UNEFM, Gerontología, Gerencia Social I, Planificación-Planificación Estratégica, Planificación-Planificación Estratégica

1. TEMA Nº 3 UNIDAD I.
PLANIFICACIÓN – PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ALGUNAS DEFINICIONES:
Según Kaufman (1980: 17):
“La planificación se ocupa solamente de determinar qué debe
hacerse, a fin de que posteriormente puedan tomarse decisiones
prácticas para su implantación. La planificación es un proceso para
determinar a donde ir y establecer los requisitos para llegar a ese
punto de la manera más eficaz y eficiente posible”.
Una definición concisa de planificación sería la de Ander-Egg
(1989:14):
“La planificación consiste en introducir organización y racionalidad
en la acción”.
Este autor indica que la acción de planificar consiste en utilizar
un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce
una mayor racionalidad y organización de unas acciones y
actividades previstas de antemano con las que se pretende
alcanzar determinados objetivos, habida cuenta de la limitación de
los recursos.
Conceptos básicos:
Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de
una misión, una visión propósitos y objetivos, las políticas y

2. programas para llevarlas a cabo y de los métodos para asegurarnos
de que la implementación cumpla con los fines propuestos.
Planeación estratégica: Proceso mediante el cual la organización
determina y mantiene las relaciones de la propia organización con
su entorno, a través de la determinación de objetivos y el esfuerzo
sistemático de generar una relación deseable para el futuro,
asignando los recursos que nos lleven a ese fin.
Administración estratégica: Se ocupa de los aspectos dentro del
proceso administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad
organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al
entorno de tal manera que se permita la eficiente realización de sus
objetivos corporativos, utilizando cursos de acción con un riesgo
aceptable.
Marco Marchioni (1989: 123) se expresa en estos términos:
“La planificación es al mismo tiempo una finalidad de la Acción
Social, una necesidad en ella, un método y un instrumento de
trabajo”.
Planificar es trazar los planes para la ejecución de una obra.
Hacer un plan o proyecto de una acción. La planificación pretende:
1. Precisar los resultados a obtener y el papel que en ellos
representan los elementos personales y materiales.
2. Elaborar las orientaciones y normas de actuación.
3. Definir el papel que le corresponde a los diferentes sectores
personales implicados.

3. 4. Prever las situaciones posibles y preparar estrategias
correctivas.
5. Establecer un sistema de control que informe de manera
continua la marcha del proceso y la obtención de resultados.
La planificación, pues, consiste en buscar, anticipar, prever,
predecir e intentar vislumbrar qué va a desarrollarse y aplicarse en
el futuro.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PLANIFICACION
- Factores Internos:
- Se originan dentro de la organización
- Pueden influir en el logro de los propósitos. (Ausentismo,
rotación de personal, variación en el capital.)
- Factores Externos:
- Su origen es ajeno a la organización
- Tienen efecto decisivo en el desarrollo de las actividades
- Se toman en cuenta al planear
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION
- Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier
grupo social.

4. - Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos
de utilización.
- Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
- Propicia los elementos para llevar a cabo el control.
- Permite evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
- Exige contemplar el exterior de la organización para prevenir
amenazas y aprovechar oportunidades.
- Presupone observar el interior de la organización para contemplar
debilidades.
- Incluye el panorama a largo plazo.
- Tiende a ser una responsabilidad de la alta gerencia, pero se
refleja su utilidad en todos los niveles.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA PLANIFICACIÓN
Hablar de los principios de planificación, presupone la existencia de
unas bases fundamentales, que pueden formularse y describirse.
En este sentido seguimos a Peterssen (1976:168) que señala los
siguientes:

5. 9 Principio de continuidad: significa, que una vez que se adopte
una decisión, ésta debe mantenerse; no quiere decir que se
mantenga a toda costa. No significa ajustarse a una
programación rígida, dado que la planificación debe ser
consecuente, pero flexible.
9 Principio de reversibilidad: Significa tomar todas las
decisiones de modo que puedan ser revisadas.
9 Principio de la precisión inequívoca: La formulación
inequívoca es la condición fundamental para la reversibilidad
de la planificación. Sólo si existe un criterio comparable será
posible verificar si una actividad sigue siendo conveniente al
conocer las condiciones reales de la situación de instrucción
y; por lo tanto, si puede mantenerse o no esta decisión.
9 Principio de ausencia de contradicción: Ese principio en la
enseñanza significa que todas las decisiones hay que
tomarlas de forma que sean concordantes, es decir, libres de
contradicciones.
9 Principio de adecuación: se entiende por adecuación:
a) Que las decisiones que han de tomarse deben
considerar los puntos de vista de finalidad racional y que
las medidas intencionadas tengan una relación
“adecuada” entre sí.
b) Ha de “adecuarse” el esfuerzo de planificación del
docente a las exigencias reales de la práctica de la
instrucción.

