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Gestão das Condições de Trabalho
- Uma abordagem crítica da
macroergonomia ou o papel do amor e
do companheirismo nas condições de
trabalho
Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos
Instituto Superior de Gestão
Lisboa
2018/19
Gestão das Condições de Trabalho
- Uma abordagem crítica da
macroergonomia ou o papel do amor e
do companheirismo nas condições de
trabalho
III PARTE
Ergonomia
Emocional
CONTINUAÇÃO
A organização como um
conjunto de processos
 O papel da Macroergonomia ganha novo relevo no
terceiro milénio com o entendimento claro que as
organizações são conjuntos de processos e que
nesses procedimentos a relação com a centralidade
do trabalhador ganha uma dimensão ergonómica.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Crítica: ergonomia emocional
ou condições emocionais de
trabalho
 A Ergonomia, simplificando, teve até agora três grandes
campos de atuação: a Ergonomia física, Ergonomia
ambiental, a Ergonomia cognitiva, e a Ergonomia
organizacional.
 Falta claramente o essencial: o próprio homem que trabalha.
As condições de trabalho não são independentes do sujeito. A
ergonomia tem que ser antes de mais uma auto-ergonomia, ou
se quiserem uma ergonomia psicológica, emocional,
comportamental.
 Este é hoje um pressuposto da segurança e das condições do
trabalho. O design emocional do posto de trabalho é uma
ferramenta dos gestores de recursos humanos critica.
 É este o nosso contributo (Rui Teixeira Santos, 2013)
Ergonomia para Rui Teixeira
Santos (ISG 2013)
- 5 campos de atuação
Condições
de Trabalho
eficientes
(RTS 2013)
Ergonomia
Fisica
Ergonomia
Ambiental
Ergonomia
Cognitiva
Ergonomia
Emocional
Ergonomia
organizacional
Ergodesign
 Ergonomia e Acessibilidade – Um estudo de caso
sobre os problemas potenciais na concepção de sistema
de locomoção para atividades diárias na cidade Manaus
realizada por Erik Silva dos Santos, procurou apresentar
o resumo de dados e informações adquiridos a partir de
uma apreciação ergonômica (Moraes e Mont’alvão,
2003), tendo enfoque nos usuários de cadeira de rodas
que utilizam a mesma em áreas comuns da cidade de
Manaus para as suas atividades diárias – o estudo
busca apresentar sugestões preliminares cabíveis a
projetação de um novo sistema-produto, que
possibilitem a redução de constrangimentos causados
às pessoas portadores de necessidades especiais.
Estudos conjuntos de
Ergonomia e Sociotécnica
 Não se pode dizer que esta relação não tenha sido
tentada antes, mas é a partir da década de 80, que
esta junção passou do estádio de adaptação ou
tentativa, para ser estruturada sob o nome de
Macroergonomia.
 A partir desse novo conceito, as duas áreas, a
Ergonomia e a Sociotécnica passam a ser
realizadas conjuntamente, e não separadamente,
como provavelmente havia sido feito até então
(HENDRICK, 1991).
Mudança e processo
ergonómico
 Hendrick (1991) ainda descreve os principais
fatores de mudanças na sociedade que seriam
significantes para a Ergonomia, pois refletiriam as
novas implicações para a área. São eles: a
tecnologia; as mudanças demográficas; as
mudanças de valor; a competição mundial; os
litígios ergonómicos; a falha da Microergonomia e
por último a necessidade de se agregar a ODAM
(organization design and management) à
Macroergonomia.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Avanços tecnológicos
e trabalho
 Quanto à tecnologia, havia a projeção de que o
desenvolvimento de novos materiais e os
avanços tecnológicos transformariam a maneira
de trabalho nas duas últimas décadas do século XX.
Eram confrontados o tempo de informação concreta e
o tempo de automatização, que afetariam
profundamente a organização do trabalho e as
relações humanas relacionadas à máquina.
Aumento médio da idade
produtiva da população
 Outro fator apontado era o aumento médio da idade
produtiva da população de trabalhadores nos
países industrializados. As razões apontadas para
tal eram: o envelhecimento dos filhos do pós-
guerra (baby boomers), que por sua vez, seriam a
principal força de trabalho; assim como os avanços
na qualidade de vida e da medicina. Estes dois
agentes alterariam as condições da mão-de-obra
interna de trabalho nas organizações.
Mudança da relação de valor
do trabalho
 O terceiro fator apresentado era a mudança da relação de valor do
trabalho. O acesso mais fácil à informação e o aprimoramento cada vez
maior do profissional ampliam o valor e a extensão de seu trabalho. Os
profissionais têm maior poder de avaliação e com isso um maior controle
sobre o planeamento e desenvolvimento do seu trabalho, maior
compromisso na tomada de decisões, e trabalhos mais definidos, o que
permite um sentido maior de responsabilidade e de realização. Isso
pode ser observado principalmente na Ergonomia participativa. que
estudaremos mais à frente. As pesquisas de Yankelovich (1979 e
HENDRICK, 1991), apontam que neste sentido: o trabalho seria
transformado em algo menos despersonalizado, portanto mais
significativo. Coletivamente, estes resultados indicavam que no futuro, o
projeto ergonómico eficaz deveria considerar os fatores organizacionais
como parte integral de projetos de sistemas de trabalho.
 Bibliografia: YANKELOVICH, D. Work, Values and the New Breed. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1979.
Globalização
 Ainda segundo Hendrick (1991), outro fator que
interferiria na transformação do trabalho a partir dos
anos 80 seria a competição mundial, ou a
globalização. A qualidade dos produtos aumentaria
significativamente e não seria mais restrita a alguns
países, pois a tecnologia para tal encontraría-se
disponível para todos.
