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High Performance Teams

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SAP Education Forum 2020

Veröffentlicht in: Business
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High Performance Teams

  1. 1. PUBLIC Sophie Hartmann, DSAG-Academy I Deutschsprachige SAP® Anwendergruppe e.V. (DSAG) Donnerstag, 25. Juni 2020 High Performance Teams Wie Sie Teams zu Höchstleistung befähigen
  2. 2. © DSAG e.V. | Seite 2 | April 2020 Personal-Potenzial entdecken und entwickeln Mit der DSAG-Academy setzt sich die DSAG für die bedarfsorientierte Qualifizierung Ihrer Fach- und Führungskräfte, mit SAP-Skills UND Kompetenzen für eine erfolgreiche digitale Transformation, ein. Außerdem sind wir ihr starker Partner im Kampf um IT-Nachwuchstalente sowie bei der praxisorientierten (Weiter-)Bildung heranwachsender Generationen. dsag.de/academy DSAG-Forum Das offene Online-Forum für Bildungs- und Talentmanagement informiert über Trends, Themen und Neuigkeiten aus den Bereichen Aus-und Weiterbildung im DSAG-/SAP-Ökosystem dsag.de/Forum-bildung ENCOURAGE Digitale Bildung fördern dsag.de/Talents EMPLOY Talente entdecken & gewinnen ENABLE Lernkultur etablieren EDUCATE Schlüsselkompetenzen aufbauen
  3. 3. © DSAG e.V. | Seite 3 | April 2020  Was Teams auszeichnet  Über High Performance & was sich dahinter verbirgt  Warum Unternehmen High Performance Teams brauchen  Die 5 Dysfunktionen von Teams & wie sie überwunden werden können BONUSMATERIAL  Auf einen Blick: Merkmale von High Performance Teams  5 Schlüsselkomponenten: Das Geheimnis der High Performance Teams von Google Die Agenda des Knowledge Cafés Die nächsten 30 Minuten
  4. 4. © DSAG e.V. | Seite 4 | April 2020 (Inter-)aktives Miteinander Geben Sie sich ein Gesicht Fragen, kommentieren und diskutieren Sie 30 Sekunden Redezeit Auf mute schalten Teilen Sie Ihre Meinung
  5. 5. © DSAG e.V. | Seite 5 | April 2020 Welche Rolle übernehmen Sie in Ihrem Unternehmen? Ich bin Teammitglied Ich leite ein Team Ich leite mehrere Teams Ich verantworte die Weiterentwicklung von Teams
  6. 6. © DSAG e.V. | Seite 6 | April 2020  Mind. zwei Individuen  Mitglieder interagieren auf geschäftlicher & sozialer Ebene miteinander  beeinflussen sich gegenseitig  Teams haben gemeinsame Ziele  für deren Erreichung alle Teammitglieder gleichermaßen verantwortlich sind  Teammitglieder haben kompatibles Wissen & komplementäre Kompetenzen  Aufgaben der Teammitglieder stehen in Abhängigkeit zueinander  Teams sind in einem organisatorischen Kontext eingebettet  Teams haben eine Entwicklungslebensdauer Was ein Team auszeichnet Eine Definition
  7. 7. © DSAG e.V. | Seite 7 | April 2020 High Performance bedeutet … … über die Standardnorm hinaus erfolgreich zu sein, und zwar beständig und langfristig. (Brendon Burchard, 2020)
  8. 8. © DSAG e.V. | Seite 8 | April 2020  Märkte & (Kunden-)Bedürfnisse wandeln sich schnell  Unvorhersehbare, komplexe & dynamische Rahmenbedingungen  VUCA-Welt  Neue (intelligente) Technologien entwickeln sich  Wachsender (internationalerer) Konkurrenzdruck  Klassische Management Modelle haben ausgedient  Wettbewerb um die Leistungsträger  Es reicht nicht aus, nur die beste Technik, die meisten Finanzmittel & die erfahrensten Manager zu haben. Um erfolgreich zu sein, muss das Team funktionieren! für den Unternehmenserfolg unabdingbar sind Warum High Performance Teams
