Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

Juha Kostiainen: Kestävän hyvinvoinnin edistäminen tietämysyhteisöissä 15.6.2012

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 30 Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (20)

Andere mochten auch (20)

Anzeige

Ähnlich wie Juha Kostiainen: Kestävän hyvinvoinnin edistäminen tietämysyhteisöissä 15.6.2012 (20)

Weitere von Sitra the Finnish Innovation Fund (20)

Anzeige

Aktuellste (20)

Juha Kostiainen: Kestävän hyvinvoinnin edistäminen tietämysyhteisöissä 15.6.2012

  1. 1. Kestävän hyvinvoinnin edistäminen tietämysyhteisöissä Juha Kostiainen, 15.6.2012, Opetusalan johtamisen Foorumi
  2. 2. Kestävä uudistuminen teollisen ajan rakenteista ihmiskeskeiseen palveluyhteiskuntaan  Suomen syvä lama  Globaali talouskriisi NL:n romahdus Talouskasvun ja hyvinvoinnin kehitys  2008 1980 Kestävä ihmis- keskeinen palveluyhteiskunta Teollinen hyvinvointiyhteiskunta Geopolitiikan aika Globalisaation aika 1.0 Globalisaation aika 2.0 1980 1990 2000 2010 Juha Kostiainen 2 © Sitra
  3. 3. Kestävä hyvinvointi? • Ihmiset jaksavat terveinä ja hyvinvoivina palvella yhteisöään koko työuran • Ihmiset voivat kasvaa, kehittyä ja oppia kaikissa työuran vaiheissa • Ihmiset kokevat työnsä merkityksellisenä • Edellyttää halua sekä työntekijältä että organisaatiolta • Edellyttää kykyä siirtyä välillä myös epämukavuusalueelle Juha Kostiainen 3 © Sitra
  4. 4. Tietämysyhteisöt • Työ perustuu asiantuntijatietoon ja sen soveltamiseen • Työ perustuu uuden tiedon luomiseen ja oppimiseen • Usein verkostomaista; suhteet kollegoihin oman organisaation sisällä ja ulkopuolella tärkeitä • Asiakkailla paljon tietoa, he ovat tulossa mukaan tietämysyhteisöihin • Koulutus, terveydenhoito, kaupunkisuunnittelu jne. Juha Kostiainen 4 © Sitra
  5. 5. Osallistuminen oman työympäristön kehittämiseen Case: ”Pahvisairaala” / Turvallista leikkaustoimintaa sujuvasti (PSHP, Sitra, Aalto-yliopiston media- ja elokuvataiteen laitos, Aalto Service Factory) Juha Kostiainen 5
  6. 6. Osallistuminen työympäristön kehittämiseen Käyttäjät mukaan Muunneltavassa tilassa Yhdessä ideoiden syntyy suunnitteluprosessiin ideoita pystyy esimerkiksi potilaiden heti alkuvaiheessa. kehittämään ja kaipaamia tiloja testaamaan inhimilliseen kontaktiin. käytännössä. 6.6.2012 6 © Sitra
  7. 7. Sairaala joka inspiroi osallistumaan Siirreltäviä seiniä, muuttuvia merkityksiä – muutakin ajateltavaa kuin sairautta Pahvisairaalan toteutus: TULE – Turvallista leikkaustoimintaa sujuvasti –projekti, yhteistyössä Pirkanmaan sairaanhoitopiiri ja Aalto- yliopiston median- ja elokuvataiteen laitos, jota rahoittavat Sitra ja Aalto Service Factory. 15.6.2012 7 © Sitra
  8. 8. Työhyvinvointi ja innovaatiot: INNO-VOINTI (Työterveyslaitos, Vantaan kaupunki, TEKES, VTT, Aalto, Sitra ym.) Case: Vantaan päivähoito / lastentarhanopettaja Jaana Kupela http://www.youtube.com/watch?v=LFSlrkZd_e0 Juha Kostiainen 8
  9. 9. Asiantuntijat, asiakkaat ja palvelumuotoilijat - yhteiskehittely Case: Turvallista leikkaustoimintaa sujuvasti (PSHP, Sitra, Aalto-yliopiston media- ja elokuvataiteen laitos, Aalto Service Factory) Juha Kostiainen 9
