1. Gestión Sustentable de Universidades en América Latina
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
ENTREGABLES
EQUIPO 7, ZONA 1
Juan Manuel Muñoz Rapp
Sergio Marizuya López
Hoja de Ruta:Para realizar esta actividad se deberán seguir los siguientes pasos:
1. Atender a la clase sobre Gestión Administrativa y Financiera
2. Entregables: Se deberán desarrollar las siguientes actividades:
a. Realice un compendio de cómo ha sido el proceso de implementación de
un Sistema de Gestión de Calidad al interior de su Institución, comente
beneficios, obstáculos, adaptación y el resto de aspectos que considere
necesarios. MÁXIMO 20 LÍNEAS.
1. Caso USPG. Desde mediados del 2012 se comenzó ordenando la
gestión financiera de la institución, partiendo de la situación de ese
entonces, para establecer el rumbo que tomarían las finanzas para el
resto del año. Con base en esto, se proyectó el ingreso y gasto del
2013 para luego proyectar el flujo de ingresos y egresos de los
próximos 15 años. Se incluyó un plan estratégico de crecimiento
numérico de estudiantes y el ordenamiento de la actividad académica
de los docentes. Así mismo, se inició un plan de control de los
gastos y mejor administración de los recursos. Luego se
implementó un proceso de mercadeo que permitiera a la institución
abrir nuevos espacios de promoción de sus programas académicos y
la captación de nuevos estudiantes.
b. Desarrollo de un BSC teniendo en cuenta lo encontrado en la
presentación así como la bibliografía adicional consultada, no debe ser
un modelo altamente elaborado, debe ser algo sencillo que permita
otorgar una idea sobre su formulación.
COMENTARIO: Definitivamente el modelo de gestión BSC es una herramienta
altamente útil para dirigir el rumbo de una organización hacia la rentabilidad. Es
valiosa la referencia que se hace en este módulo para que conozcamos de su existencia
y aplicabilidad a las IES. Sin embargo, consideramos que la formulación de un BSC,

2. por sencillo que pudiese ser, no es competencia nuestra, toda vez que la información
es sumamente básica y que se nos hace necesario informarnos mucho más de sus
fundamentos, conceptos y formas de aplicación, antes de desarrollar un modelo para
nuestras instituciones. Después de aproximadamente 8 horas de informarnos un poco
acerca del modelo de gestión que nos ocupa, elaboramos una guía con criterios básicos
para dar el primer paso hacia la aplicación en nuestras respectivas IES.
Reiteramos lo valioso que es el hecho de exponernos ante esta herramienta, la
obligada comparación que debimos realizar al conocerla y las consideraciones que
surgieron acerca de lo factible que es utilizarla en nuestras instituciones. Sin lugar a
dudas, este conocimiento será uno de los más valiosos obtenidos en este proyecto.
“El BalancedScorecardtraducela visiónde la empresa yla estrategia enun conjunto
coherente demedidas de desempeño.Las cuatro perspectivasdel cuadro de mando-medidas
financieras,conocimiento del cliente, procesos internos de negocios yaprendizaje y crecimiento-
ofrecenunequilibrio entre los objetivosa corto ylargo plazo,entre los resultados deseadosy los
conductoresde desempeño deesos resultados, y entre duromedidas objetivas ymás suaves, las
medidas mássubjetivas”
http://hbr.org/product/balanced-scorecard-translating-strategy-into-actio/an/6513-HBK-ENG.
El BSC es un modelo de gestión que tiene una visión integral de la organización, en
la que la rentabilidad es producto de la buena gestión del recurso humano, los procesos
internos, los clientes y los accionistas o financistas. Con base en este enfoque integral se
establece una estrategia clara que se fundamenta en objetivos identificados en cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y efectos.
Al aplicar el BSC en la institución, se dotará al personal con las habilidades
necesarias para desarrollar la capacidades que generaran el valor agregado al servicio que
se ofrece a los clientes, de tal suerte que se genere la sostenibilidad económica y el logro de
la visión institucional.
Criterios para aplicar BSC en la Universidad:
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe nuestra organización aprender y mejorar?
1. Generar el desarrollo del capital humano para que generen valor para la institución
mediante su competencia, su actitud y su capacidad para innovar.
2. Aprovechar los conocimientos de los empleados, sus ideas y su generación y flujo
de información con toda la institución.
3. Gestionar las relaciones, rutinas y procedimientos en la realización de las labores
diarias a fin de administrar el conocimiento y generar un aprendizaje colaborativo
sostenido.
Perspectiva Procesos Internos

