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Jäger des verlorenen Wissens
Post-
Doktorandin
Kaninchen
Dompteur
Chemie-
laborantin
Wirtschafts-
informatikerin
Bau-
arbeiterin
Tennis-
spielerin
Taucherin
www.lego.com/de-de/minifigures/characters/
2
Agenda
1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit
Lessons Learned
2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und
Forschungsergebnisse zu Lessons Learned
3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned
Methoden für den Alltag
4. Diskussion und Austausch
3
Meine Erfahrungen
Klassische Lessons Learned Workshops:
Klassische Lessons Learned:
„Die Prozesse und Verantwortlichkeiten
sind nicht immer klar gewesen.“
Feedback zu klassischen Lessons Learned :
„Damit kann ich nichts anfangen.“
„Ich kenne den Kontext des Projektes ja
gar nicht.“
„Unser Projekt ist in einer ganz anderen
Situation.“
„Die Workshops sind langweilig und totale
Zeitverschwendung.“
Klassische Lessons Learned:
• werden nicht wiederverwendet
• verschwinden im Datenchaos
• erzeugen keinen Mehrwert
4
Agenda
1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit
Lessons Learned
2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und
Forschungsergebnisse zu Lessons Learned
3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned
Methoden für den Alltag
4. Diskussion und Austausch
5
Motivation
Was ist der Unterschied zwischen…
und…
Dampfmaschine
Heron von Alexandria (1. Jhd)
Dampfmaschine
Denis Papin (ca. 1690)
6
Motivation
 Schon seit Anbeginn der Menschheit geht Wissen verloren
 Im heutigen Wissenszeitalter jedoch weniger massiv als im damaligen Mittelalter
 Dennoch geht auch heute wertvolles Wissen immer wieder verloren
 Insbesondere Unternehmen haben mit diesem Wissensverlust zu kämpfen
 Herausforderungen des Wissensmanagements in Projekten:
Mitarbeiterfluktuation im Projekt
Unterschiedliche Mitarbeiter mit
unterschiedlicher Wissensbasis
Erstellung eines neuartigen
Produktes oder Services
7
Ziele des Forschungsprojektes
Forschungsfrage:
Wie muss ein sozio-technisches Wissensmanagementsystem gestaltet
sein, dass die Wiederverwendung von projektbezogenem Wissen nicht
nur in Projekten sondern auch über die Projektgrenzen hinweg
gesteigert werden kann?
Ziele:
1. Verstehen der Herausforderungen und Bedürfnisse von Projektteams zur
Wiederverwendung von bereits im Unternehmen existierendem Wissen
2. Ableitung einer Design Theorie mit Design Prinzipien eines
Projektwissensmanagementsystems
3. Gestaltung und Umsetzung eines sozio-technischen
Projektwissensmanagementsystems
4. Überprüfung der Design Theorie in einem realen Setting
8
Ein bisschen Theorie
Organisationales Lernen
 Lerntheorie nach Argyris & Schön (1978)
Single-Loop-Learning
 Geschieht innerhalb bereits bestehender
mentaler Modelle, Normen, Regeln und
zugrundliegender Annahmen
 Anwendung von Wissen
Double-Loop-Learning
 Änderung bestehender mentaler
Modelle, Normen, Regeln und
zugrundliegender Annahmen
 Weiterentwicklung von Wissen
Action Result Reflection
9
Noch etwas mehr Theorie
Situatives Lernen
 Situated Learning Theory nach Lave & Wenger
(1991)
 Lernen in Unternehmen kann nicht mit dem
Lernen in Klassenzimmern verglichen werden
 Situiertes Lernen = Veränderung mentaler Model
durch soziale Interaktionen in einem bestimmten
Kontext (Goel et al., 2010)
 Zentrales Konzept: Community of Practice
10
Was wir bereits wissen
Barrieren des Wissensmanagements
 Personenbezogene Barrieren
Mangelnde Motivation
(Carrillo et al., 2013; Davidson & Lamb, 2000)
Mangelnde Fähigkeiten und Möglichkeiten
(Schindler & Eppler, 2003; Terajetgul et al., 2009)
Interner Wettbewerb
(Carrillo et al., 2013; Rastogi, 2000)
Mangelndes Vertrauen & Kommunikation
(Hsu et al., 2007; McEvily et al., 2003; Bondarouk, 2006)
11
Was wir bereits wissen
Barrieren des Wissensmanagements
 Organisationale Barrieren
Organisationsstrukturen
(Boh, 2007; Bresnen et al., 2003; Swan et al., 2010)
Mangel an standardisierten Wissensmanage-
mentprozessen
(Carrillo et al., 2013; Tan et al., 2007; Kivrak et al., 2008)
Organisationskultur
(Ajmal & Koskinen, 2008; Eskerod & Skriver, 2007; Sutton, 2001)
Zeitdruck/ Arbeitsbelastung
(Carrillo et al., 2013; Keegan & Turner 2001; Tan et al., 2007)
12
Was wir bereits wissen
Wissensmanagementtechnologien
Technologie
Intellektuelles Kapital
Netzwerke
Change Processes
Soziales KapitalVirtual Spaces
Improved
Communications
Reward System
KMS
Org.Wandel
Mehrwert durch:
Wissensteilung & -erstellung mittels
Internet, Intranet & KMS
Mehrwert durch:
Kollaborationen auch über
größere Entfernungen hinweg
Mehrwert durch:
Sozialer Zusammenhalt,
Vertrauen, Motivation
Mehrwert durch:
Best Practices, Training
Weiterbildung
Mehrwert durch:
Motivation, effektive KM Praktiken,
Partizipation, Technologienutzung
1. GENERATION 2. GENERATION 3. GENERATION
Organisationaler Wandel
Basiert auf: Vorakulpipat & Rezgui, 2008
13
Was wir noch nicht wissen
Die sogenannte Forschungslücke
 Nur wenige Richtlinien, wie ein Wissensmanage-
mentsystem gebaut werden muss, damit es die
Wissenswiederverwendung fördert
 Wenig Forschung und Erkenntnisse im Gebiet
der Wissenswiederverwendung
 Wenig Überprüfung der Forschungsergebnisse
in realen Umgebungen
THEORIE PRAXIS
14
Das Vorgehen
Action Design Research nach Sein et al., 2011
15
Agenda
1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit
Lessons Learned
2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und
Forschungsergebnisse zu Lessons Learned
3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned
Methoden für den Alltag
4. Diskussion und Austausch
16
...AUS DER LERNTHEORIE:
Gamification
Spiel-
zeug
Spiel
Komplett ElementeVollständigkeit
Umgebung
Playful interaction
Serious Games
Game-based Learning
Digital Game-
based Learning
Edutainment
eLearning
Quelle: Csíkszentmihályi, M. (1997a). Finding flow: The psychology of engagement with everyday life.
New York: Basic Books.
...AUS DER PSYCHOLOGIE:
Noch ein bisschen mehr Theorie…
Flow
Channel
Angst
(zu schwer/ verwirrend/
herausfordernd)
Langeweile
(zu leicht)
Fähigkeiten hoch
hoch
niedrig
Herausforderung
niedrig
Spiele können lernen fördern
17
Lessons Learned Games18
Grundstruktur19
20 Ein paar Methoden
21 Anwendungsfälle
Agenda
1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit
Lessons Learned
2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und
Forschungsergebnisse zu Lessons Learned
3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned
Methoden für den Alltag
4. Diskussion und Austausch
22
 Anstellung als Post-Doc an der Universität Mannheim
 Paralleler Ausbau der Selbständigkeit
 Wissensmanagement Beratung
 Trainings
 Lessons Learned Workshops
 Wissenstransfer & -austausch
 Beratung
Ausblick23
Appendix
Vorgehen und Ergebnisse meiner Dissertation
24
Schritt 1: Anforderungserhebung
 Durchführung einer explorativen Interviewstudie
 Kodierung der Interviews:
Rolle
Abteilungs-
leiter
Projekt
Manager
Professional
Development
Manager
Functional
Analyst
Technical
Specialist Gesamt
Anzahl 1 14 2 2 8 27
Durchschnittl. Interviewdauer 0:34:18 0:34:55 0:50:25 0:39:04 0:28:10 0:37:22
Erstes Lesen
der Transkripte
Identifikation von
relevanten
Textstellen
Benennung der
Textstellen und
Kategorienbil-
dung
Entfernung von
Überschnei-
dungen und
Redundanzen
Erstellung eines
Modells über die
wichtigsten
Kategorien
355
Seiten Text
971
Textstellen
51
Kategorien
20
Kategorien
4
Kategorien
25
Schritt 2: Design Prinzipien
Zugang zu Projektwissen für alle Mitarbeiter
Zentrale Speicherung inkl. konsistenter Ablage &
Suchfunktionalitäten
Ermöglichung von informellen Wissensaustausch
Zugang
Erweiterung des Projektteams mit Experten des
Wissensmanagements
Sicherstellung der Wartung des Wissens
Standardisierte Wissensmanagementprozesse
Support
Dokumentationsstrukturen durch Tagging,
Hyperlinking, Indizierung, etc.
Bereitstellung vorstrukturierter Dokumente
Bereitstellung von Freitextfeldern für Erklärungen
Struktur
Einbindung von Kontextinformationen
Kurz, präzise und klar verständliche Sprache
Bereitstellung von Feedback auf Wissen
F
Sicherstellung des Zugangs zu Experten
und dokumentiertem Wissen
Design Prinzip I
Erweiterung des Projektteams mit einem
Wissensintermediär als Unterstützung für
das Management von Projektwissen
Design Prinzip II
Bereitstellung von kontextbezogenem
und gebündeltem Wissen in strukturier-
ten Dokumenten unter Verwendung
einer verständlichen Sprache
Design Prinzip III
Wartung des Wissens über Feedback-
mechanismen
Design Prinzip IV
26
Schritt 3: Gestaltung eines Projekt KMS
Soziales Teilsystem: Technisches Teilsystem:
Spezifikation eines Projekt-
Knowledge-Intermediärs
 Definition von Aufgaben und
Verantwortlichkeiten Spezifikation eines Projekt-
Wissensmanagement-systems
 Festlegung von Funktionalitäten und
Aufbau
27
Schritt 4: Evaluation des konzeptionellen Designs
OFFENES FEEDBACK
1. Workshop
Teilnehmer:
1 Abteilungsleiter
1 Professional Development Manager
1 Projekt Manager
Ziel:
- Feedback von Forschungsprojekt-
beteiligten
Erkenntnisse:
 Guter Ansatz, der Probleme lösen
könnte
 Besseres Feedback könnte von den
Benutzern des Systems kommen
SWOT-ANALYSE
2. Workshop
Teilnehmer:
1 Professional Development Manager
4 Projekt Manager
Ziel:
- Stärken und Schwächen des
Konzepts identifizieren
Erkenntnisse:
 Intermediär benötigt Hilfsmittel
 Konsistenz durch Templates
 Karriereentwicklung der Intermediäre
 Verfügbarkeit der Intermediäre
 Arbeitslast der Intermediäre
OFFENES FEEDBACK
3. Workshop
Teilnehmer:
1 Professional Development Manager
3 Projekt Manager
4 Projekt Teammitglieder
Ziel:
- Feedback von unterschiedlichen
Projektmitgliedern
Erkenntnisse:
 Realisierung des Systems für eine
Bewertung notwendig
 Verwendung von existierenden
Systemen
 Pilotisierung des Intermediärs
28
Schritt 5: Pilotisierung des Intermediärs
Ergebnisse:
 Teilnehmer waren mit dem Workshop überwiegend zufrieden
 Projekt Knowledge Intermediär von allen Teilnehmern als wertvolle Unterstützung im
Projekt betrachtet
 Lessons Learned Workshops nicht nur am Ende eines Projektes relevant
 Lessons Learned Workshop hat Spaß gemacht
29
Schritt 6: Überarbeitung der Design Theorie
Dokumentation und Wiederverwen-
dung von Projektwissen in allen Phasen
eines Projektes
Design Prinzip V
Motivation von Wissensmanagement
durch emotionale und affektive
Funktionen
Design Prinzip VI
30
Schritt 7: Überarbeitung des Designs
Soziales Teilsystem:
 Einführung des Knowledge-
Centric Project Management
Process Dokumentation und Wiederverwen-
dung von Projektwissen in allen Phasen
eines Projektes
Design Prinzip V
Motivation von Wissensmanagement
durch emotionale und affektive
Funktionen
Design Prinzip VI
Technisches Teilsystem:
 Gamifiziertes Wissensmanage-
mentsystem
31
Schritt 8: Umsetzung des konzeptionellen Designs
Soziales Teilsystem:
 Ausbau, Training und Engagement
der Lessons Learned Community als
Projekt-Knowledge-Intermediär
 Entwicklung eines Methodenkata-
logs für die Durchführung von
Lessons Learned Sessions
Technisches Teilsystem:
 Realisierung des traditionellen
Wissensmanagementsystems
32
Schritt 9: Evaluation des Designs
 Fokus auf soziales Teilsystem, da technisches Teilsystem nicht so umgesetzt, wie
designed
 Umsetzung des technischen Teilsystems geht nur schleppend voran
 Soziales Teilsystem hingegen stark nachgefragt
 Viele Aufträge der Lessons Learned Community als Projekt-Knowledge-
Intermediäre
33
Bhattacherjee, 2001
KMS Success Model
Schritt 9a: Theoretische Grundlagen
SATISFACTION WITH
SOCIAL INITERACTION
Chiu et al., 2011
CONTINUOUS
INTENTIONS TO
SOCIALLY INITERACT
PROJECT-
BASED
LEARNING
Situated Learning Theory
SATISFACTION WITH
KNOWLEDGE QUALITY
SATISFACTION WITH
PROCEDURE QUALITY
DESIGN ARTIFACT
PROJECT KNOWLEDGE
INTERMEDIARY
H1+
H1: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären
geleitet werden, erhöhen die Zufriedenheit mit der sozialen Interaktion.
EXPECTATIONS
34
Schritt 9b: Überprüfung von Hypothese 1
 Studie 1:
 5 Workshops im Umfeld von
Magellan
 5 Projekt-Knowledge
Intermediäre
 1 Vorgehen
AUSFÜLLEN EINES FRAGEBOGENS ZUR ZUFRIEDENHEIT MIT
BISHERIGEN LESSONS LEARNED SESSIONS
TEIL 1
LESSONS LEARNED WORKSHOPTEIL 2
AUSFÜLLEN EINES FRAGEBOGENS ZUR ZUFRIEDENHEIT MIT
LESSONS LEARNED SESSION
TEIL 3
BLUE OCEAN METHODETEIL 2A
Circle of Concern
Increase Create
Decrease Eliminate
Keep
Circle of Influence
Increase Create
Decrease Eliminate
Keep
CLUSTERUNG & BEWERTUNGTEIL 2B
Cluster 1
insight
insight
Cluster 2
insight
insight
Cluster n
insight
insight
...
ACTION ITEMSTEIL 2B
Who What When
... ... ...
... ... ...
35
Schritt 9c: Auswertung Studie 1 – alle Teilnehmer
 Studie 1:
 27 komplett ausgefüllte Fragebögen
 9 Teilnehmer kannten bereits das Konzept des Projekt-Knowledge-Intermediärs
(Gruppe: Experten)
 18 Teilnehmern war das Konzept neu (Gruppe: Novicen)
 Auswertung der Daten mit Hilfe des Wilkoxon-Tests
 Keine Signifikanten Unterschiede in den Erwartungen zwischen den Gruppen (t-
Wert = 0,889)
n = 27
t0 t1
∆ Mean T(WRS) P SigL
Mean SD Mean SD
SAT 3,407 1,010 4,550 0,442 1,143 4,227 < 0,001 ***
SAT_KQ 3,111 0,892 4,433 0,568 1,322 3,997 < 0,001 ***
SAT_PQ 3,370 0,967 4,667 0,480 1,297 3,891 < 0,001 ***
36
Schritt 9c: Auswertung Studie 1 – nach Gruppen
 Gruppe: Experten
 Gruppe Novicen:
n = 9
t0 t1
∆ Mean T(WRS) P SigL
Mean SD Mean SD
SAT 4,444 0,527 4,722 0,363 0,278 1,394 0,163 n.s.
SAT_KQ 4,000 0,707 4,667 0,500 0,481 1,897 0,058 n.s.
SAT_PQ 4,444 0,527 4,780 0,441 0,239 1,342 0,180 n.s.
n = 18
t0 t1
∆ Mean T(WRS) P SigL
Mean SD Mean SD
SAT 2,889 0,758 4,476 0,460 1,549 3,429 0,001 **
SAT_KQ 2,667 0,594 4,333 0,577 1,666 3,745 < 0,001 ***
SAT_PQ 2,833 0,618 4,620 0,498 1,787 3,681 < 0,001 ***
37
Schritt 9d: Studie 1 – Ergebnis
5
SATISFACTION WITH KNOWLEDGE
QUALITY (SAT_KQ)
4
3
2
1
Without PKI With PKI
0
5
SATISFACTION WITH PROCEDURE
QUALITY (SAT_PQ)
4
3
2
1
Without PKI With PKI
0
Novices
Experts *** p < 0,001; ** p < 0,01; * p < 0,05; n.s. nicht signifikant
H1: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären
geleitet werden, erhöhen die Zufriedenheit mit der sozialen Interaktion.
38
Noch einmal zurück zur Theorie
Bhattacherjee, 2001
KMS Success Model
Chiu et al., 2011
PROJECT-
BASED
LEARNING
Situated Learning Theory
SATISFACTION WITH
KNOWLEDGE QUALITY
SATISFACTION WITH
PROCEDURE QUALITY
DESIGN ARTIFACT
PROJECT KNOWLEDGE
INTERMEDIARY
H1+
EXPECTATIONS
SATISFACTION WITH
SOCIAL INITERACTION
CONTINUOUS
INTENTIONS TO
SOCIALLY INITERACT
39
PROJECT KNOWLEDGE
INTERMEDIARY
Schritt 9e: Erweiterung der Theorie
PROJECT-
BASED
LEARNING
DESIGN ARTIFACT
CONTINUOUS
INTENTIONS TO
SOCIALLY INITERACT
SATISFACTION WITH
KNOWLEDGE QUALITY
SATISFACTION WITH
PROCEDURE QUALITY
SATISFACTION WITH
SOCIAL INITERACTION
KNOWLEDGE QUALITY
RELEVANCE
UNDERSTANDABILITY
RELIABILITY
ADEQUACY
USEFULNESS
PROCEDURE QUALITY
ACCESS
EASE OF USE
ENTERTAINMENT
PROJECT KNOWLEDGE
INTERMEDIARY
KNOWLEDGE-CENTRIC
PROJECT
MANAGEMENT
PROCESS
H2+
H2: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären
geleitet werden, erhöhen die Qualität des ausgetauschten Wissens.
H3+
H3: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären
geleitet werden, erhöhen die Qualität des Vorgehens.
H4+
H4: Lessons Learned Workshops, welche mehrfach während eines Projektes
durchgeführt werden, erhöhen die Weiternutzungsabsichten.
40
Schritt 9f: Überprüfung der Hypothesen
 Studie 2:
 Langzeitstudie
 2 Workshops in einem Projekt
 Sammlung von Wissen aus
dem Vorgängerprojekt
 Erster Workshop zu
Projektbeginn
Juni 2013
Team Briefing
September
2013
Lessons Learned Session im
Vorgängerprojekt
September
2013
Projekt Kick-off mit Lessons
Learned Session
 Präsentation der Ergebnisse
des Vorgängerprojekts
 Erfahrungsaustausch im Team
September
2013
Projekt –Meilenstein mit Lessons
Learned Session
 Rekapitulation der Aktivitäten
 Erfahrungsaustausch im Team
41
Schritt 9g: Auswertung & Ergebnis Studie 2
*** p < 0.001
** p < 0.01
* p < 0.05
n.s. not significant
5
RELIABILITY (KQ_RELI)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
UNDERSTANDABILITY
(KQ_UND)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
RELEVANCE (KQ_RELI)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
ADEQUACY (KQ_ADE)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
SCOPE (KQ_SCO)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
USEFULNESS (KQ_USE)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
ACCESS (PQ_ACC)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
EASE OF USE (PQ_EOU)
4
3
t0 t1
7
6
t2
0.13 n.s.
5
ENTERTAINMENT (PQ_ENT)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
PROCEDURE QUALITY (PQ)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
SATISFACTION WITH KQ
(SAT_KQ)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
SATISFACTION WITH PQ
(SAT_PQ)
4
3
t0 t1
7
6
t2
5
CONTINUED USAGE INTENTION
(CUI)
4
3
t0 t1
7
6
t2
KNOWLEDGE QUALITY (KQ)
5
4
3
t0 t1
7
6
t2
 H2 teilweise
bestätigt (Scope)
 H3 teilweise
bestätigt (Access
& Entertainment)
 H4 nicht bestätigt
42
Schritt 9h: Langzeiteffekt – Studie 3
 Studie 3: Quick & Dirty
 Fragebogen an 89 Mitarbeiter der Deutschen Bank versendet
 33 Mitarbeiter haben Umfrage ausgefüllt
 Ergebnisse:
 69,7% der Teilnehmer gaben an, dass die letzte Lessons Learned Session, an der
sie teilgenommen haben, von einem neutralen Moderator geleitet wurde
 36,3% der Teilnehmer gaben an, dass die letzte Lessons Learned Session, an der
sie teilgenommen haben, entweder zu Beginn des Projektes oder während des
Projektes durchgeführt wurde
43
 Wissensmanagement erfordert soziale Interaktion zwischen Wissensträgern
 Technologie kann nur als Tool zur Unterstützung genutzt werden
 In der Deutschen Bank kommt das Konzept des Projekt-Knowledge-Intermediär sehr
gut an
 Von Projekten gern genutzt
 Zeitweise zu hohe Auslastung der Lessons Learned Community
 Wissensaustausch mit methodischem Vorgehen führt zu projekt-basiertem Lernen und
Verringerung von Fehlern, die bereits bekannt waren oder hätten vermieden werden
können
 Lessons Learned nicht nur zur Rekapitulation des eigenen Projektes nutzen, sondern auch
als Vorbereitung
 Austausch über die Projekte hinweg wertvoll
 Für die Aufbereitung der Lessons Learned und den erleichterten Zugriff ist dennoch ein
zentrales Wissensmanagementsystem erforderlich
Fazit44
Referenzen
Ajmal, M.M. and Koskinen, K.U. Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture
Perspective. Project Management Journal 39, 1 (2008), 7–15.
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Bhattacherjee, A. Understanding Information Systems Continuance: An Expectation-Confirmation Model. MIS Quarterly
25, 3 (2001), 351.
Boh, W.F. Mechanisms for Sharing Knowledge in Project-Based Organizations. Information and Organization 17, 1
(2007), 27–58.
Bondarouk, T. V. Action-Oriented Group Learning in the Implementation of Information Technologies: Results from Three
Case Studies. European Journal of Information Systems 15, (2006), 42–53.
Bresnen, M., Edelman, L., Newell, S., Scarbrough, H., and Swan, J. Social Practices and the Management of Knowledge
in Project Environments. International Journal of Project Management 21, 3 (2003), 157–166.
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Information Review 35, 1 (2011), 134–153.
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DeLone, W.H. and McLean, E.R. Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable. Information
Systems Research 3, 1 (1992), 60–95.
Eskerod, P. and Skriver, H.J. Organizational Culture Restraining In-house Knowledge Transfer Between Project Managers
- A Case Study. Project Management Journal 38, 1 (2007), 110–122.
Hsu, M.-H., Ju, T.L., Yen, C.-H., and Chang, C.-M. Knowledge Sharing Behavior in Virtual Communities: The Relationship
Between Trust, Self-Efficacy, and Outcome Expectations. International Journal of Human-Computer Studies 65, 2
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Referenzen
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for Contractors. Journal of Management in Engineering 24, 2 (2008), 87–95.
Lave, J. and Wenger, E. Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press, 1991.
McEvily, B., Perrone, V., and Zaheer, A. Trust as an Organizing Principle. Organization science 14, 1 (2003), 91–103.
Rastogi, P.N. Knowledge Management and Intellectual Capital – The New Virtuous Reality of Competitiveness. Human
Systems Management 19, 1 (2000), 39–48.
Schindler, M. and Eppler, M.J. Harvesting Project Knowledge : A Review of Project Learning Methods and Success
Factors. International Journal of Project Management 21, 3 (2003), 219–228.
Sein, M.K., Henfridsson, O., Purao, S., Rossi, M., and Lindgren, R. Action Design Research. MIS Quarterly 35, 1 (2011), 37–
56.
Sutton, D. What is Knowledge and Can it be Managed? European Journal of Information Systems 10, 2 (2001), 80–88.
Swan, J., Scarbrough, H., and Newell, S. Why don’t (or do) Organizations Learn from Projects? Management Learning
41, 3 (2010), 325–344.
Tan, H.C., Carrillo, P.M., Anumba, C.J., Bouchlaghem, N. (Dino), Kamara, J.M., and Udeaja, C.E. Development of a
Methodology for Live Capture and Reuse of Project Knowledge in Construction. Journal of Management in
Engineering 23, 1 (2007), 18–26.
Teerajetgul, W., Chareonngam, C., and Wethyavivorn, P. Key Knowledge Factors in Thai Construction Practice.
International Journal of Project Management 27, 8 (2009), 833–839.