  10. 10. Palvelumuotoilua Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä • Vaikuttavuuspohjainen ajattelu palvelujen kehittämisessä: vähemmällä parempaa • Tuki- ja liikuntaelinsairauksien vastuualue , turvallista leikkaustoimintaa sujuvasti. • Yhteistyö ja dialogi potilaiden kanssa palvelumuotoilun keinoin, pelilaudan avulla, pilottiryhmänä sarkoomapotilaat. Juha Kostiainen 10 © Sitra
  11. 11. Sarkoomapotilaiden palvelukokemus 1. Alustava palvelupolun kartoitus 2. Polun läpikäynti sairaalassa ja henkilökunnan haastattelu 3. Alustava virtakaavio ja pelilaudan luominen 4. Yhdeksän potilashaastattelua 5. Sisäinen analyysityöpaja 6. Konseptointityöpaja potilaiden kanssa Juha Kostiainen 11 © Sitra
  12. 12. Palvelumuotoiluprojektin tuloksia • Suunnittelua ohjaavien tekijöiden tunnistaminen • Palvelukokemuksen parannusehdotuksia potilaskokemuksiin perustuen • Tuottavuutta ja vaikuttavuutta • Palvelukonsepteja, jotka luovat visiota tulevaisuuden palveluille ja infrastruktuurin suunnittelulle Juha Kostiainen 12 © Sitra
  13. 13. Voimaantuvat organisaatiot Juha Kostiainen 13
  14. 14. Voimaantuminen, miksi? Uusien tuotteiden, palveluiden, toimintatapojen ja ratkaisujen kehittämiseksi. Asiakeskeinen orientaatio; Systemaattinen, mutta Kokeilupohjainen Yhteiskehittely ja -tuotanto. joustava lähestymistapa kehittämiskulttuuri Tarvitaan uusia työskentelytapoja ja jatkuvaa itseuudistumista! © Sitra 2009
  15. 15. Voimaantuminen yhdessäluomisena: Valtion työmarkkinalaitos (Takanen ja Petrow 2010) Prosessi Tulokset • ”Hyppy tuntemattomaan” • Dramaattinen • Päämäärät asiakastyytyväisyyden kasvu - Tietoisuus ajattelusta ja • Motivoitunut henkilökunta, joka tunteista jakaa vastuuta - Itsetutkiskelu ja uudet tavat • Jatkuva itseuudistuminen tehdä yhteistyötä • Aalto Executive Education - Kyvykkyys valita reagointitapojen välillä vuoden Tiedon Jano –palkinto 2010 • Keskusteluja vapaasti organisoituneissa ryhmissä eri aiheista kuten asiakassuhteet, toisten ihmisten kohtaaminen jne. © Sitra
  16. 16. Jaetun johtamisen kehittäminen Espoon koulutoimessa: alustavia havaintoja • Viiden koulun johtamisen • Kouluarjen akuutti ongelma on kehittäminen (muun kehitystyön tehtävien rajaaminen osana) • Vastaus on koulujen johtamisen kehittäminen (työyhteisö- ja • Pääelementit: rehtoreiden vertais- ammattijohtaminen) ryhmät , rehtorikonsultit, koulustrategian • Uudistaa rehtori- ja opettaja- tekeminen käytännössä professiota • Konsepti toimii, koska se tarjoaa • Jaettu johtajuus tukee kouluissa osallistujalle opetettavaa yhteisöllistä vertaisoppimista, vertaistukea ja toimintakulttuuria > aidon kytköksen omaan työhön. työhyvinvointi > opetuksen laatu 15.6.2012 16 © Sitra
  17. 17. Työ- ja tehtäväkierto Juha Kostiainen 17
  18. 18. Tehtäväkierto julkisessa hallinnossa Signaalit vähäisestä liikkuvuudesta • Erikoistunutta asiantuntemusta on perinteisesti kehitetty ja arvostettu enemmän kuin yleisiä johtamistaitoja tai laajaa kokemusta • Johtajat ovat oman alueensa asiantuntijoita • Tieto ja osaaminen ei välity tuleville työntekijöille ja johtajille • Innovaatioiden, uusien ideoiden syntyminen ja leviäminen heikentyy Tehtäväkierto kehittämisen välineeksi Kannustavat motiivit Edistysaskelia Joustavuus tavoitteena • Kehittää osaamista Valtioneuvostopassi Sektori A Sektori B Sektori C • Lisää tiedonkulkua mahdollistaa lyhyet Organisaatio 1 Organisaatio 1 Organisaatio 1 • Luo edellytyksiä vierailut paremmin Organisatio 2 Organisatio 2 Organisatio 2 erilaisille urapoluille Tehtäväkierto-opas ja • Tukee innovointia Organisatio 3 Organisatio 3 Organisatio 3 pelisäännöt • Mahdollistaa uusien valtionhallintoon Organisaatio 4 Organisaatio 4 Organisaatio 4 menetelmien tekeillä oppimisen Juha Kostiainen 18 © Sitra
