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Administração da produção slack 3ªed parte 1

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Guia para "operações na prática", exemplos, casos breves
e estudos de caso, xiii
Prefácio, xvii
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Introdução, 144
Perspectiva da rede de suprimento, 145
Por que considerar toda a rede...
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Administração da produção slack 3ªed parte 1

  1. 1. Guia para "operações na prática", exemplos, casos breves e estudos de caso, xiii Prefácio, xvii Como usar este livro, xxi Nota sobre os autores, xxiii Parte I - Introdução, 1 1 Administração da produção, 3 Intrndução, 3 Que é administração da produção?, 4 Produção na organização, 5 Administração da produção em pequenas em­ presas, 7 Administração da produção em organizações sem fins lucrativos, 8 Entradas e saídas do processo (inputs e outputs), 8 Inputs para o processo de transformaçã.o, 9 Outputs do processo de transformação, 11 Administração da produção significa gerenciar pro­ cessos, 13 Três níveis de análise das operações, 13 Administração da produção é relevante para to- das as partes da organização, 14 Processos de negócios, 16 Processos produtivos possuem características dife­ rentes, 16 Dimensão volume, 17 Dimensão variedade, 17 Dimensão variação, 18 Dimensão visibilidade, 18 Operações mistas (de alto e de baixo contato), 19 As implicações dos "4 Vs" da produção, 20 Atividades da administração da produção, 21 Por que a administração da produção é tão im­ portante?, 22 A nova agenda de operações, 22 Sumário Como as operações podem afetar os lucros, 23 Modelo de administração da produção, 25 Resumo das respostas a questões-chave, 26 Estudo de caso, 27 Problemas, 30 Atividades de estudo, 33 Leituras complementares selecionadas, 34 Websites úteis, 34 2 Papel estratégico e objetivos da produção, 35 Introdução, 35 Papel da função produção, 36 Da estratégia de implementação à estratégia de apoio e à estratégia de impulsionamento, 36 Quatro estágios da contribuição da produção segundo Hayes e Wheelwright, 38 Objetivos de desempenho da produção, 39 Cinco objetirns de desempenho, 40 Objetivo qualidade, 40 Qualidade dentro da operação, 40 Objetivo velocidade, 42 Velocidade da operação interna, 42 Objetivo confiabilidade, 44 Confiabilídade na operação interna, 44 Objetivo flexibilidade, 45 Customização em massa, 45 Flexibilidade na operação interna, 47 Objetivo custo, 48 Mantendo baixos os custos de produção, 49 A representação polar dos objetivos de desempe- nho, 52 Resumo das respostas a questões-chave, 53 Estudo de caso, 54 Problemas, 56 Atividades de estudo, 57 Leituras complementares selecionadas, 58 Websites úteis, 58
  2. 2. 1 .0 .:::-•• �••;:��:i: -=� ?�·:.:·.:çã:) • Slack. Chambers e Johnston 3 Estrategia da produção, 59 :--.:-:.:::..:.::. .59 .::/.:t-= es::-::.:ej.2. e que é estratégia de operações?, 60 :.,_"·"':-:e.da produção, 61 _:._ ;::-e�;::-ecn·.-a "'de cima para baixo" (top-down), 61 _:.._ ::--=�:::,ecn,·a de ··baixo para cima" (bottom-up), 62 _:.._ ;:-e:s?eCti·a dos requisitos do mercado, 64 ::- ..:��éncia do consumidor nos objetivos de de­ se:npenho, 65 ·J:,_' ecirns qualificadores e ganhadores de pedi­ dos, 66 la.r1uencia do ciclo de vida do produto/serviço nos objetivos de desempenho, 69 _; perspectiva dos recursos da produção, 70 Restrições e capacidades dos recursos, 71 Recursos intangíveis, 71 Decisões estruturais e infraestruturais, 72 O processo da estratégia da produção, 72 Implementação, 74 O processo da estratégia de operações guia os compromissos (trade-offs) entre os objetivos de desempenho, 75 Trade-offs e a fronteira eficiente, 75 Foco e trade-offs, 76 Resumo das respostas a questões-chave, 77 Estudo de caso, 78 Problemas, 79 Atividades de estudo, 80 Leituras complementares selecionadas, 80 ebsites úteis, 81 Parte II - Projeto, 85 4 Projeto de processos, 87 :--.-:--odução, 87 _:... 2tiidade de projeto, 88 P�o_ieto de processos e projeto de produtos/ser­ -.iços estão inter-relacionados, 89 OJ_iecirns do projeto de processos, 89 ?:o_ieto ecológico, 91 -::-:;::·s ::ie processos - efeito volume-variedade no =-�:)'eto. 92 ,-:;x,5 de processos, 92 '.,'.2.:::-:z produto-processo, 100 7"'.':_·e:: :::etalhado de processo, 101 '..::.;:ea:-::emo de processo, 101 -_·s.:..-: é::- :napas de processos para aprimorar ;::·xessos. 104 -::-e:::po e.e atranssamento, de ciclo e trabalho err: processo. 106 Lei de Little, 106 Eficiência de atravessamento, 108 Os efeitos da variabilidade de processo, 108 Simulação do projeto, 111 Resumo das respostas a questões-chave, 111 Estudo de caso, 112 Problemas, 113 Atividades de estudo, 114 Leituras complementares selecionadas, 115 Websites úteis, 116 5 Projeto de produtos e serviços, 117 Introdução, 117 Por que um bom projeto é tão importante?, 118 Que é projetado em um produto ou serviço?, 120 A atividade de projeto é em si um processo, 121 Etapas de projeto - do conceito à especificação, 122 Geração do conceito, 122 Ideias dos consumidores, 122 Ouvindo os clientes, 123 Ideias das atividades dos concorrentes, 123 Ideias dos funcionários, 123 Ideias de pesquisa e desenvolvimento, 124 Triagem do conceito, 124 O "funil" do projeto, 125 Balanceando avaliação e criatividade, 126 Projeto preliminar, 126 Especificando os componentes do pacote, 126 Reduzindo a complexidade do projeto, 126 Definindo o processo para criar o pacote, 128 Avaliação e melhoria do projeto, 131 Desdobramento da função qualidade (QFD), 131 Engenharia de valor, 132 Métodos de Taguchi, 133 Prototipagem e projeto final, 134 Projetoauxiliado por computador (CAD - Com­ puter-Aided Design), 134 Benefícios do projeto interativo, 135 Desenvolvimento simultâneo, 136 Resolução rápida de conflitos, 136 Estruturas organizacionais por projeto, 138 Resumo das respostas a questões-chave, 139 Estudo de caso, 140 Problemas, 141 Atividades de estudo, 142 Leituras complementares selecionadas, 143 Websites úteis, 143
  3. 3. 6 Projeto da rede de suprimento, 144 Introdução, 144 Perspectiva da rede de suprimento, 145 Por que considerar toda a rede?, 146 Decisões de projeto da rede de suprimento, 147 Configurando a rede de suprimento, 148 Mudando a forma da rede de suprimento, 148 Desintermediação, 148 Coopetição, 148 Fabricar internamente ou terceirizar? Fazer ou comprar? A decisão da integração vertical, 149 Decidindo entre terceirizar e integrar vertical­ mente, 150 Decidir se terceiriza, 151 Localização da capacidade, 153 Razões para decisões de localização, 153 Objetivos da decisão de localização, 154 Influências do lado da oferta, 155 Fatores da comunidade, 156 Influências do lado da demanda, 156 Técnicas de localização, 158 Gestão da capacidade produtiva a longo prazo, 160 Nível ótimo de capacidade, 160 Escala de capacidade produtiva e o equilíbrio demanda-capacidade, 161 Equilíbrio de capacidade, 162 Determinação do momento de alteração da ca­ pacidade, 162 '�juste" com estoques, 164 Análise do ponto de equilíbrio para expansão de capacidade, 165 Resumo das respostas a questões-chave, 166 Estudo de caso, 167 Problemas, 168 Atividades de estudo, 170 Leituras complementares selecionadas, 171 Websites úteis, 172 Suplemento do Capítulo 6 - Previsão, 173 Introdução, 173 Previsão - saber as opções, 173 Previsão é essencialmente simples, 174 Abordagens de previsão, 175 Métodos qualitativos, 175 Métodos quantitativos, 176 Desempenho dos modelos de previsão, 179 Leituras complementares selecionadas, 180 7 Arranjo físico e fluxo, 181 Introdução, 181 Que é arranjo físico?, 182 Sumário vii Que faz um bom arranjo físico?, 183 O arranjo físico relaciona-se ao tipo de proces­ so, 184 Tipos básicos de arranjo físico, 184 Arranjo físico posicional, 185 Arranjo físico celular, 187 Arranjo físico por produto, 189 Arranjos físicos mistos, 190 Volume-variedade e tipo de arranjo físico, 191 Selecionando um tipo de arranjo físico, 193 Projeto detalhado de arranjo físico, 195 Projeto detalhado de arranjo físico posicional, 195 Projeto detalhado de arranjo físico funcional, 195 Projeto detalhado de arranjo físico celular, 202 Projeto detalhado de arranjo físico por produto, 204 Tempo de ciclo dos arranjos físicos por produto, 205 Resumo das respostas a questões-chave, 210 Estudo de caso, 211 Problemas, 212 Atividades de estudo, 214 Leituras complementares selecionadas, 214 Websites úteis, 215 8 Tecnologia de processos, 216 Introdução, 216 Que é tecnologia de processos?, 218 Tecnologias integrantes, 218 Gerenciamento de operações e tecnologia de processos, 219 Tecnologia de processamento de materiais, 220 Resumo das tecnologias, 221 Tecnologia de processamento de informação, 223 Processamento de informação centralizado e descentralizado, 223 Telecomunicações e tecnologia de informação, 224 Sistemas de informação gerencial (MIS - mana­ gement information systems), 227 Sistemas de suporte à decisão (DSS - decision support systems), 227 Sistemas especialistas (ESs -expert systems), 228 Tecnologias de identificação automáticas, 229 Resumo das tecnologias de processamento de informação, 230 Tecnologia de processamento de consumidor, 230
  4. 4. viii Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston Tecnologia que envolve interação com o consu- midor, 232 Interação com tecnologia por intermediário, 232 Treinamento de consumidor, 233 Resumo das tecnologias de processamento do consumidor, 234 Tecnologia de processos deve refletir volume e va­ riedade, 234 Grau de automação da tecnologia, 234 Escala e escalabilidade da tecnologia, 236 Acoplamento/conectividade da tecnologia, 237 Escolhas de tecnologia, 237 Avaliação das exigências do mercado, 237 Avaliação dos recursos das operações, 238 Avaliação financeira, 239 Resumo das respostas a questões-chave, 241 Estudo de caso, 242 Problemas, 243 Atividades de estudo, 244 Leituras complementares selecionadas, 245 Websites úteis, 245 9 Projeto e organização do trabalho, 246 Introdução, 246 Que é projeto de trabalho?, 247 Elementos do projeto de trabalho, 247 Projetando condições ambientais - ergonomia, 249 O projeto ergonômico do ambiente, 249 Projetando a interface humana - o projeto ergonô­ mico do local de trabalho, 250 Aspectos antropométricos, 251 ?ro_ietando alocação de tarefas - divisão do traba­ :.ho, 251 ?:'::,:ecando métodos de trabalho - administração .::e::rifica, 253 :::S:-..::·:• do método, 256 '.·'.:::::= .:o trabalho em projeto de trabalho, 258 �: :_:::� ;:i:a haver comprometimento - aborda- �-::-.i :::::?ortamentais do projeto do trabalho, ':=.::. ::-=-..::...o do trabalho, 264 _.:..:_-=- =--=----=---- -.:o trabalho, 264 =--- --·-:-=---·=···º do trabalho, 264 :-��·Jc.:.: :::::-. ::�:..::pe, 266 T:óL--::: :�-::x.:.·.e:. 267 �o:1cro;e .-=��:.._: rn:::prometimento, 269 .::.Z.s:..."7'..J das .�ê.S-;.:s�::..s : �:..dstões-chave, 271 �::-_.io de caso. 2-1 .=--::-:emas. 274 _.:._�·::dades de estudo. rs Leituras complementares selecionadas, 275 Websites úteis, 276 Parte III - Planejamento e Controle, 279 10 A natureza do planejamento e controle, 281 Introdução, 281 Que é planejamento e controle?, 283 Diferença entre planejamento e controle, 283 O efeito volume-variedade no planejamento e controle, 284 A natureza do suprimento e da demanda, 285 Incerteza no suprimento e na demanda, 286 Demanda dependente e independente, 287 Resposta à demanda, 288 Razão P:D, 289 Atividades de planejamento e controle, 290 Carregamento, 291 Sequenciamento, 293 Programação, 298 Monitorando e controlando a operação, 303 Tambor, pulmão e corda, 305 O grau de dificuldade para controlar as opera- ções, 306 Resumo das respostas a questões-chave, 307 Estudo de caso, 308 Problemas, 309 Atividades de estudo, 311 Leituras complementares selecionadas, 312 Websites úteis, 312 11 Planejamento e controle de capacidade, 313 Introdução, 313 Que é capacidade?, 315 Restrições de capacidade, 315 Planejamento e controle de capacidade, 315 Capacidade de médio e curto prazos, 315 Demanda e capacidade agregadas, 316 Objetivos do planejamento e controle de capa- cidade, 316 Etapas de planejamento e controle de capaci­ dade, 317 Medição da demanda e da capacidade, 317 Previsão de flutuações da demanda, 317 Medir a capacidade, 320 Políticas-âlternativas de capacidade, 325 Política de capacidade constante, 326 Política de acompanhamento da demanda, 328 Gerenciar a demanda, 330 Políticas mistas, 331
  5. 5. Gestão do rendimento, 332 Escolha de uma abordagem de planejamento e controle de capacidade, 333 Representações acumuladas, 333 Planejamento de capacidade como uma questão de fila, 338 Gestão de filas, 338 Equilibrando capacidade e demanda, 340 Variabilidade na demanda ou suprimento, 340 Percepções do cliente quanto a filas, 340 Dinâmica do planejamento e controle de capa- cidade, 342 Resumo das respostas a questões-chave, 342 Estudo de caso, 343 Problemas, 346 Atividades de estudo, 347 Leituras complementares selecionadas, 347 Websites úteis, 348 Suplemento do Capítulo 11 - Modelos analíticos de filas, 349 Introdução, 349 Notação, 349 Variabilidade, 349 Incorporando variabilidade, 350 Incorporando a lei de Little, 351 Tipos de sistemas com filas, 351 12 Planejamento e controle de estoque, 355 Introdução, 355 Que é estoque?, 356 Revisitando os objetivos das operações - os pa- péis do estoque, 357 Todas as operações mantêm estoques, 357 Por que existe estoque?, 358 Tipos de estoque, 358 Algumas desvantagens de manter estoque, 360 A posição do estoque, 360 Decisões de estoque, 362 Decisão de volume de ressuprimento - quanto pe­ dir, 362 Custos de estoque, 362 Perfis de estoque, 363 A fórmula do lote econômico de compra, 364 Reabastecimento gradual - o modelo da quanti- dade de lote econômico de produção (LEP), 367 Respondendo às críticas ao modelo LEC, 368 Decisão sobre tempo - quando colocar um pedido, 372 Sumário ix Revisão contínua e periódica, 375 Sistemas de controle e análise de estoque, 376 Prioridades de estoque - o sistema ABC, 377 Medindo estoque, 379 Sistemas de informação de estoque, 380 Problemas comuns em sistemas de estoque, 382 Resumo das respostas a questões-chave, 382 Estudo de caso, 383 Problemas, 385 Atividades de estudo, 386 Leituras complementares selecionadas, 386 Websites úteis, 387 13 Planejamento e controle da cadeia de suprimen­ to, 388 Introdução, 388 Que é gestão da cadeia de suprimento?, 389 Objetivos da gestão da cadeia de suprimento, 390 Os objetivos da cadeia de suprimento, 391 As atividades componentes da gestão da cadeia de suprimento, 392 Compras, gestão de suprimento e desenvolvi- mento de fornecedores, 393 Seleção de fornecedores, 394 Gestão da distribuição física, 401 Gestão de materiais, 401 Tipos de relacionamento em cadeias de suprimen­ to, 402 Relacionamentos entre negócios ou entre consumi­ dores?, 402 Tipos de relacionamento de negócio a negócio, 403 Relacionamentos tradicionais de fornecimento de mercado, 405 Operações virtuais, 406 Relacionamento de fornecimento "em parce­ ria", 406 Gestão do relacionamentocomoconsumidor (cus­ tomer relationship management- CRM), 407 Comportamento da cadeia de suprimento, 408 A dinâmica da cadeia de suprimento, 408 Melhoria da cadeia de suprimento, 411 Vulnerabilidade da cadeia de suprimento, 414 Resumo das respostas a questões-chave, 415 Estudo de caso, 416 Problemas, 419 Atividades de estudo, 420 Leituras complementares selecionadas, 421 Websites úteis, 421
  6. 6. X Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 14 Planejamento de recursos da empresa (ERP), 422 Introdução, 422 Que é ERP?, 423 As origens do ERP, 424 Planejamento dasnecessidades de materiais (MRP), 425 Gestão da demanda, 426 Programa-mestre de produção, 427 A lista de materiais, 430 A"forma" da estrutura de componente, 431 Listas de materiais de nível único e escalonadas, 432 Registro de estoque, 434 Cálculo MRP, 434 Checagem da capacidade do MRP, 436 Planejamento dos recursos de manufatura (MRP II), 436 Planejamento de recursos da empresa (ERP), 438 Os benefícios do ERP, 438 ERP muda a maneira como as empresas fazem negócios, 441 ERP integrado em rede, 442 ERP na cadeia de suprimemo, 442 Optimized production technology (OPT), 443 Resumo das respostas a questões-chave, 444 Estudo de caso, 445 Problemas, 447 Atividades de estudo, 448 Leituras complementares selecionadas, 449 Websites úteis, 449 15 Operações enxutas ejust-in-time, 450 Introdução, 450 Que sãojust-in-time e operações enxutas?, 451 O JIT e a utilização da capacidade, 454 JIT - Uma filosofia e um conjunto de técnicas, 454 Filosofia enxuta, 454 Eliminar desperdícios, 456 Envolvimento de todos, 459 Melhoria contínua, 460 Técnicas JIT, 460 Adote práticas básicas de trabalho, 461 Projete para facilitar o processamento, 461 Enfatize o foco na operação, 461 Use máquinas simples e pequenas, 462 Elabore o arranjo físico para fluxo suave, 462 Adote manutenção produtiva total (TPM), 462 Reduza os tempos de set-up, 462 Assegure visibilidade, 463 Adote JIT ao longo da cadeia de suprimento, 464 A contribuição das ideias enxutas à gestão de operações, 465 Planejamento e controlejust-in-time, 465 Controle kanban, 466 Programas de entrega nivelada, 469 JITem operações de serviço, 470 Exemplos de serviços JIT, 470 JIT e MRP, 472 Quando utilizar o JIT, o MRP e sistemas combi- nados, 473 Resumo de respostas a questões-chave, 474 Estudo de caso, 475 Problemas, 477 Atividades de estudo, 478 Leituras complementares selecionadas, 479 Websites úteis, 479 16 Planejamento e controle de projetos, 480 Introdução, 480 O que é um projeto?, 481 O que os projetos têm em comum?, 482 Tipologia de projetos, 482 Gerenciamento de projeto bem-sucedido, 484 Gerentes de projeto, 484 Processo de planejamento e controle de projeto, 485 Estágio 1 - Compreensão do ambiente do pro- jeto, 486 Gr�.i'pos de interesse (stakeholders), 486 Estágio 2 - Definição do projeto, 489 Estágio 3 - Planejamento do projeto, 490 Estágio 4 - Execução técnica, 496 Estágio 5 - Controle do projeto, 496 Planejamento de rede, 499 Redes com atividades nos nós, 504 Técnica PERT de revisão e a,·aliação de progra­ ma (PERT - program ei-aluation and review technique), SOS Introduzindo limitações de recursos, 507 Encurtando a rede, 508 Gestão de projeto auxiliado por computador, 509 Resumo das respostas a questões-chave, 511 Estudo de caso, 512 Problemas, 517 Atividades de estudo, 518 Leituras complementares selecionadas, S19 Websites úteis, 519 17 Planejamento e controle de qualidade, 520 Introdução, 520
  7. 7. O que é qualidade e por que é tão importante?, 522 Qualidade - a visão da operação, 523 Qualidade - a visão do consumidor, 524 Conciliar as visões de qualidade da operação e do consumidor, 524 Diagnosticando problemas de qualidade, 526 A responsabilidade organizacional pelo fecha­ mento das lacunas, 527 Conformidade à especificação, 527 Passo 1 - Definiras características de qualidade, 528 Passo 2 - Decidir como medir cada caracterís­ tica, 529 Passo 3 - Estabelecer padrões de qualidade, 530 Passo 4- Controlar a qualidade frente aos pa­ drões, 532 Controle estatístico de processo (SPC), 535 Gráficos de controle, 535 Variação na qualidade de processo, 536 Gráficos de controle para atributos, 542 Gráfico de controle para variáveis, 543 Controle de processo, apr€ndizado e conhecimen­ to, 546 Abordagem Seis Sigma, 547 Amostragem de aceitação, 549 Resumo das respostas a questões-chave, 552 Estudo de caso, 553 Problemas, 555 Atividades de estudo, 556 Leituras complementares selecionadas, 557 Websites úteis, 557 Parte IV - Melhoramento, 559 18 Melhoramento da produção, 561 Introdução, 561 Medida e melhoramento do desempenho, 563 Medição de desempenho, 563 Estabelecendo metas de desempenho, 567 Prioridades de melhoramento, 569 Matriz importância-desempenho, 571 A teoria do cone de areia, 573 Abordagens de melhoramento, 574 Melhoramento revolucionário, 574 Melhoramento contínuo, 574 Diferenças entre melhoramento revolucionário e melhoramento contínuo, 577 Modelos de ciclo de melhoramento, 578 A abordagem da reengenharia do processo de negócios, 580 As técnicas de melhoramento, 581 Sumário xi Diagramas de relacionamento, 582 Mapas de processo (fluxogramas), 583 Diagramas de causa-efeito, 585 Diagramas de Pareto, 586 Análise por que - por quê, 587 Resumo das respostas a questões-chave, 588 Estudo de caso, 589 Problemas, 592 Atividades de estudo, 594 Leituras complementares selecionadas, 595 Websites úteis, 595 19 Prevenção e recuperação de falhas, 596 Introdução, 596 Falha das operações, 597 Por que as coisas falham, 598 Falhas como oportunidade, 599 Medição de falhas, 599 Prevenção e recuperação de falhas, 604 Detecção e análise de falhas, 604 Mecanismos para detectar falhas, 604 Análise de falhas, 605 Melhorando a confiabilidade de processos, 608 Eliminação de pontos de falha potenciais no projeto, 608 Redundância, 609 Dispositivos para prevenir falhas, 609 Manutenção, 610 Manutenção produtiva total, 613 Manutenção centrada em confiabilidade, 614 Recuperação, 616 Planejamento de recuperação de falhas, 618 Continuidade do negócio, 619 Resumo das respostas a questões-chave, 620 Estudo de caso, 621 Problemas, 623 Atividades de estudo, 623 Leituras complementares selecionadas, 624 Websites úteis, 624 20 Administrando melhoramento - A abordagem TQM, 625 Introdução, 625 TQM e os gurus da qualidade, 627 Que é TQM'?, 628 TQM atende às necessidades e às expectativas dos consumidores, 629 TQM cobre todas as partes da organização, 629 Todas as pessoas da organização contribuem para a qualidade, 632
  8. 8. xii Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston Todos os custos de qualidade são considerados, 634 Sistemas e procedimentos de qualidade, 636 Implementação de TQM, 639 A abordagem Seis Sigma de organizar melho­ ria, 641 TQM perde sua eficácia, 642 Prêmios de qualidade, 643 Resumo das respostas a questões-chave, 645 Estudo de caso, 645 Problemas, 647 Atividades de estudo, 648 Leituras complementares selecionadas, 648 Websites úteis, 649 Parte V - Desafio da Produção, 65 1 21 O desafio da produção, 653 Introdução, 653 Por que desafios?, 654 Globalização, 654 Globalização e as decisões das operações, 655 Responsabilidade social corporativa (RSC), 657 Responsabilidade ambiental, 659 Equilíbrio ambiental, 659 Decisões operacionais e responsabilidade am- biental, 660 Relatório Verde, 661 ISO 14000, 663 Administração da qualidade e administração ambiental, 663 Tecnologia, 664 Conceito de tecnologias revolucionárias, 664 Gestão do conhecimento, 665 A gestão do conhecimento está na moda, 666 Administração da produção e gestão do conhe­ cimento, 666 Conhecimento explícito e conhecimento implí- cito, 667 Resumo das respostas a questões-chave, 668 Estudo de caso, 669 Atividades de estudo, 670 Leituras complementares selecionadas, 670 Websites úteis, 670 Glossário, 671 Índice remissivo, 689