Vorakulpipat, C. and Rezgui, Y. An Evolutionary and Interpretive Perspective to Knowledge Management. Journal of
Knowledge Management 12, 3 (2008), 17–34.
46

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  • 3. Agenda 1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit Lessons Learned 2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zu Lessons Learned 3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned Methoden für den Alltag 4. Diskussion und Austausch 3
  • 4. Meine Erfahrungen Klassische Lessons Learned Workshops: Klassische Lessons Learned: „Die Prozesse und Verantwortlichkeiten sind nicht immer klar gewesen.“ Feedback zu klassischen Lessons Learned : „Damit kann ich nichts anfangen.“ „Ich kenne den Kontext des Projektes ja gar nicht.“ „Unser Projekt ist in einer ganz anderen Situation.“ „Die Workshops sind langweilig und totale Zeitverschwendung.“ Klassische Lessons Learned: • werden nicht wiederverwendet • verschwinden im Datenchaos • erzeugen keinen Mehrwert 4
  • 5. Agenda 1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit Lessons Learned 2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zu Lessons Learned 3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned Methoden für den Alltag 4. Diskussion und Austausch 5
  • 6. Motivation Was ist der Unterschied zwischen… und… Dampfmaschine Heron von Alexandria (1. Jhd) Dampfmaschine Denis Papin (ca. 1690) 6
  • 7. Motivation  Schon seit Anbeginn der Menschheit geht Wissen verloren  Im heutigen Wissenszeitalter jedoch weniger massiv als im damaligen Mittelalter  Dennoch geht auch heute wertvolles Wissen immer wieder verloren  Insbesondere Unternehmen haben mit diesem Wissensverlust zu kämpfen  Herausforderungen des Wissensmanagements in Projekten: Mitarbeiterfluktuation im Projekt Unterschiedliche Mitarbeiter mit unterschiedlicher Wissensbasis Erstellung eines neuartigen Produktes oder Services 7
  • 8. Ziele des Forschungsprojektes Forschungsfrage: Wie muss ein sozio-technisches Wissensmanagementsystem gestaltet sein, dass die Wiederverwendung von projektbezogenem Wissen nicht nur in Projekten sondern auch über die Projektgrenzen hinweg gesteigert werden kann? Ziele: 1. Verstehen der Herausforderungen und Bedürfnisse von Projektteams zur Wiederverwendung von bereits im Unternehmen existierendem Wissen 2. Ableitung einer Design Theorie mit Design Prinzipien eines Projektwissensmanagementsystems 3. Gestaltung und Umsetzung eines sozio-technischen Projektwissensmanagementsystems 4. Überprüfung der Design Theorie in einem realen Setting 8
  • 9. Ein bisschen Theorie Organisationales Lernen  Lerntheorie nach Argyris & Schön (1978) Single-Loop-Learning  Geschieht innerhalb bereits bestehender mentaler Modelle, Normen, Regeln und zugrundliegender Annahmen  Anwendung von Wissen Double-Loop-Learning  Änderung bestehender mentaler Modelle, Normen, Regeln und zugrundliegender Annahmen  Weiterentwicklung von Wissen Action Result Reflection 9
  • 10. Noch etwas mehr Theorie Situatives Lernen  Situated Learning Theory nach Lave & Wenger (1991)  Lernen in Unternehmen kann nicht mit dem Lernen in Klassenzimmern verglichen werden  Situiertes Lernen = Veränderung mentaler Model durch soziale Interaktionen in einem bestimmten Kontext (Goel et al., 2010)  Zentrales Konzept: Community of Practice 10
  • 11. Was wir bereits wissen Barrieren des Wissensmanagements  Personenbezogene Barrieren Mangelnde Motivation (Carrillo et al., 2013; Davidson & Lamb, 2000) Mangelnde Fähigkeiten und Möglichkeiten (Schindler & Eppler, 2003; Terajetgul et al., 2009) Interner Wettbewerb (Carrillo et al., 2013; Rastogi, 2000) Mangelndes Vertrauen & Kommunikation (Hsu et al., 2007; McEvily et al., 2003; Bondarouk, 2006) 11
  • 12. Was wir bereits wissen Barrieren des Wissensmanagements  Organisationale Barrieren Organisationsstrukturen (Boh, 2007; Bresnen et al., 2003; Swan et al., 2010) Mangel an standardisierten Wissensmanage- mentprozessen (Carrillo et al., 2013; Tan et al., 2007; Kivrak et al., 2008) Organisationskultur (Ajmal & Koskinen, 2008; Eskerod & Skriver, 2007; Sutton, 2001) Zeitdruck/ Arbeitsbelastung (Carrillo et al., 2013; Keegan & Turner 2001; Tan et al., 2007) 12
  • 13. Was wir bereits wissen Wissensmanagementtechnologien Technologie Intellektuelles Kapital Netzwerke Change Processes Soziales KapitalVirtual Spaces Improved Communications Reward System KMS Org.Wandel Mehrwert durch: Wissensteilung & -erstellung mittels Internet, Intranet & KMS Mehrwert durch: Kollaborationen auch über größere Entfernungen hinweg Mehrwert durch: Sozialer Zusammenhalt, Vertrauen, Motivation Mehrwert durch: Best Practices, Training Weiterbildung Mehrwert durch: Motivation, effektive KM Praktiken, Partizipation, Technologienutzung 1. GENERATION 2. GENERATION 3. GENERATION Organisationaler Wandel Basiert auf: Vorakulpipat & Rezgui, 2008 13
  • 14. Was wir noch nicht wissen Die sogenannte Forschungslücke  Nur wenige Richtlinien, wie ein Wissensmanage- mentsystem gebaut werden muss, damit es die Wissenswiederverwendung fördert  Wenig Forschung und Erkenntnisse im Gebiet der Wissenswiederverwendung  Wenig Überprüfung der Forschungsergebnisse in realen Umgebungen THEORIE PRAXIS 14
  • 15. Das Vorgehen Action Design Research nach Sein et al., 2011 15
  • 16. Agenda 1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit Lessons Learned 2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zu Lessons Learned 3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned Methoden für den Alltag 4. Diskussion und Austausch 16
