글로벌 기업의 HR Issues와 대응전략

1. 9392 hr.eduwill.net
2012년 말 기준으로 삼성전자의 총 임
직원 수 22만 명, 해외 근무자는 11만9,700
명, 국내 근무 외국인 임직원은 1,200여명
(2012년 기준)에 달하며, 현대자동차의 경
우 국내 생산 비중이 30%대로 떨어지는
등 한국 대표 기업들의 해외 생산이 국내
생산을 앞지르는 ‘생산 역전’ 현상이 가속
화되고 있다.
과거 우리 기업들은 해외시장 개척을 위
해서 핵심 공장은 국내에 두고 영업조직이
나 조립 공장을 해외에 수립하는 전략을
구사했었다. 그러나 최근에는 핵심 공장까
지 해외로 이전하고 있으며, 이에 따라 국
내 기업의 해외 투자가 외국 기업의 국내
투자를 앞서기 시작했다. 이러한 기조가
기업들의 단순한 비용절감의 필요성에서
기인했다기보다는 국내 경영 환경의 악화
에 따른 전략적 의사결정의 결과라고 보는
것이 타당할 것이다.
글로벌 기업의 HR Issues와 대응
전략 : Paradox Management in
GHRM(Global Human Resource
Management)
기업이 글로벌화 되면서 직면하게 되
는 주요 이슈들은 인력 수급, 인사제도, 기
업 문화, 인적자원관리 역량에 있어서 글
로벌 표준화(global standardization)와 현
지화(localization)의 의사결정이다. 삼정
KPMG와 함께 국내 기업의 GHR practice
개발을 위하여 협력하고 있는 영국 Henley
Business School의 정철(Chung, C) 교수의
연구에 따르면, 국내 대기업을 포함한 대
표적인 MNCs(Multinational Companies)
의 GHRM 전략은 글로벌 표준화와 현지
화를 상호 배타적인 선택 옵션으로 생각하
기보다는, 이슈에 따라서 글로벌 표준화와
현지화를 선택적으로 적용하는 모순적 접
근 방법을 적용하는 것으로 나타났다.
글로벌 인적 자원관리: 통합(Integration)과 분권화(Decentralization)
글로벌 인적 자원관리 :
통합(Integration)과 분권(Decentralization)
HR SERIESⅡ
기업의 핵심적 무형자산 : 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
글로벌 인적 자원관리 : 통합(Integration)과 분권화(Decentralization)
내부 노동시장의 혁신 : 자원배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 새로운 경향
Organization Life Design을 통한 조직 몰입도 제고
인재 육성의 새로운 트렌드 : 자기 주도적 경력 개발
장기 저성장 시대의 새로운 리더십: 기업가 정신
2013년 7월호
구체적으로 MNCs의 GHRM 전략에
있어서 통합 전략(integration strategy)
으로는 문화적 통합(Global cultural
integration), 인적 자원 관리의 통합
(Global workforce integration), 인적 자
원 관리 역량의 통합(Global HR capability
integration)을 추구하고 있으며, 현지화
전략(localization strategy)으로는 인력 현
지화(Localization of people), 인적 자원
관리 실행 방안의 국가별 차별화(Local
customization of HRM practices)를 추구
하고 있는 것으로 조사되었다. 여기서 중
요한 사실은 MNCs들이 추구하는 GHRM
전략이 특정한 이슈와 관련해서 제한적으
로 추구되기보다는 모든 분야에서 동시적
이고 포괄적으로 추구되고 있다는 점이다.
다만 구체적 전략적 지향점에 있어서는 글
로벌 시장의 통합 정도, 자원 이동에 대한
국가별 규제의 차이, 기업의 사업 전략, 진
출 국가와의 문화적 차이 등에 따라서 산
업별/기업별로 차별적으로 나타나고 있다.
GHRM의 실행 : Global integration
과 Local Responsiveness의 동시
추구
1990년대 이후 GE, IBM, Nokia 등과 같
은 글로벌 기업들은 외부 시장에 신속ㆍ유
연하게 대응할 수 있는 기반 마련을 위하
여 조직의 슬림화와 함께 직급 체계(Grade
System) 단순화(broadband)를 추진했다.
과거에는 조직 운영의 효율성 차원에서 다
단계의 직급 체계를 운영하였으나, 직무등
급(Position level) 조정 없이 업무 수행 내
용과 성과를 근거로 다양한 수준의 급여를
받을 수 있는 가능성을 마련하고 직원들의
경력 개발 기회 확대를 도모하기 위해서
직급 단계를 축소하였다. 그리고 보상 관리
의 글로벌 효율성을 제고하기 위하여 기업
문화(Corporate Value)에 기반한 실행 계획
(Global Implementation Plan)을 수립하여
직급 단계의 단순화를 전 세계 지사 조직
에 단계적으로 적용하였다.