  9. 9. 1 ··-----·- --....----·---·.--- ···-----·-·---·--····-�...·�·-·... .......,..........,.----·-04 .._.__..,_···---- ·····-···. ..............,. '........."' .........,-·-·· · ·· >'•" ··- · Administração da Produção INTRODUÇÃO A administração da produção trata da ma­ neira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que orga­ nizaram sua produção. Todos os livros que você toma emprestados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os serviços esperados das lojas e as aulas na universidade também foram produzidos. Embora nem sempre as pessoas que supervisionaram sua "produção" sejam chamadas gerentes de produção (tambémdenominados nes­ te livro gerentes de operações), isso é o que elas realmente são. Eis os objetivos deste livro: abor­ dar tarefas, problemas e decisões tomadas pelos gerentes de produção que proporcionam os servi­ ços e produtos dos quais todos nós dependemos. Como este é um capítulo introdutório, examina­ remos o que entendemos por "administração da produção", como os processos produtivos podem ser encontrados em todos os lugares, como eles são similares embora diferentes e, ainda, o que fazem os gerentes de produção. Operações na prática IKEA1 (Todo início de capítuloapresenta um exemplo de opera­ ção que ilustra algumas das questões que serão aborda­ das no capítulo). Com mais de 21O lojas gigantes operando em cerca de 30 paísese vendas em torno de 15 milhões de euros, : Fonte: THORNHILL, J. Hard sell on thehigh street. Finan­ cial Times, May 16, 1992; HOROVTTZ, J.; JURGENS PANAI<, M. Total customer satisfaction. Pitman, 1992; WALLEY, P.; HART, K. IKFA (UK) Ltd. Loughborough University Business School, website da empresa (2000). a IKEA oferece "uma ampla variedade de produtos para mobiliar a casa, funcionais e bem projetados, a um pre­ ço tão baixo que a maioria dos consumidores consegue pagar". Esteconceito IKEA "direciona a maneira como os produtos IKEA são projetados, fabricados, transportados e montados, ou, dito de outra forma, direciona todos os aspectos de sua administração da produção". O nome IKEA originou-se das iniciais de seu funda­ dor, lngvar Kamprad, 1 e K, adicionadasàs primeiras letras das palavras Elmtaryde Agunnaryd, nomes da fazenda e do vilarejo onde ele cresceu. Na década de 50, Kamprad, que vendia com sucesso móveis através de catálogos, construiu um showroom em Estocolmo, não no centro da cidade onde o terreno era caro, mas em suas redon­ dezas. Em vez de comprar displays caros, ele simples­ mente organizou os móveis na disposição em que se en­ contrariam nos ambientes domésticos. Também, em vez de transportar os móveis do depósito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente no armazém. Os móveis são, geralmente, projetados para ser estocados e vendidos em "embalagens planas", que os consumidores levam para casa e montam. Todas as lojas são projetadas em torno do mesmo conceito de serviço: facilidade de localização, estacionamento, movimentação em seu interior e simplicidade parafazero pedido e retirar os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, há grandes quadros de avisos que proclamam a filosofia da IKEA e orientam os consumidores ainda não acostumados com a loja. Catálogos estão também disponíveis nesse ponto, mostrando ilustrações edetalhessobre osprodutos. Para os compradores com crianças, há também uma área de lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com o bebê e banheiros, de forma que os pais possam dei­ xar seus filhos na área de lazer supervisionada por um período de tempo. Os consumidores podem também to­ mar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja. Algumas partes do showroom mostram ambientes montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todos os produtos semelhantes reunidos, permitindo que os consumidores façam comparações. A filosofia da IKEA é permitir que os consumidores realizem suas decisões de compras à vontade e no seu próprio ritmo. Se alguma
  10. 10. 4 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston [Que é administração da produção? Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas? Como as operações produtivas diferem uma da outra? Que fazem os gerentes de produção e por que o que fazem é tão importante? orientação for necessária, há pontos de informações no showroom onde funcionários estão à disposição. Cada móvel possui um código numérico que indica a localiza­ ção do mesmo no depósito, de onde pode ser retirado (para grandes produtos, os consumidores são orientados a dirigirem-se aos pontos de informação para assistên­ cia). Após visitar o showroom, os consumidores passam para uma área de autosserviço, onde pequenos itens são expostos em prateleiras. Finalmente, pagam nos caixas, construídos com esteiras rolantes que movimentam as compras até os funcionários na área de saída. Nessa área, há pontos de informações e serviços e, frequentemente, uma lanchonete com comida típica sueca. Devido à for­ ma como a IKEA organiza suas lojas, seus consumidores geralmente gastam nelas duas horas -tempo bem maior que em lojas de varejistas concorrentes. Uma grande área de transporte permite que os consumidores tragam seus carros do estacionamento para carregar as compras. Qualquer consumidor que tenha comprado além da ca­ pacidade de carga do seu carro pode alugar ou comprar um bagageiro. Administração da produção é uma parte vital para o sucesso da IKEA AIKEA oferece um bom exemplo de quão importante é a administração da produção para o sucesso de prati­ camente qualquer tipo de organização. Primeiro, a IKEA entende o que é importante para os seus consumidores. Segundo, e igualmente importante, aforma corno produz e entrega seus produtos e serviços é precisamente ade­ quada ao seu mercado. Esta é a essência da administra­ ção da produção - produzir e disponibilizar produtos e serviços que satisfaçam às exigências do mercado. Estaé uma atividadevitalparaa IKEA assim corno para qualquer outra empresa. Considere apenasalgumasdas atividades que competem aos gerentes de operações da IKEA: • projetaroarranjofísico da loja para que a circulação de consumidores seja suave e eficaz (chamada projeto do processo); • desenhar produtos com estilo que possam ser empa­ cotados de forma eficiente (chamada projeto do pro­ duto); • garantir que os funcionários contribuam para o suces­ so da empresa(chamada projeto do trabalho); • escolher lojas com o tamanho adequado e localização eficaz (chamada projeto da rede de suprimentos); • organizara entregados produtos paraas lojas (chama­ da gestão da rede de suprimentos); • lidar com flutuações da demanda (chamada gestão da capacidade); • manter as áreas de estocagem limpas e seguras (cha­ mada prevenção de falhas); • evitara falta de produtos (chamada gestão doestoque); • monitorar e aprimorar a qualidade de serviço prestado aos consumidores (chamada gestão de qualidade); • examinar e aprimorar continuamente as práticas de produção (chamada melhoramento da produção). Embora estas atividades representem somente uma pequena parte dos esforços totais de administração da produção da IKEA, elas servem para ilustrar dois pon­ tos: o primeiro, como a administração da produção pode contribuir para o sucesso da empresa; e o segundo, o que aconteceria se os gerentes de produção não fossem eficazes ao desempenhar tais atividades. Processos mal projetados, produtos inadequados, localização ruim, fun­ cionários não motivados, prateleiras vazias ou o descaso em investir no contínuo aprimoramento da qualidade po­ dem, todos, transformar uma organização bem-sucedi­ da em um fracasso. E, ainda, que a relativa importância destas atividades varie entre as diferentes organizações, os gerentes de produção em todas farão o mesmo tipo de processo decisório (ainda que o queeles efetivamente decidam varie). QUE É ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO? A administração da produção é a ativida­ de de gerenciar recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços. A função de produção é a parte da organização responsável por esta atividade. Toda organização possui uma função de produção porque toda organização pro­ duz algum tipo de produto e/ou serviço. Entre­ tanto, nem todos os tipos de organização, neces­ sariamente, denominam a função produção por esse nome. (Note, adicionalmente, que por vezes
  11. 11. utilizamos formas simplificadas como "operações" ou "produção" no lugar de "função produção".) Gerentes de produção são funcionários da orga­ nização que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos en­ volvidos pela função produção. Novamente, em algumas organizações, o gerente de produção pode receber outra denominação. Por exemplo, pode ser chamado "gerente de tráfego" em uma empresa de distribuição, "gerente administrativo" em um hospital ou "gerente de loja" em um su­ permercado. Produção na organização A função produção é central para a organiza­ ção porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretan­ to, umas das três funções centrais de qualquer organização. São elas: • a função marketing (que inclui vendas) - responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para o seu mer­ cado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores; • a função desenvolvimento de produto/ser­ viço- queé responsávelporcriarnovospro­ dutos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços; Administração da Produção S • a função produção - que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produ­ tos e serviços. Também destacamos as funções de apoio que suprem e apoiam a função produção: • a função contábil-financeira - que fornece a informação para ajudar os processos deci­ sórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização; • a função recursos humanos - que tanto re­ cruta e desenvolve os funcionários da orga­ nização, como também encarrega-se de seu bem-estar. Lembre-se de que diferentes empresas podem chamar suas funções de nomes diferentes, como também ter um conjunto diferente de funções de apoio. Quase todas as organizações, entretanto, vão ter as três funções centrais, porque todas as empresas possuem necessidade fundamental de vender seus seniços, satisfazer a seus consumido­ res e criar os meios para satisfazer a seus clientes no futuro. A Tabela 1.1 mostra as atividades des­ sas três funções centrais para algumas operações. Na prática, não existe uma distinção clara en­ tre as três funções centrais ou entre as funções centrais e as funções de apoio. De fato, muitos dos problemas interessantes em administração (e as oportunidades de melhoramento) baseiam-se nas Tabela 1.1 Atividades dasfunções centrais de algumas empresas. Marketing e vendas Desenvolvimento de produto ou serviço Produção Promover serviços a usuários e obter assi­ naturas Vender espaço de pro­ paganda Criar novos serviços e comissionar novo con­ teúdo de informação Manter equipamentos, programas e informa­ ção Implantar novos linkse serviços Fazer propaganda em televisão Inventar material pro­ mocional Inventar hambúrgue­ res, pizzas etc. Projetar a decoração dos restaurantes Fazer hambúrgueres, pizzasetc. Servir os clientes Fazer a limpeza Manter equipamento Caridade Desenvolver contratos de fundos Enviar mala direta com pedidos de doações Desenvolver novas campanhas de apelo Projetar novos pro­ gramas de assistência Prover serviços para os beneficiários da caridade Fabr;lé.�nte.dê móveis Fazer propaganda em revistas Determinar a política de preços Vender para lojas Projetar novos móveis Harmonizar as cores da moda Fazer peças Montar os móveis
  12. 12. 6 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnst0n fronteiras justapostas entre as funções. Isso leva a alguma confusão sobre as fronteiras práticas da função produção. Neste livro, adotamos uma de­ finição de produção relativamente ampla. Tra­ tamos muito das atividades de desenvolvimento de produto/serviço, da maioria das atividades de engenharia/suporte técnico e compras e de algu­ mas atividades de recursos humanos, marketing e contabilidade/finanças à medida que se apro­ ximam da esfera da administração de produção. De forma mais significativa, tratamos a função de produção central que compreende todas as ativi­ dades necessárias para a satisfação das solicita- O escopo abrangente das responsabilidadesda gestão de operações � ções dos consumidores. Isto inclui comprarprodu­ tos e serviços de fornecedores e entregar produtos e serviços para consumidores. Trabalhar de forma eficaz com outras par­ tes da organização é uma das responsabilidades mais importantes da administração de produção. É um fundamento da administração moderna que as fronteiras funcionais não devam atrapalhar a eficiência de processos internos. A Figura 1.1 ilustra alguns relacionamentos entre operações e algumas outras funções, em termos do fluxo de informação entre eles. Embora não seja completa, dá um ideia da natureza de cada relacionarnen- Necessidades de tecnologia de processo Análise financeira para medida de desempenhoe tomadade decisões de tecnologia Comunicaras O�ões � de processo capacitaçõese N . ões d ovas Provisão de restriç e Ideias de dados relevantes proces�s de produtos.tservtços Comunicaras necessidades de recursos / humanos Recrutamento. desenvolvimento e treinamento C) Funções centrais O Funções de apoio Comunicaras necessidades de sistemas de Informação ·� Comunicaras capacitações � e res �� ões de processos �Dperaçiles Requisitos de mercado Sistemas para projeto, planejamento e controle e melhoramento w.::s•li•1.1 Relacionamento entre afunção de operações e outrasfunções centrais e de apoio da organização.
