1. Pour mieux faire face aux
dilemmes éthiques – Quand
éthique rime avec leadership
Séance CD11
Devant un dilemme éthique : Que dois-je
faire?
Francine Roy,
Professeure agrégée,
Université de Sherbrooke
Sara Maude Deschênes-Beaulieu,
Coordonnatrice du Centre de Testing
Community College of Aurora (USA)

2. Introduction
• En consultation, avez-vous déjà:
– Eu l’impression que les conditions de succès
n’étaient pas présentes?
– Été en possession d’information confidentielle
qui pourrait nuire au mandat?
– Été incertain(e) de votre capacité à mener à
bien le mandat (compétence, disponibilité,
etc.)?
– Été incité à agir non-éthiquement par le
client?

3. Introduction (suite)
– Senti de la pression à agir d’une certaine
façon de la part du client ou de votre patron?
– Eu l’impression d’être en conflit d’intérêts ou
qu’un conflit d’intérêts était présent?
– Été tenté de refaire un mandat similaire
auprès d’un même client?
– Eu l’impression que l’alliance de travail avec
votre client était problématique?

4. Situation éthique: Définition
• Une situation éthique est une situation où une
décision qui aura un impact significatif sur le
bien-être des autres doit être prise, ce qui signifie
que des éléments éthiques sont présents et
demandent à être considérées (Wittmer, 2001)
• Le dilemme éthique, selon Gunz (2006) se
présente lorsque l’ensemble des solutions
possibles sont habituellement indésirables pour
une ou plusieurs personnes.

5. Situation éthique: Définition
• Ford (2001): lorsqu’une situation implique
une confrontation de plusieurs principes ou
considérations éthiques, elle devient un
conflit (dilemme) éthique
• En bref, lorsque vous êtes dans une situation
et que tous les choix qui vous semblent
possibles peuvent causer du tort à une ou
plusieurs personnes, il s’agit d’un dilemme
éthique!

6. Objectifs de la session
• À la fin de cette présentation, vous allez:
– Connaître les dilemmes et situations éthiques les
plus fréquents en consultation (et les reconnaître
plus facilement)
– Connaître les facteurs influençant la prise de
décision éthique
– Connaître les situations à risque de devenir
éthiques
– Connaître des comportements susceptibles de
prévenir ou soutenir la prise de décision éthique
– Connaître des outils pour faciliter la décision
éthique

7. Situations fréquentes en consultation
• Impression d’absence de conditions de succès
– Lorsque le consultant, à partir d’informations partielles,
entrevoit l’absence de conditions de succès (p.ex., il lui
semble ne pas intervenir auprès de la bonne personne ou
pour un mandat dont l'objectif n'est pas adéquat).
• Possession par le consultant d’information privilégiée
– Lorsque le consultant possède de l'information privilégiée
acquise à l'intérieur ou à l'extérieur du mandat et qu'il lui
est difficile de déterminer s'il est éthique de la divulguer
(p.ex., témoin d'un comportement non-éthique d'un
collègue consultant, d'employés du système-client, de la
capacité de son client à mener à bien un mandat ou à
effectuer son travail, etc. )

8. Situations fréquentes en consultation
• L’incertitude sur la capacité du consultant
– Lorsque le consultant doute de sa capacité à
réaliser le mandat, que ce soit au niveau de
sa compétence ou de sa disponibilité ou pour
d'autres facteurs.
• Incitation à l’action non-éthique
– Lorsque l'objectif visé par le client est
clairement non éthique selon le consultant ou
encore lorsque le client incite le consultant à
agir de façon non-éthique, voire illégalement.

9. Situations fréquentes en consultation
• Pression envers le consultant
– Lorsque le client ou le bureau du consultant met de la
pression sur un consultant pour accepter un mandat ou
pour jouer un rôle spécifique pour lequel le consultant a
des réserves éthiques
• Conflit d’intérêts
– Lorsque la situation éthique implique des intérêts
divergents de la part des parties prenantes, du système-
client ou du consultant, et que les différentes parties
tentent de tirer la situation à leur avantage ou lorsque le
consultant est exposé à un risque de perdre sa neutralité
(par ex.. tenter de favoriser les intérêts de l'une partie
prenante au dépens d’une autre.).
– Peut impliquer ou non le consultant.

10. Situations fréquentes en consultation
• Redondance des mandats chez un même
client vs son autonomie
– Lorsque la possibilité existe de refaire la même
chose plusieurs fois avec le même client en
contrepartie de revenus récurrents plutôt que de
le rendre autonome, c’est-à-dire habile à faire
face à une situation similaire ultérieurement
• L’alliance de travail problématique entre le
client et le consultant
– Lorsqu'il y a ambiguïté dans la nature de la
relation entre le client et le consultant ou lorsque
la relation entre ceux-ci est difficile ou inexistante.

11. Étapes de prise de décision éthique
Reconnais-
sance
éthique
Cueillette
d’informa-
tion
Analyse de
la
situation
Choix
Action
face à la
situation
Formation et
éducation
éthique
Émergence de
la situation
éthique
Évaluation de
la décision
éthique

12. Facteurs influençant le processus de
prise de décision
• Lois et règlements: Information de nature
légale ou règlementaire qui s’applique à la
situation comme données ou comme
conséquence potentielle
• Dynamique et fonctionnement du
système-client et de l’intervention :
Ensemble de caractéristiques appartenant à
l’organisation et à ses membres décrivant
leur mode de fonctionnement stratégique,
tactique et opérationnel en lien avec la nature
même du mandat

13. Facteurs influençant le processus de
prise de décision
• Caractéristiques du client: Ensemble de
caractéristiques propres au client tant pour
ses compétences et ses attentes que pour sa
contribution aux interactions
• Caractéristiques du consultant: Ensemble
de caractéristiques personnelles du
consultant tels que ses capacités, ses
croyances et ses valeurs et caractéristiques
professionnelles comme sa formation et son
domaine d’expertise.