  9. 9. © DSAG e.V. | Seite 9 | April 2020 Was zeichnet Ihrer Meinung nach High Performance Teams auswww.menti.com auf dem Smartphone den Code 40 40 45 eingeben
  10. 10. © DSAG e.V. | Seite 10 | April 2020 Antworten der Teilnehmer
  11. 11. © DSAG e.V. | Seite 11 | April 2020 Die 5 Dys- funktionen von Teams
  12. 12. © DSAG e.V. | Seite 12 | April 2020 „Wenn nur eine Person den anderen Teammitgliedern nicht vertraut bzw. keine Verletzlichkeit zeigen kann, kann sich ein Team nicht zum High Performance Team entwickeln.“ -- - 0 + ++
  13. 13. © DSAG e.V. | Seite 13 | April 2020  Fehler & Schwächen werden voreinander verborgen  Gegenseitige Unterstützung wird nicht erfragt  Mangel an gemeinsamer Zeit  Fähigkeiten & Erfahrungen anderer werden nicht erkannt & nicht genutzt  Eigene Verhaltensweisen werden nach ihrer Wirkung ausgerichtet High Performance Teams … 1. Fehlendes Vertrauen  fehlende Offenheit Die 5 Dysfunktionen von Teams Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit Lencioni (2014) S. 151
  14. 14. © DSAG e.V. | Seite 14 | April 2020 Vertrauen aufbauen Die Rolle der Führungskraft Führungskraft muss Vorbild sein d.h. selbst Verletzlichkeit zeigen Atmosphäre für Offenheit schaffen Vertrauensperson sein Echt & authentisch sein Persönliche Geschichten teilen Eigenen Stärken & Schwächen offenlegen, die zum Erfolg bzw. Misserfolg des Teams beitragen 360 Feedback – verlangt Teamkollegen klare Urteile & konstruktive Kritik aneinander ab Verhaltenstendenzen, Persönlichkeitsstile und Charaktereigenschaften der Kollegen kennen
  15. 15. © DSAG e.V. | Seite 15 | April 2020 „Die Fähigkeit von Teams, leidenschaftliche & ungefilterte Debatten darüber zu führen, was zur Zielerreichung nötig ist, ist für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg mindestens genau so wichtig, wie ein Verkaufsabschluss.“ -- - 0 + ++
  16. 16. © DSAG e.V. | Seite 16 | April 2020  Leidenschaftliche, ungefilterte & engagierte Debatten fehlen  Destruktive Streitgespräche  Langweilige Meetings & Konferenzen  Konflikten wird aus dem Weg gegangen  Zwischenmenschliches Risiko-Management wir betrieben High Performance Teams … 2. Scheu vor Konflikten  künstliche Harmonie Die 5 Dysfunktionen von Teams Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit Scheu vor Konflikten Lencioni (2014) S. 151
  17. 17. © DSAG e.V. | Seite 17 | April 2020 Konflikte austragen Die Rolle der Führungskraft Führungskraft muss eine gesunde Streitkultur fördern und auch selbst notwendigen Auseinandersetzungen nicht aus dem Weg gehen Kein „Babysitting“ bei Konflikten Mut & Konfliktbereitschaft fördern Die Rolle des Konflikt-Schürfers vergeben Im konstruktiven, aber schwierigen Austausch Spannung ableiten Analysetools einsetzen, um persönliche Neigungen im Umgang mit Konflikten zu verstehen
  18. 18. © DSAG e.V. | Seite 18 | April 2020 „Das Bedürfnis nach vollkommener Einigkeit führt zur Lähmung des Teams.“ -- - 0 + ++
  19. 19. © DSAG e.V. | Seite 19 | April 2020 3. Fehlendes Engagement  Zweideutigkeit Die 5 Dysfunktionen von Teams Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit Scheu vor Konflikten Fehlendes Engagement Lencioni (2014) S. 151  Unklarheiten über die Richtung & die Prioritäten  Mangelnde Bereitschaft sich für getroffene Entscheidungen zu engagieren  Konsens lähmt das Team  Vollständige Absicherung bei jeder Entscheidungen  Entscheidungen werden immer wieder aufs Neue diskutiert High Performance Teams …