글로벌 기업들은 직급 체계의 통합이라
는 대원칙하에서도 구체적인 실행 전략에
있어서는 차별적인 접근법을 적용하고 있
다. 직무 분류, 직급 체계(단계 수, 직급의
구분, title), 승진 기준 등에 있어서는 본사
(Corporate headquarters)의 규정을 일괄
적으로 적용하도록 하는 것이 일반적이나,
직무 수행과 관련하여 구체적 업무 내용이
나 승진 프로세스 등의 운영에 있어서는
현지화를 위한 가이드 라인(global HRM
guideline)을 제시하고 각 지역의 사정에
맞게 운영상의 자율권을 부여(권한 위임)
하고 있다.
글로벌 기업들의 경우 직급 체계에 기
초하여 보상 관리를 실시하고 있다. 기본
적으로 성과주의(pay-for-performance)
라는 보상 정책 혹은 보상 전략은 글로벌
에 동일하게 적용되는 가운데, 급여 체계
와 급여(밴드)의 범위, 급여 인상, 인센티브
등에 대해서는 본사의 가이드 라인(global
compensation guideline)을 따르도록 하고
있다.
급여 체계는 기본적으로 고정급(기본급)
과 변동급(성과급)으로 구성하도록 권장하
지만, 직급이나 직책에 따른 고정급과 변
동급의 구성비는 국가별 문화적 차이나 규
제 환경의 차이를 인정하여 차별적으로 운
영하는 것을 인정하고 있다. 급여 수준(pay
level)에 있어서는 국가별 화폐 가치나 생
활비 수준의 차이, 그리고 해당 국가의 노
동시장의 경쟁 정도 등을 고려하여 국가별
로 차별화하여 결정하는 것을 인정하는 것
이 보편적이다. 하지만 기본급의 조정 방식
에 있어서는 대부분의 기업들이 성과 평가
의 결과와 연계하는 방식(merit increase)
을 글로벌 표준으로 강제하고 있다.
한편 성과급의 경우 개인별 성과 목표의
달성 정도에 따라 지급액이 결정되는 개인
목표 성과급(individual target incentive)
이 대표적으로 운영되어 왔으나, 최근에는
개인별 동기 부여보다는 집단지성의 활용
과 협업을 강조하는 사회적 분위기에 따라
서 PS(Profit Sharing)과 같은 집단 성과급
으로 전환하는 기업도 증가하고 있다. 한
편 규제(regulatin)의 영향을 많이 받는 복
리 후생과 관련해서는 상대적으로 현지화
(localization)의 경향이 강하게 나타난다.
성과주의 인사제도에서 보상 결정의 기
▶ 글로벌 기업의 GHRM전략
1. ● : Strong emphasis; 2. ◎ : Moderate emphasis; 3. ○ : Minimal emphasis
<자료: Chung, C., Bozkurt, O. & Sparrow, P. , 2012, Managing the duality of IHRM>
Category Mode AutoCo ElecCo1 ElecCo2 SteelCo CableCo
Global
integration
Global cultural integration ●1
◎2
◎ ● ○3
Global workforce integration ● ● ◎ ○ ◎
Global HR capability integration ◎ ◎ ● ◎ ○
Local
adaptation
Localization of people ◎ ● ◎ ● ●
Local customization of HRM practices ○ ○ ○ ● ●
▶ [그림] 전통적 직급구조 vs. Broadband의 비교
ㆍ10~30개의 직급
ㆍ동일 직급 내 급여 범위는 25~50%
ㆍ세분화된 직무평가에 따른 직급 부여
ㆍ승진을 통한 급여 상승
ㆍ인사부서에서 중앙집권적으로 급여 책정
ㆍ3~10개 이내의 직급(주로 4~5 단계)
ㆍ동일 직급 내 급여 범위는 70~200%
ㆍ직무평가 외에도 조직기여도나
역량에 따라 보상 차별화
ㆍ직급승진 없이도 급여 상승 가능
ㆍ급여 결정은 각 부문관리자에게 위임
A B C D E F ㆍ ㆍ ㆍ A B C ㆍ ㆍ ㆍ
ㆍ
ㆍㆍ
ㆍ
급여
수준
급여
수준
Grade Band

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HR SERIESⅡ
초가 되는 성과관리와 관련해서 평가 요소
(Performance evaluation factor)나 평가 지
표(Performance measurement scale), 평가
프로세스, 평가 주기 등에 대해서는 일반
적으로 글로벌 표준의 적용을 권장하고 있
다. 반면 고과권자의 지정, 평가 방법(절대
평가/상대평가)의 결정, 그리고 보상과의
연계를 제외한 평가 결과의 활용 등에 대
해서는 상대적으로 현지 기업의 결정을 존
중하고 있다.