6. TIPOS DE PLANIFICACION:
PLANIFICACION TÁCTICA OPERATIVA
Consiste en formular planes a corto plazo, se utiliza para describir lo
que las diversas partes de la organización deben realizar para que
se tenga éxito en algún momento dentro de un año o menos.
PLANIFICACION ESTRATÉGICA
Esta referida a la capacidad de observación y anticipación frente a
los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas de una organización como de su realidad
interna.
La planificación estratégica es un proceso que pretende alcanzar un
futuro deseable a partir del análisis de la realidad existente interna y
externa y de las capacidades de la entidad, orientado a la acción y
en la que participa toda la organización.
Un plan estratégico se mueve, por tanto, entre dos coordenadas, el
espacio interno y externo, el tiempo, el presente y futuro.
Es una metodología que sirve para buscar orientación organizativa.
Permite que una organización sea permanentemente consciente de
sus circunstancias internas y de la evolución del entorno que le
rodea y así pueda elegir los caminos por los que transitar a medio y
largo plazo para tener más garantías de éxito en el cumplimiento de
su razón de ser, de su misión.

7. Cualquier organización se enfrenta a muchas opciones posibles, a
cursos de acción alternativos que deberá analizar y valorar,
teniendo en cuenta sus capacidades.
Este tipo de planificación implica a toda la organización y sirve para
determinar la dirección genérica que después guiará las acciones
cotidianas. Algunos autores la han definido como «el esfuerzo
disciplinado de producir decisiones y acciones fundamentales que
acaben por definir lo que una organización es, lo que hace y por
qué lo hace». Se trata de una definición muy abierta, pero lo cierto
es que no existe un único modelo de planificación estratégica, ni
unos resultados homogéneos, sino que es un proceso característico
de cada organización. Son los/as responsable y el resto de
personas que la integran quienes idean, estructuran y dirigen los
procesos de planificación estratégica para responder a estas tres
preguntas básicas:
• ¿Dónde estamos?
• ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Para qué estamos aquí?
• ¿Adónde queremos llegar?
¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo?
PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA:
El proceso de planificación estratégica implica las siguientes fases,
cada una con sus productos
Específicos:
- Elaborar la visión del futuro que se desea alcanzar:
Visión
Una visión compartida de futuro es tan importante como la misión.
La VISIÓN bien formulada y compartida, sitúa a los miembros de

8. una organización entre la realidad (bien identificada) y la
organización que queremos (bien formulada) y produce una tensión
creativa. La visión produce energía y orientación. La visión no se
puede representar en cifras, debe ser positiva y alentadora, la visión
ha de estar íntimamente relacionada con la Misión y con los valores;
éstos vigilan la rectitud de una visión.
La visión establece, especifica e interpreta los sueños respecto a
los cuales usted aspira para su organización en el marco que le es
propio desarrollar a su Institución. La realidad la construimos desde
las expectativas del futuro deseado y soñado.
La visión describe lo que la organización deberá o desea ser en el
futuro.
La visión no es más que la respuesta de la siguiente interrogante:
¿a donde queremos ir?
- Identificar la misión:
Misión
Es aquello que define el núcleo del a actividad; lo que es y lo que
no es, el objeto de la organización; ayuda a la misma a centrarse en
su actividad, ya que expresa el por qué y para qué de su acción
cotidiana y la legitima por la necesidad que satisface. En realidad,
expresa el compromiso de la organización con su entorno, conviene
definirla muy precisa y claramente. En el ámbito de los servicios
sociales, la precisión es más importante a fin de evitar alejamientos
del núcleo y sentido de la actividad propia. La formulación que se
decida determinará una intencionalidad en la acción, una precisa
percepción del cliente-usuario y un compromiso ético.