  19. 19. Kannustinjärjestelmät Juha Kostiainen 19
  20. 20. Palkitseminen uudistuu Nykyiset mallit Tulevaisuudessa aineeton palkitseminen korostuu. • Dynaamisuus puuttuu: Merkitykselliseksi koettu työ edellyttää palkitsemiselta ihmisten erilaisuutta ja johdonmukaisuutta sekä, eri motiivitekijöitä ei • voimaannuttavia huomioida • sitouttavia ja • Ryhmäpalkitseminen • motivoivia elementtejä. on lähes olematonta • Fokus yhä rahallisessa palkitsemisessa vaikka Esimerkkejä uusista painopisteistä palkitsemisessa: sen hyöty julkisella Työn/tavoitteiden selkeys sektorilla panosten Esimiestyö puuttuessa on huono Työyhteisö Kehitysmahdollisuudet • Työehtosopimusten Vaikuttamismahdollisuudet koetaan estävän kaiken Haasteet palkitsemisen Budjetti-/resurssilupa kehittämisen kunnissa. Aloitepalkkio, houkutinpalkkio Juha Kostiainen 20 © Sitra
  21. 21. Johtaminen ja johtajuus Organisaatiot eivät suinkaan kuole siihen, että tekevät vääriä asioita, vaan siihen, että ne jatkavat aikanaan oikeiden asioiden tekemistä liian pitkään… Doz & Kosonen (2008) Juha Kostiainen 21
  22. 22. Johtajuus tulilinjalla - tekniset vs. adaptiiviset haasteet (Heifetz & Linsky 2001, 2002) Tekniset haasteet Adaptiiviset haasteet Juha Kostiainen 22 © Sitra
  23. 23. Tekniset haasteet Adaptiiviset haasteet • Mitä haaste koskee? • Mitä työ koskee? Nykyisen tietotaidon Uusia asioita, muutosta soveltamista • Kuka tekee työn? • Kuka tekee työn? Auktoriteetit Se, joka omistaa muutoshaasteen, ongelman Juha Kostiainen 23 © Sitra
  24. 24. Johtajan tehtävät Tekninen haaste Adaptiivinen haaste Suunta Määrittele ongelmat ja Tunnista haaste ja anna ratkaisut määrittele keskeiset kysymykset ja asiat Suojelu Suojele organisaatiota Anna organisaation ulkoisilta uhkilta. tuntea ulkoiset paineet siinä määrin kun organisaation kestää. Orientaatio Selkeytä roolit ja Haasta nykyiset roolit vastuut. ja vastusta painetta määritellä uudet liian nopeasti. Konfliktin sääntely Palauta järjestys. Paljasta konflikti tai anna sen ilmaantua. Normien Ylläpidä normeja. Haasta normit, jotka muokkaaminen eivät ole enää hyödyllisiä. Juha Kostiainen 24 © Sitra
  25. 25. Adaptiivinen muutos – johtajan haasteet • Tanssilattialta parvekkeelle – havainnointi • Muutostyön delegointi (Give the Work ja kontemplaatio Back to People) - Olla samanaikaisesti mukana pelissä - ”When you raise the issue, you ja ulkona siitä ja nähdä oma rooli become the issue” suhteessa muihin • Vakaana pysyminen • Muutoksen ”poliittisuuden” ymmärtäminen ja hallinta - Kestä painetta, anna muutoksen kypsyä ja pidä fokus selkeänä. - Liittolaiset ja oppositio; ymmärrä oma roolisi sopassa ja arvouhraukset joita vaadit muilta. • Itsen ja roolin erottaminen toisistaan – roolit päättyvät! • Konfliktin orkestrointi - Turvallisen ympäristön luominen, lämpötilan sääntely, rytmin sääntely ja tulevaisuuden näyttäminen. Juha Kostiainen 25 © Sitra