  13. 13. to. Note, entretanto, que as funções de apoio têm um relacionamento com operações diferente das outras funções centrais. A responsabilidade da administração de operações com as funções de apoio é basicamente garantir que elas entendam as necessidades das operações e ajudem a satis­ fazer tais necessidades. O relacionamento com as outras duas funções centrais é mais de igualdade - menos do tipo "isto é o que nós queremos" e mais do tipo "isto é o que podemos fazer no mo­ mento - como podemos conciliar esta situação com as necessidades mais amplas do negócio?" Administração da produção em pequenas empresas Teoricamente, a administração da produção é a mesma para qualquer tamanho de organização. Entretanto, na prática, administrar a produção em organizações de pequeno e médioportepossui seu próprio conjunto de problemas. Empresas grandes podem ter os recursos para destinar profissionais para tarefas especializadas, o que geralmente não ocorre com empresas menores, o que significa que as pessoas podem ter que executar diferentes tra­ balhos, conforme a necessidade. Essa estrutura informal permite à empresa reagir mais pronta­ mente conforme surgem as oportunidades ou pro­ blemas. O processo decisório, no entanto, pode também ficar confuso à medida que as funções se justapõem. Empresas pequenas podem ter exata­ mente as mesmas questões de administração da produção que as empresas grandes, mas elas po­ dem ter mais dificuldade em separar as questões da massa de outras questões da organização. En­ tretanto, pequenas operações podem ter, também, vantagens significativas, como ilustra o caso breve da Acme Whistles. Caso breveAcme Whistles2 A históriadaAcmeWhistlescomeçaem 1870, quan­ do Joseph Hudson percebeu que tinha a solução para um probléma da Polícta Metropolitana de: Londres, que buscava algum artefato capaz de substituir os chocalhos ·de madeira usados para soar o alarme de emergência. Assim,foicriadoo primeiro apitodapolícia. Rapidámente, a Acme cresceu a ponto de sera principalfornecedora de apitos para as forças da polícia ao redor do mundo. "De 2 Somosgratos a SimonTopman, daAcme Whistles, porsua cooperação. Administração da Produção 7 muitas formas", relata Simon Topman, proprietário e di­ retor geral da empresa, "a empresa é a mesma do tempo de Joseph. O maquinário é mais moderno, com certeza, e nóstemos umavariedade maior de produtos, mas muitos de nossos produtos são similares aos seus antecesso­ res. Por exemplo, os juízes de futebol parecem preferir o apito tradicional em forma de caracol. Portanto, embora tenhamosaprimorado dramaticamente o desempenho do produto, nossos consumidores querem que ele tenha a mesma ap.arência. Também mantemos a mesmatradição manufatlireira dos primórdios da empresa. O proprietário original insistia em testar cada apito pessoalmente antes que elesaísseda fábrica. Aindafazemos oteste individual, não mais pessoalmente, mas através de uma linha de ar, mantendo, dessaforma, a mesma tradição de qualidade". A variedade de apitos da empresa foi ampliada para incluir apitos esportivos (a empresa fornece os apitos usados na Copa do Mundo de Futebol), apitos para emer­ gência, apitos para cachorro (silenciosos), apitos de di­ vertimento, apitos instrumentais (usados pelas melhores orquestras do mundo) e muitos outros tipos. "Estamos sempre tentando aprimorar nossos produtos", afirma Simon; "temos um negócio em constante aprimoramen­ to. Algumas vezes, chego a pensar que, após 130 anos, certamente não há nada mais a fazer, massempre encon- . tramos algo novopara incorporar. Com certeza, gerenciar as operações em uma empresa pequena é bem diferente de em uma grande empresa. Aqui, cada um possui tarefas maiores, já que não podemos pagar os custos de arcar com pessoasespecializadasparadesempenharpapéis es­ pecíficos. Essa relativa informalidade, no entanto, possui muitas vantagens. Significa que podemos manter nossa filosofia de qualidade entre todos da empresa e significa que podemos reagir prontamente quando o mercado de­ manda". O pequeno porte da empresa tampouco apresenta­ se como barreira para sua habilidade de inovar. "Ao con­ trário", afirma Simon, "existe algo na cultura da empresa que é extremamente favorável à inovação. Devido ao fato de sermos pequenos e nos conhecermos bem, todos na empresa querem contribuir com algo. Não é incomum os funcionários -trazerem ideias novas para diferentes tipos deapito. Se uma ideiaparece promissora, montamos uma pequenaequipe informal para explorá-la. É comum, mui­ tas vezes, ter um funcionário com apenas alguns meses na empresa já querendo inovar. É como se alguma coisa acontecesse quando eles entram pela porta da fábricaque os encoraja a serem naturalmente inventivas". Questões 1. Qualasuperposição existente entreoperações, marke­ ting e desenvolvimento de produto/serviço na Acme Whistles? 2. Como o pequeno porte da Acme afeta sua habilidade de inovar?
  14. 14. 8 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston Administração da produção em organizações sem fins lucrativos Termos como vantagem competitiva, mercados e negócios, usados neste livro, são normalmente associados a empresas com fins lucrativos. Ainda assim, a administração de produção é também relevante para empresas cujo objetivo primordial não seja gerar lucros. Administrar as operações em um centro de proteção aos animais, em um hospital, em um centro de pesquisa ou em um de­ partamento do governo é, essencialmente, igual a administrar as operações em organizações volta­ das ao lucro. As operações precisam enfrentar o mesmo conjunto de decisões - como produzir seus produtos ou serviços, investir em tecnologia, subcontratar algumas de suas atividades, criar medidas de desempenho, melhorar o desempenho de suas atividades e assim por diante. Entretanto, os objetivos estratégicos de organizações sem fins lucrativos podem ser mais complexos e envolvem uma mistura de objetivos políticos, econômicos, sociais ou ambientais. Porcausa disto, existe maior chance de que as decisões de operações ocorram em condições de objetivos conflitantes. Assim, por exemplo, são os funcionários de produção (ou operações) em um departamento de garantia ao bem-estar infantil que irão enfrentar os conflitos entre o custo de prover assistentes sociais extras e o risco de uma criança não receber uma proteção adequada. Não obstante, a grande maioria dos tó­ picos abordados neste livro possui relevância para rodos os tipos de organização, incluindo as sem fins lucrativos, mesmo que o contexto seja dife­ rente e alguns termos precisem ser adaptados. Caso breve Oxfam Oxfam é uma organização internacional de desenvol­ vimento e assistência humanitária dedicada a encontrar soluções duradouras para a pobreza e o sofrimento em várias partes do mundo. Trabalha junto às comunidades que apoia por meio de uma rede de parceirós e voluntá­ rios locais, oferecendo segurança, dignidade e oportuni­ dades para muitas pessoas desafortunadas mundo afora. A rede de lojas de caridade da Oxfam é administrada por voluntários e é uma fonte de recursos essencial para a organização. As lojas vendem produtos doados e artesa­ nato de diferentes países, garantindo aos produtores de pequena escala preços justos, treinamento, aconselha­ mento e financiamento. Entretanto, a Oxfam talvez seja mais conhecida por seu trabalho em situações de emergência, garantindo assistência humanitária sempre que necessário. Possui particularespecialização em prover instalações de sanea­ mento e fornecimento de água limpa. Cerca de 80% dos desastres e cerca de um terço das mortes em países em desenvolvimento são causados por água contaminada. Ainda assim, grande parte do trabalho da Oxfam perma­ nece longe dos holofotes de desastres e a caridade provê ajuda contínua com o trabalho em comunidades carentes através de uma gama de diferentes programas. Tanto os desastres naturais (como terremotos e tempestades) como os políticos (golpes e guerras) trans­ formam-se em emergências quando as pessoas envolvi­ das não conseguem lidar mais com asituação. Em países pobres, esses desastres deixam populações sem teto e sem comida, que podem vir a ficar doentes ou mor­ rer em poucos dias se não receberem ajuda. Em tais si­ tuações, aOxfam, através de sua rede defuncionários em escritórios de 70 países, é capaz de aconselhar sobre os recursos ea ajuda adequada, onde for necessária. Defato, as equipes locais são geralmente capazes de providenciar alertas sobre desastres iminentes, proporcionando mais tempo para se avaliar a necessidade de intervenção e o tipo de resposta múltipla da agência. A sede da organização, em Oxford, provê aconselha­ mento, recursos materiais e humanos, geralmente dispo­ nibilizando equipe de apoio de emergência em tarefas de curto prazo, quando e onde suas capacitaçõessão neces­ sárias. Abrigos, cobertores e roupas podem ser enviados rapidamente, por viaaérea, do seu depósito de emergên­ cia. Engenheiros e equipamento sanitário também podem ser providenciados, incluindo tanques de água, latrinas, kits de higiene e contêineres. Quando uma emergência acaba, aOxfamcontinua atrabalhar com as comunidades afetadas por meio dos escritórios locais para ajudar as pessoas a reconstruirsuasvidas. Questão 1. Quais são as principais questões que os gerentes de operações da Oxfam enfrentam? Entradas e saídas do processo (inputs e outputs) Todas as operações produzem produtos e ser­ viços através da transformação de entradas em saídas, o que é chamado de processo de transfor ­ mação. A Figura 1.2 mostra o modelo de transfor­ mação geral usado para descrever a natureza da produção. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de input (entradas) usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs (saídas) de bens e serviços. Embora to­ das as operações possam ser vistas conforme esse modelo input-transformação-output, elas diferem
