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革新性、問題解決力に	
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これにはエンパワーメント、	
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マネージメントからの	
信頼が要求される。	
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自主的に組織立てできる	
ようにさせられる?	
	
どうやって責任を	
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元はイタリア語の
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コントロールする?それともしない?	
複雑なシステムの中央統制は機能しない。	
というのは、ネットワークの中央ノードは、	
あらゆる状況で適切な決断をするために	
必要な全ての情報を含むことは	
不可能だからです。
各従業員は全体の仕事に対し、一部の未完成な	
メンタルモデルしか認識していません。これは	
マネージャーに関しても同じなのです!だから	
コントロールをチーム全員の間に分配することが	
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エンパワーメントの定義	
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1.	(権力)	
公式な権限または法的権力を(法的にまたは	
何らかの公的な手段で)与える/権力を与える	
	
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自己実現を助長する、または影響を及ぼす/...
「チームメンバーに、我が社の銀行口座を
管理する権限(エンパワー)を与えた。
「チームメンバーが我々のソーシャルメディア	
マーケティングを管理できるよう	
手助け(エンパワーメント)をした。」
エンパワーメント	==	コントロールの分配

	
権限を与えられた人々はシステムの	
効率性と生存性を向上させます。権限を	
与えられた団体は打たれ強くアジャイルです。
我々の目的はさらに	
力強いシステムであり、	
よく管理された人々を	
育成することでは	
ありません。(そのうえ、	
クリエイティブな職員は	
そう簡単にコントロール	
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しないものです。)
エンパワーメントは委任決定を必要とします 

マネージャーはしばしば、チームが意思決定を引き継ぎ、	
自身がコントロール力を失うことを恐れます。	
さらに、クリエイティブな従業員たちは、	
時に責任の取り方がわからないことさえあります。	 ?
上司と部下の絆は、	
しばしば不健康的な親子	
関係のようになりがちだ。

-フレデリック・ラルー、	
「Reinven0ng	Organiza0ons」
エンパワーメントは2人の同等な	
パートナー間における再帰関係です。	
従って、コントロールする者とされる者と	
いった上司と部下の関係を変えるべきなのです。
コントロールすることとされること	
ほとんどの場合において、マネジャーは	
部下やチームに仕事の権限を委任する際、	
コントロールの明確な境界線を与えません。
マネジャーは、部下やチームの、	
ある一定のエリアにおける	
コントロールレベルを	
完全に明確化する必要があります。
エンパワーメントの	
再帰関係のため、	
このコントロールの譲渡は	
逆方向でも機能します。
組織内でのコントロールの分配を通じ、
我々は権限を労働者のみではなく、	
マネジャーにも与えるのです。
最前線のチームは、彼らが	
押し上げようと決めたこと	
以外は、なんでも	
行うものと思われている。