14. Facteurs influençant le processus de
prise de décision
• Accès à un réseau social et
professionnel: Possibilité pour le
consultant de faire appel à un réseau de
soutien au niveau professionnel et
personnel.

15. Facteurs de risque
• Facteurs qui favorisent l’émergence d’une
situation éthique
• Rendent l’intervention plus à risque de
placer le consultant face à une situation ou
un dilemme éthique.

16. Facteurs de risque
1. L’intensité émotionnelle de l’intervention
2. La formalité du lieu de rencontre avec le
client
3. La familiarité de la relation avec le client
4. La vocation humaine de l’organisation
cliente
5. Enjeux financiers pour le consultant

17. Étapes et facteurs les influençant
Caractéristiques du consultant (personnelles et professionnelles)
Lois et règlements
Évaluation de
la décision et
rétroaction
Avant
Reconnais
-sance
éthique
Collecte
d’information
Analyse
de la
situation
Action
posée
face à la
situa-
tion
Caractéristiques
du client
Dynamique et fonctionnement du système-client et de l’intervention
Accès à un réseau professionnel et social
Émergence
de la situation
éthique
Facteurs de risque
Éduca-
tion et
forma-
tion
éthique
Choix
Pendant Après
Caractéristiques du client

18. Comportements préventifs
• Mesures à prendre avant de débuter le
mandat
– S’assurer que le mandat soit clair avant de le
débuter
– Identifier les zones à risque pour l’éthique (à
l’avance)

19. Comportements éthiques
• Centrer l’intervention sur les besoins du
client
• Distinguer l’important et l’urgent dans un
mandat
• S’assurer de ne pas invalider des
membres du système-client
• Respecter le rythme du client ou de
l’organisation

20. Comportements éthiques
• Respecter les valeurs du client plutôt que
d’imposer les siennes
• Être à l’écoute des doutes ou d’un
inconfort et le communiquer au client
• Intervenir de manière graduelle afin
d’évaluer les impacts de l’intervention
• Se retirer du mandat lorsque les
conditions de succès ne sont pas réunies

21. Outils
• Dresser une liste de ses valeurs
• Liste de questions à se poser avant
d’accepter/débuter un mandat
• Groupe de d’échange sur l’éthique entre
professionnels
– Échanger lorsqu’on a des doutes
– Discuter de cas fictifs/passés pour aiguiser notre
sens éthique
• Se créer un arbre décisionnel basé sur le
modèle et nos propres valeurs

22. Liste de questions
• AVANT un mandat
– Quelles sont mes valeurs comme consultant(e)?
– Est-ce que le mandat/l’objectif du mandat est
clair?
– Est-ce que j’ai les compétences pour mener à
bien le mandat?
• Si non, est-ce que je peux obtenir le soutien
nécessaire?
– Est-ce que j’ai un réseau pour discuter de mes
doutes face à un mandat?
– Ai-je l’intérêt pour travailler sur ce mandat
– Le mandat implique-t-il des éléments émotifs?

23. Liste de questions
• PENDANT un mandat
– Est-ce que je suis inconfortable lorsque je
travaille sur ce mandat?
– Est-ce que j’ai l’impression que le mandat
progresse vers l’objectif?
– Est-ce que ma relation avec mon client est
adéquate?
– Est-ce que je réalise le mandat selon les
règles de l’art? (ou mon code de
déontologie)?

24. Liste de questions
• PENDANT un mandat
– Ai-je l’impression de travailler pour le mieux
du client/de l’intervention?
– Suis-je impliqué(e) émotionnellement dans le
mandat?
– Serais-je fier ou fière de présenter ma
démarche pour ce mandat à des collègues?
– Suis-je en possession d’information que
j’hésite à divulguer?

25. Liste de questions
• PENDANT un mandat
– Est-ce que je suis inconfortable lorsque je
travaille sur ce mandat?
– Est-ce que j’ai l’impression que le mandat
progresse vers l’objectif?
– Est-ce que ma relation avec mon client est
adéquate?
– Est-ce que je réalise le mandat selon les
règles de l’art? (ou mon code de
déontologie)?

26. Questions?

27. Références intéressantes
• Duffy, M., & Passmore, J. (2010). Ethics in coaching: An
ethical decision making framework for coaching
psychologists. International Coaching Psychology Review,
5(2), 140-151.
• Fuqua, D. R., Newman, J. L., Simpson, D. B., & Choi, N.
(2012). Who is the client in organizational consultation?
Counselling Psychology Journal: Practice and Research, 64
(2), 108-118.
• Gauthier, J. (2011). Déontologie et éthique: La pertinence
pour le Québec du Code canadien d'éthique pour les
psychologues. Canadian Psychology, 52, 169-175.
• Jones, T. M. (1991). Ethical decision making by individuals in
organizations : An issue-contingent model. The Academy of
Management Review, 16(2), 366-395.