  15. 15. Recursos de entrada (inpun Administração da Produção 9 w§ifZi1.2 Qualquer produção envolve os processos input - transformação - output. na natureza de seus inputs e outputs específicos. Por exemplo, se você ficar bem afastado, digamos, de um hospital ou de uma fábrica de automóveis, eles podem parecer similares, mas basta aproxi­ marmo-nos dessas duas operações para observar o surgimento de diferenças claras. De início, uma operação abriga operações de manufatura, pro­ duzindo "produtos", e a outra envolve operações de serviço, produzindo "serviços" capazes de al­ terar as condições fisiológicas, os sentimentos e o comportamento de pacientes. Internamente, cada operação também difere. A fábrica de automóveis contém corte e conformação de metais e processos de montagem, enquanto o hospital contém diag­ nóstico, processos assistenciais e terapêuticos. Talvez a diferença mais importante entre as duas operações seja a natureza de seus inputs. A fábri­ ca de automóveis transforma aço, plástico, tecido, pneus e outros materiais em veículos. O hospital transforma os próprios consumidores. Os pacien­ tes são parte do input e do output de produção. Isso tem implicações importantes sobre o modo como a produção precisa ser administrada. Inputs para o processo de transformação Um conjunto de inputs para qualquer processo produtivo são os recursos transformados. Estes são os recursos que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São, geralmen­ te, um composto de: • Materiais - operações que processam ma­ teriais podem transformar suas proprieda­ desfísicas (forma ou composição, por exem­ plo). A maior parte delas enquadra-se aqui. Outras operações processam materiais para alterar sua localização (empresas de entre­ ga de mercadorias, por exemplo). Algumas, como as operações de varejo, processam materiais mudando a posse dos mesmos. Fi­ nalmente, algumas operações estocam ma­ teriais como os depósitos. • Informações - operações que processam informação podem transformar suas pro­ priedades informativas (isto é, o objetivo ou a forma da informação), corno os con­ tadores. Algumas alteram a posse da infor­ mação, como é o exemplo das empresas de pesquisa de mercado que vendem informa­ ções. Algumas estocam informação, corno, por exemplo, os arquivos e bibliotecas. Finalmente, algumas operações, como as companhias de telecomunicações, alteram a localização da informação. • Consumidores - operações que processam consumidores podem alterar suas proprie­ dadesfísicas de forma similar aos processa­ dores de materiais, como os cabeleireiros e
  16. 16. 10 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston cirurgiões plásticos. Algumas estocam (ou, mais polidamente, acomodam) consumido­ res, como os hotéis, por exemplo. Empresas de transporte aéreo, metroviário e rodoviá­ rio alteram a localização de seus consumi­ dores, enquanto os hospitais transformam seu estado fisiológico. Algumas operações ocupam-se em transformar o estado psi­ cológico de seus consumidores, como é o exemplo da maioria dos serviços de entre­ tenimento, como música, teatro, televisão, rádio e parques temáticos. Com frequência, um deles é dominante em uma operação. Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir demonstrati­ vos de contas impressos para seus consumidores. Ao fazer isso, está processando materiais, mas ninguém afirmaria que um banco é uma gráfica. O banco também processa consumidores. Dá a eles orientação sobre aplicações financeiras, paga seus cheques, deposita seu dinheiro e tem contato dire­ to com eles. Entretanto, a maioria das atividades do banco ocupa-se com o processamento de infor­ mações sobre assuntos financeiros de interesse de seus consumidores. Como consumidores, pode­ mos ficar insatisfeitos com os demonstrativos mal impressos e mais insatisfeitos ainda se não formos tratados apropriadamente no banco. Entretanto, se ele cometer erros em nossas transações finan­ ceiras, sofreremos de forma mais marcante. A Ta­ bela 1.2 fornece exemplos de operações com seus principais recursos transformados. O outro conjunto de inputs agrupa os recur­ sos de transformação. Estes são os recursos que agem sobre os recursos transformados. Existem dois tipos de recursos de transformação que for­ mam as "pedras fundamentais" de todas as ope­ rações: • instalações- prédios, equipamentos, terre­ no e tecnologia do processo de produção; • funcionários - aqueles que operam, man­ têm, planejam e administram a produção. (Note que usamos o termo funcionários para descrever todas as pessoas envolvidas na produção, em todos os níveis.) A natureza específica das instalações e dos funcionários variará entre as operações. Para um hotel internacional de cinco estrelas, suas insta­ lações consistem principalmente em prédios "de baixa tecnologia", móveis e acomodações. Para um ônibus espacial movido a energia nuclear, suas instalações são geradores nucleares "de alta tecnologia" e equipamento eletrônico sofisticado. O corpo de funcionários também varia entre ope­ rações. A maioria dos funcionários de uma fábrica de montagem de refrigeradores domésticos não necessita de alto nível de experiência técnica. Em contraste, espera-se que a maioria dos funcioná­ riosempregados em umescritório de auditoria seja altamente experiente em sua atividade "técnica" (auditoria). Embora as experiências necessárias variem, todos os funcionários podem contribuir. Um operário de linha de montagem que comete erros constantes na montagem de refrigeradores causará insatisfação nos consumidores e aumen­ tará o custo de produção, da mesma forma que um contador que não sabe somar. O equilíbrio en­ tre as instalações e os recursos humanos também irá variar. Uma empresa fabricante de chips para computador, como a Intel, terá um investimento considerável em instalações físicas. Uma única fá­ brica de produção de chips pode custar mais de 3 bilhões de dólares. Neste caso, os gerentes de produção irão gastar muito do seu tempo admi­ nistrando suas instalações. De forma inversa, uma empresa de consultoria em administração depen- Tabela 1.2 Materiais transformad�s preponderantes em várias operações. (;:: � �:r , :�inan;::�;t�;:���j°::?-·�.::·:_:::::� . �':'.�ó1•��11z:�t��� ado t� ; :;;_::� : :;i: :i jJ ����� n :�itítmJi�tt�l t �! : lf;'.: Todas as operações de manufatura Contadores Cabeleireiros Empresas de mineração Bancos Hotéis Operações de varejo Empresas de pesquisa de mercado Hospitais Armazéns Analistas financeiros Transportesrápidos de massa Serviços postais Serviçosde notícias Teatros Linha de embarque de contêineres Unidades de pesquisa em universidades Parques temáticos Empresas de transporte rodoviário Empresas de telecomunicações Dentistas
  17. 17. de largamente da qualidade de sua equipe. Aqui, a administração da produção diz respeito mais ao desenvolvimento e disposição da capacidade e co­ nhecimento de seus consultores. Outputs do processo de transformação Todos os processos existem para produzir pro­ dutos e serviços e, embora produtos e serviços se­ jam diferentes, a distinção entre eles pode ser su­ til. Talvez a diferença mais óbvia seja em relação à tangibilidade. Em geral, os produtos são tangí­ ·eis. Por exemplo, você pode tocar fisicamente um aparelho de televisão ou um jornal. Geralmente, os serviços são intangíveis. Você não pode tocar a orientação de consultoria ou um corte de cabelo (embora possa, frequentemente, ver ou sentir os resultados desses serviços). Ademais, os serviços podem ter uma validade menor. Os produtos po­ dem, em geral, ser estocados por um período de tempo, alguns alimentos por apenas poucos dias, muitos prédios por milhares de anos. A vida útil de um serviço é, geralmente, muito menor. Por exemplo, o serviço de "acomodação noturna de um quarto de hotel" não será prestado se não for ·endido antes da noite - a acomodação no mesmo quarto na manhã seguinte é um outro serviço. Produção de petróleo 1 Fundíção de alumínio .·.�- 1 Fabricante de máquinas - ferramentas:especiais Restaurante Provedor de sistemas de informática Consultoriagerencial Clínica psicoterápica ·. , Administração da Produção 1 1 A maioria das operações produz tanto produtos como serviços Algumas operações produzem apenas produ­ tos e outras apenas serviços, mas a maioria produz um composto dos dois. A Figura 1.3 mostra vá­ rias operações (incluindo algumas descritas como exemplos no decorrer deste capítulo), posiciona­ das em um espectro que vai de fabricantes de pro­ dutos "puros" a fabricantes de serviços "puros". As empresas de extração de petróleo ocupam-se quase exclusivamente com o produto retirado de seus poços. Na mesma situação estão os fundido­ res de alumínio, só que estes podem, também, es­ tar interessados em oferecer aJguns serviços como assistência técnica. Os serviços produzidos nessas circunstâncias são chamados serviços facilita­ dores. Existem apenas para facilitar a venda dos produtos a que dão sustentação. Os fabricantes de máquinas-ferramentas têm característica simi­ lar por produzirem, principalmente, bens físicos. Em maior extensão, também produzem serviços facilitadores, como assistência técnica, aplicações de engenharia, instalação, manutenção e treina­ mento. Entretanto, os serviços produzidos por um restaurante são mais do que "facilitadores". São parte essencial do que o consumidor está pagan- w§'IU1.3 o output da maioria dos tipos.de operações é um composto de bens e serviços. Alguns exemplos gerais são ilustrados aquijuntamente com algumas características das operações exemplificadas neste capítulo.
  18. 18. 12 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston do. O restaurante é tanto uma operação de produ­ ção que produz produtos alimentícios, quanto um fornecedor de serviços, como sugestões, ambiente e atividades relacionadas a servir a comida. Uma empresa de serviços de informática também fabri­ ca produtos, como, por exemplo, softwares, mas, primordialmente, é uma fornecedora de serviços a seus consumidores, com produtos facilitado­ res (as mídias físicas, por exemplo). Com certeza, embora produza relatórios e documentos, uma empresa de consultoria gerencial ver-se-ia como fornecedora de serviços que usa bens físicos faci­ litadores. Finalmente, alguns serviços puros não produzem qualquer tipo de produto. Por exemplo, uma clínica de psicoterapia fornece tratamento terapêutico a seus consumidores sem quaisquer bens facilitadores. Doscasos breves e exemplos usados no decor­ rer deste capítulo, a Acme Whistles é, primordial­ mente, uma produtora de produtos, embora possa oferecer assistência a seus consumidores quanto à escolha do produto mais adequado ou, mesmo, ao desenhar produtos exclusivos para consumidores individuais. Ainda assim, existe um pequeno ele­ mento de serviço no que produz. A Prêt a Manger tanto fabrica comovende seus sanduíches, produ­ zindo, portanto, tanto produtos como serviços. A IKEA subcontrata a fabricação de seus produtos antes de vendê-los e, também, oferece serviços de projeto (como, por exemplo, projetos de móveis de cozinha). Possui, portanto, um componente maior de serviço em seus outputs. Os hotéis For­ mule 1 e Safari Lodge estão perto de ser puros prestadores de serviços, embora ambos tenham elementos tangíveis em seus outputs, como comi­ da, folhetos etc. Produtos e serviços estãofundindo-se Cada vez mais, a distinção entre serviços e produtos é ao mesmo tempo difícil e não parti­ cularmente útil. Tecnologias de informação e comunicação estão até desafiando algumas das consequências da intangibilidade dos serviços. Varejistas baseados em Internet, por exemplo, estão cada vez mais "transportando" uma pro­ porção maior de seus serviços para os lares dos consumidores. Até as estatísticas oficiais compila­ das pelo governo possuem dificuldade em separar produtos (bens físicos) e serviços. Programas de software vendidos sob forma de disco (CD) são classificados como produtos. O mesmo progra­ ma vendido por meio da Internet é classificado como serviço. Algumas autoridades percebem a razão essencial de todos os negócios, e portanto dos processos produtivos, como "servir aos clien­ tes". Dessa forma, argumentam, todas as opera­ ções são fornecedoras de serviços, que podem, também, produzir produtos como uma forma de servir a seus clientes. A abordagem adotada neste livro aproxima-se desta. Tratamos administração da produção como algo importante para todas as organizações. Se elas se veem como fabricantes de produtos (bens físicos) ou prestadoras de serviços é, basicamente, uma questão secundária. Caso breve Prêt a Manger Descrito pela imprensa como tendo "revoluciona­ do o conceito de preparar e comer sanduíches", a Prêt a Manger abriu sua primeira loja em Londres nos anos 80. Atualmente, possui cerca de 130 lojas no Reino Unido, New York, Hong Kong e Tóquio. A empresa afirma que seusegredoé ocontínuofocoemqualidade-nãosomen­ te em relação à comida mas também em relação a cada aspecto da prática de operações. A empresa não mede esforços para evitaraditivosquímicos e conservantes co­ muns em muitas refeições fastfood. "Muitosvarejistasde alimentação focalizam seus esforços em aumentar o pe­ ríodo de validade, mas isto não nos interessa. Mantemos nossa diferenciação vendendo comida que simplesmente não pode sersuperada pelos concorrentes em termos de frescor. No final do dia, doamos tudo o que não foi ven­ dido para a caridade, para ajudar a alimentaraqueles que, caso contrário, passariam fome. Quando iniciamos nos­ sas operações, um grande fornecedor tentou nos vender coleslaw(salada de cebola, repolho e maionese) que iria durar 16 dias. Você pode imaginar uma salada que pos­ sa durar 16 dias? Desde aquela época, decidimos que o Prêta Manger se concentrariasomenteem comida fresca - produtos naturais. Não mudamos nossa política." A primeira loja Prêta Mangertinha sua própria cozi­ nha - onde ingredientes frescos eram entregues no início da manhã e a comida preparada ao longo do dia. Desde então, cada loja Prêtseguiu este modelo. Osfuncionários que no horáriode almoço trabalham nacaixa registradora passaram a manhã preparando sanduíches na cozinha. A empresa, desde o início, rejeitou a ideia de uma grande fábrica centralizada para produzir sanduíches, embora isso pudesse ter reduzido os custos de forma significa­ tiva. Prêt também possui e administra diretamente todas as suas lojas de modo a assegurar altos padrões de con­ sistência. "Estamos determinados a nunca esquecer que nossos funcionários, que trabalham duro, fazem toda a diferença. Eles são nosso coração e nossaalma. Quando
  19. 19. eles se importam, nosso negócio vai bem. Se eles para­ rem de se importar, nosso negócio vai por água abaixo. No setor varejista, onde a alta rotatividade de pessoal é normal, temos o prazer de constatar que nossos funcio­ nários estão mais inclinados a permanecer na empresa. Trabalhamosduroparaformargrandes equipes. Levamos a sério nossos programas de incentivo e oportunidades de carreira. Não trabalhamos durante a noite (geralmen­ te), usamosjeans, organizamos festas!" O feedback dos consumidores é percebido como particularmente importante para a Prêt a Manger. Exa­ minaros comentários dos consumidores para o aprimo­ ramento de ideias é uma parte crucial nas reuniões de gestão semanais e nas rápidas reuniões diárias da equipe decadaloja. Questões 1. Quais sãoas vantagens e desvantagens da Prêta Man­ ger ao se organizar de modo que cada loja individual produza seus próprios sanduíches? 2. Como pode a administração da produção da Prêt a Manger contribuir de forma significativa para o seu sucesso? Quais seriam as consequências de uma ad­ ministração da produção deficiente nesse tipo de orga­ nização? Administração da Produção 13 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO SIGNIFICA GERENCIAR PROCESSOS Dentro de cada operação, os mecanismos que transformam inputs em outputs são chamados processos. Processos são "o arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos e ser­ viços". Observe o funcionamento de cada opera­ ção e você verá que ela é feita de vários processos que podem ser chamados "unidades" ou "depar­ tamentos", que são, por sua vez, versões meno­ res da operação maior a que pertencem. De fato, qualquer operação é constituída de uma coleção de processos interconectados. Como tais, são eles os "blocos fundamentais" de todas as operações. A Tabela 1.3 demonstracomo uma ampla variedade de operações pode ser descrita dessa forma. Três níveis de análise das operações Administração da produção pode usar o mo­ delo input-transformação-output para analisar o negócio em três níveis. O mais óbvio de todos é o nível do negócio propriamente dito ou, mais Tabela 1.3 Algumas operações descritas em termos de seusprocessos. Linha aérea Avião Realizar o check-in dos pas- Passageiros e carga trans- Pilotos e equipe de bordo sageiros portados Equipe de terra Transportar passageiros e car- Passageiros e carga ga pelo mundo Cuidar dos passageiros Loja de departamento Produtos à venda Comprare estocaros bens Consumidores e bensjuntos Equipe de vendas Dispor os bens Sistemas de informação Fornecerconselhos de compras Clientes Venderos bens Polícia Oficiais de polícia Prevenção de crimes Sociedade justa Sistemas de computador Solução de crimes Público com sentimento de se- Sistemas de informação Coleta de informações gurança Público (defensores da justiça Prisão de criminosos e criminosos) Fabricante de comida Comida fresca Compra de insumos Comidacongelada congelada Operadores Preparação da comida Tecnologia de processamento Congelamento da comida de alimento Empacotamento Ambientes congelados para es- toque de alimentos
  20. 20. 14 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston especificamente, a função produção do negócio. Qualquer operação, no entanto, pode ser vista como parte de uma rede mais ampla de opera­ ções. Existirão operações que suprem uma opera­ ção particular com produtos e serviços necessá­ rios para que ela produza seus próprios produtos e serviços. E, a menos que lide diretamente com o consumidor final, ela irá suprir consumidores que irão, por sua vez, suprir seus próprios consu­ midores. Adicionalmente, cada operação pode ter múltiplos fornecedores, múltiplos consumidores e pode estarem concorrência com outras operações que produzem serviços similares. Esta coleção de operações é chamada de rede de suprimentos. Além disso, dado que dentro de cada operação existem processos que são versões menores de operações, tais processos formam uma "rede in­ terna" da mesma forma que as operações gerais formam uma rede de suprimento. Cada proces­ so é, ao mesmo tempo, um fornecedor interno e um consumidor interno de outros processos. Este conceito de"consumidorinterno" fornece um modelo para analisar atividades internas de uma operação. Também é uma forma útil de lembrar que, ao se tratarem os consumidores internos com o mesmo nível de cuidado dedicado aos consu­ midores externos, a eficácia de toda a operação pode ser aprimorada. Mesmo dentro de processos individuais, materiais, informação ou consumido­ res irão fluir entre funcionários individuais e re­ cursos. Esta ideia é chamada de hierarquia das operações e é exemplificada por um negócio res­ ponsável pela execução de programas de televisão e vídeos, ilustrado na Figura 1.4. Neste caso, tere­ mos inputs de equipes administrativas, técnicas e de produção, câmeras, iluminação, equipamento de gravação e som, e assim por diante, que serão transformados em programas acabados, vídeos de música etc. Em um nível mais macro, o negócio propriamente dito é parte de toda uma rede de su­ primentos, com aquisição de serviços de agências criativas, agências de atores e estúdios, interme­ diação com agências de promoção e veiculação de seus programas pela rede de transmissão. Em um nível micro dentro desta operação geral, existem vários processos individuais como, por exemplo, as oficinas que produzem os cenários; processos de marketing que negociam com consumidores potenciais, processos de manutenção e reparo, além de modificação e projeto de equipamento técnico, unidades de produção que filmam os pro­ gramas e vídeos, processos de finanças e contabi- lidade que estimam o custo provável de projetos futuros e controlam as verbas operacionais, pro­ cessos de pós-produção, que finalizam os progra­ mas e vídeos antes de serem veiculados. Cada um desses processos individuais pode ainda ser repre­ sentado como uma rede de processos menores, ou mesmo de unidades de recursos individuais. Assim, por exemplo, o processo de produção de cenários pode ser composto de quatro processos menores (que poderiam consistir em uma pessoa ou equipe de pessoas). Primeiro, o cenário precisa ser desenhado, depois construído com, ainda, a aquisição de elementos que ajudem a compor o cenário. Finalmente, o cenário necessita ser finali­ zado (pintura etc.). Comentário crítico A ideia de rede interna de processos é vista por al­ guns como uma grande simplificação. Na realidade, o relacionamento entre grupos e indivíduos é muito mais complexodo queentreentidadescomerciais. Nãose pode tratar consumidores e fornecedores internos exatamente como consumidores e fornecedores externos. Geralmen­ te, esses últimos operam em um mercado livre. Se uma organização acredita que, a longo prazo, pode fazer me­ lhornegóciocomprandobenseserviçosdeoutrofornece­ dor, elafaráisso. Similarmente, a organização não espera que seus consumidores comprem seus próprios bens e serviços, a menos que possam, de algum modo, oferecer melhor negócio do que seus concorrentes. Entretanto, os consumidores e fornecedores internos não podem operar dessa maneira. Não estão em um "mercado livre" e, geral­ mente, não podem procurar fontes externas para comprar recursos de input ou para vender seus bens e serviços (emboraalgumas organizações estejam começando atra­ balhar dessa maneira). Argumenta-se que, em vez de se considerar a perspectiva "econômica" dos relacionamen­ tos comercias externos, é maisapropriado considerar os modelos de comportamento organizacional. Administração da produção é relevante para todas as partes da organização O exemplo ilustrado na Figura 1.4 demonstra que não é só a função produção que administra processos: todas as funções administram pro­ cessos. Por exemplo, a função marketing terá pro­ cessos que produzem previsões de demanda, pro­ cessos que produzem campanhas de propaganda e processos que produzem planos de marketing. Os processos em outras funções também necessi­ tam usar princípios semelhantes ao de gerenciar processos da função produção. Cada função terá
  21. 21. Administração da Produção 1 5 , . ;;:"�',_;,,.,.<·Arecié::itésuprlmento-fluxo entrê·eperaf6es. .:,· .;:; :;;..:i?1 (;::;.(:{;:;�·:::;:jJ::{I::: : :,:::tr.:;;::.; ·;:.::.: · ::::'.:- · ,::. .;·: :/: ·.,. ; . .: =: .: �-�·· __·::: ..: ·.. _; ;:· ·:::� : ..::�::-: ::/;::.. .::..t::,����,�I��:�;;;:.:·,:://: ,,..............···_·---..-. ... . ... ,., . ... .... :· ..'.)A9�D·cia:,�:�,,{ ;·,::;;:? ;:a(q'.r,�� ... ,. . A rede de suprimento de vfdeo e programas .,--���l!ÜO$·,:_fluxoentre recursos . ·'.' ';,, {pessó�s e :_inst.Jaçães)"".'...;1 ·::-: .·:•.·.::·: .•·;: ·· Con�trução ._· do cenário ' :_ ·· ; 't"' . ! '!"' ;. : 'e·Aquisição .;'�e· .acess:õrlos 1 ':'.. · w-,uzt1.4 A gestão de processos e operações requer análise em três níveis: a rede de suprimento, a operação e o processo. Um exemplo de operação que produz programas de televisão e vídeos. A operação de vídeo e programas O processo de fabricação do cenário seu "conhecimento" técnico. Em marketing, será a especialização em desenhar e preparar planos de marketing; em finanças, será o conhecimen­ to técnico dos relatórios financeiros. Entretanto, cada uma delas terá também um papel de "gestão de processos" de operações ao preparar planos, políticas, relatórios e serviços. As implicações dis­ so são muito importantes. Dado que todos os ge­ rentes de uma organização possuem alguma res­ ponsabilidade por gerenciar processos, eles são, em certa medida, gerentes de operações. Todos devem querer prestar um bom serviço para seus consumidores (geralmente internos), de forma eficiente. Portanto, a administração de opera­ ções é relevante para todas as funções dentro de uma organização e todos os gerentes podem aprender com os princípios, conceitos, aborda­ gens e técnicas da administração da produção. Também significa que devemos distinguir entre dois significados de "produção":
  22. 22. 16 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston Tabela 1.4 Alguns exemplos de processos defunção não-produção. Funç�ó' ijroa�izaéioJJ�l·:'l·:,::;:/:l;:�jg�'.' .. Marketing e vendas Processo de planejamento Processo de previsão Planos de marketing Gerentes seniores Demandas de vendasfuturas Equipe de vendas, plane- jadores, produção Processo de receber pedidos Confirmação de pedidos Produção e finanças Processo de orçamento Orçamento TodosFinanças e contabilidade Processos de aprovação de Avaliação de pedidos de capital Gerentesseniores, requerentes Gestão de recursos humanos Tecnologia da informação capital Processos de faturamento Processos de pagamento de pessoal Processos de recrutamento Processos de treinamento Processos de revisão de sistemas Processos de assistência técnica Processos de planejamento e implantação de sistemas • produção como função, significando a parte da organização que produz os bens e serviços para consumidores externos da organização; • produção como atividade, significando a administração de processos dentro de qual­ quer função da organização. A Tabela 1.4 ilustra apenas alguns processos contidos em algumas das funções mais comuns de não-produção, os outputs desses processos e seus "consumidores". Processos de negócios Sempre que uma organização tentar satisfa­ zer às necessidades de seus consu.midores, usará muitos de seus processos, tanto dentro como fora da função produção. Por exemplo, uma empresa de produção de vídeo e programas de televisão, descrita anteriormente, produz dois tipos de "pro­ duto". Ambos os produtos envolvem urna mistura ligeiramente diferente de processos da organiza­ ção. A empresa decide reorganizar suas opera­ ções, de forma que cada produto seja produzido do início ao fim por um processo dedicado que contenhatodos os elementos necessários para sua Faturas Consumidores externos Recibos de salário Funcionários Novas contratações Todos os outros processos Funcionários treinados Todos os outros processos Avaliação de sistemas Todos os outros processos Aconselhamento Todos os outros processos Sistemas implantados em fun- Todosos outros processos cionamento e em manutenção produção, como ilustrado pela Figura 1.5. Assim, todas as necessidades dos consumidores serão totalmente atendidas por algo chamado macro­ processos de negócios. Geralmente, eles cruzam limites organizacionais convencionais. Reorgani­ zar (ou "reengenheirar") limites de processos e responsabilidades organizacionais ao redordesses processos de negócios é a filosofia da reengenha­ ria de processo de negócios (BPR), que será dis­ cutida no Capítulo 18. PROCESSOS PRODUTIVOS POSSUEM CARACTERÍSTICAS DIFERENTES Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de input em output de bens e serviços, elas diferem em alguns aspectos, quatro dos quais são particularmente importantes: • volume de output; • variedade de output; • variação da demanda do output; • grau de visibilidade que os consumidores possuem da produção do output.
  23. 23. Administração da Produção 17 Processo "do início aofim" para produção de programas Marketing e vendas de programas Engenharia Finanças e contabili­ dade dos programas Fabricação de cenários para os programas Unidade de produção de progra�as Pós-produção de programas A empresa de televisão e vídeo é dividida em doi.s processos de negócios "do início aofim", um dedicado à produção de programas e outro dedicado à produção de vídeos musicais. Dimensão volume Tomemos um exemplo familiar. O melhor exemplo de produção de hambúrguer em gran­ de volume é o da cadeia McDonald's, que serve milhões deles diariamente em todo o mundo. O volume de produção do McDonald's tem implica­ ções importantes na maneira como a produção é organizada. A primeira coisa que você percebe é o grau de repetição das tarefas que as pessoas estão fazendo e a sistematização do trabalho, pela qual os procedimentos padrões são estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser realizada. Considerando tam­ bém que as tarefas são sistematizadas e repetidas, 'ale a pena desenvolver frigideiras e fornos espe­ cializados. Obtêm-se, desta forma, custos unitários baixos. Agora considere um pequeno restaurante, ser° indo alguns pratos variados. A variedade de itens no cardápio pode ser similar a uma grande operação, mas o volume será consideravelmente menor. Dessa forma, o grau de repetição também será muito menor. Além disso, o número de fun­ cionários será menor (possivelmente, apenas uma pessoa) e, assim, cada funcionário provavelmente executará uma variedade maior de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial à sistematização. Significa, também, que é menos viável investir em equipamento espe­ cializado. Portanto, o custo de cada hambúrguer servido é, provavelmente, maior (mesmo se o pre­ ço for comparável). Dimensão variedade Uma empresa de táxi oferece alta varieda­ de de serviços. Pode restringir-se ao transporte de pessoas e bagagens, estando preparada para
  24. 24. 18 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston buscá-las em qualquer lugar e levá-las a outro. Para fazer isso, ela deve ser relativamente.flexível. Deve ter certeza de que seus motoristas possuem conhecimento da área e que a comunicação entre sua base e os táxis é eficaz. Isso, contudo, tem seu preço. O custo por quilômetro rodado será mais altopara um táxi do que para uma forma detrans­ porte menos de acordo com as necessidades do consumidor, como um serviço de ônibus. Embora ambos atendam, mais ou menos, consumidores com necessidades semelhantes, o serviço de táxi possui um número alto de rotas e horários para oferecer a seus consumidores, enquanto o servi­ ço de ônibus possui algumas rotas bem definidas' com uma programação de horários também de- finida. Se todos seguirem a programação, pouca flexibilidade será exigida pela operação. Tudo é padronizado e regular, o que resulta em custos relativamente baixos, comparados ao uso do táxi para o mesmo percurso. Dimensão variação Consideremos o padrão de demanda de um hotel resortbem-sucedido nas férias de verão. Não constitui surpresa o fato de muitos consumidores preferirem o hotel na época de verão à de inverno. Possivelmente, o hotel poderia, no pico da tempo­ rada, desejar acomodar o dobro de hóspedes que s�a capacidade permite se tivesse espaço dispo­ mvel. Por outro lado, a demanda fora de estação P?de ser apenas uma pequena fração da sua capa­ c . 1dade. Tal variação nos níveis de demanda signi­ fica que a operação deve, de alguma forma, mu­ dar sua capacidade, como, por exemplo, contratar funcionários extras apenas no período de verão. Contudo, ao flexibilizar suas atividades, deve ten­ tar prever o nível provável de demanda. Se previr errado, isso poderá resultar em capacidade exces­ siva ou deficiente. Os custos de recrutamento de' horas extras e de subutilização de suas instalações serão relativamente altos por hóspede. Todos es­ ses fatores têm o efeito de aumentar os custos de operação do hotel, se comparados com um hotel de padrão de demanda similar, porém nivelada. Por outro lado, um hotel que tenha sua demanda relativamente nivelada pode planejarsuas ativida­ des com antecedência. Assim, a equipe de funcio­ nários pode ser organizada, o alimento pode ser comprado e os apartamentos podem ser limpos de maneira rotineira e previsível. Isso resulta em alta utilização dos recursos. Não é surpresa que o custo unitário desse hotel, provavelmente, seja menor do que o de hotéis com padrão de deman­ da altamente variável. Dimensão visibilidade Visibilidade é uma dimensão ligeiramente mais difícil de considerar. Significa quanto das atividades de uma operação é percebido pelo con­ sumidor, ou quanto da operação é exposto aos consumidores. Geralmente, as operações de pro­ cessamento de consumidores estão mais expostas aos clientes do que as operações de processamen­ to de materiais. No entanto, mesmo as operações de processamento de materiais possuem alguma escolha de quão visíveis (aos clientes) desejam que sejam suas operações. Por exemplo, no varejo de roupas, uma organização pode decidir operar como uma cadeia de lojas <lo tipo butique. Al­ ternativamente, pode decidir não possuir lojas e preferir vender através de operações baseadas na Internet. A operação da loja "de tijolos" tem alta visi­ bilidade à medida que seus consumidores expe­ rimentam a maior parte de suas atividades de "agregação de valor". Os consumidores desse tipo de operação têmgrau de tolerância à espera relati­ vamente baixo. Sairão dalojase não forem atendi­ dos em tempo razoável. Eles podem tambémjul­ gar a operação por meio de suas percepções, em vezde seguiremcritérios objetivos. Se perceberem que um funcionário foi descortês, provavelmente ficarãoinsatisfeitos (mesmo se isso não houver de fato ocorrido). Assim, as operações de alto conta­ to exigem funcionários com boa habilidade inter­ pessoal. Os consumidores podem também exigir bens que não estejam à venda na loja. Por serem parte da operação, podem solicitar o que quise­ rem! Tal processo é denominado alta variedade recebida e ocorrerá mesmo se a variedade de ser­ viço para a qual a operação foi projetada for bai­ xa. Isso faz com que as operações de alto contato não obtenham, em geral, alta produtividade dos recursos e, consequentemente, tendam a ser ope­ rações de custo relativamente alto. Comparemos esta loja com outra que vende pela Internet. Embora não se trate de uma opera­ ção exclusivamente de baixo contato (ainda pre­ cisa comunicar-se com seus consumidores através de seu website), possui bem menos visibilidade. Por trás de seu website, sua operação pode ser
  25. 25. mais semelhante a uma operação de fábrica. O tempo de espera entre o pedido e a entrega dos itens não precisa ser de minutos, como ocorre na loja, mas pode ser de horas ou mesmo de dias. Isso permite que as tarefas de localização dos itens, embalagens e despacho sejam padronizadas pelos funcionários da organização, com necessidade de pouca habilidade de contato com o consumi­ dor, o que facilita a obtenção de alto nível de uti­ lização dos funcionários. A operação baseada na Internet pode também centralizar suas operações em um local (físico), enquanto a loja "de tijolos", necessariamente, precisa de muitos locais próxi­ mos aos centros de demanda. Por todas essas ra­ zões, a operação via Internet terá custo inferior à operação de loja. Operações mistas (de alto e de baixo contato) Operações mistas possuem processos de alto e de baixo contato dentro da mesma operação. Em um aeroporto, por exemplo, algumas ativida­ des envolvem alto contato com seus consumido­ res (funcionários de atendimento que lidam com a fila de passageiros; funcionários do balcão de informação). Esses funcionários operam no que é denominado ambiente de linha de frente. Outras partes do aeroporto não estão em contato dire­ to ou em contato relativamente limitado com os consumidores (transporte de bagagem; operações noturnas; pessoal de limpeza e administradores). Esses funcionários, que raramente vemos, desem­ penham aquelas tarefas vitais de baixo contato com os consumidores, no que denominamos reta­ guarda da operação. Caso breve Dois hotéis muito diferentes Formule 13 Hotéissãooperações dealtocontato-são intensivos em funcionáriose precisamenfrentaruma amplagamade consumidores, cada um deles com uma variedade de ne­ cessidades e expectativas. Então, como pode uma cadeia de hotéis bem-sucedida ede preçorazoávelevitarosaltos custos do alto contato com o consumidor? Formule 1 , subsidiária do grupo francês Accor, con­ segue oferecer notável valor, adotando dois princípios nem sempre associados às operações de hotel - padro- ; Fonte: Prestação de comas de 2006 do Grupo Accor: For­ mule 1. the most affordable hotel chain. Livreto da empresa. Adminiscração da Produção 19 nização e uso inovador de tecnologia. Geralmente, os hotéis Formule 1 estão localizados nas proximidades de rodovias importantes, entroncamentos rodoviários próxi­ mos às cidades, para estarem visíveis e acessíveis aos consumidores potenciais. Os hotéis são construídos com elementos pré-fabricados com uma volumetria bastante moderna. As unidades pré-fabricadas são organizadas em várias configurações para se ajustarem às características locais. Todos os quartos possuem 9 m2 de área e são desenhados para ser atraentes, funcionais, confortáveis e à prova de som. O mais importante: são desenhados para facilitar a limpeza e a manutenção. Todos possuem as mesmas instalações, incluindo cama de casal, cama de solteiro, pia, armário, mesa de trabalho com assento, guarda-roupas e um aparelho de televisão. A recepção de um hotel Formule 1 funciona apenas das 6h30min às 10 h da manhã e das 5 às 1O h da noite. Fora desses horários, urna máquina automáticaalugaosapartamentosaos usu­ ários de cartão de crédito, dá acesso ao hotel, fornece um código de acesso para o quarto e ainda imprime um recibo. A tecnologia também é evidente nos sanitários. O local de banho e os vasos são automaticamente limpos após o uso e utilizam-se dispositivos de vaporização para espalhar urna solução desinfetante pelo banheiro que é seca antes de ele ser novamente usado. Para simplificar ainda mais as coisas, os hotéis Formule 1 não possuem restaurante porque estão localizados próximos a restau­ rantes da região. Entretanto, um café da manhã continen­ tal está disponível, geralmente das 6h30min às 10 h e, obviamente, em sistemade self- service. Mwagusi Safari Lodge4 O Mwagusi Safari Lodge situa-se dentro do Par­ que Nacional Ruaha, na Tanzânia, em uma imensa área selvagem cuja paisagem, linda e ampla, é especialmen­ te boa para observar elefantes, búfalos e leões. Situado às margens do rio Mwagusi Sand, esse pequeno campo exclusivo de tendas dá vista para um bebedouro natural no leito do rio. As dez tendas encontram-se em bandas (acomodações) de sapé, cada uma mobiliada confortavel­ mente no estilo tradicional do campo. Cada banda possui suíte com vaso sanitário e chuveiro com água quente. Pode-se experimentar observar os animais até de dentro do retiro davaranda.A visão de milhares de búfalos inun­ dando o leito do rio abaixo das tendas e do restaurante não é incomum. Elefantes, girafas e cachorros selvagens são aparições frequentes. A taxa de dois funcionários para cada consumidor permite que as necessidades e preferências individuais dos hóspedes sejam atendidas rapidamente. O número de hóspedes varia durante o ano, sendo a taxa de ocupação baixa na estação chuvosa, de janeiro a abril, e alta no melhor período para observar os 4 Fonte: Discussão com a equipe da empresa.