9. Una buena formulación debe incluir las siguientes interrogantes:
¿QUÉ HACEMOS?
¿PARA QUIÉN LO HACEMOS?
¿PARA QUÉ, CON QUÉ PROPÓSITO LO HACEMOS?
Las respuestas a estas interrogantes nos van a permitir formular la
misión de una organización; es decir estas interrogantes nos
llevaran a la definición de la misión.
- Explicitar los valores que orientan las acciones de todos los
componentes de la organización:
Valores:
Convicciones muy profundas que determinan modos de conducta,
acciones o finalidades. Son el fundamento del comportamiento
humano.
Crean identidad y marca cultural en los grupos y las organizaciones.
Expresan lo que consideramos valioso, estimable y digno de ser
honrado.
Se convierten en elecciones estratégicas con respecto a lo que es
adecuado para conseguir nuestros fines.
En esta fase se establecen los valores, es decir se determinan las
normas que van a contribuir a definir su identidad y su imagen,
hacen a la propia esencia de la organización.
- Conocer las condiciones en las que nos movemos (los puntos
fuertes y débiles de la organización, y las amenazas y las
oportunidades del entorno). “Análisis FODA”
Se refiere a un diagnóstico el cual define el punto de partida de la
organización, su situación actual. Clásicamente se organiza en

10. torno a un DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades que la organización tiene).
Este diagnóstico, además de darnos orientaciones para cambiar o
mejorar, nos ofrece, si es participativo, la posibilidad de ir «creando
mentalmente», una nueva organización. Nos ayuda a «ver» lo que
nos gustaría ser, a reforzar o cambiar tener la «visión» de futuro.
En esta fase, se Identifican los factores externos e internos críticos
que afectan a la organización, detectando las oportunidades y
amenazas; del mismo modo, es imprescindible el levantamiento de
un diagnostico organizacional con el objetivo de obtener un
inventario conciso de las fortalezas mas significativas que influirán
en su futuro, así como las debilidades mas importantes que deban
ser subsanadas.
- Establecer las grandes líneas de intervención, los grandes
objetivos o líneas estratégicas:
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de
planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la
administración. Los objetivos trasladan la misión a términos
concretos para cada nivel de la organización.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del
comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea
obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan
las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones
luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados
escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los
objetivos eficaces tienen las siguientes características:

11. Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a
resultados y limitados en el tiempo.
- Identificar los procesos clave para desarrollar las estrategias.
Las estrategias, consisten en definir los medios a través de los
cuales se pretende alcanzar los objetivos formulados, sobre la base
de sus fortalezas y aprovechando las oportunidades de manera tal
que se minimicen las amenazas del entorno y las debilidades
internas.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través
de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del
tipo de empresa que se desea o requiere.
Las estrategias son los medios por los cuales una organización
busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee
recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para
eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar
los recursos.
Para establecer las estrategias de la organización, se debe
reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la
maximización de las utilidades.
Para formar una estrategia se recurrirá a las siguientes
interrogantes:
¾ ¿Cuáles son los propósitos y objetivos de la organización?
¾ ¿A donde se dirige actualmente la organización?
¾ ¿En que tipo de ambiente está la organización?
¾ ¿Que puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los
objetivos de la organización?

12. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA GERENCIA SOCIAL
La planificación estratégica es una herramienta de la gerencia
social, que sintetiza algunos de los principios básicos de la
formulación de las políticas sociales, como la participación
ciudadana de los grupos sociales involucrados en políticas, la
generación de consensos sociales a través de la negociación y la
generación democrática de políticas de estado a largo plazo. Es
decir, que el proceso de planificación estratégica incorpora otras
herramientas de la gerencia social, tales como el análisis del
entorno y el análisis de involucrados.
Loera (2000), la define “como un proceso colectivo orientado a la
construcción de una imagen de futuro capaz de comprometer a la
acción que le permita proveerle de viabilidad, manteniendo un
continuo proceso de aprendizaje”
MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
GERENCIA SOCIAL
Se identifican tres modelos pertinentes de planificación estratégica
para el ámbito público, considerando las unidades propias de acción
de los gerentes sociales: instituciones/programas, sectores y la
agenda en acción de la política pública.
1. Modelo Global: Este modelo es el básico en la mayor parte de
los ejercicios de planificación. La versión que se presentará,
es el utilizado en instituciones públicas: gubernamentales o no
gubernamentales, así como en programas y proyectos

13. sociales. En el diseño, se consideran siete etapas del
proceso:
a) Preparación del plan: esta etapa se conforma con la
decisión del liderazgo político de mayor nivel de iniciar
un proceso de planificación estratégica, con la
asignación de recursos y arreglos institucionales que se
requieran y la conformación de un equipo responsable,
con capacidad técnica y la legitimidad política. La
planificación estratégica se desarrolla en procesos
normales y permanentes de aprendizaje social o
institucional, también cuando nuevos liderazgos
necesitan reorientar el estado de cosas; sin embargo
puede ser aplicada en situaciones de crisis.
b) Formulación de la imagen de futuro: El equipo
responsable, debe al inicio desarrollar una imagen de
manera participativa. Primero se identifica el problema,
la misión y la visión de la organización.
c) Análisis estratégico o de “FODA”: el análisis foda
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas):
consiste en identificar la capacidad del sistema en
cuanto a la imagen de futuro o valor público (es el bien o
servicio que los ciudadanos y las normas sociales
consideran que debe ser ofrecido por el Estado). Este
análisis considera tres parámetros: temporal (compuesto
por la imagen y los escenarios futuros, actuales y las
tendencias mostradas por el desarrollo del pasado
reciente; interno-externo (lo interno: debilidades y
fortalezas; lo externo: aspectos contextuales como las
oportunidades o amenazas); los factores/actores (los

14. factores son los mecanismos sociales complejos y los
actores como agentes cuya voluntad es viable de
modificar).
Este análisis FODA, tiene como propósito identificar y priorizar
estrategias de cuatro tipos:
9 Estrategias tipo I, las que pretenden profundizar y
consolidar las fortalezas ya existentes.
9 Estrategias de tipo II, las que tienen como objetivo
transformar las debilidades en fortalezas.
9 Estrategias de tipo III, las que pretenden aprovechar las
oportunidades futuras al asociarlas con las fortalezas ya
existentes.
9 Estrategias de tipo IV, considera las amenazas futuras
con el fin de prevenir que impacten, especialmente en los
aspectos considerados como debilidades.
d) Identificación de prioridades: es la parte operativa más
detallada y crítica del proceso, en donde se seleccionan las
estrategias por su viabilidad e importancia en relación a la
imagen de futuro.
e) Formulación del plan: El proceso de planificación
estratégica tiene como producto específico el plan; sin
embargo no debe valorarse solo por esto. El plan
representa un punto obligado de referencia para calificar la
eficacia del proceso. En la formulación del plan está en
juego la capacidad del equipo central en cuanto a
recuperar la riqueza del proceso y la multiplicidad de

15. visiones producidas en él. Los planes deben ser claros,
precisos y fáciles de diseminar.
f) Ejecución: esta etapa forma parte de los procesos de la
administración estratégica fundamentada con el diseño
propiciados por la planificación. La gerencia estratégica
considera alelan como un elemento orientador, que debe
ser tomado de manera flexible y adaptativa en planes
operativos, presupuestos y estructuras programáticas.
g) Monitoreo y evaluación: El proceso de planificación puede
monitorearse con base a indicadores de eficacia del
diseño, de calidad del plan, de impacto en la organización
o sistema o de satisfacción de los actores. Se estimulan
procesos de autoevaluación de los participantes, así como
de evaluaciones externas por los grupos involucrados.
2. Modelo Sectorial:
La aplicación de la planificación estratégica en la formación de
la política se ha constituido en uno de sus usos más comunes e
innovadores en Latinoamérica, esto por la posibilidad de
construir políticas de largo plazo o políticas de Estado, es decir,
que tengan la posibilidad de trascender los límites temporales
de las administraciones gubernamentales. Se trata de legitimar
un plan con la participación activa de diversos grupos de
interés, lo que permite a este tipo de planificación generar o
alimentar la agenda de la política social al promover discusiones
abiertas sobre el estado presente y además plantearse las
posibilidades de mejoramiento en un futuro.
Usualmente las políticas consideradas en estos ejercicios
masivos de planificación social participativa son de naturaleza

