingga sumber daya organisasi dapat diarahkan secara efektif dan efisien untuk mencapai
sasaran organisasi dengan menggunakan strategi yang terkoordinasi (strategy focused
organization). Beberapa hal yang menjadi keuntungan dalam pengembangan aplikasi secara in-
house antara lain sistem analis dan programmer memiliki background pengetahuan pengalaman
atas sistem kepegawaian dan pengelolaan kinerja sehingga dalam proses pengembangan relatif
lebih cepat, akses informasi yang luas dan leluasa kepada pemilik proses bisnis, tidak
memerlukan proses bidding yang memakan banyak waktu, dan source code dan knowledge
aplikasi dipahami oleh developer yang mana merupakan pegawai Kementerian Keuangan,
sehingga memudahkan maintenance dan pengembangan lebih lanjut.
Pada pengembangan fase pertama (Januari-Juni 2012), pengembangan core e-
performance yang secara fungsi mampu menangani kebutuhan dasar aplikasi yaitu menyusun
sasaran strategis, menyusun kontrak kinerja dan cascading IKU, penilaian kinerja (Capaian
Kinerja Pegawai) dan proses pengukuran Nilai Perilaku serta akhirnya menyusun Nilai Kinerja
Pegawai. Laporan (reporting) modul serta monitoring sudah dikembangkan juga dengan fitur-fitur
inti. Fitur tambahan dan menu untuk pengelolaan kinerja pegawai yang mutasi akan
dikembangkan pada tahap kedua agar bisa menampung semua kebutuhan user. Dalam proses
implementasi aplikasi semua pegawai harus memahami secara tepat mengenai pengertian-
pengertian teknis di dalam aplikasi agar dapat menggunakan aplikasi secara benar. Sebagai
contoh, semua pejabat pada semua jenjang eselon perlu tahu bagaimana menyusun manual IKU
sehingga dalam proses penilaian kinerja mengetahui benar standar ukuran kinerja yang dicapai,
dan bilamana standar tersebut telah dicapai. Sebagai contoh dalam menyusun manual IKU
apabila tertukar antara jenis periode data sum dengan average. Hal tersebut tentu menjadi
perhatian para pengelola kinerja organisasi dan pegawai pada semua jajaran untuk secara
aktifmemberikan pemahaman secara komprehensif dan coaching kepada para pegawai di
lingkungannya. Termasuk mengubah budaya agar secara rutin para pejabat/pegawai mengakses

14. aplikasi untuk melaksanakan tugas-tugas terkait pengelolaan kinerja. Perlu juga diberikan
pemahaman bahwa saat ini pengelolaan kinerja sudah merupakan tugas yang melekat kepada
semua pegawai sehingga perlu kiranya ke depan diintegrasikan dalam uraian jabatan.
Demikianlah gambaran awal penerapan konsep BSC di Kementerian Keuangan yang terus
dilakukan penyempurnaan (termasuk customization) dari tahun ke tahun sesuai dinamika dan
kebutuhan organisasi. Penerapan BSC tersebut telah memberikan banyak manfaat terutama
mempermudah pengukuran capaian kinerja organisasi dan kinerja individu Kementerian
Keuangan dengan hasil yang lebih obyektif dan akuntabel dibanding sistem pengukuran kinerja
“tradisional” yang telah lama diterapkan di masa lalu.
Dafar Pustaka
Daftar Pustaka
1. Hapzi Ali, 2018. Modul 9 Strategic Management, Universitas Mercu Buana Jakarta
2. Jurnal http://e-journal.uajy.ac.id/6377/3/EM214635.pdf tanggal 17 November 2018.
3. Implementasi Balance Scorecard di Kementerian Keuangan Sesuai KMK 454/KM.01/2011
http://indracuin.blogspot.com/2013/04/implementasi-balanced-scorecard-di.html
4. Visi dan Misi Kementerian Keuangan https://www.kemenkeu.go.id/profil/visi-dan-misi/
tanggal 17 November 2018 pukul 15.00 WIB