  • 17. ...AUS DER LERNTHEORIE: Gamification Spiel- zeug Spiel Komplett ElementeVollständigkeit Umgebung Playful interaction Serious Games Game-based Learning Digital Game- based Learning Edutainment eLearning Quelle: Csíkszentmihályi, M. (1997a). Finding flow: The psychology of engagement with everyday life. New York: Basic Books. ...AUS DER PSYCHOLOGIE: Noch ein bisschen mehr Theorie… Flow Channel Angst (zu schwer/ verwirrend/ herausfordernd) Langeweile (zu leicht) Fähigkeiten hoch hoch niedrig Herausforderung niedrig Spiele können lernen fördern 17
  • 20. 20 Ein paar Methoden
  • 22. Agenda 1. Austausch von Erfahrungen und Problemen mit Lessons Learned 2. Theoretische Grundlagen, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zu Lessons Learned 3. Vorstellung verschiedener Lessons Learned Methoden für den Alltag 4. Diskussion und Austausch 22
  • 23.  Anstellung als Post-Doc an der Universität Mannheim  Paralleler Ausbau der Selbständigkeit  Wissensmanagement Beratung  Trainings  Lessons Learned Workshops  Wissenstransfer & -austausch  Beratung Ausblick23
  • 24. Appendix Vorgehen und Ergebnisse meiner Dissertation 24
  • 25. Schritt 1: Anforderungserhebung  Durchführung einer explorativen Interviewstudie  Kodierung der Interviews: Rolle Abteilungs- leiter Projekt Manager Professional Development Manager Functional Analyst Technical Specialist Gesamt Anzahl 1 14 2 2 8 27 Durchschnittl. Interviewdauer 0:34:18 0:34:55 0:50:25 0:39:04 0:28:10 0:37:22 Erstes Lesen der Transkripte Identifikation von relevanten Textstellen Benennung der Textstellen und Kategorienbil- dung Entfernung von Überschnei- dungen und Redundanzen Erstellung eines Modells über die wichtigsten Kategorien 355 Seiten Text 971 Textstellen 51 Kategorien 20 Kategorien 4 Kategorien 25
  • 26. Schritt 2: Design Prinzipien Zugang zu Projektwissen für alle Mitarbeiter Zentrale Speicherung inkl. konsistenter Ablage & Suchfunktionalitäten Ermöglichung von informellen Wissensaustausch Zugang Erweiterung des Projektteams mit Experten des Wissensmanagements Sicherstellung der Wartung des Wissens Standardisierte Wissensmanagementprozesse Support Dokumentationsstrukturen durch Tagging, Hyperlinking, Indizierung, etc. Bereitstellung vorstrukturierter Dokumente Bereitstellung von Freitextfeldern für Erklärungen Struktur Einbindung von Kontextinformationen Kurz, präzise und klar verständliche Sprache Bereitstellung von Feedback auf Wissen F Sicherstellung des Zugangs zu Experten und dokumentiertem Wissen Design Prinzip I Erweiterung des Projektteams mit einem Wissensintermediär als Unterstützung für das Management von Projektwissen Design Prinzip II Bereitstellung von kontextbezogenem und gebündeltem Wissen in strukturier- ten Dokumenten unter Verwendung einer verständlichen Sprache Design Prinzip III Wartung des Wissens über Feedback- mechanismen Design Prinzip IV 26
  • 27. Schritt 3: Gestaltung eines Projekt KMS Soziales Teilsystem: Technisches Teilsystem: Spezifikation eines Projekt- Knowledge-Intermediärs  Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten Spezifikation eines Projekt- Wissensmanagement-systems  Festlegung von Funktionalitäten und Aufbau 27
  • 28. Schritt 4: Evaluation des konzeptionellen Designs OFFENES FEEDBACK 1. Workshop Teilnehmer: 1 Abteilungsleiter 1 Professional Development Manager 1 Projekt Manager Ziel: - Feedback von Forschungsprojekt- beteiligten Erkenntnisse:  Guter Ansatz, der Probleme lösen könnte  Besseres Feedback könnte von den Benutzern des Systems kommen SWOT-ANALYSE 2. Workshop Teilnehmer: 1 Professional Development Manager 4 Projekt Manager Ziel: - Stärken und Schwächen des Konzepts identifizieren Erkenntnisse:  Intermediär benötigt Hilfsmittel  Konsistenz durch Templates  Karriereentwicklung der Intermediäre  Verfügbarkeit der Intermediäre  Arbeitslast der Intermediäre OFFENES FEEDBACK 3. Workshop Teilnehmer: 1 Professional Development Manager 3 Projekt Manager 4 Projekt Teammitglieder Ziel: - Feedback von unterschiedlichen Projektmitgliedern Erkenntnisse:  Realisierung des Systems für eine Bewertung notwendig  Verwendung von existierenden Systemen  Pilotisierung des Intermediärs 28
  • 29. Schritt 5: Pilotisierung des Intermediärs Ergebnisse:  Teilnehmer waren mit dem Workshop überwiegend zufrieden  Projekt Knowledge Intermediär von allen Teilnehmern als wertvolle Unterstützung im Projekt betrachtet  Lessons Learned Workshops nicht nur am Ende eines Projektes relevant  Lessons Learned Workshop hat Spaß gemacht 29
  • 30. Schritt 6: Überarbeitung der Design Theorie Dokumentation und Wiederverwen- dung von Projektwissen in allen Phasen eines Projektes Design Prinzip V Motivation von Wissensmanagement durch emotionale und affektive Funktionen Design Prinzip VI 30
  • 31. Schritt 7: Überarbeitung des Designs Soziales Teilsystem:  Einführung des Knowledge- Centric Project Management Process Dokumentation und Wiederverwen- dung von Projektwissen in allen Phasen eines Projektes Design Prinzip V Motivation von Wissensmanagement durch emotionale und affektive Funktionen Design Prinzip VI Technisches Teilsystem:  Gamifiziertes Wissensmanage- mentsystem 31
  • 32. Schritt 8: Umsetzung des konzeptionellen Designs Soziales Teilsystem:  Ausbau, Training und Engagement der Lessons Learned Community als Projekt-Knowledge-Intermediär  Entwicklung eines Methodenkata- logs für die Durchführung von Lessons Learned Sessions Technisches Teilsystem:  Realisierung des traditionellen Wissensmanagementsystems 32
