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Marketing Transformation

Neue Organisationsmodellle für das Marketing in Zeiten der Digitalisierung

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MARKETING
TRANSFORMATION
NEUE ORGANISATIONSMODELLE
FÜR DAS MARKETING IN ZEITEN DER
DIGITALISIERUNG.
>>> 5
In den nächsten fünf Jahren wird sich das Marketing radikaler
wandeln als in den 20 Jahren zuvor.
Neue Technologien, disruptive Geschäftsmodelle und ein ver-
ändertes Verbraucherverhalten erlauben kein „Weiter so“. Das
Marketing muss grundlegend restrukturiert werden – organisa-
torisch, technologisch und fachlich.
Den idealen Blueprint gibt es noch nicht. Ansätze aus unter-
schiedlichen Branchen und Organisationen lassen aber erken-
nen, wohin die Entwicklung führen wird. Die wichtigsten Er-
kenntnisse haben wir in diesem Dokument zusammengestellt.
DIGITALE TRANSFORMATION
KLASSIK-WERBUNG
ONLINE-WERBUNG
KATALOG
ONLINE-KATALOG
1995 bis 2015
EINFÜHRUNG
INTERNET
Addition digitaler Funktionen zu
bestehenden Strukturen
GANZHEITLICHE
KOMMUNIKATION
SEAMLESS
CUSTOMER
EXPERIENCE
MANAGEMENT MANAGEMENT
2015 bis heute
DIGITALE
TRANSFORMATION
Fusion aller Disziplinen zu einer
ganzheitlichen integrierten
Marketingkommunikation
Welche Veränderungen wird die Digitalisierung im Marketing
auslösen? Um zu verstehen, warum sich diese von den bisheri-
gen unterscheiden, lohnt ein kurzer Blick zurück:
Das Internet beeinflusst das Marketing seit 20 Jahren. In den
Neunzigern war es lediglich ein Hobby einzelner Mitarbeiter –
danach galt es lange als Innovations- und Experimentierfeld,
meist unbeachtet vom höheren Management, solange es keine
Leuchtturmprojekte waren, etwa für Messe-Events oder Pro-
dukt-Launches.
DARIN WERDEN SICH
DIE NÄCHSTEN FÜNF
JAHRE VON DEN
20 VERGANGENEN
UNTERSCHEIDEN:
>>> 7
Weil die Reichweite der Online-Medien wuchs, nahmen Unter-
nehmen sie in den Kommunikationsmix auf. Aber sie vernetz-
ten diese nicht adäquat mit den anderen Medien, die bereits
im Einsatz waren. Sie addierten diese lediglich hinzu – sowohl
organisatorisch, fachlich als auch strukturell.
Die Folgen erleben heute viele Unternehmen: ein über die Jah-
re organisch gewachsenes Marketing, aufgeteilt in einzelne
„Silos“ – mit getrennten Budgets, getrennter fachlicher Füh-
rung und getrennter technischer Infrastruktur.
Diese strikte Aufteilung behindert den künftigen Marketing-
erfolg, weil …
>>>	damit eine effektiv vernetzte Kommunikation entlang der
gesamten Customer Journey kaum plan- und realisierbar ist.
	parallele Entwicklungen und zu wenig abgestimmte Inhal-
te für Ineffizienz sorgen.
	es zu Interessenskonflikten und unklaren Verantwortlich-
keiten kommt: Wer macht Social Media? Wer PR, Online-
Marketing oder Dialogmarketing?
	häufig ein übergreifendes Marketing-Performance-Ma-
nagement fehlt. Insbesondere die Wechselwirkungen zwi-
schen den einzelnen Medientypen sind kaum mess- und
nutzbar.
	eine Inflation an technischen Systemen, Datenbanken,
Dialogsystemen herrscht, die nur selten miteinander kom-
munizieren können.
Mit einfachen kleineren Optimierungen ist es nicht getan –
es bedarf einer grundlegenden Restrukturierung für eine
ganzheitliche Kommunikation: Das beginnt bei einem neuen
Selbstverständnis des Marketings, führt über eine neue Auf-
bau- und Ablauforganisation bis hin zu einer einheitlichen
IT- und Infrastruktur.
5
6
4
SECHS MERKMALE
CHARAKTERISIEREN
DIE NEUE
MARKETING-
ORGANISATION:
1
32
 9
1. EIN GEMEINSAMES LEITBILD
Alle Beteiligten besitzen ein gemeinsames und identitäts-
stiftendes Verständnis über die Rolle und Ausgestaltung der
Marketingkommunikation. Sprachbarrieren zwischen den Dis-
ziplinen werden überwunden, gemeinsame Arbeitsprinzipien
formuliert.
2.	 NEUORDNUNG DER FACHBEREICHE
Die neue Organisation löst die fachlichen Silos auf und orien-
tiert sich stattdessen am Prozess: Strategie  Konzeption  Dis-
tribution  Analyse.
3.	 TRENNEN VON CONTENT- UND KANALVERANTWORTUNG
Das Erstellen integrierter Kampagnen und Inhalte wird ge-
trennt von deren Verbreitung.
4.	 DER MARKETING-LOOP
Das Planen, Konzipieren und Verbreiten der Kommunikation
verläuft in einem iterativen und redaktionellen Prozess. Dieser
führt zu einer neuen Schnelligkeit und Flexibilität.
5.	DAS MARKETING-PERFORMANCE-MANAGEMENT
Übergreifende KPIs, ein einheitliches Messsystem und stets
verfügbare Monitoring-Dashboards erlauben das Messen und
Optimieren der Kommunikation.
6.	 DIE MARKETINGTECHNOLOGIE
Es entsteht eine einheitliche Systemlandschaft, die der ge-
meinsamen Medienverwaltung und kollaborativen Projekt-
steuerung dient. Dies geschieht auf Basis intelligenten Daten-
managements.
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Marketing Transformation

  • 1. MARKETING TRANSFORMATION NEUE ORGANISATIONSMODELLE FÜR DAS MARKETING IN ZEITEN DER DIGITALISIERUNG.
  • 2. >>> 5 In den nächsten fünf Jahren wird sich das Marketing radikaler wandeln als in den 20 Jahren zuvor. Neue Technologien, disruptive Geschäftsmodelle und ein ver- ändertes Verbraucherverhalten erlauben kein „Weiter so“. Das Marketing muss grundlegend restrukturiert werden – organisa- torisch, technologisch und fachlich. Den idealen Blueprint gibt es noch nicht. Ansätze aus unter- schiedlichen Branchen und Organisationen lassen aber erken- nen, wohin die Entwicklung führen wird. Die wichtigsten Er- kenntnisse haben wir in diesem Dokument zusammengestellt.
  • 3. DIGITALE TRANSFORMATION KLASSIK-WERBUNG ONLINE-WERBUNG KATALOG ONLINE-KATALOG 1995 bis 2015 EINFÜHRUNG INTERNET Addition digitaler Funktionen zu bestehenden Strukturen GANZHEITLICHE KOMMUNIKATION SEAMLESS CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT MANAGEMENT 2015 bis heute DIGITALE TRANSFORMATION Fusion aller Disziplinen zu einer ganzheitlichen integrierten Marketingkommunikation Welche Veränderungen wird die Digitalisierung im Marketing auslösen? Um zu verstehen, warum sich diese von den bisheri- gen unterscheiden, lohnt ein kurzer Blick zurück: Das Internet beeinflusst das Marketing seit 20 Jahren. In den Neunzigern war es lediglich ein Hobby einzelner Mitarbeiter – danach galt es lange als Innovations- und Experimentierfeld, meist unbeachtet vom höheren Management, solange es keine Leuchtturmprojekte waren, etwa für Messe-Events oder Pro- dukt-Launches. DARIN WERDEN SICH DIE NÄCHSTEN FÜNF JAHRE VON DEN 20 VERGANGENEN UNTERSCHEIDEN:
  • 4. >>> 7 Weil die Reichweite der Online-Medien wuchs, nahmen Unter- nehmen sie in den Kommunikationsmix auf. Aber sie vernetz- ten diese nicht adäquat mit den anderen Medien, die bereits im Einsatz waren. Sie addierten diese lediglich hinzu – sowohl organisatorisch, fachlich als auch strukturell. Die Folgen erleben heute viele Unternehmen: ein über die Jah- re organisch gewachsenes Marketing, aufgeteilt in einzelne „Silos“ – mit getrennten Budgets, getrennter fachlicher Füh- rung und getrennter technischer Infrastruktur. Diese strikte Aufteilung behindert den künftigen Marketing- erfolg, weil … >>> damit eine effektiv vernetzte Kommunikation entlang der gesamten Customer Journey kaum plan- und realisierbar ist. parallele Entwicklungen und zu wenig abgestimmte Inhal- te für Ineffizienz sorgen. es zu Interessenskonflikten und unklaren Verantwortlich- keiten kommt: Wer macht Social Media? Wer PR, Online- Marketing oder Dialogmarketing? häufig ein übergreifendes Marketing-Performance-Ma- nagement fehlt. Insbesondere die Wechselwirkungen zwi- schen den einzelnen Medientypen sind kaum mess- und nutzbar. eine Inflation an technischen Systemen, Datenbanken, Dialogsystemen herrscht, die nur selten miteinander kom- munizieren können. Mit einfachen kleineren Optimierungen ist es nicht getan – es bedarf einer grundlegenden Restrukturierung für eine ganzheitliche Kommunikation: Das beginnt bei einem neuen Selbstverständnis des Marketings, führt über eine neue Auf- bau- und Ablauforganisation bis hin zu einer einheitlichen IT- und Infrastruktur.
