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Hier ein weiteres Beispiel aus der
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besten zusammen mit ihrem Team. Alle
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externen Coach, kann sich der
Prozessverantwortlicher auf das Thema
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Prozessoptimierung - kpi - change - management

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Prozessoptimierung - Kpi - Change - Management

3 Stolpersteine die Sie leicht bei Ihrer Prozessoptimierung vermeiden können!

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Prozessoptimierung - kpi - change - management

  1. 1. Zeit in einem der zahlreichen Meetings. Die Arbeitsgruppen präsentieren tolle Resultate. Strahlende Projektleiter rechnen eingesparte Mann-Stunden hoch und kommen zu Einsparungen in Millionenhöhe. Und dann-einige Monate nach Projektabschluss, macht sich die erste Ernüchterung breit. Die vorhergesagten Einsparungen treten aus irgendwelchen Gründen nicht so hoch ein. Die neuen Prozesse sind erodiert und viele neuen Abläufe sind nicht mehr vorhanden. Was geblieben ist, sind zahlreiche KPIs die sogenannten «key performance indicators» zur Verfolgung der Prozessoptimierung. Von ihnen hatte man sich versprochen, dass man Abläufe und Personen mit einigen Masszahlen steuern und beurteilen kann. In dieser Präsentation sehen Sie drei Stolpersteine die Sie leicht vermeiden können.So funktioniert Ihre Prozessänderungen und bleiben andauernd bestehen! Die Beispiele sind überspitzt
  2. 2. die Prozessoptimierung durch. Die Ziele des Prozesses sind direkt an die Firmenziele angelehnt und von diesen abgeleitet. Sehen Sie den Unterschied des oben angeführten Beispiels zur Definition? Im ersten Beispiel entscheiden die Abteilungsleiter wann und wie sie ihren Teilschritt machen. Der Ablauf funktioniert nicht wie ein wirklicher Prozess.Er läuft nicht unter einem „organisatorischen Dach“ ab. Es stellt eine zerstückelte Abfolge von Prozessschritten dar. Hier am Bild ist eine solche Firmenorganisation schematisch dargestellt. Einzelne Abteilungen, hier als bunkerähnliche Silos dargestellt, kommunizieren zwar miteinander - ersichtlich an den schmalen Verbindungsgängen. Eine Prozess-Struktur entsteht so nicht. Abteilungs-König Jeder „Abteilungs-König“ herrscht hier über seinen Teilschritt. Die Folgen: lange Prozesszeiten, lange Wartezeiten und viel „Work in Process“.“Work in Process“ sind alle Aufgaben die zwar
  3. 3. übergeordneten Firmenzielen ab. Diese Firmenziele sind eines der Hauptdokumente von ISO 9001. Oft sind sie im Intranet veröffentlicht und lauten zum Beispiel: „Die Firma ABC ergründet die Wünsche ihrer Kunden und versucht sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen zu übertreffen.“ Hier haben Sie dann eine sehr gute Grundlage um Prozessziele zu definieren und die Prozessoptimierung zu starten. In unserem Beispiel also die „kundenfreundliche Orientierung“. Sie stellen sich und ihren Kunden die Frage: Wie soll ein kundenfreundlicher Reklamationsprozess aussehen? Hier brauchen sie messbare Ziele. Also maximale Bearbeitungszeiten, einen Mechanismus der die Fehler für die Zukunft abstellt, maximale Laufzeiten von Ersatzlieferungen zum Beispiel. Diese Ziele erhalten Sie durch Kundenbefragung oder zumindest als Information von ihren Außendienst