3. Para satisfacer a nuestros clientes y donantes financieros, ¿En cuáles procesos
debemos destacar?
Establecer procesos para la creación de valor.
1. ¿Qué actividades de la Institución generan el valor que buscan nuestros estudiantes?
2. ¿Qué procesos operativos son críticos para la generación de valor y ventaja
competitiva de la Institución? Al identificarlos, se deberán gestionar y mejorar.
Establecer las operaciones que generan valor para nuestros estudiantes.
1. ¿Qué consideran valioso los clientes de la institución que les significa calidad,
estatus y exclusividad?
2. ¿Cómo perciben nuestros clientes la relación costo-beneficio de los servicios que
presta la Universidad?
Innovar procedimientos de comunicación.
1. ¿Qué nuevas formas de comunicación con los estudiantes necesita generar la
institución?
2. Gestionar procesos de gestión de la información y documentación que sean
agradables, fáciles y rápidos.
Perspectiva Clientes
Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?
Identificar las características de precio, calidad y tiempo de entrega de los servicios
prestados.
1. ¿Cuál es la relación costo-beneficio de los servicios prestados percibida por
nuestros clientes?
2. ¿Qué características hacen más o menos deseable nuestro servicio comparado con
otras instituciones?
3. ¿Perciben ellos la calidad de nuestros servicios?
4. ¿Hemos construido una buena imagen de la institución ante los estudiantes?
Perspectiva Fiduciarios
Si tenemos éxito, ¿Cuál es la perspectiva del Consejo de Fiduciarios y donantes?

4. *****************************************
Ventajas de aplicar el BSC en las organizaciones
Resumen de: Usando el BalancedScorecard como un sistema de gestión estratégica.
Robert S. Kaplan y David P. Norton, Harvard Business Review, Julio 2007
Originalmente el BalancedScorecard complementaba las mediciones financieras
tradicionales con criterios que medían el desempeño organizacional desde tres perspectivas: las de
los clientes, los procesos internos de negocios y el aprendizaje y crecimiento. De manera que
permitió a las empresas seguir sus resultados financieros y monitorear simultáneamente los
avances en desarrollo de capacidades y adquisición de activosintangibles.
Actualmente los ejecutivos que usan el BalancedScorecard no tienen que apoyarse en
mediciones financieras de corto plazo como los únicos indicadores del desempeño de la
compañía. El BSC les proveecuatro procesos de gestión que, contribuyen a vincular los objetivos
estratégicos a largo plazo con las acciones de corto plazo. El primero de estos procesos, traducir la
visión, ayuda a construir un consenso en torno a la visión y la estrategia de la organización. Las
declaraciones de visión o misión no se traducen fácilmente en términos operacionales útiles, porque
no se expresan como un conjunto integrado de objetivos e indicadores que describen los impulsores
del éxito a largo plazo. El segundo proceso, comunicar y vincular, permite a los ejecutivos
comunicar su estrategia en la organización y vincularla a los objetivos departamentales e
individuales. El tercer proceso, planificación de negocios, permite a las empresas integrar sus
planes de negocios y financieros.Con el BSC es posible emprender y coordinar únicamente las
iniciativas que significan avance hacia los objetivos estratégicos de largo plazo.
El cuarto proceso, feedback y aprendizaje, genera el aprendizaje estratégico. El
BalancedScorecard provee tres elementos que son esenciales para el aprendizaje estratégico.
Primero, articula la visión compartida de la empresa, definiendo en términos claros y
operacionales los resultados que intenta alcanzar.Segundo, proporciona el sistema esencial de
feedback estratégico.Tercero, facilita la revisión de la estrategia que es esencial para el
aprendizaje.En cualquier caso, el BSC habrá estimulado a ejecutivos clave a aprender sobre la
viabilidad de su estrategia.
Además, el BSC indica a cada persona lo que la organización intenta lograr para los
accionistas y para los clientes, mediante las actividades de comunicar/educar, establecimiento de
metas y vinculación de los incentivos con los indicadores de desempeño; y mediante la descripción
de los objetivos, indicadores y metas corporativas, la traducción de las metas corporativas en metas
de unidad y las iniciativas adoptadas por cada una lograrlas.
ElBSC permite monitorear los resultados de corto plazo desde tres perspectivas
adicionales: clientes, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento. Además permite
evaluar la estrategia a la luz del desempeño reciente, para modificarlas mediante el aprendizaje en
tiempo real. Otras ventajas de utilizar BSC incluyen la incorporación demás información
proveniente de los ejecutivos,en los objetivos internos; mejor comprensión de los objetivos
estratégicos de largo plazo por parte de los ejecutivos; mayor compromiso por alcanzar las metas
de largo plazo; y vincular las acciones individuales a los objetivos corporativos.
El BSC insta a los ejecutivos a concentrarse en mejorar o reestructurar aquellos
procesos más críticos para el éxito estratégico de la organización.
Los tres primeros procesos de gestión traducir la visión, comunicar y vincular, y
planificación de negocios son vitales para implementar la estrategia. El BalancedScorecard
permite a una empresa alinear sus procesos de gestión y enfoca a toda la organización en la
implementación de una estrategia a largo plazo.

5. Referencias consultadas:
www.symnetics.com.ar
Robert S. Kaplan y David P. Norton, Harvard Business Review, Julio 2007 -
Harvard Business School Publishing Corporation
http://www.balancedscorecard.org
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral