ESSERE COMPETITIVI CON L’ICT. Metodi e strumenti per affrontare il cambiamento nelle PMI.

1. ESSERE COMPETITIVI CON L’ICT
Metodi e strumenti per affrontare il
cambiamento nelle PMI
Relatori:
Prof. Alessandro Grandi, DSA Università di Bologna
Ing. Maria Cristina Baldini, DSA Università di Bologna
Dott. Massimiliano Goffi, HPS Sinergia
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2. Coordinamento scientifico:
Essere competitivi con l’ICT:
metodi e strumenti per affrontare
Con la partecipazione di: il cambiamento nelle PMI.
10 Giugno 2010, ore 10.00
Con il contributo di
Alessandro Grandi, DSA Università di Bologna
Maria Cristina Baldini, DSA Università di Bologna
Massimiliano Goffi, HPS Sinergia, Gruppo SACMI
Fa parte di:
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3. AGENDA
1. TECNOLOGIE ICT E INNOVAZIONE DEI PROCESSI
AZIENDALI
2. METODOLOGIA SVILUPPATA
3. CASO APPLICATIVO
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4. TECNOLOGIE ICT E INNOVAZIONE
DEI PROCESSI AZIENDALI
Relatore:
Prof. Alessandro Grandi, DSA Università di Bologna
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5. TECNOLOGIE ICT E INNOVAZIONE DEI
PROCESSI AZIENDALI
I miglioramenti nelle tecnologie ICT, grazie all’aumento della
capacità e della velocità di archiviazione, elaborazione e
trasferimento di dati/informazioni, consentono:
di riorganizzare un numero
crescente di attività interne,
attraverso l’automazione e
l’integrazione delle funzioni
aziendali
di costruire nuove
configurazioni delle catene
del valore e di creare nuove
forme di collaborazione con
clienti, fornitori e partner.
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6. IL VALORE DELLE TECNOLOGIE ICT PER LE
PICCOLE E MEDIE IMPRESE (PMI)
Possibilità di integrazione lungo la catena del valore
Fronteggiare una elevata complessità interna
Accedere alle migliori pratiche tecnologiche e gestionali e
creare opzioni di sviluppo
Supportare la transizione verso una gestione manageriale:
maggiore disciplina, razionalizzazione dei processi,
armonizzazione comportamenti
Capitalizzare la conoscenza aziendale che viene memorizzata
nelle procedure
Ridurre i costi derivanti dalla frammentazione delle
informazioni e dalla atomizzazione delle procedure gestionali
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7. ICT, COMPLESSITÀ GESTIONALE E
COMPETITIVITÀ
+ ICT
Come leva
strategica
competitività aziendale
ICT
Impatto sulla
come leva per
l’ottimizzazione
dei processi aziendali
ICT
come archiviazione
e gestione dati
Complessità gestionale +
Fonte: Rielaborazione da Flacco et al., ISTUD
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8. L’IMPATTO DELL’ICT SULLA
PRODUTTIVITÀ
Numerosi studi condotti a livello di paese, settore od impresa
hanno evidenziato una relazione positiva tra investimenti in ICT
e produttività.
Si evidenzia tuttavia un forte varianza nei
risultati ottenibili a livello di singola impresa:
a fronte dello stesso livello di investimento in
ICT, l’impatto in termini di produttività è
assai diverso
Questo accade perchè gran parte del
vantaggio derivante dall’ICT ha a che fare
con i cambiamenti organizzativi necessari
per attivare il potenziale di produttività delle
nuove tecnologie
L’investimento in ICT deve quindi essere considerato come un
fattore di competitività che si inserisce in un più ampio insieme di
cambiamenti nei processi decisionali e organizzativi
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9. LE BARRIERE ALL’ADOZIONE
DELL’ICT DA PARTE DELLE PMI
L’investimento iniziale
La complessità dell’offerta
L’evoluzione tecnologica dell’offerta
La misura del ritorno sull’investimento
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10. LE BARRIERE ALL’ADOZIONE
L’INVESTIMENTO INIZIALE
Spesso è alto per la PMI, per la presenza
anche di costi della tecnologia e di
cambiamento organizzativo
Incertezza anche sull’entità dell’investimento,
non solo sui ritorni attesi
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11. LE BARRIERE ALL’ADOZIONE
LA COMPLESSITÀ DELL’OFFERTA
Prodotti non sempre pensati per la PMI
Immagine e approcci poco “user-friendly”
Decisori, abilitatori e vendor non sempre con profili di
competenza adeguati
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12. LE BARRIERE ALL’ADOZIONE
L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA DELL’OFFERTA
L’offerta di servizi e tecnologie ha puntato a predisporre per la
PMI soluzioni applicative pacchettizzate facilmente accessibili
(ad es. verticalizzazioni settoriali, soluzioni ASP).