  26. 26. Johtaminen julkishallinnossa – Johtamisbarometri 2011 Juha Kostiainen 26
  27. 27. Tyytyväisyys organisaation johtamiseen kokonaisuutena Kaikki vastaajat 5 Täysin tyytyväinen 4 Hyvin tyytyväinen 3 Tyytyväinen 2 Vähemmän tyytyväinen 1 Tyytymätön Average Kaikki vastaajat (n=1237) 3 26 44 22 5 3,00 Poliittinen johto (n=81) 9 43 33 11 1 3,48 Ylin johto (n=349) 3 41 42 12 1 3,34 Keskijohto (n=399) 3 21 50 24 3 2,97 Muu johto (esimiehet, 1 21 46 27 5 2,85 ryhmänvetäjät) (n=183) Asiantuntija (n=225) 1 8 42 34 14 2,48 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % 27 Juha Kostiainen
  28. 28. Keinot julkisen johtajuuden kehittämiseen Johtamis- ja esimiestaitojen painottaminen esimiesvalinnoissa Yhteistyön 5,00 Henkilöstön kehittäminen yli hyvinvoinnista Ylin johto perinteisten rajojen huolehtiminen 4,00 Keskijohto Uusien toimintatapojen- Henkilöstön osaamisen ja mallien kehittäminen 3,00 kehittäminen Muu johto (sis. 2,00 esimiehet, tiimin- /ryhmänvetäjät) Johtajien ja esimiesten Poliittinen johto Sukupuolten tasa- arvon edistäminen 1,00 palkkauksen parantaminen Asiantuntija Johtamisen ja Strategian laatiminen ja esimiestoiminnan käyttöönottaminen kehittäminen Julkisen johtamisen Organisaatiorakenteen kehittäminen sen kehittäminen omista lähtökohdista Kansalaisten mielipiteiden kytkeminen palveluiden kehittämiseen 28 Juha Kostiainen
  29. 29. Uudistuva johtajuus – communityship (Mintzberg 2009) • Leadershipin ja kansalaisuuden välimaastossa • Ei sankarijohtajuutta • Jaettua ja omistautunutta johtamista • Ei mikromanageerausta, eikä ylätason visiointia ”A community leader is personally engaged in order to engage others, so that anyone and everyone can exercise initiative.” Juha Kostiainen 29 © Sitra
  30. 30. ”Maailma on pelkkää monimuotoisuutta ja erilaisuutta.” Michel de Montaigne (1533-1592) Juha Kostiainen 30 © Sitra

Hinweis der Redaktion

  • Technical challenges are problems we can hold. They are issues we can resolve. They are creatures of stable environments. This is the domain of authority, competence and expertise in which we fulfill known expectations. A relatively safe game. Focus on the individual and begin elements. Cultural or societal default.Adaptive challenges areproblems that hold us because they are bigger than us. They are not something we can resolve but rather something for which we must generate options that we can try out. They are creatures of novel or unstable environments. This is the domain of leadership, dancing on your competence’s edge. This is the world of wisdom in which we must renegotiate expectations and loyalties to help organizations survive and thrive in the new environment they face. A dangerous game, walking on the razor’s edge. Focus on systemic element and conflict. Need leadership to get people to enter that space (hard work, risky gamble).Examples: growing old ⁄ taking care of aging parents, raising a child, building an organizational culture that can respond to the needs of the 21st century, re-inventing politics, climate change, education reform, world poverty, world security.

×