-	フレデリック・ラルー、「Reinven0ng	
Organiza0ons」
あなたの会社では	
誰が誰に権限を	
与えている?
7レベルのデレゲーション
デレゲーションはバイナリでは	
ありません。独裁者かアナーキストに	
なる以外にも、もっと選択肢が	
あります。マネージメントの美は、	
的確なバランスを見つけることにあるのです。
1.	命令する	
あなたが他の	
人のために決定を	
行い、その際に	
その動機を	
説明します。	
これが願望でも	
思い込みでもない	
ことを	
話し合います。
2.	説得する	
あなたが他の	
人のために決定を	
行い、かつあなたが	
正しい選択を	
したことを彼らに	
納得させようと	
することで、彼らも	
その決定に	
参加している気分に	
させようとします。
3.	相談する	
まずは意見を	
求めます。	
他人の意見は	
大切なので、	
もちろん決定前に	
その意見は	
考慮されます。
4.	同意する	
話し合いには	
全員を参加させ、	
グループとして	
全員がその	
決定に同意する	
ようにします。
5.	助言する	
全員にあなたの	
意見を言い、	
その賢い言葉に	
みんなが耳を	
傾けることを	
期待しますが、
最終的な決定は	
あなたではなく、	
彼らがします。
6.	尋ねる	
まずは他者に	
決定を	
任せますが、	
その後彼らに	
その決定の	
賢明さを	
納得させるよう	
求めます。
7.	委任する	
あなたは決定を	
彼らに	
任せたうえ、頭を	
混乱させるだけ	
だから、その	
詳細さえ	
知りたがりません。
7レベルのデレゲーションは対称的な	
モデルです。両方向に機能します。
「相談する」と「助言する」は対称しています。
7レベルのデレゲーションは対称的な	
モデルです。両方向に機能します。
7レベルのデレゲーションは対称的な	
モデルです。両方向に機能します。	
「説得する」と「尋ねる」は対称しています。
デレゲーションのレベルは主要決定事項エリアに	
適用されます。「正しい」レベルのデレゲーションは	
均衡作用があります。これはチームの成熟度とその	
決定事項自身のインパクトによります。	
デレゲーションは環境に依存します。
デレゲーションボードは、マネジメントにデレゲーションを	
明確化させるとともに、マネジメントと労働者の両者の	
ためにエンパワーメントを育成します。
デレゲーションボードはマネジャーたちに「何か	
コントロールするもの」を与えます。	
デレゲーションボード内でメモを動かしている方が、組織内で	
人を動かすよりずっといいからです。
デレゲーションは社会的地位、	
権力そして管理力を増加させる。管理が	
分配されたシステムは、中央管理的な	
システムより生き残るチャンスが	
高いのです。
§ Create	a	Company	with	2	
founders	(e.g.	CEO,	CTO)	
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company:	e.g.	Coffee	
shop,	Markean...
§ Define	3	-	7	key	decision	areas	
§ Create	a	Delegaaon	Board	
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Exercise	(part	2)	
§ 3〜7の重要決定事項エリアを...
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Text:	Jurgen	Appelo	♦	Illustraaons:	Chad	Geran	♦	Design:	Muuks	
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Management 体験ワークショップ
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Management 体験ワークショップ

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2017-08-29のアジャイル・ディスカッションのManagement 3.0 体験ワークショップ:権限移譲とエンパワーメント

世界で展開している進歩的な経営改善考え方であり、Management 3.0 を広めることで、日本の企業のワークシステムを改革し、個人の幸せと日本の社会に貢献することになり、エンゲージメントがされるとともに、企業の生産性が上がる。
最終的には、顧客を満足させることが出来ます。

Management 3.0 はオランダ出身のヨーガン アペロ(Jurgen Appelo)が作ったリーダーシップ概念で、「人ではなく、システムをマネージするべき」という考え方です。

自律性をもっと増やすにはどうすればいいですか?
どのようにチームにエンパワーメントできますか?

自己組織化の高いレベルのチームは他のチームと比べてより効果的です。意思決定はより正確に、もっと早く行うことができます。その上、モチベーションはより高くなります。したがって、自律的なチームを作ることは、各チームとそのマネージャーの目標である必要があります。
マネジメントは、マネージャーだけではなく、グループの責任です。
しかし、どのように我々はそのようなチームを作ることができますか?
どのように私たちの組織の人をエンパワーメントできますか?
Management 3.0 では、0/1の選択肢ではないので、7レベルの権限を使用しています。 このワークショップでは、デリゲーションポーカーを使用してチームのエンパワーメントと権限移譲を管理する方法を体験します。
デリゲーションポーカーはManagement 3.0の1つの活動です。これをすることで、本質的なリーダーシップのトピックに取り組む準備をし、参加者に幸福のための行動計画を作成できるよう促します。