  4. 4. nicht mehr an; dadurch sinkt die Reklamationszahl ebenfalls; die Anwaltskosten steigen dafür an... Prozessindikatoren KPIs im Sinne von Prozessindikatoren sind sinnvoll. Damit misst man Prozess-Kennwerte wie Durchlaufzeiten, Erledigungsraten usw. Die Verknüpfung mit den persönlichen Bonuszielen ist nicht geeignet die Firma voranzubringen. Die Kreativität der Mitarbeiter versucht diese neuen Regelungen auszuhebeln. Sie sollten sofort hellhörig sein, wenn sehr viele KPIs vorgegeben sind. Etwa: "Wir steuern den Verkauf mit 20 perönlichen KPIs. Wieviele? 20!" Wie sagte mein Universitätsprofessor: Überbestimmung „Mit einer Gleichung mit 3 Unbekannten können sie einen Elefanten simulieren. Und mit 4 Unbekannten können sie ihn noch dazu mit den Ohren wackeln lassen.“
  5. 5. Hier ein weiteres Beispiel aus der Gesundheitsversorgung: Wenn Sie zum Arzt gehen, möchten Sie gesund werden. Das möchte auch der Arzt. Die Krankenkassen bezahlen den Arzt aber nach Diagnose bzw. Aufwand. Stillschweigend vereinbaren Arzt und Patient als KPI: Schnelle und komplette Heilung bzw Wiederherstellung. Gegenläufige KPI Die KPIs nach denen der Arzt bezahlt wird stehen (überspitzt) im Gegensatz dazu: Schleuse viele Patienten in kurzer Zeit durch alle deine Diagnosestrassen. Ein klassischer Widerspruch der KPIs. Als Folge erhöhen sich die Kosten ohne dass die Bevölkerung kränker wird.Noch dazu erhöht sich der Einsatz von Diagnosegeräten und der Aufenthalt beim Arzt. Man optimiert hin zu langen Warteschlangen! Ein klassischer Widerspruch der KPIs. Ein Weitere klassischer Widerspruch entsteht
  6. 6. Die Kenngrössen müssen sich dabei an den übergeordneten Firmenzielen orientieren. Bleiben wir beim Bespiel der Reklamationsbearbeitung. Die Prozesskennzahlen beziehen sich dabei auf den Prozess. In unserem Bespiel die garantierte Bearbeitung aller Reklamationen innerhalb eines Zeitraumes. Man spricht hier oft vom garantierten Service level. Sie wollen zum Bespiel, dass 99% aller Reklamationen innerhalb von 5 Arbeitstagen bearbeitet und entschieden sind. Wollen Sie die Kundenzufriedenheit nach der Reklamation noch oberhalb eines bestimmenten Niveaus z.B. 90 % haben? Diese Prozessziele widersprechen sich nicht, solange sie nicht überbestimmt sind. Prozess – Kennzahlen Legen sie zum Bespiel die maximalen Durchlaufzeiten (hier max 5 Arbeitstage) fest, ergibt sich ein maximal möglicher „WIP“ (Work in Process = Fälle die
  7. 7. 7Prozessoptimierung - Teamarbeit Sie verändern und optimieren Prozesse am besten zusammen mit ihrem Team. Alle Experten ihrer Firma sitzen an einem Tisch. Sie schöpfen aus den Ideen ihres Teams. Um ihren neuen Prozess zum laufen zu bekommen, müssen ihre Teammitglieder einverstanden sein. Nur wenn ihr Team auf das gemeinsame Ziel eingeschworen und damit einverstanden ist, hat ihr neuer Prozess eine Chance gut zu laufen. Andernfalls haben sie statt einem guten Team das sie unterstützt eine Gruppe von verschworenen Saboteuren. Diesen Machtkampf kann man sich leicht ersparen.
  8. 8. neuen Ablauf oder Prozess. Mit einem externen Coach, kann sich der Prozessverantwortlicher auf das Thema selbst konzentrieren. Es ist nicht möglich einen und parallel Detaildiskussionen zu empfiehlt sich im Change des Workshop-Leiters und des „Chefs“ Veränderungen finden nicht nur in den „harten“ Abläufen statt, sondern Mitarbeiter und deren Erwartungen und Befürchtungen. Gelungene befassen sich daher sowohl mit der Komponente („wer macht was wann“) menschlichen Komponente („Change Management“). Change Management Sie sprechen Befürchtungen an und aus. Das klingt leicht, ist im Detail Der neue Prozess, die nur fortdauernden Bestehen, wenn ihr zustimmt. Und für diese Zustimmung
  9. 9. 9 Eoswiss-Engineering

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