16. sectorial (educación, salud, desarrollo urbano, en otros).
También se cuenta con algunos casos de planificación
estratégica a nivel de municipios, estados, regiones,
departamentos e incluso países enteros.
Las etapas del modelo sectorial son especialmente sensibles a
la multiplicidad de perspectivas de los diversos actores que
componen un sector y serían las siguientes:
9 Acuerdo inicial: etapa en la cual se toma la decisión de
iniciar un proceso de planificación estratégica. En los
planes sectoriales la decisión se toma en dos tipos de
momentos: 1) En situación de una generalizada
percepción de crisis del sector que debe estar
básicamente sostenida por los grupos involucrados claves
del sector. Esta percepción de la crisis debe ser alta y
apuntar a que los cambios deben ser desarrollados por las
autoridades del sector. 2) En situación de un compromiso
y capacidad de convocatoria de las autoridades de
solucionar problemas del sector con participación
incluyente. Cabe destacar que al tomar la decisión de
iniciar el proceso de planificación estratégica debe
establecerse un equipo técnicamente calificado y
políticamente legítimo con el objetivo de dirigir el proceso.
9 Identificación de las expectativas, percepciones e
intereses de los grupos involucrados y actores sociales: el
equipo director de la planificación estratégica, tiene como
área inicial realizar un análisis de involucrados, es decir,
identificar los actores que deben ser convocados. La
convocatoria para participar en el proceso debe considerar
la perspectiva ideológica de los grupos y la historia de sus

17. respuestas a participar así como los estilos o modalidades
de participación de cada actor. En esta etapa, juegan un
rol importante las campañas de comunicación y el
mercadeo social.
9 Análisis de los factores que componen la trama
estratégica del sector: en esta planificación tiene un peso
importante la superficie y calidad de la información y
conocimiento sobre el estado del sector como de los
factores que lo influyen en sus resultados. Es
indispensable elaborar diagnósticos participativos como
inicio de la negociación entre las diversas perspectivas de
los actores. Este análisis, debe ser el resultado de la
integración de ideologías, intereses, creencias al tiempo
que de la información y el conocimiento que cada actor
participante tiene sobre el sector.
9 Análisis de los factores contextuales y tendencias que
influyen sobre el sector: deben participar los especialistas
del sector con interpretaciones divergentes, con capacidad
de sostener conversaciones estructuradas y productivas.
Esta participación debe tener un sello pedagógico social,
ya que se trata de persuadir a otros sectores menos
calificados técnicamente y que están fuertemente
involucrados a tomar en consideración el conocimiento
existente sobre las condiciones del sector.
9 Identificación de procesos estratégicos: las
conversaciones entre los sectores son importantes y
tienen validez como procesos útiles en la generación de
condiciones propicias para la cooperación social. Sin
embargo, si están enmarcadas en un proceso de

18. planificación estratégica, deben tener como resultado la
identificación acordada de procesos estratégicos del
sector. Los procesos son reconocidos como estratégicos
en función de, al menos tres elementos: 1) Ser afectables
por políticas públicas bajo condiciones de viabilidad; 2)
jugar un papel causal en relación con las metas definidas
para el sector y, 3) en el proceso deben participar
directamente los actores involucrados en el análisis.
9 Formulación de políticas estratégica: Con base al aspecto
anterior, se formulan las políticas que se espera que
afecten al sistema de manera que su desarrollo trascienda
los niveles esperados según las tendencias inerciales del
sistema.
9 Procesos de adopción y comunicación del plan: El plan
estratégico no se agota en el plan mismo, ya que el
proceso tiene resultados paralelos valiosos e
impredecibles. La gerencia del plan estratégico se
reconvierte en su operación de manera que desarrolle una
amplia campaña de comunicación del plan estratégico.
9 Ejecución: El equipo responsable del proceso de
planificación interactúa con las instancias responsables de
la operación del sector con el fin de consolidar la visión
estratégica. En esta etapa flexibilidad y adaptabilidad de la
gerencia del plan se ponen en juego de manera relevante
en esta etapa.
9 Monitoreo permanente para adecuar el plan: El diseño de
un sistema de monitoreo, es uno de los aspectos técnicos
importantes que debe desarrollar el equipo de
planificación, que permita evaluar de manera permanente

19. al plan bajo la condición de institucionalización del
proceso de aprendizaje que se desarrolló en las primeras
etapas. En el sistema de monitoreo juegan un papel
relevante la continuación de las conversaciones
estructuradas así como la definición de un sistema de
indicadores cuantitativos y cualitativos que den cuenta del
estado del sistema según la visión estructurada a partir del
plan.
3. Planificación estratégica situacional
La perspectiva de la planificación estratégica situacional (PES),
es desarrollada en la obra del chileno Carlos Matus. Este
enfoque es relevante para la formación y desarrollo de la
agenda de políticas públicas, desde la perspectiva del Estado
como del resto de los actores del sistema político. La noción
básica de la PES, consiste en que planificar es una acción de
todos los actores sociales. Se debe entender que en el ámbito
público debe considerarse que no sólo el Estado ejerce la
planificación sino que ésta se ejerce por todos y cada uno de los
actores sociales, con mayor o menor grado de sofisticación. De
allí, que el proceso de la PES se constituye como una
herramienta para que cada actor defina su plan e identifique las
estrategias para la conformación de su viabilidad. De manera
que cada actor constituye su plan de acuerdo a las condiciones
de incertidumbre de su situación y a los recursos que le
proporcionen predictibilidad. En estos casos el plano debe prever
y no predecir, con base en múltiples escenarios para enfrentar
las diversas posibilidades de futuro.

20. Las etapas básicas de un plan situacional son:
9 Identificación y marcación del problema: se parte del
supuesto de que no hay diagnóstico objetivo ni únicos; no
se trata de problemas en relación a los factores de una
situación sino en relación con el poder que se identifica en
la interacción de los actores. Se construye el árbol del
problema o flujograma situacional, se identifican las
estrategias, se formulan escenarios y se constituye un
árbol de apuestas estratégicas.
9 Identificación y descripción de actores y potenciales: se
realiza desde la perspectiva y con relación a la posición de
cada actor en cuanto al problema. Se ubican al resto de los
actores en un ejercicio de mapeo social, tanto los
potenciales como actuales.
9 Motivación y afinidad de actores: se toma en cuenta la
relación existente entre el interés involucrado en los
actores, el valor que le atribuyen y su capacidad de presión
para negociar posiciones comunes. Es importante analizar
la sensibilidad del interés y valor de las estrategias ante un
cambio en las interacciones de los actores.
9 Definición de metaestrategias: se responde a las preguntas
centrales para establecer lazos con otros actores: ¿Con
quién colaboraremos o haremos alianzas?; ¿Para qué?;
¿Cómo?; ¿Qué probabilidad tenemos de éxito con distintos
aliados?; ¿Con base en qué marco ético o ideológico se
desarrollarán las alianzas?; ¿Es posible establecer algún
trueque entre pérdidas y beneficios?.
9 Marco ético-ideológico: se estructuran los principios que
identifican la acción del actor y que explican sus valores,

21. posicionándolo en relación al problema y el repertorio de
soluciones. Esta delimitación dentro de una visión de
elasticidad, donde en algunas nociones es posible
negociar.
9 Camino estratégico crítico: tomando en cuenta los factores
y los ámbitos de maniobra estratégica de cada actor, se
identifican los movimientos de cada actor en cuanto al
problema, pérdida y ganancia, así como el impacto del
cambio de situación en los intereses de los actores.
9 Vectores de peso de los actores: una vez que cada actor
está posicionado en los intereses de otros actores y se
conoce su capacidad de acción sobre factores del
problema, se identifica la capacidad de influencia de cada
uno en función de sus recursos.
9 Análisis de viabilidad de actores: se clasifica en ámbito de
maniobra de cada actor y su nivel de vulnerabilidad. Se
consideran estrategias por su capacidad de consenso,
conflictividad y viabilidad.
9 Identificación de variables críticas: se enfoca la atención en
las estrategias consideradas como críticas pero inviables,
es especial para revisar alternativas de diseño, actores o
recursos, para transformar su inviabilidad.
9 Ensayo de trayectoria: se estructura la secuencia de
estrategias, se construye la peor trayectoria posible
explicitando las razones para clasificarlas de esta manera,
y a partir de este procedimiento se identifica la mejor
trayectoria posible, explicando los criterios para considerar
la mejor.

22. 9 Evaluación del camino crítico: se formulan hipótesis del
cambio situacional, del piso y techo de las presiones e
intereses de cada estrategia y la forma como cada
estrategia impone una nueva estructura en el problema a
afrontar.
9 Simulación: como parte del proceso de la calidad en la
definición del plan se identifica su vulnerabilidad y
confiabilidad a partir de ejercicios que permiten objetivar
tanto las estrategias definidas como las consecuencias que
probablemente tendrían como resultado. Con esta etapa
termina el proceso de formulación del plan, el que estaría
listo para inspirar las acciones del actor específico desde
donde se formuló.