  20. 20. © DSAG e.V. | Seite 20 | April 2020 Engagement herbeiführen Die Rolle der Führungskraft Führungskraft muss sich mit dem Gedanken wohl fühlen, dass getroffene Entscheidungen auch mal falsch sein können Fixe Termine für das Fällen von Entscheidungen definieren und deren Einhaltung forcieren Transparente Kommunikation Am Ende von Meetings explizit die wichtigste Entscheidung wiederholen Für schwierige Entscheidungen Pläne für alle Eventualitäten & das „Worst-Case-Szenario“ durchspielen Sich auf die kollektive Intelligenz der Gruppe verlassen
  21. 21. © DSAG e.V. | Seite 21 | April 2020 4. Scheu vor Verantwortung  niedrige Standards Die 5 Dysfunktionen von Teams Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit Scheu vor Konflikten Fehlendes Engagement Scheu vor Verantwortung Lencioni (2014) S. 151  Teammitglieder ziehen sich für schädliches Verhalten nicht zur Rechenschaft  Negative Gefühle zwischen Kollegen mit unterschiedlichen Leistungsstandards  Mittelmaß wird gefördert  Termine & Lieferziele werden nicht eingehalten  Teamleitung ist die einzige Instanz, die Disziplin sicherstellt High Performance Teams …
  22. 22. © DSAG e.V. | Seite 22 | April 2020 Verantwortung herstellen Die Rolle der Führungskraft Ziele & Standards bekannt machen  Der Feind der Verantwortung ist die Zweideutigkeit Eine Kultur der Verantwortung im Team schaffen Team-Belohnung statt Lorbeeren für Individuen Getroffene Übereinkünfte/Entscheidungen im Team immer wieder sichtbar machen Regelmäßiger Austausch darüber, wie sich jedes Teammitglied in Bezug auf die festgelegten Ziele & Standards schlägt Die 3 Fragen des Daily Scrum nutzen
  23. 23. © DSAG e.V. | Seite 23 | April 2020 „High Performance Teams brauchen nicht zwingend „Fachliche Schwergewichte“ im Team, um erfolgreich zu sein.“ -- - 0 + ++
  24. 24. © DSAG e.V. | Seite 24 | April 2020 5. Fehlende Ergebnisorientierung  Status & Ego Die 5 Dysfunktionen von Teams Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit Scheu vor Konflikten Fehlendes Engagement Scheu vor Verantwortung Fehlende Ergebnis- orientierung Lencioni (2014) S. 151 1  Individuelle Ziele stehen vor der Erreichung der Gruppenziele  Das Ego Einzelner steht dem Gruppenziel im Weg  Stagnation  kein ergebnisorientiertes Arbeiten  Erreichen keine wichtigen Ziele, sondern „existieren“ nur  Setzen sich selten gegen die Konkurrenz durch High Performance Teams …
  25. 25. © DSAG e.V. | Seite 25 | April 2020 Aufmerksamkeit auf Ergebnisse konzentrieren Die Rolle der Führungskraft Wertschätzung der Teamergebnisse „Servant Leader“ des Teams sowie selbstlos & objektiv sein Inspirieren statt dirigieren Dominanz von Status & Ego abbauen Boni ergebnisabhängig auszahlen Angestrebte Ergebnisse öffentlich bekannt machen Gemeinsame Ziele & Maßstäbe immer wieder ins Gedächtnis rufen & alle Teammitglieder dahinter vereinen
  26. 26. © DSAG e.V. | Seite 26 | April 2020 Worin sehen Sie die größte Heraus- forderung bei der Entwicklung von High Performance Teams? Vertrauen herstellen Scheu vor Konflikten abbauen Engagement für die Zielerreichung herbeiführen Verantwortungsbewusstsein schaffen Ergebnisorientierung herstellen  Team-Ego-First
  27. 27. © DSAG e.V. | Seite 27 | April 2020 Wichtige Merkmale von High Performance Teams Auf einen Blick
  28. 28. © DSAG e.V. | Seite 28 | April 2020 3 Dinge, die Sie heute über High Performance Teams gelernt haben, sind … www.menti.com auf dem Smartphone besuchen & den Code 40 40 45 eingeben
  29. 29. © DSAG e.V. | Seite 29 | April 2020 5 Schlüssel- komponenten erfolgreicher Teams bei Google