  • 6. 1 32 9 1. EIN GEMEINSAMES LEITBILD Alle Beteiligten besitzen ein gemeinsames und identitäts- stiftendes Verständnis über die Rolle und Ausgestaltung der Marketingkommunikation. Sprachbarrieren zwischen den Dis- ziplinen werden überwunden, gemeinsame Arbeitsprinzipien formuliert. 2. NEUORDNUNG DER FACHBEREICHE Die neue Organisation löst die fachlichen Silos auf und orien- tiert sich stattdessen am Prozess: Strategie Konzeption Dis- tribution Analyse. 3. TRENNEN VON CONTENT- UND KANALVERANTWORTUNG Das Erstellen integrierter Kampagnen und Inhalte wird ge- trennt von deren Verbreitung. 4. DER MARKETING-LOOP Das Planen, Konzipieren und Verbreiten der Kommunikation verläuft in einem iterativen und redaktionellen Prozess. Dieser führt zu einer neuen Schnelligkeit und Flexibilität. 5. DAS MARKETING-PERFORMANCE-MANAGEMENT Übergreifende KPIs, ein einheitliches Messsystem und stets verfügbare Monitoring-Dashboards erlauben das Messen und Optimieren der Kommunikation. 6. DIE MARKETINGTECHNOLOGIE Es entsteht eine einheitliche Systemlandschaft, die der ge- meinsamen Medienverwaltung und kollaborativen Projekt- steuerung dient. Dies geschieht auf Basis intelligenten Daten- managements.
  • 7. 1 In den vergangenen 20 Jahren wurden viele neue Medien in den Marketing-Mix aufgenommen – und mit ihnen neue Ar- beits- und Denkweisen. Meist hielt das Marketing an seinem etablierten Leitbild fest, neue „Marketingkulturen“ wurden selten integriert und auch keine gemeinschaftliche Vision ent- wickelt. Es entstanden parallel arbeitende und sogar konkurrie- rende Fachbereiche. Weil sich die Rahmenbedingungen drastisch ändern, brauchen Marketingorganisationen nun ein neues – und vor allem ge- meinschaftliches – Leitbild. Es geht hier nicht um einen Kom- promiss, um die einzelnen Interessenslager zufriedenzustellen. Es muss ein neuer und gemeinsamer dritter Weg gefunden werden. Der Chief Marketing Officer (CMO) übernimmt dabei eine vermittelnde, aber auch führende Rolle. 1. EIN GEMEINSAMES LEITBILD DIE NEUE MARKETING- ORGANISATION BRAUCHT EINE GEMEINSAME IDEE FÜR ALLE BETEILIGTEN.