Problemi:
Difficoltà della PMI nel decifrare l’impatto strategico di
questi strumenti, soprattutto rispetto alle fonti di
vantaggio competitivo tradizionale
Necessità di una quota significativa di servizio e di
accompagnamento, spesso in contraddizione con lo
spirito dell’offerta
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13. LE BARRIERE ALL’ADOZIONE
RITORNO SULL’INVESTIMENTO E CREAZIONE DI VALORE
Difficoltà di misurazione del ROI di investimenti in ICT
L’uso dell’ICT spesso incrementa la qualità dell’offerta, permettendo,
ad esempio, un maggior livello di personalizzazione. Tale dimensione,
tuttavia, non è facilmente misurabile.
I benefici dell’ICT tendono a manifestarsi solo dopo un certo periodo
di tempo:
dipendono a loro volta dalla diffusione dell’ICT presso altri agenti
del sistema economico (effetti di rete)
richiedono, presso l’impresa utilizzatrice, l’attivazione di una
serie di cambiamenti interni (ad es. riorganizzazione dei processi
e riqualifica del personale)
Il ruolo fondamentale dei dimostratori e degli esempi di successo per
comprendere le opportunità di creazione di valore
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14. CONDIZIONE N. 1 - IMPRENDITORIALE
LA SENSIBILITÀ E IL COMMITMENT DEL VERTICE
Attenzione reale del Vertice alle problematiche ICT
Tempo dedicato alle decisioni ICT
Budget che ha investito - o intende investire
Scelte organizzative effettuate - o intende effettuare
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15. CONDIZIONE N. 2 - ORGANIZZATIVA
Ruolo chiave di liaison tra Vertice, Management e “tecnici”
(Direzione IT e fornitori IT)
Buone competenze gestionali e di business
Spiccata sensibilità tecnologica
Propensione al cambiamento e all’innovazione
Ma chi è concretamente?
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16. CONDIZIONE N. 2 - ORGANIZZATIVA
LA PRESENZA DI UN PIVOT ICT
Provenienza interna Provenienza esterna
Imprenditore o Manager Manager
Consulente
Figlio interno da altra impresa
AD o DG
Manager di
Ruolo
linea
Responsabile
Direzione IT
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17. CONDIZIONE N. 3 - GESTIONALE
IL PRESIDIO OPERATIVO
E’ in grado la Direzione IT?
Può essere delegato a un Partner?
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18. METODOLOGIA SVILUPPATA
Relatore:
Ing. Maria Cristina Baldini, DSA Università di Bologna
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19. OBIETTIVI
FRAMEWORK DI RIFERIMENTO E SUPPPORTO STRUTTURATO
RIDUZIONE DEL TEMPO DI ANALISI
MIGLIORE COMPRENSIONE DEGLI IMPATTI SULL’ORGANIZZAZIONE
RISULTATI CARATTERIZZATI DA UN MINOR LIVELLO DI
SOGGETTIVITÀ
MODELLO SEMPLICE
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20. CAMBIARE
PENSARE
KPI Strategici
Effective Execution
Definire la Strategia
TRADURRE
KPI Tattici
Azioni e Obiettivi
AGIRE
Indicatori di
Processi
Processo
NECESSARIA UNA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE E SUPPORTO
ALLA SCELTA DEI NUOVI POSSIBILI ASSETTI
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21. METODOLOGIA CLASSICA
Sviluppo
Visione Vision Strategia Obiettivi
Strategica
Riprogettazione
Mappatura Analisi e Ridisegno
dei processi
dei Processi Diagnosi dei Processi
Realizzazione
Implementazione Monitoraggio
Del Cambiamento Prestazioni
Cambiamento
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22. METODOLOGIA PROPOSTA
PRIMA FASE
RAPIDO ASSESSMENT
QUESTIONARIO STRUTTURATO
COMPRENSIONE DELLE CARATTERISTICHE
DELL’ORGANIZZAZIONE
SECONDA FASE
ANALISI ED ELABORAZIONE DEI DATI
IDENTIFICAZIONE DELLE SOLUZIONI ALTERNATIVE
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23. METODOLOGIA PROPOSTA
TERZA FASE
VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE
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24. METODOLOGIA PROPOSTA
TERZA FASE