최근에는 사업 기반의 글로벌화와 인적
자원의 이동에 대한 규제 완화에 따라 국
지적으로 분리되어 있던 기업의 내부노동
시장이 점차 전 세계적으로 통합되는 추세
에 있으며, 이에 따라서 인적 자원 관리의
통합(Global workforce integration)이 중요
한 과제로 부상하고 있다. 글로벌화 된 기
업들의 경우 내부노동시장에서 인적 자원
의 운영 효율성을 극대화하기 위해 글로벌
인적 자원계획(global strategic workforce
planning)에 기초한 글로벌 공통의 자원
(재)배치 시스템을 도입하여 운영하고 있
으며, 미래 경영자 육성을 위한 승계계획
(Succession Plan)을 운영하는 데 있어서도
지역이나 기업단위로 인력 풀(pool)을 분
리하지 않고 통합함으로써 인력의 다양성
을 추구하고 있다. 이와 같은 인적 자원관
리의 통합을 지원하기 위해서 e-HRM 시
스템의 통합을 추진하고 있다.
또한 글로벌 기업들은 직원들의 정체성
을 통일하기 위해서 단일 기업 정책(global
one firm)의 일환으로 적극적인 문화적 통
합(Global cultural integration)을 시도하
고 있다. 문화적 통합을 위해서 기업의 핵
심 가치(core values) 에 기반한 공통 역
량(Common competency)과 글로벌 리더
십 모델에 따른 리더십 역량(Leadership
competency)의 표준화(standardization)가
필수적이며, 각국의 지사와 이를 공유하기
위한 표준화된 교육 훈련 프로그램(global
learning & development program)을 도입
하여 운영하고 있다.
국내 기업의 해외진출, 부정적 사고
를 벗어나 역량 강화의 기회로 활용
해야
국내 기업들의 핵심 생산 공장의 해외
이전에 대하여 국내 경제에 있어서의 산업
연관 효과 상실과 그에 수반되는 고용 감
소라는 부정적 영향으로 경제의 저성장 기
조를 가속화한다는 비판도 존재한다. 하지
만 생산 거점의 해외 진출은 값싼 노동력
의 공급뿐만 아니라 현지 생산에 따른 관
세와 교역 비용의 절감, 원재료 조달의 편
리, 새로운 소비 시장으로의 진출 등 많은
이익을 기업에 가져다 줄 수 있고, 궁극적
으로는 우리 기업의 글로벌화에 긍정적으
로 기여하는 측면이 존재한다.
1990년대부터 원가절감을 위해 중국,
동남아, 중남미 등 신흥시장으로 대거 생
산시설을 이전했던 Whirlpool, Otis, GE,
Caterpillar 등의 미국 업체들이나, Sharp,
Canon, Sony와 같은 대표적인 일본의 제
조업체들 역시 최근 생산 거점을 본국
으로 다시 이전하는 이른바 ‘리쇼어링
(Reshoring)’이 증가하고 있다. 이러한 추
세는 최근 중국/동남 아시아 지역의 인건
비 상승, 국제 유가 상승에 따른 운송비 부
담 증가, 각국 정부의 적극적인 해외진출
기업 U-turn 정책에 따른 결과로 분석된
다. 이러한 현상의 이면에는 기업들이 해
외 거점을 통해서 학습하고 축적한 다양한
조직역량들을 본국으로의 회귀 이후에도
글로벌 비즈니스에서의 핵심적 경쟁 우위
로 활용하고 있다는 사실을 간과해서는 안
된다. 따라서 우리 기업들도 단순히 영업
조직이나 조립 공장을 해외에서 운영하는
전략에서 벗어나, 보다 적극적인 글로벌
비즈니스 추진 전략을 추구할 필요가 있으
며, 해외 진출을 인적 자원관리 역량을 한
단계 고도화하는 기회로 활용하려는 노력
또한 게을리 하지 말아야 할 것이다.
삼정KPMG HCG(Human
Consulting Group) 본부/상무
이 승 철
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