Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

SIMCO: Lean Warehousing - Come migliorare le prestazioni eliminando gli sprechi

686 Aufrufe

Veröffentlicht am

Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.

Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.

  • Als Erste(r) kommentieren

SIMCO: Lean Warehousing - Come migliorare le prestazioni eliminando gli sprechi

  1. 1. LEAN  WAREHOUSINGLEAN  WAREHOUSINGCome migliorare le prestazioniCome migliorare le prestazioniCome migliorare le prestazioni Come migliorare le prestazioni eliminando gli sprechieliminando gli sprechiVia Durando, 38 ‐ 20158 ‐ MilanoTel 02 39 32 56 05 ‐ Fax 02 39 32 56 00www.simcoconsulting.itPag. 1Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)simco@simcoconsulting.itRelatore: Cesare Cernuschi
  2. 2. SIMCO E’…SIMCO E’…Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambito dell’organizzazione e delle operations aziendali, con una particolare attenzione alle attività logistiche.Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha , ,sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clientidi diverse dimensioni e settori merceologici.gPag. 2Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  3. 3. ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCOALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCOPag. 3Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  4. 4. SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER : LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’Pag. 4Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  5. 5. LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO LOGISTICA DISTRIBUTIVALOGISTICA DISTRIBUTIVA» Progettazione e riorganizzazione di magazzini» Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione» Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione» Azioni per il miglioramento continuo» Previsione della domanda e gestione delle scorte» Riduzioni dei costi di trasporto» Progetti di outsourcing LOGISTICA LOGISTICA DIDI PRODUZIONEPRODUZIONE» Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione» Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stockp» Lean production» Layout di stabilimento O OO O FORMAZIONEFORMAZIONE» Interaziendale» In house» On the jobj» FinanziataSIMCO ha una partnership con M&IT  per le consulenze nell’ambitoSIMCO ha una partnership con M&IT  per le consulenze nell’ambitodei sistemi di produzione e dei sistemi di qualitàdei sistemi di produzione e dei sistemi di qualitàPag. 5Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)p qp q
  6. 6. PERCHÉ QUESTO TEMA PERCHÉ QUESTO TEMA ??QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisiintervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade chechete e ete e e su asu a tec o og atec o og a aa ss èè s cus cu c ec e oo cc s a os a o a t ea t e st adest ade c ec enonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOda un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:DESCRIZIONEOBIETTIVO + IMPORTANTESECONDO + IMPORTANTETERZO + IMPORTANTEIMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTEINCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%MASSIMIZZARE LEFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA PRODUTTIVA 7% 9% 12%CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA PRODUTTIVA 2% 6% 12%Pag. 6Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TRENDMASSIMIZZARE LEFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
  7. 7. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?ELIMINAZIONEELIMINAZIONEvalutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e migliorare/motivareCAPITALE UMANOCAPITALE UMANO ELIMINAZIONE ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHIvalutando la congruità di organigramma,job descriptionORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONEmigliorare/motivarej psviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non aggiungono valore per i clientiPROCESSIPROCESSIAPPROCCIOAPPROCCIOLEANLEANanalizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistentiLAYOUTLAYOUT in azienda di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clientiRAPPORTI RAPPORTI COLLABORATIVICOLLABORATIVILEANLEANWAREHOUSINGWAREHOUSING il suo miglioramento genera sempre dei savingQUALITA’/ QUALITA’/ ACCURATEZZAACCURATEZZAPag. 7Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  8. 8. PRINCIPI LEANPRINCIPI LEANLa teoria lean si basa su 5 principi:1. Definire il valoreè considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare2 Id tifi il fl di l2. Identificare il flusso di valoreil flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input perdare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)3. Far scorrere il flussotutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlol li ( ll)4. Legare tutto al cliente (pull)le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorrepuntare su una maggiore capacità di reazione5. Perseguire la perfezioneun processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attivitàcrei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuoPag. 8Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  9. 9. LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSINGI principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno deimagazzini tanto da parlare di Lean Warehousingmagazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte leattività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: erroriattività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: erroridi ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:occorre trasformare la classica leadership top‐down ininiziative bottom‐up. Ogni lavoratore infatti deve essere unispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungereispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l azienda a raggiungerel’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devonoessere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essereCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzionepremiati per il comportamento proattivo.Pag. 9Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  10. 10. INNOVAZIONE  E MIGLIORAMENTO  CONTINUOiiProcessoddelleprestazionidelleprestaziontop downProcesso blivellodtempolivellodbottom uptempolleprestazioniProcessocombinatolivellodecombinatoPag. 10Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)tempo
  11. 11. SPRECHI IN MAGAZZINOLe 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad averevalenza anche all’interno di un magazzino diventandovalenza anche all’interno di un magazzino, diventando:1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)2. Attese3. Controlli non necessari o ripetitivi4. Spostamenti di beni non necessari5. Spostamenti di persone non necessari5. Spostamenti di persone non necessari6. Controllo inventariale non preciso7 Errori o danneggiamenti7. Errori o danneggiamenti8. Creatività delle persone non utilizzataPag. 11Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  12. 12. GESTIONE DELLE RISORSE UMANELE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTODEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONODEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONOMOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSEUMANE NON SONO ADEGUATE ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità( i( i j bj b d i tid i ti ))(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions)) ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure) FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi) CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo SistemaSistema premiantepremiantePag. 12Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  13. 13. ANALISI DEI PROCESSI ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)(flow chart e procedure)La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarepp p p p pse esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e lasuccessiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedureoperative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùp p pimportanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.Infatti: incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialasciaspaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni)) mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocessoE’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPINGPag. 13Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  14. 14. VALUEVALUE STREAMSTREAM MAPPINGMAPPING E FLOW CHART (esempi)E FLOW CHART (esempi)CHARTLOW CFLPag. 14Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  15. 15. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREL’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioniè molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa siLA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI::è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa siottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività. DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressioo ii peggioramentipeggioramenti C t llC t ll i lii li l’ ffi il’ ffi i d lld ll ii i i ti i t ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate(umane(umane ee tecniche)tecniche) MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio ControllareControllare ii costicosti ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..)) DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattivitàPag. 15Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  16. 16. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREI principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono: produttività,produttività, tempitempi didi attraversamentoattraversamento accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguitoE’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamenteintercettando le situazioni critiche.Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: laproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini eproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini ecosì via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare leemergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.In azienda sono presenti una gran quantità di dati però non sempre esprimonoIn azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimonograndezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisognadefinire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”.Pag. 16Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  17. 17. ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODISTUDIO DEI TEMPI E DEI METODIRighe prelevate/OTAndamento produttività al variare delle righe per missioneR² = 0,7315060Righe prelevate/OTAndamento produttività al variare delle righe per missione40/OT88 righe/orasione2030Righe/59 righe/orahe per miss01035 righe/ora13 righe/ora59 righe/oraRigh‐ 20,00  40,00  60,00  80,00  100,00  120,00ProduttivitàProduttività [righe/ora]Pag. 17Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  18. 18. ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA PRODUTTIVITÀPRODUTTIVITÀL’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:1) Calcolo della produttività di riferimento2) I di id i d ll i i d tti h bb tt t ( l t t l6 0% 5 6%1,8% 1,3%1,2%2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almenoparzialmente)Attività produttive Attività non produttivePrelievo4,2%6,0% 5,6%PrelievoPercorrenzaSpuntaPresa in carico OTTempo perso causa merce mancante a vano pickingTempo perso caussa ingorghi53,3%21,8%4,8%Presa in carico OTAppoggio pallet in area 916Inforco palletAltro (terminale bloccato, parla con altri operatori, etc.)Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento delvano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini diproduttività circa 34 righe all’ora).La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti aif bbi i li ( i id di ll 8 l i di 6 67%) li i i i d llfabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delleattrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) ealla fatica (già compreso nei dati rilevati).Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in terminidi produttività circa 30 righe all’ora)Pag. 18Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)di produttività circa 30 righe all ora).
  19. 19. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTIQUALI ALTRI METODI E STRUMENTI UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::pp From to chart Mappatura dell’intensità dei flussi Diagrammi di Pareto ABC incrociata Analisi della mappatura SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativapppp Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degliimballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività dicross docking, … Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimid’ordine, tempi di consegna, …Pag. 19Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  20. 20. STRUMENTI STRUMENTI D’ANALISID’ANALISIDiagrammi a flussi, Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC IncrociataB2626SPEDIZIONE tot = 157825 (di cui 5 in baia)4545pallet vuoti a terra5 = 1 catasta pltlegno vuoti 7886 + 26 = 11219STACKER (1P)PACKAGINGPICKINGin = 30 / out = 70B A  C   DA BC DBCDA BSPEDIZIONII.O.NUOVO IMBALLOBATTERIECALEmq.MAG.REGIONALILEGENDA:Righe outRighe inTonnellateLEGENDA:Righe outRighe inTonnellateSAMPLING4R(PT)1111VIA STAND112512830 (di cui 5 da baia)(6)3194491619 MAGAZZINOIN = 63187INGRESSOtot = 1601612136PACKAGINGin = 190out = 25678165024VIA FILMATRICE368 HBS263 NWHOre lavorate / gg : xxxxBBA C DA B C DB A    C    DAB C D A B C DA C DIVECO SHOP E PREZIOSICONTENITORI900/018CONTENITORI800ZONA5.5SPEDIZIONEMATERIALIAUSILIARILOCALECARICABATTERIERASTRELL.MANUTENZIONECARICABLOC940950mq.CRISTALLIGABBIE 019 (lamierati)CONTENITORI013-017 (lamierati)CONTENITORI014-015FILTRI07-03FILTRIFILTRI018SPEDIZIONIMAG.REGIONALIAREAADISPOSIZIONEAREAADISPOSIZIONEAREAADISPOSIZIONEAREAADISPOSIZIONE1110mq.CARICHILUNGHIPOLMONEE03-07FILTRI018MAGAZZINOCOMAUMetricubiMetricubiAB C D1810 725 18718 + 7 = 2530301632555102663824 58181018518324183214111158WEIGHINGin = 128out = 126DE/STACKER(1P)STAGINGASSEMBLINGin = 144 / out = 144DE/STACKEVIA STANDVIASTAND99117VIA STANDVIA STAND16OUT = 6461616 + 18 = 34WASTE in = 58out = 58400 HBS246 NWH1AABCDABCDB A  C  DABCDBCDZONAPALLET MAT.PESANTIZONA 15.2RICEVIMENTODEP.MATERIALIMAGAZZINOCANCELLERIAZONA GREZZIZONA PICKING 011PREIMBALLATIATTREZZATUREAREASCARTI/COLLAUDOMAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatorimanuali)RICEVIMENTOMAGAZZINOMATERIALIAUSILIARIAUSILIARIMATERIALIMAGAZZINOCOLLAUDOCABINEELETTRICHE30241MANUFACTURINGin = 97 / out = 89100%90%80%OUTClasse giac.media (valore)Dati A B C Totale complessivoA Rimanenza media (€ al costo) 2 365 543€ 173 773€ 28 472€ 2 567 787€CROSS ANALYSIS - FASCIA A(giacenza-consumi in valore, € al costo)Classe venduto (valore)80%70%60%50%40%ORE ‐VOLUME, RIGHE A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098N° articoli 658 139 29 826B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572N° articoli 90 749 352 1.191C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184030%20%10%0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%VALO“A”              “B”                              “C”Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207N° articoli 4 157 1.924 2.085Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877N° articoli 752 1.045 2.305 4.102Pag. 20Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)0          10%      20%     30%      40%       50%      60%      70%      80%       90%     100%CODICIIl 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di magazzino
  21. 21. CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING01 0092.24901 0262.304100%01 0272.25101 0441.695100%01 0451.64701 0622.169100%01 0632.72001 0801.670100%01 0811.29001 0981.925100%01 0991.48201 1161.488100%01 11796401 1341.784100%01 1351.4222.169L02L02L02L01L01L02L02L01L01L01L01L01L0L01L01L01 0103.267L01 0251.63585%L01 0281.499L01 0431.78989%L01 0462.042L01 0611.84884%L01 0641.467L01 0791.76990%L01 0821.752L01 0971.52388%L01 100834L01 1151.12991%L01 1181.409L01 13393788%L01 1361.96801 0112.25101 0242.28274%01 0291.74401 0421.49976%01 0472.13301 0602.11073%01 0651.83801 0781.86379%01 0831.17801 0962.10379%01 1011.52601 1141.47481%01 1191.74101 1321.29277%01 1371.512L02L02L01L01L02L02L01L01L01L02L01L01L01L01L01L01 0121.117L01 0231.92961%L01 0301.641L01 0411.68064%L01 048742L01 0592.46159%L01 0661.502L01 0771.19669%L01 0841.726L01 0951.50866%L01 1021.328L01 1131.14768%L01 1201.644L01 1312.48967%L01 1381.88601 0131.67701 0222.08649%01 0311.63701 0401.49456%01 0491.08701 0581.34946%01 0671.16401 0762.57960%01 0853.03301 0941.55955%01 1031.50901 1121.60758%01 1211.80501 1302.02451%01 1391.406L01L02L01L01L01L01L01L02L03L01L01L01L01L02L01L01 0142.783L01 0212.29236%L01 0321.249L01 0392.14047%L01 0501.981L01 0571.74238%L01 0682.036L01 0752.03841%L01 0862.077L01 0932.45244%L01 1041.713L01 1111.93145%L01 1222.218L01 1291.49838%L01 1401.75501 0152.92001 0201.76925%01 0331.42801 0382.95434%01 0512.49101 0561.94125% 01 0692.40501 0742.64428%01 0872.12601 0921.96329%01 1051.84401 1102.18929%01 1231.76701 1281.67226%01 1411.350L02L01L01L02L02L01L02L02L02L01L01L02L01L01L01L01 0162.641L01 0191.74014%L01 0342.433L01 0372.58015%L01 0522.049L01 0552.06111%L01 0701.087L01 0731.935 12%L01 0881.855L01 0912.48515%L01 1061.603L01 1091.63213%L01 1241.871L01 1271.56515%L01 1422.456L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 0892.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.5551 0766.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108lineadi prelievo1.076Pag. 21Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  22. 22. RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKINGPRIMA DOPOL01 0082.732100%L01 0092.249L01 0086100%L01 0091L01 0071.84486%L01 0103.267L01 007131100%L01 010113L01 0062.57572%L01 0112.251L01 00637499%L01 011366L01 0051.96859%L01 0121.117L01 00574997%L01 012688LLLLL01 0042.20250%L01 0131.677L01 0041.24993%L01 0131.28701 0032.01840%01 0142.78301 0032.43186%01 0142.452L02L02L02L02L01 0022.04427%L01 0152.920L01 0023.84573%L01 0153.66701 0012.01713%01 0162.64101 0010.04152%01 0168.905L02L02L010L08l d lPag. 22Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)lineadi prelievo lineadi prelievo
  23. 23. Colonne ad alto tasso di prelievoESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 358 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 29373 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873Colonne ad alto tasso di prelievo causa peso del collo unitario elevato.99 432 9 408 14 0291 12 107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18264 125 23 869 29204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 13 7834 182 19 9 175 132 3 262 133777 110 19 4241061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 83174 666 8 65 0 73 288 260 295982 14 143 42 102 91 728 101 558207 185 135 113 235 103 42 149 1249 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 14218 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 2937 76 181 38 93 54615 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44257 13 298 8234 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 380 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 5997 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 1585 540 386 85 104 568 7 80 2551186 149 158 28 116376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608298637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0432 115 3 891 15 333 330 668 81161 140 173 737 171 410 13 348 52111 6 118 1 85 22 202471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 1182 397 241 30 309 260 291 147 657 35 459 351 29 186 49 27 127507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 9683 708 163 204 156 33 8970 34 102 109 15495 98 672 23 165 864 74 94 141246 21 296 159 37 138 164 159 27100 58 64209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 2136 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15260 18868 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 67350564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 16082091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765Sarebbe meglio intervallare le campate ad alto tasso di prelievo con quelle  a basso tasso per evitare concentrazioni di Pag. 23Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)450 1118 228 406 632 496 1338 4871078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875prelievo tra i vari operatori
  24. 24. ESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURAMiglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravitàall’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppoVani visitati suddivisi per blocchi a gravitàVani visitati suddivisi per blocchi a gravitàNella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppovariabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.7.000 8.000 Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità7.000 8.000 Vani visitati suddivisi per blocchi a gravitàI primi blocchi dovrebberoavere una densità di prelievominore per evitare ingorghiall’inizio del ciclo.Gli ultimi tre blocchi hannouna frequenza di prelievodimezzata rispetto agli altri.4.000 5.000 6.000 mag‐nov 2011)4.000 5.000 6.000 mag‐nov 2011)1.000 2.000 3.000 Vani visitati (m1.000 2.000 3.000 Vani visitati (m‐01‐0101‐0201‐0301‐0401‐0501‐0601‐0701‐0801‐0901‐1001‐1101‐1201‐1301‐1401‐1501‐1601‐1701‐1801‐1901‐2001‐2101‐2201‐2301‐2401‐2501‐2601‐2701‐2801‐2901‐30Blocchia gravità‐01‐0101‐0201‐0301‐0401‐0501‐0601‐0701‐0801‐0901‐1001‐1101‐1201‐1301‐1401‐1501‐1601‐1701‐1801‐1901‐2001‐2101‐2201‐2301‐2401‐2501‐2601‐2701‐2801‐2901‐30Blocchia gravitàPag. 24Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)Blocchi a gravitàBlocchi a gravità
  25. 25. LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZAIL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTODEI PRODOTTIDEI PRODOTTI1) TRAVERSAL 2) RETURNgap3) MID POINT 4) LARGEST GAPgapPag. 25Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  26. 26. STRATEGIE STRATEGIE DIDI ROUTINGROUTINGPERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –GAP RETURNPERCORRENZA: 192 mt  PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTEPag. 26Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  27. 27. ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTORiduzione del dock to stock AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID) QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)Azioni dai t dQQ (( p )p ) CrossCross dockingdockingintraprendere MenoMeno superficiesuperficie MenoMeno superficiesuperficie MessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerce MaggioreMaggiore efficienzaefficienzaVantaggi ottenibiliPag. 27Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)gggg
  28. 28. STOCCAGGIOSTOCCAGGIOMigliore saturazione delle UdC e delle scaffalature GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicollipp DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenzaAzioni da  AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizzalala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc)) GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobileAzioni daintraprendere GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione) MinoriMinori spazispazi occupatioccupati PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze) M iM i ffi iffi iVantaggi ottenibiliPag. 28Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO) MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
  29. 29. PICKINGPICKINGPer migliorare la produttività OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI,tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..)) SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazziAzioni dai dpp PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori)) PickPick && packpackintraprendere Mi iMi iV t i  MinoriMinori percorrenzepercorrenze MiglioreMigliore ergonomiaergonomiaVantaggi ottenibiliPag. 29Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  30. 30. NON ULTIMO …NON ULTIMO …Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevementedescritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e darecontinuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùq , pdelle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATAUTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTOPag. 30Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
  31. 31. SIMCO …SIMCO …Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornataPer ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a : SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 MilanoTelefono 02 39325605 – Fax 02 39325600www.simcoconsulting.it – e‐mail : c.cernuschi@simcoconsulting.itPag. 31Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)

×