UTILIZZO DELLA SIMULAZIONE
SCELTA DELL’ALTERNATIVA PIÙ ADATTA ALL’ORGANIZZAZIONE
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25. LA SIMULAZIONE
RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI IN MODO RAPIDO
COINVOLGIMENTO CON IL CLIENTE / ORGANIZZAZIONE
OGGETTO DEL CAMBIAMENTO
PASSAGGI METODOLOGICI STRUTTURATI
MAGGIORE CONCRETEZZA ALLE DIVERSE SOLUZIONI
PROPOSTE
SUPPORTO AL MANAGEMENT PER UNA MAGGIORE
CONSAPEVOLEZZA DEL FUNZIONAMENTO AZIENDALE
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26. PRO E CONTRO
VANTAGGI
OGGETTIVAZIONE DELLA PERCEZIONE DELLO STATO
DELL’AZIENDA
TRADUZIONE DEI MIGLIORAMENTI DEI PROCESSI IN RISULTATI
MISURABILI E TANGIBILI
RIDUZIONE DEI RISCHI DI FALLIMENTO DELLE INIZIATIVE
VALUTAZIONE A PRIORI DEI RISULTATI E DELLE SINERGIE
OTTENIBILI DA MIGLIORAMENTI ORGANIZZATIVI
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27. PRO E CONTRO
SVANTAGGI
PERIODO DI FORMAZIONE AGLI
UTILIZZATORI DEGLI STRUMENTI DI
SIMULAZIONE
INVESTIMENTI IN TERMINI DI COSTO
E TEMPO PER L’ADOZIONE E
IMPLEMENTAZIONE DEGLI
STRUMENTI DI SIMULAZIONE
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28. CASO APPLICATIVO
Relatore:
Dott. Massimiliano Goffi, HPS Sinergia, Gruppo SACMI
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29. OGNUNO PER SE
1 GRANDE GRUPPO
CULTURE DIVERSE
OBIETTIVI DIVERSI
PROCESSI DIVERSI
SISTEMI INFORMATIVI
DIVERSI: SAP
DIFFERENTI O NON SAP
TANTE AZIENDE MEDIE ACQUISITE
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30. TUTTI PER UNO, UNO PER TUTTI
TANTE AZIENDE, 1 VISIONE
INTEGRARE
COMUNICARE
UNIFORMARE PRASSI E
SISTEMI INFORMATIVI
REPORTING OMOGENEO
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31. FATTORI RILEVANTI
NUOVO BUSINESS
NON SIAMO ANCORA I LEADER DI MERCATO
NECESSITA’ DI DEFINIRE UN NUOVO ASSETTO
ORGANIZZATIVO E DI PROCESSI
ANALIZZIAMO L’ORGANIZZAZIONE
IPOTIZZIAMO SCENARI POSSIBILI
ADOTTIAMO UN APPROCCIO INNOVATIVO
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32. CONSIDERAZIONI
LA METODOLOGIA EVIDENZIA
EQUILIBRI DI FORZA TRA I VARI ATTORI COINVOLTI
CONSUETUDINI
PRESSIONI DI MERCATO
NECESSITA’ DI INTERVENIRE VELOCEMENTE PER
UNIFORMARE PROCESSI E SISTEMI INFORMATIVI
IDENTIFICHIAMO COME UNO DEI FATTORI CRITICI DI
SUCCESSO IL TIME TO MARKET
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33. SCENARI POSSIBILI
SIMULIAMO 3 SCENARI ALTERNATIVI
1. ADEGUAMENTO PROCESSI PRINCIPALI (POCO INVASIVO)
2. REVISIONE DEL MODELLO PRODUTTIVO (DA ETO AD ATO)
3. RIORGANIZZAZIONE AMPIA
L’ANALISI SULL’ORGANIZZAZIONE E I
BENEFICI ATTESI CI AIUTANO A SCEGLIERE LA
SOLUZIONE MIGLIORE, AD UN RISCHIO
ACCETTABILE
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34. INDICE DI PRESTAZIONE
Time To Market
Tempo di Tempo di Tempo di Tempo di
Elaborazione Offerta Progettazione Approvvigionamento Assemblaggio
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35. 35

36. SCELTA
Scenario Indice di Prestazione Indice di Ampiezza
1 33,33 77,99
2 74,07 88,41
3 100 100
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37. APPROCCIO
DUE OBIETTIVI
PERSEGUIRE LA STRATEGIA
GESTIRE IL QUOTIDIANO
CAMBIAMO PER PICCOLI PASSI:
SIAMO INTERVENUTI INIZIALMENTE SU UNA AZIENDA
ABBIAMO IMPARATO E CI SIAMO CORRETTI
STIAMO REPLICANDO CON SUCCESSO IL MODELLO
DEFINITO
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38. BENEFICI
L’APPROCCIO SEGUITO CI HA PERMESSO DI:
AVERE CONSAPEVOLEZZA NEL PRENDERE DECISIONI
DIFFICILI IN UNA SITUAZIONE DI ALTA COMPLESSITA’
FARE UNA SCELTA GIUSTA, MITIGANDO I RISCHI DEL
CAMBIAMENTO
DARE LA GIUSTA ATTENZIONE AGLI ASPETTI
ORGANIZZATIVI E AI FATTORI UMANI, COSI’ IMPORTANTI IN
PROGETTI DI CAMBIAMENTO E ADEGUAMENTO SISTEMICO
CONTENERE I COSTI
E’ BELLO AVERE SOGNI, E’ BELLO RENDERLI
CONCRETI CON IL GIUSTO APPROCCIO
METODOLOGICO
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