  • 8. 11 DAS LEITBILD BEANTWORTET VIER FUNDAMENTALE FRAGEN: Besitzt das Marketing eine Kultur für alle Beteiligten? Welche grundsätzliche Form des Marketings soll angestrebt werden? Wie dialogisch und interaktiv soll es sein? In welchem Verhältnis sollen Push-Werbebotschaften zu Content-Angebo- ten mit Mehrwert stehen? Wie verhalten sich Markenführung und Vertriebserwartungen zueinander? Gibt es eine gemeinsem Identität und Kultur? Welche Arbeitsweisen und welcher Umgang sollen gepflegt werden? Was verbindet, woran glauben alle gemeinsam? Und was steht womöglich im Weg, um langfristig erfolgreich zu sein? LEITBILD IM MARKETING UNTERNEHMENSSTRATEGIE LEITBILD IM MARKETING VISION WERTBEITRAG IM UNTERNEHMEN IDENTITÄT KULTUR KUNDENERLEBNIS Was ist der Wertbeitrag im Unternehmen? Welchen wirtschaftlichen und strukturellen Wert steuert das Marketing im Unternehmen bei? Welche Beziehung pflegt es zu anderen Bereichen, etwa Produkt, Vertrieb und Service? Was ist das kundenzentrierte Markenerlebnis? Was will das Marketing den Kunden bieten? Was können die Verbraucher von ihm erwarten? Ein erfolgreiches Leitbild zahlt auf die Unternehmensstrategie ein. Und es macht deutlich, wie das Unternehmen die Erwar- tungen der internen und externen Zielgruppen erfüllt oder sogar übererfüllt. KUNDEN, PARTNER, DIENSTLEISTER, UNTERNEHMENSBEREICHE
  • 9. 2 Die klassische Silostruktur – Werbung, Online-Marketing, Dialog/CRM etc. – hat ausgedient. Sie entspricht längst nicht mehr der vernetzten Weise, wie Verbraucher Medien nutzen und Marken erleben. Diskussionen mit CMOs aus unterschiedlichen Branchen zei- gen: Allein mit einer Neuverteilung der Aufgaben zwischen den Fachbereichen ist es nicht getan. Vielmehr müssen diese grundlegend hinterfragt werden. Aktuell kristallisiert sich ein Modell heraus, in dem die Fach- bereiche nicht mehr auf spezifische Mediengattungen zu- geschnitten sind. Stattdessen entstehen gattungsneutrale Felder, die nach ihren fachlichen Aufgaben Strategie, Content, Produktion und Distribution geordnet sind. DIE ORDNUNG NACH MEDIENGATTUNGEN IST ÜBERHOLT – DAS MARKETING BRAUCHT VIER NEUE FACHBEREICHE. 2. NEUORDNUNG DER FACHBEREICHE
  • 10. DIE NEUEN FACHBEREICHE IM MARKETING Ablauforganisation MARKETING-BOARD STRATEGY PERFORMANCE CONTENT REDAKTION CHANNEL PUBLISHING PRODUKTION ASSET-MGMT 13 Ziele, KPIs Research, Smart Data Analytics Channel/Budget Planning (Attribution Modeling) Customer Management Performance-Management Betrieb der Kanäle/Medien (Technik, Usability) Media Planning Distribution/Publishing Marketing Automation (Technik, Betrieb) Creative/Content Planning Redaktionsplan Content-Konzeption Community-Management Produktion der Inhalte Verwaltung/Bereitstellung der Inhalte Strategische Leitlinien Supervision Koordination
  • 11. In den bisherigen Silos liegt die Verantwortung für Inhalt und Kanal in einer Hand. Nun wird diese Struktur aufgebrochen: Die Inhalte für alle Kanäle werden in einem Aufgabenbereich redaktionell geplant, konzipiert und gesteuert. Der Aufgabenbereich „Channels Publishing“ wiederum ver- antwortet den Betrieb der Kanäle, zum Beispiel Konzeption, Usability, technischer Betrieb und Content-Administration. Er verantwortet auch das Publishing der Inhalte, zum Beispiel die Distribution von Newslettern. Die neue Aufgabenverteilung sorgt für einen hohen Grad an Konsistenz sowie eine hoch integrierte und vernetzte Kommu- nikation. DER CONTENT WIRD AUFGABENÜBER- GREIFEND IN EINEM TEAM ERSTELLT. DIES GESCHIEHT GETRENNT VOM CHANNEL MANAGEMENT. 3. TRENNEN VON CONTENT- UND KANALVERANTWORTUNG
  • 12. CONTENT/KANAL-MATRIX WERBUNG ONLINE-MARKETING DIALOG KATALOGE KLASSISCH Content- und Kanal- Verantwor- tung liegen in einer Hand VERNETZT Content wird zentral organisiert und ist vom Betrieb der Kanäle und der Distribution organisato- risch getrennt WERBUNG ONLINE-MARKETING DIALOG KATALOGE Content 3 15
  • 13. 4 Die Marketingkommunikation braucht heute schnellere und effizientere Prozesse für Planung, Umsetzung und Distribu- tion. Mit den alten, sequenziellen Vorgehensweisen sind Con- tent-Marketing, Echtzeit-Kommunikation und der fortlaufende Dialog über Social Media nur schwer zu realisieren. Echtzeit-Daten sind hier Segen und Fluch zugleich: Zwar er- lauben sie eine umgehende Bewertung von Kommunikations- maßnahmen – aber sie erzwingen auch schnellere Reaktionen. Der bisherige Ablauf wandelt sich vom starren sequenziellen Prozedere („Wasserfallmodell“) zu einem agilen Vorgehen mit iterativen Zwischenschritten. Es entsteht ein Kreislauf, der so- DIE NEUEN ARBEITSWEISEN IM MARKETING: ITERATIV, AGIL UND KOLLABORATIV. 4. DER MARKETING-LOOP genannte Marketing-Loop. Dieser macht Analysen, Konzep- tion, Umsetzung und Bewertung schneller und erlaubt Sprün- ge zwischen den einzelnen Schritten. Der Kreislauf kann in unterschiedlichem Tempo durchlaufen werden – im Fall einer kontinuierlichen Regelkommunikation in einem vierwöchigen Zyklus, bei akuten Kampagnen innerhalb von 24 Stunden. Der Kreislauf funktioniert durch Kollaboration aller Beteilig- ten. Zuvor gab es Milestones mit Briefings – nun findet ein intensiver Austausch statt, die Übergänge sind fließend. Aus unterschiedlichen Fachbereichen entstehen Teams, die in Marketing-Loops kontinuierlich zusammenspielen.
  • 14. MARKETING-LOOP Ablauforganisation im Marketing MARKETING-BOARD STRATEGY PERFORMANCE CONTENT REDAKTION CHANNEL PUBLISHING PRODUKTION ASSET-MGMT 4 1 2 2 3 3 17 1. Strategy Performance: Gibt strategische Parameter vor wie Zielgruppen und Umfelder, aber auch Ziele und Kenn- zahlen. 2. Content Redaktion: Dort werden sämtliche Kommunika- tionsmittel geplant, gemanagt, kontrolliert und freigege- ben. Der Bereich Produktion Asset-Management erhält von dort seine Aufträge inklusive grundlegender Guidelines sowie einen Mastertext. 3. Channel Publishing: Die Content-Redaktion übergibt die finalen Kommunikationsinhalte an die Kanäle, um sie zu pu- blizieren. Eventuell anfallende Anpassungen übernimmt die Redaktion. 4. Controlling: Der Erfolg der Veröffentlichungen wird gemes- sen und zur steten Optimierung der Parameter an Strategy Performance weitergereicht. Dies kann sogar in Echtzeit erfolgen. Dem Marketing-Loop steht ein Marketing-Board vor, in dem die Verantwortlichen aller neuen Fachbereiche zusammen- kommen. Es übernimmt die übergreifende Supervision und Koordination und legt strategische Rahmenbedingungen fest.
  • 15. Künftig planen und beantragen die einzelnen Fachbereiche ihre Budgets nicht mehr. Stattdessen wird die ROI-Planung zentral durchgeführt, auf Grundlage einer ganzheitlichen Wir- kungsanalyse, von der aus Budgetprognosen und -allokationen abgeleitet werden. Die neuen vier Fachbereiche erhalten top-down einen festen Budgetrahmen plus konkrete Richtlinien und Empfehlungen, wie sie ihre Ressourcen optimal einsetzen. Auf diese Weise werden maximale Effektivität und Effizienz sichergestellt. Die- se werden insbesondere dann erreicht, wenn die Wechselwir- kungen, die zwischen den einzelnen Kanälen und Maßnahmen bestehen, identifiziert und genutzt werden. Für alle Paid, Owned und Earned Media (offline und online) gilt: Ihre Ziele und Kennzahlen werden aus den Unternehmenszie- STRATEGISCHES PLANEN UND MONITORING ERFOLGEN ZENTRAL. 5. DAS MARKETING-PERFORMANCE-MANAGEMENT len abgeleitet und geplant. Es wird übergreifend analysiert, welche Kommunikationsmaßnahme welchen Wirkungsbei- trag leisten kann und wie viel Budget es dazu braucht. Dies geschieht anhand einer Wirkungsanalyse über Applied Analytics (zum Beispiel mit „Multichannel Attribution Mode- ling“). Damit werden jene Faktoren identifiziert, die für das Erreichen des Ziels entscheidend sind, harte (etwa Preis und Verfügbarkeit) und weiche (wie Preiswahrnehmung und Sym- pathie). Die Wirkungsanalyse umfasst außerdem: den optimalen Mix aus Botschaften und Kanälen bzw. Medien Zielgruppenempfehlungen Errechnen des ROI und weitere Effizienzwerte.