  26. 26. 20 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston animais, de setembro a novembro. Há passeios a pé ou motorizados para observar animais portoda a área, cada um selecionado para atender às preferências individuais dos consumidores. Os passeios motorizados são feitos em veículos quatro-rodas, adaptados, abertos de um dos lados e equipados com livros de referência, material foto­ gráfico, kits médicos e todas as necessidades de um dia na selva. Safáris a pé, acompanhados por um guia expe­ riente, podem ser customizados dependendo das exigên­ cias e habilidades de cada visitante. O almoço pode ser comunitário para que todos os visitantes possam discutir seus interesses com outros guias e gerentes. O jantar é geralmente servido sob as estrelas, em um canto reserva­ do do leito seco do rio. Questões 1. Para cada hotel, qual o papel da tecnologia e da equi­ pe de operações em oferecer um nível adequado de serviços? 2. Quais as principais diferenças nos desafios enfrenta­ dos pela gestão de operações nos dois hotéis? Implicações Baixa repetição Cada funcionário parti· cipa mais do trabalho Menor sistematização Alto custo unitário Flexível Completo Atende às necessidades dos consumidores Alto custo unitário Capacidade mutante Antecipação Flexibilidade Ajustado com a demanda Alto custo unitári.o As implicações dos "4 Vs" da produção Todas as quatro dimensões possuem implica­ ções para o custo de criação de produtos e servi­ ços. De forma simples, altovolume, baixa varieda­ de, baixa variação e baixa visibilidade (contato) com o consumidor, todos ajudam a manter os custos de processamento baixos. De forma inver­ sa, baixo volume, alta variedade, alta variação e alta visibilidade (contato) com o consumidor ge­ ralmente carregam algum tipo de penalidade em custo para a produção. Por isso, a dimensão vo­ lume é desenhada com sua extremidade "baixa" à esquerda, ao contrário das outras dimensões, para manter todas as implicações de "baixo cus­ to" à direita. A Figura 1.6 resume as implicações deste posicionamento. De certa forma, a posição de uma operação nas quatro dimensões é determinada pela de­ manda do mercado a que está servindo. Entretan- Implicações :t tlfa repefit�/.':: LE$peciali i!iSistemati i//lt�:.� Tolerância de espera limitada Satisfação definida 1:i'ela percepção do consumidor Necessidade de habilidade de contato com o consu�..· midor . Alta Vislbilidada A variedade recebida é alta Alto··custo unitário wa•M•1.6 Tipologia de operações.
  27. 27. Administração da Produção 21 Mwagusi Safari Lodge Formule 1 Baixo Alto Alta Variedade Baixa Alta Baixa Alta Baixa w§ufü1.7 Perfil de duas operações: um hotel Formule 1 e o Mwagusi Safari Lodge. to, uma grande parcela das operações possui al­ guma discrição em mover-se nas dimensões. Veja as diferentes posições que os bancos adotaram na dimensão visibilidade. Em um determinado mo­ mento, usar os caixas era a única forma que os clientes tinham para contatar o banco. Outros serviços foram desenvolvidos pelos bancos para criar mercados diferentes. Para quase qualquer tipo de indústria, podem-se identificar operações que encontram-se em diferentes partes das qua­ tro dimensões e que estão, desta forma, impli­ citamente competindo por negócios de formas diferentes. Exercício resolvido AFigura 1.7 ilustraasdiferentes posições, nas quatro dimensões, da cadeia de hotéis Formule 1 e do Mwagusi Safari Lodge (veja o caso breve sobre "Dois hotéis muito diferentes"). Ambos oferecem basicamente os mesmos serviços de qualquer outro hotel. Entretanto, um hotel é pequeno, de natureza intimista, com relativamente pou­ cos hóspedes. Sua variedade de serviços é praticamente infinita, uma vez que os hóspedes podem sempre fazer pedidos individuais em termos de comida ou entreteni­ mento. Variação é alta e o contato com o consumidor e, portanto, a visibilidade são também bastante altos (para garantir que os pedidos dos consumidores sejam aten­ didos). Tudo isto difere bastante do Formule 1, onde o volume é alto (embora não tão alto quanto um hotel de centro de cidade), a variedade de serviço é estritamente limitadae os hóspedes de negócios e lazer utilizam o hotel em momentos diferentes, o que limita a variação. Mais notavelmente, o contato com o consumidor é mantido no mínimo. O Mwagusi Safari Lodge possui alto nível de serviço, mas o oferece a um alto custo (e, portanto, a um alto preço). De forma inversa, o Formule 1 organiza sua operação deforma a minimizar seus custos. ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da orga­ nização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. Embora a natureza exata das responsabilidades da administração da produção dependa, em alguma extensão, da forma escolhi­ da pela organização para definir as fronteiras da função produção, existem algumas classes gerais de atividades que se aplicam a todos os tipos de produção. • Entendimento dos objetivos estratégicos da produção A primeira responsabilidade de qual­ quer equipe de administração da produção é entender o que se está tentando atingir. Isso implica o desenvolvimento de uma visão clara de como essa função deve con­ tribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo. Também significa a tradução dos objetivos organi-
  28. 28. 22 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston zacionais em termos de implicações para os objetivos de desempenho da produção: qualidade, velocidade, confiabilidade, fle­ xibilidade e custo. Todos esses assuntos são discutidos no Capítulo 2. • Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização A administração da produção é uma ocupação que envolve centenas de deci­ sões minuto a minuto. Em função disso, é vital que os gerentes de produção tenham um conjunto de princípios gerais que possa orientar a tomada de decisão em direção aos objetivos a longo prazo da organização. Isso é uma estratégia de produção. O Capí­ tulo 3 trata da estratégia de produção. • Projeto dos produtos, serviços e proces­ sos de produção Projeto é a atividade de definir for­ ma física, o aspecto e a composição física de produtos, serviços e processos. Embora a responsabilidade direta pelo projeto dos produtos e serviços da organização possa não ser parte da função produção em algu­ mas organizações, ele é crucial para as ou­ tras atividades de produção. Os Capítulos 4 a 9 tratam das várias atividades de projeto. • Planejamento e Controle da Produção Planejamento e controle é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos re­ cursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto. Os Capítulos 1O a 17 explicam as várias atividades de planejamento e controle. • Melhoria do desempenho da produção A responsabilidade permanente de todo gerente de produção é melhorar o de­ sempenho de suas operações. Os Capítulos 18 a 20 descrevem como o·processo de me­ lhoria pode ser organizado dentro da pro­ dução. • Responsabilidades amplas dos gerentes de produção Muitos negócios têm, cada vez mais, reconhecido que os gerentes de produção possuem um conjunto de amplas responsa­ bilidades e preocupações que vai além das atividades diretas descritas anteriormente. Diferentes negocios vão interpretar estas responsabilidades mais amplas de formas diferentes. Identificamos cinco responsabi­ lidades que são de importância particular para os gerentes de produção: globalização; pressões por proteção ambiental; a rele­ vância cada vez maior da responsabilidade social; a necessidade de consciência tecno­ lógica; e como a gestão do conhecimento está tornando-se uma importante parte da administração da produção. Todos esses tó­ picos são discutidos no Capítulo 21. Por que a administração da produção é tão importante? Todas as atividades da administração da pro­ dução podem contribuir significativamente para o sucesso de qualquer organização, ao utilizar seus recursos de forma eficaz para produzir bens e serviços de modo a satisfazer seus consumidores. Para atingir isso, é preciso ser criativo, inovador e vigoroso ao aprimorar seus processos, produtos e serviços. De fato, uma operação eficaz pode ofere­ cer quatro tipos de vantagens para a organização: • pode ser eficiente e reduzir os custos de produção de produtos e serviços; • pode aumentar a receita ao aumentar o nível de satisfação dos consumidores por meio de boa qualidade e serviço; • pode reduzir o montante do investimento (algumas vezes denominado capital em­ pregado) necessário para produzir o tipo determinado e a quantidade de produtos e serviços, ao aumentar a capacidade efe­ tiva da operação e através da inovação em como utilizar seus recursos físicos; • pode fornecer a base à inovação futura ao construir um conjunto sólido de habilida­ des operacionais e conhecimento dentro da organização. A nova agenda de operações Essas quatro vantagens de operações bem administradas sempre foram importantes em fornecer a qualquer organização os meios para atender suas metas estratégicas de longo prazo. Desenvolvimentos recentes no ambiente de negó­ cios as tornaram ainda mais importantes e acres-

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