  • 33. Schritt 9: Evaluation des Designs  Fokus auf soziales Teilsystem, da technisches Teilsystem nicht so umgesetzt, wie designed  Umsetzung des technischen Teilsystems geht nur schleppend voran  Soziales Teilsystem hingegen stark nachgefragt  Viele Aufträge der Lessons Learned Community als Projekt-Knowledge- Intermediäre 33
  • 34. Bhattacherjee, 2001 KMS Success Model Schritt 9a: Theoretische Grundlagen SATISFACTION WITH SOCIAL INITERACTION Chiu et al., 2011 CONTINUOUS INTENTIONS TO SOCIALLY INITERACT PROJECT- BASED LEARNING Situated Learning Theory SATISFACTION WITH KNOWLEDGE QUALITY SATISFACTION WITH PROCEDURE QUALITY DESIGN ARTIFACT PROJECT KNOWLEDGE INTERMEDIARY H1+ H1: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären geleitet werden, erhöhen die Zufriedenheit mit der sozialen Interaktion. EXPECTATIONS 34
  • 35. Schritt 9b: Überprüfung von Hypothese 1  Studie 1:  5 Workshops im Umfeld von Magellan  5 Projekt-Knowledge Intermediäre  1 Vorgehen AUSFÜLLEN EINES FRAGEBOGENS ZUR ZUFRIEDENHEIT MIT BISHERIGEN LESSONS LEARNED SESSIONS TEIL 1 LESSONS LEARNED WORKSHOPTEIL 2 AUSFÜLLEN EINES FRAGEBOGENS ZUR ZUFRIEDENHEIT MIT LESSONS LEARNED SESSION TEIL 3 BLUE OCEAN METHODETEIL 2A Circle of Concern Increase Create Decrease Eliminate Keep Circle of Influence Increase Create Decrease Eliminate Keep CLUSTERUNG & BEWERTUNGTEIL 2B Cluster 1 insight insight Cluster 2 insight insight Cluster n insight insight ... ACTION ITEMSTEIL 2B Who What When ... ... ... ... ... ... 35
  • 36. Schritt 9c: Auswertung Studie 1 – alle Teilnehmer  Studie 1:  27 komplett ausgefüllte Fragebögen  9 Teilnehmer kannten bereits das Konzept des Projekt-Knowledge-Intermediärs (Gruppe: Experten)  18 Teilnehmern war das Konzept neu (Gruppe: Novicen)  Auswertung der Daten mit Hilfe des Wilkoxon-Tests  Keine Signifikanten Unterschiede in den Erwartungen zwischen den Gruppen (t- Wert = 0,889) n = 27 t0 t1 ∆ Mean T(WRS) P SigL Mean SD Mean SD SAT 3,407 1,010 4,550 0,442 1,143 4,227 < 0,001 *** SAT_KQ 3,111 0,892 4,433 0,568 1,322 3,997 < 0,001 *** SAT_PQ 3,370 0,967 4,667 0,480 1,297 3,891 < 0,001 *** 36
  • 37. Schritt 9c: Auswertung Studie 1 – nach Gruppen  Gruppe: Experten  Gruppe Novicen: n = 9 t0 t1 ∆ Mean T(WRS) P SigL Mean SD Mean SD SAT 4,444 0,527 4,722 0,363 0,278 1,394 0,163 n.s. SAT_KQ 4,000 0,707 4,667 0,500 0,481 1,897 0,058 n.s. SAT_PQ 4,444 0,527 4,780 0,441 0,239 1,342 0,180 n.s. n = 18 t0 t1 ∆ Mean T(WRS) P SigL Mean SD Mean SD SAT 2,889 0,758 4,476 0,460 1,549 3,429 0,001 ** SAT_KQ 2,667 0,594 4,333 0,577 1,666 3,745 < 0,001 *** SAT_PQ 2,833 0,618 4,620 0,498 1,787 3,681 < 0,001 *** 37
  • 38. Schritt 9d: Studie 1 – Ergebnis 5 SATISFACTION WITH KNOWLEDGE QUALITY (SAT_KQ) 4 3 2 1 Without PKI With PKI 0 5 SATISFACTION WITH PROCEDURE QUALITY (SAT_PQ) 4 3 2 1 Without PKI With PKI 0 Novices Experts *** p < 0,001; ** p < 0,01; * p < 0,05; n.s. nicht signifikant H1: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären geleitet werden, erhöhen die Zufriedenheit mit der sozialen Interaktion. 38
  • 39. Noch einmal zurück zur Theorie Bhattacherjee, 2001 KMS Success Model Chiu et al., 2011 PROJECT- BASED LEARNING Situated Learning Theory SATISFACTION WITH KNOWLEDGE QUALITY SATISFACTION WITH PROCEDURE QUALITY DESIGN ARTIFACT PROJECT KNOWLEDGE INTERMEDIARY H1+ EXPECTATIONS SATISFACTION WITH SOCIAL INITERACTION CONTINUOUS INTENTIONS TO SOCIALLY INITERACT 39
  • 40. PROJECT KNOWLEDGE INTERMEDIARY Schritt 9e: Erweiterung der Theorie PROJECT- BASED LEARNING DESIGN ARTIFACT CONTINUOUS INTENTIONS TO SOCIALLY INITERACT SATISFACTION WITH KNOWLEDGE QUALITY SATISFACTION WITH PROCEDURE QUALITY SATISFACTION WITH SOCIAL INITERACTION KNOWLEDGE QUALITY RELEVANCE UNDERSTANDABILITY RELIABILITY ADEQUACY USEFULNESS PROCEDURE QUALITY ACCESS EASE OF USE ENTERTAINMENT PROJECT KNOWLEDGE INTERMEDIARY KNOWLEDGE-CENTRIC PROJECT MANAGEMENT PROCESS H2+ H2: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären geleitet werden, erhöhen die Qualität des ausgetauschten Wissens. H3+ H3: Lessons Learned Workshops, welche von Projekt-Knowledge-Intermediären geleitet werden, erhöhen die Qualität des Vorgehens. H4+ H4: Lessons Learned Workshops, welche mehrfach während eines Projektes durchgeführt werden, erhöhen die Weiternutzungsabsichten. 40
  • 41. Schritt 9f: Überprüfung der Hypothesen  Studie 2:  Langzeitstudie  2 Workshops in einem Projekt  Sammlung von Wissen aus dem Vorgängerprojekt  Erster Workshop zu Projektbeginn Juni 2013 Team Briefing September 2013 Lessons Learned Session im Vorgängerprojekt September 2013 Projekt Kick-off mit Lessons Learned Session  Präsentation der Ergebnisse des Vorgängerprojekts  Erfahrungsaustausch im Team September 2013 Projekt –Meilenstein mit Lessons Learned Session  Rekapitulation der Aktivitäten  Erfahrungsaustausch im Team 41
  • 42. Schritt 9g: Auswertung & Ergebnis Studie 2 *** p < 0.001 ** p < 0.01 * p < 0.05 n.s. not significant 5 RELIABILITY (KQ_RELI) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 UNDERSTANDABILITY (KQ_UND) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 RELEVANCE (KQ_RELI) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 ADEQUACY (KQ_ADE) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 SCOPE (KQ_SCO) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 USEFULNESS (KQ_USE) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 ACCESS (PQ_ACC) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 EASE OF USE (PQ_EOU) 4 3 t0 t1 7 6 t2 0.13 n.s. 5 ENTERTAINMENT (PQ_ENT) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 PROCEDURE QUALITY (PQ) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 SATISFACTION WITH KQ (SAT_KQ) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 SATISFACTION WITH PQ (SAT_PQ) 4 3 t0 t1 7 6 t2 5 CONTINUED USAGE INTENTION (CUI) 4 3 t0 t1 7 6 t2 KNOWLEDGE QUALITY (KQ) 5 4 3 t0 t1 7 6 t2  H2 teilweise bestätigt (Scope)  H3 teilweise bestätigt (Access & Entertainment)  H4 nicht bestätigt 42
  • 43. Schritt 9h: Langzeiteffekt – Studie 3  Studie 3: Quick & Dirty  Fragebogen an 89 Mitarbeiter der Deutschen Bank versendet  33 Mitarbeiter haben Umfrage ausgefüllt  Ergebnisse:  69,7% der Teilnehmer gaben an, dass die letzte Lessons Learned Session, an der sie teilgenommen haben, von einem neutralen Moderator geleitet wurde  36,3% der Teilnehmer gaben an, dass die letzte Lessons Learned Session, an der sie teilgenommen haben, entweder zu Beginn des Projektes oder während des Projektes durchgeführt wurde 43
  • 44.  Wissensmanagement erfordert soziale Interaktion zwischen Wissensträgern  Technologie kann nur als Tool zur Unterstützung genutzt werden  In der Deutschen Bank kommt das Konzept des Projekt-Knowledge-Intermediär sehr gut an  Von Projekten gern genutzt  Zeitweise zu hohe Auslastung der Lessons Learned Community  Wissensaustausch mit methodischem Vorgehen führt zu projekt-basiertem Lernen und Verringerung von Fehlern, die bereits bekannt waren oder hätten vermieden werden können  Lessons Learned nicht nur zur Rekapitulation des eigenen Projektes nutzen, sondern auch als Vorbereitung  Austausch über die Projekte hinweg wertvoll  Für die Aufbereitung der Lessons Learned und den erleichterten Zugriff ist dennoch ein zentrales Wissensmanagementsystem erforderlich Fazit44
  • 45. Referenzen Ajmal, M.M. and Koskinen, K.U. Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture Perspective. Project Management Journal 39, 1 (2008), 7–15. Argyris, C. and Schön, D.A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley Pub., 1978. Bhattacherjee, A. Understanding Information Systems Continuance: An Expectation-Confirmation Model. MIS Quarterly 25, 3 (2001), 351. Boh, W.F. Mechanisms for Sharing Knowledge in Project-Based Organizations. Information and Organization 17, 1 (2007), 27–58. Bondarouk, T. V. Action-Oriented Group Learning in the Implementation of Information Technologies: Results from Three Case Studies. European Journal of Information Systems 15, (2006), 42–53. Bresnen, M., Edelman, L., Newell, S., Scarbrough, H., and Swan, J. Social Practices and the Management of Knowledge in Project Environments. International Journal of Project Management 21, 3 (2003), 157–166. Carrillo, P., Ruikar, K., and Fuller, P. When Will We Learn? Improving Lessons Learned Practice in Construction. International Journal of Project Management 31, 4 (2013), 567. Chiu, C., Wang, E.T.G., Shih, F., and Fan, Y. Understanding Knowledge Sharing in Virtual Communities. Online Information Review 35, 1 (2011), 134–153. Davidson, E. and Lamb, R. Examining Socio-Technical Networks in Scientific Academia/Industry Collaborations. Proceedings of the 2000 Americas Conference on Information Systems (AMCIS 2000), (2000), 1625–1631. DeLone, W.H. and McLean, E.R. Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable. Information Systems Research 3, 1 (1992), 60–95. Eskerod, P. and Skriver, H.J. Organizational Culture Restraining In-house Knowledge Transfer Between Project Managers - A Case Study. Project Management Journal 38, 1 (2007), 110–122. Hsu, M.-H., Ju, T.L., Yen, C.-H., and Chang, C.-M. Knowledge Sharing Behavior in Virtual Communities: The Relationship Between Trust, Self-Efficacy, and Outcome Expectations. International Journal of Human-Computer Studies 65, 2 (2007), 153–169. 45
  • 46. Referenzen Keegan, A. and Turner, J.R. Quantity versus Quality in Project-Based Learning Practices. Management Learning 32, 1 (2001), 77–98. Kivrak, S., Arslan, G., Dikmen, I., and Birgonul, M.T. Capturing Knowledge in Construction Projects: Knowledge Platform for Contractors. Journal of Management in Engineering 24, 2 (2008), 87–95. Lave, J. and Wenger, E. Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press, 1991. McEvily, B., Perrone, V., and Zaheer, A. Trust as an Organizing Principle. Organization science 14, 1 (2003), 91–103. Rastogi, P.N. Knowledge Management and Intellectual Capital – The New Virtuous Reality of Competitiveness. Human Systems Management 19, 1 (2000), 39–48. Schindler, M. and Eppler, M.J. Harvesting Project Knowledge : A Review of Project Learning Methods and Success Factors. International Journal of Project Management 21, 3 (2003), 219–228. Sein, M.K., Henfridsson, O., Purao, S., Rossi, M., and Lindgren, R. Action Design Research. MIS Quarterly 35, 1 (2011), 37– 56. Sutton, D. What is Knowledge and Can it be Managed? European Journal of Information Systems 10, 2 (2001), 80–88. Swan, J., Scarbrough, H., and Newell, S. Why don’t (or do) Organizations Learn from Projects? Management Learning 41, 3 (2010), 325–344. Tan, H.C., Carrillo, P.M., Anumba, C.J., Bouchlaghem, N. (Dino), Kamara, J.M., and Udeaja, C.E. Development of a Methodology for Live Capture and Reuse of Project Knowledge in Construction. Journal of Management in Engineering 23, 1 (2007), 18–26. Teerajetgul, W., Chareonngam, C., and Wethyavivorn, P. Key Knowledge Factors in Thai Construction Practice. International Journal of Project Management 27, 8 (2009), 833–839. Vorakulpipat, C. and Rezgui, Y. An Evolutionary and Interpretive Perspective to Knowledge Management. Journal of Knowledge Management 12, 3 (2008), 17–34. 46