  • 16. 5 19 CONTENT/KANAL-MATRIX Ein intelligenter Daten-Hub ist für das Marketing und den Vertrieb von zentraler Bedeutung, weil er vielfältige Analysen und Controlling-Instrumente bereichern kann. In einem solchen Datenzentrum werden alle Zusammenhänge und Aus- wirkungen der Marketingmaßnahmen optimal erkennbar. Es dient als Grund- lage für die Retrospektive und für valide Prognosemodelle. Absatz Handel CRM Budgets Brand Performance Kommunikations-Tracking Markt/Wettbewerb Online Analytics Geo-Daten (Wetter, Orte) Events (Ferien, Feiertage) Budgets-Strategie und Planung Kundenwertmodelle, Segmentierung, Zufriedenheitsanalysen Insights-Analysen für Produkt, Vertrieb und Kommunikation Marketing und Vertriebscontrolling Real-Time Analytics und Management Business Casing Modeling Applied Analytics: integrierte Wirkungsanalyse für Kommunikation, Vertrieb und Customer Management INPUT
  • 17. 6 Das Marketing braucht heute eine gemeinsame IT-Grundlage für alle Beteiligten. Diese bildet das technische Rückgrat für in- tegrierte und datengestützte Maßnahmen. In den vergangenen Jahren wuchs die IT-Landschaft in vielen Unternehmen organisch, es enstand eine Vielzahl an Insel- lösungen, die nicht kompatibel sind und ein ganzheitliches Marketing behindern. DIE IT WIRD ZUM ZENTRALEN RÜCKGRAT. DENN PLANUNG, ENTWICKLUNG UND DISTRIBUTION BRAUCHEN EINE GEMEINSAME INFRASTRUKTUR. 6. DIE MARKETINGTECHNOLOGIE
  • 18. 21 MARKETING TECHNOLOGY Sowohl die softwaregestützte Marketingsteuerung als auch ein intelligentes Asset- und Media-Management sind unver- zichtbare Grundlagen für den Marketingerfolg: Die softwaregestützte Marketingsteuerung bildet kom- plette Projektprozesse ab – von der Strategie über Kon- zeption, Produktion bis hin zu Freigaben. Alle Beteiligten greifen auf ein gemeinsames System zu, sowohl Mitar- beiter als auch Dienstleister. Vereint arbeiten sie an Do- kumenten, greifen auf die gleichen Datenablagen zu und verfolgen den gemeinsamen Projektplan. Die gesamte Projektkorrespondenz läuft über dieses System. Das ga- rantiert eine hohe Prozessqualität. Verbunden ist das System häufig mit einem Asset- Management für alle Medien und Inhalte aus Werbung, Vertrieb und Service. Das System garantiert eine einheit- liche Archivierung sowie das Management von Lizenzen, Rechten und Versionen. Automatisierte Prozesse verein- fachen die Abläufe: So lassen sich zum Beispiel Bilddaten automatisiert ersetzen, sobald ihre Lizenzen auslaufen. E-BUSINESS INTELLIGENCE Google Analytics, Adobe Audience Manager etc. MEDIA-MANAGEMENT-SYSTEME Content-Management, Produktionssteuerung, Archivierung, Automatisierung DATA WAREHOUSE Medien, Kunden, Standards/ Templates etc. E-BUSINESS-SYSTEME Payment, Shop, Interfaces zur Warenwirtschaft etc. Schnittstellen Protokolle Standards
  • 19. Serviceplan Consulting ist eine Managementberatung für Marketing und Vertrieb. Wir begleiten Unternehmer und Ent- scheider dabei, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich anzugehen und sie in einen Wachstumstreiber zu verwandeln. Wir beraten in den Feldern Markenführung, Marketingstrate- gie, Data Analytics und Change Management. Dabei verfolgen wir einen strategischen Ansatz, der bewähr- te klassische Methoden mit agilen Arbeitsweisen verbindet und so zu schnellen Fortschritten, mehr Flexibilität und hoher Akzeptanz im Unternehmen führt. THOMAS ZERVOS MANAGING DIRECTOR t.zervos@serviceplan.com +49 40 202288 8455 JOANA-MARIE STOLZ HEAD OF CULTURAL STRATEGY j.stolz@serviceplan.com +49 89 2050 2103
  • 20. Serviceplan Consulting Group GmbH Co. KG Brienner Straße 45 a–d 80333 München +49 89 2050 1500 info@serviceplan-consulting-group.com