  30. 30. © DSAG e.V. | Seite 30 | April 2020 Psychologische Sicherheit Können wir Risiken im Team eingehen, ohne dass wir uns unsicher, verurteilt oder peinlich berührt fühlen? Was macht Teams bei Google effektiv? 5 Schlüsselkomponenten der High Performance Teams von Google Verlässlichkeit Können wir einander vertrauen, qualitativ hochwertige Arbeit im Rahmen der Deadlines zu liefern? Struktur & Klarheit Sind die Ziele und Rollen, sowie die Wege zur Ziel- erreichung allen Teammitgliedern klar? Bedeutung der Arbeit Arbeiten wir an etwas, dass uns persönlich wichtig & für uns sinnvoll ist? Auswirkung der Arbeit Glauben wir daran, dass die Arbeit, die wir tun, bedeutungsvoll ist & einen realen Business Impact hat? Diskussions-Guide für Teameffektivität: https://docs.google.com/document/d/1lgiz6mwZeyWEaJxN_NMI-tI5Qijv2BHh27DPLeSLE40/export?format=pdf
  31. 31. © DSAG e.V. | Seite 31 | April 2020 Fazit: Was es zur Entwicklung von High Performance Teams braucht: Disziplin & Durchhaltevermögen Achterbahn der Gefühle
  32. 32. Kontaktinformationen Sophie Hartmann Programm Managerin Education Deutschsprachige SAP ® -Anwendergruppe e.V. (DSAG) Altrottstraße 34A, 69190 Walldorf Mobile: 00 49 151 14 28 09 12 E-Mail: sophie.hartmann@dsag.de LinkedIn: linkedin.com/in/sophie-hartmann-1510/ Vielen Dank. ONLINE FORUM Bildungs- und Talentmanagement Das offene Online-Forum für Bildungs- und Talentmanagement informiert über Trends, Themen und Neuigkeiten aus den Bereichen Aus- und Weiterbildung im DSAG-/SAP-Ökosystem. www.dsag.de/forum-bildung
  33. 33. Burchard, Brendon (2020): High Performance Habits: Die Kunst außergewöhnlich zu werden. München: Finanzbuch Verlag Burkus, David (2020): What great teams have in common. Link: https://www.youtube.com/watch?v=PljPLTujRb4 (22.06.2020) Folkman, Joseph (2016): 5 Ways to Build a High Performance Team. Forbes. Link: https://www.forbes.com/sites/joefolkman /2016/04/13/are-you-on-the-team-from-hell-5-ways-to-create-a-high-performance-team/#7eed55ea7ee2 (22.08.2020) Google (2016): Guide. Understand team effectiveness. Link: https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/define-team/ (22.06.2020) Heidbrink, Marcus & Brenner, Stephanie (2013): Messung von Hochleistungskultur – Konstruktion, Optimierung und Erprobung des HPO-Analyzers. In: Journal of Business and Media Psychology (2013) 4, Heft 1, 35-45, Link: www.journal-bmp.de (22.06.2020) Jenewein, Wolfgang & Morhart, Felicitas (2006): Was Manager von Alinghi lernen können. In: Harvard Business Manager 07/2006 Katzenbach, Jon R. & Smith, Douglas K. (2015): The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business Review Press Klein, Sebastian & Hughes, Ben (2019): Der Loop-Approach: Wie Du Deine Organisation von innen heraus transformierst. Frankfurt: Campus Verlag Kozlowski, Steve & Bradford S. Bell (2001): Work Groups and Teams in Organizations. Cornell University ILR School. Teil der Industrial and Organizational Psychology Commons. Link: https://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=&httpsredir=1&article=1396&context=articles (22.06.2020) Lencioni, Patrick (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Weinheim: Wiley-VCH Verlag & Co. KgaA Schäfer, Fabian & Bogdahn, Nils (o.J.): High Performance Teams: Wie Führungskräfte ihre Teams zu Höchstleistung befähigen. Me&Company. Link: https://www.me-company.de/magazin/high-performance-teams/ (22.06.2020) Quellen

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