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Management 体験ワークショップ

  1. 1. © Happy Melly ♦ version 1.00 ♦ management30.com Management 3.0 体験ワークショップ
  2. 2. 多くの組織にとって、 一般的な課題は、それらが 機械のように管理 されることです。 私たちはこれを Management 1.0と 呼んでいます。 このスタイルの マネジメントでは、 リーダーは全体の監視を 改善し、パーツを 修理したり交換する必要が あると想定しています。
  3. 3. それは20世紀に 成功した、 リーダーシップの 指揮命令型の 科学的管理を 開発した エンジニアでした。
  4. 4. エンジニアは、初期設計、 トップダウン計画、 指揮命令構造と プロセスを 備えたほとんどの マネジメントの枠組みを 開発しました。
  5. 5. その枠組みは、機械で 行うような予測可能で 反復可能なタスクには うまく機能します。 しかし、人間が 行うような創造性、 革新性、問題解決力に おいてはうまく 機能しません。
  6. 6. 世界中の労働者 (マネージャーを含む)の 謎は、25年以上にわたり 自身の仕事を嫌っていた メルリー・シャムの 架空の性格によって 描かれています。 © 2013 FaceMePLS, Creative Commons 2.0 https://www.flickr.com/photos/faceme/8345123691
  7. 7. Management 1.0の� デメリットは?�
  8. 8. 幸福な従業員は
 生産性が 12%増加することが 判った。 source: ScienceDaily, “We Work Harder When We Are Happy, New Study Shows” hHp://bit.ly/OV0HZP
  9. 9. NüWorks www.nuworks.jp 9 「2030年にはこれは� 劇的に変化し� 世界的にほとんどの� 大きな経済圏で� 労働力が不足します。」� Rainer Strack, Boston Consulting Group 参考: TED Video, https://www.ted.com/talks/ rainer_strack_the_surprising_workforce_crisis_of_2030 _and_how_to_start_solving_it_now
  10. 10. 幸運にも、多くの マネージャーは、 大きな挑戦は、 機械ではなく人と 働いていることに 気づいています。
  11. 11. Management 2.0の組織では、「人々は最も価値の ある資産」であり、マネージャーは「サーバント リーダー」にならなければならない、ということを 誰もが認識しています。 しかし、同時に、マネージャーは階層に固執すること を好みます。
  12. 12. コミュニティや都市のような組織を 考える人もいます。 コミュニティは仕事から利益を 得ることができる限り、あなたは望むものを 手に入れることができます。 私たちはそれをManagement 3.0と呼んでいます。
  13. 13. コミュニティや 都市では、成功への 貢献に全員が (部分的に)責任を 負い、全体には いくつかの責任を 負います。
  14. 14. 仕事を管理することは 重要な活動ですが、 これはマネージャーが 行うことができます。 実際、ビジネスでは マネージャーが ほとんどいなくても、 多くの管理を することができます。
  15. 15. ほとんどの創造的な労働者は、管理のために 責任があると理解していません。 マネジメントは、マネージャーに任せるほど 重要ではありません。
  16. 16. マネージャーに残す 唯一のことは、 システム全体を成長させ、 育てることです。
  17. 17. Management 3.0例: Bonusly creates workplace happiness through 360 degree microbonuses
  18. 18. Management 3.0は まだまだ別のフレーム・ ワークというわけでは ありません。これは、 変化するゲーム、ツール、 実践のコレクションと 組み合わせて、あらゆる 労働者が組織を管理 できるようにする 考え方です。 これは ワークシステムを 見る方法です。
  19. 19. Management 3.0 = 人ではなく、 システムをマネージするべき
  20. 20. What MaHers Now – Gary Hamel hHp://bit.ly/21gZMRY Managing – Henry Mintzberg hHp://bit.ly/1QFU4nL The Connected Company – Dave Gray hHp://bit.ly/1PkwvAB Work Rules! – Laszlo Bock hHp://bit.ly/1TZqI9q Radical Management – Stephen Denning hHp://bit.ly/1R32lHU Reading List
  21. 21. デレゲーションと エンパワーメント © Happy Melly ♦ version 1.01 ♦ management30.com
  22. 22. エンパワーチーム: チームは自主的に 組織されることが可能だが、 これにはエンパワーメント、 オーソリゼーションそして マネージメントからの 信頼が要求される。 2
  23. 23. どうやったら人々を 自主的に組織立てできる ようにさせられる? どうやって責任を 委任するの?
  24. 24. 英語の動詞「to manage」の 元はイタリア語の 「maneggiare」 馬を訓練すると言う意味です。 - Kurtz and Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket” hHp://www.researchgate.net/publicaaon/237133296_Bramble_Bushes_in_a_Thicket_Narraave_and_the_intangibles_of_learning_networks
  25. 25. コントロールする?それともしない? 複雑なシステムの中央統制は機能しない。 というのは、ネットワークの中央ノードは、 あらゆる状況で適切な決断をするために 必要な全ての情報を含むことは 不可能だからです。
  26. 26. 各従業員は全体の仕事に対し、一部の未完成な メンタルモデルしか認識していません。これは マネージャーに関しても同じなのです!だから コントロールをチーム全員の間に分配することが 望ましいのです。
  27. 27. エンパワーメントの定義 empower /əmˈpou(ə)r/ 1. (権力) 公式な権限または法的権力を(法的にまたは 何らかの公的な手段で)与える/権力を与える 2. (能力) 自己実現を助長する、または影響を及ぼす/ 能力を与える
  28. 28. 「チームメンバーに、我が社の銀行口座を 管理する権限(エンパワー)を与えた。
  29. 29. 「チームメンバーが我々のソーシャルメディア マーケティングを管理できるよう 手助け(エンパワーメント)をした。」
  30. 30. エンパワーメント == コントロールの分配 権限を与えられた人々はシステムの 効率性と生存性を向上させます。権限を 与えられた団体は打たれ強くアジャイルです。
  31. 31. 我々の目的はさらに 力強いシステムであり、 よく管理された人々を 育成することでは ありません。(そのうえ、 クリエイティブな職員は そう簡単にコントロール されたりは しないものです。)
  32. 32. エンパワーメントは委任決定を必要とします  マネージャーはしばしば、チームが意思決定を引き継ぎ、 自身がコントロール力を失うことを恐れます。 さらに、クリエイティブな従業員たちは、 時に責任の取り方がわからないことさえあります。 ?
  33. 33. 上司と部下の絆は、 しばしば不健康的な親子 関係のようになりがちだ。 -フレデリック・ラルー、 「Reinven0ng Organiza0ons」
  34. 34. エンパワーメントは2人の同等な パートナー間における再帰関係です。 従って、コントロールする者とされる者と いった上司と部下の関係を変えるべきなのです。
  35. 35. コントロールすることとされること ほとんどの場合において、マネジャーは 部下やチームに仕事の権限を委任する際、 コントロールの明確な境界線を与えません。
  36. 36. マネジャーは、部下やチームの、 ある一定のエリアにおける コントロールレベルを 完全に明確化する必要があります。
  37. 37. エンパワーメントの 再帰関係のため、 このコントロールの譲渡は 逆方向でも機能します。
  38. 38. 組織内でのコントロールの分配を通じ、 我々は権限を労働者のみではなく、 マネジャーにも与えるのです。
  39. 39. 最前線のチームは、彼らが 押し上げようと決めたこと 以外は、なんでも 行うものと思われている。 - フレデリック・ラルー、「Reinven0ng Organiza0ons」
  40. 40. あなたの会社では 誰が誰に権限を 与えている?
  41. 41. 7レベルのデレゲーション
  42. 42. デレゲーションはバイナリでは ありません。独裁者かアナーキストに なる以外にも、もっと選択肢が あります。マネージメントの美は、 的確なバランスを見つけることにあるのです。
  43. 43. 1. 命令する あなたが他の 人のために決定を 行い、その際に その動機を 説明します。 これが願望でも 思い込みでもない ことを 話し合います。
  44. 44. 2. 説得する あなたが他の 人のために決定を 行い、かつあなたが 正しい選択を したことを彼らに 納得させようと することで、彼らも その決定に 参加している気分に させようとします。
  45. 45. 3. 相談する まずは意見を 求めます。 他人の意見は 大切なので、 もちろん決定前に その意見は 考慮されます。
  46. 46. 4. 同意する 話し合いには 全員を参加させ、 グループとして 全員がその 決定に同意する ようにします。
  47. 47. 5. 助言する 全員にあなたの 意見を言い、 その賢い言葉に みんなが耳を 傾けることを 期待しますが、 最終的な決定は あなたではなく、 彼らがします。
  48. 48. 6. 尋ねる まずは他者に 決定を 任せますが、 その後彼らに その決定の 賢明さを 納得させるよう 求めます。
  49. 49. 7. 委任する あなたは決定を 彼らに 任せたうえ、頭を 混乱させるだけ だから、その 詳細さえ 知りたがりません。
  50. 50. 7レベルのデレゲーションは対称的な モデルです。両方向に機能します。
  51. 51. 「相談する」と「助言する」は対称しています。 7レベルのデレゲーションは対称的な モデルです。両方向に機能します。
  52. 52. 7レベルのデレゲーションは対称的な モデルです。両方向に機能します。 「説得する」と「尋ねる」は対称しています。
  53. 53. デレゲーションのレベルは主要決定事項エリアに 適用されます。「正しい」レベルのデレゲーションは 均衡作用があります。これはチームの成熟度とその 決定事項自身のインパクトによります。 デレゲーションは環境に依存します。
  54. 54. デレゲーションボードは、マネジメントにデレゲーションを 明確化させるとともに、マネジメントと労働者の両者の ためにエンパワーメントを育成します。
  55. 55. デレゲーションボードはマネジャーたちに「何か コントロールするもの」を与えます。 デレゲーションボード内でメモを動かしている方が、組織内で 人を動かすよりずっといいからです。
  56. 56. デレゲーションは社会的地位、 権力そして管理力を増加させる。管理が 分配されたシステムは、中央管理的な システムより生き残るチャンスが 高いのです。
  57. 57. § Create a Company with 2 founders (e.g. CEO, CTO) and a team. § Decide the type of company: e.g. Coffee shop, Markeang consulang, App development company, Bank, etc. § Give the organizaaon a name: e.g. ACME coffee Exercise (part 1) § 2人の創業者の会社を 作ってください。他の人は チームメンバーとして 務めています。 § 会社のタイプを決定して、 会社の名前を 作ってください。 § 例:ACMEコーヒ。 CE0, CTO, 3 のチームメンバー 面白い会社でも大丈夫です!
  58. 58. § Define 3 - 7 key decision areas § Create a Delegaaon Board § PLAY DELEGATION POKER Exercise (part 2) § 3〜7の重要決定事項エリアを 決めて、デレゲーションボードを 作成してください。 § そして、デレゲーションポーカーを やりましょう。
  59. 59. Simply Managing – Henry Mintzberg hHp://bit.ly/1PFI75c Reinven0ng Organiza0ons – Frédéric Laloux hHp://bit.ly/1QUUBoV Management: Revised Edi0on – Peter F. Drucker hHp://bit.ly/1X49ytI Behind Closed Doors – J. Rothman, E. Derby hHp://bit.ly/1lAlX7S Freedom from Command & Control – John Seddon hHp://bit.ly/1QUV6zr Reading List
  60. 60. Text: Jurgen Appelo ♦ Illustraaons: Chad Geran ♦ Design: Muuks management30.jp info@management30.com nuworks.jp m30@nuworks.jp

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