Concorrência
 De acordo ainda com as projeções, provavelmente,
em meio a um mercado mundial cada vez mais
competitivo, a sobrevivência futura de toda
empresa de grande porte dependeria da eficiência
da operação dos processos e da alta qualidade
dos produtos. No entanto, provavelmente a
diferença entre concorrentes mal e bem sucedidos
seria o investimento no material humano de trabalho,
avaliando os aspectos técnicos e sociais, o que
refletiria na diferença de qualidade produtiva.
Conflitualidade judicial
 Outro fator apontado seriam os processos judiciais
em razão da falta de projeto ergonómico,
envolvendo, além dos quesitos técnicos, como
segurança e erros nos postos de trabalho, o
aspecto social, da insatisfação com o trabalho e
suas derivações. Seria necessário para isso, que
fosse investido na qualificação de profissionais
ergonomistas que pudessem atuar nestes dois
aspectos, como consultores de gestão social e
Ergonomia organizacional.
Fundamentos da
autoergonomia (RTS 2013)
Ergonomia
Física
Ergonomia
Ambiental
Ergonomia
Cognitiva
Ergonomia
Organizacional
Ergonomia
Emocional
Autoergonomia:
-Uma abordagem filosófica à
internalização da conflitualidade (Rui
Teixeira Santos)
 O inimigo era na análise marxista o outro - externo. Na sociedade
contemporânea, o adversário para a ser interno. O trabalho passa a
ser eficiência e condição de realização do homem. A sua tragédia é
o medo do fracasso. O seu inimigo deixou de ser o lobo mau,
passou a estar dentro de cada um de nós: uma depressão ou um
cancro (um vírus). O problema do trabalhador não é apenas o do
contexto. É o seu próprio: o homem deprimido é parte da
internalização das condições de trabalho.
 Nesse sentido, a não depressão torna-se um elemento essencial
das condições de trabalho. E para o combater o design
organizacional tem que atuar ao nível do relação entre os
trabalhadores.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Modernidade Líquida
 Bauman carateriza as mudanças que a sociedade moderna atravessa desde o
individualismo até as relações de trabalho, família e comunidade, onde o tempo
e o espaço deixam de serem concretos e absolutos para serem líquidos e
relativos.
 A liquidez, a qual Bauman propõe decorre do facto de que os líquidos não têm
uma forma, ou seja, são fluídos que se moldam conforme o recipiente nos quais
estão colocados, ao contrário dos sólidos que são rígidos e que precisam de
sofrer uma tensão de forças para moldar-se a novas formas.
 Os fluídos movem-se facilmente, quer dizer: simplesmente “fluem”, “escorrem
entre os dedos”, “transbordam”, “vazam”, “preenchem vazios com leveza e
fluidez”. Muitas vezes não são facilmente contidos, como por exemplo, em uma
hidrelétrica ou num túnel de metro, lugar que se pode observar as goteiras, as
rachaduras ou uma pequena gota numa fenda mínima. Os líquidos penetram
nos lugares, nas pessoas, contornam o todo, vão e vem ao sabor das ondas do
mar.
Filosofia alemã (sec. XXI)
 Para Byung-Chul Han, autor de varias obras como “A Sociedade de cansaço”, “A
Sociedade de transparência” e “A Agonia de Eros” (Lisboa: Espelho de Água): Só
a coerção ou exploração levam à alienação numa relação de trabalho. Com o
neoliberalismo desaparece a coerção externa, a exploração de outros
desaparece. No neoliberalismo, o trabalho significa realização pessoal ou
otimização de pessoal. É uma liberdade. Cada um se sente livre.
 Portanto, não existe alienação, mas existe exaustão. Cada um se explora a si
mesmo até ao colapso. Em vez de alienação aparece uma autoexploração
voluntária. Por isso, a sociedade do cansaço, da fadiga enquanto sociedade de
desempenho ou rendimento não pode ser explicada com Marx. A sociedade que
Marx critica é a sociedade disciplinada da exploração de outros. Nós, no entanto,
vivemos numa sociedade do rendimento/desempenho da autoexploração ".
 O homem tornou-se um animal laborans, "carrasco e própria vítima de si mesmo",
desamparado num horizonte terrível: o do fracasso. (Han, Byung-Chul ,A
Sociedade do Cansaço (2014) Lisboa Relógio D'Água, Coleção: Antropos).
Solução macroergonómica:
recentrar no problema do
homem (problema Interno)
 As condições de trabalho na ótica da autoergonomia
vão para além da micro-ergonomia e da própria
macroergonomia. Elas têm que considerar o estado
psicológico do trabalhador, o seu estado depressivo
pela incapacidade de relação com o outro, pela falta
de amor, pela resumo do trabalho ao salario ou à
competitividade.
 Nesse sentido, a nossa critica à micro e à
macroergonomia. Elas não consideram a
internalização do problema das condições de
trabalho. E é aí que tudo começa. Falta-lhes o
entendimento da própria modernidade.
As condições de trabalho não são
apenas externas.
Elas começam por ser internas
 As condições de trabalho começam com o eros: como a relação de amizade, com
o desejo. (Rui Teixeira Santos, 2013); Do ponto de vista científico interessa o
desenho dos processos e sistemas que potenciam as melhores condições de
trabalho. A internalização das condições de trabalho caracteriza esta dinâmica
entre condições objetivas e subjetivas de trabalho: elas implicam o outro.
 Sem o amigo as condições de trabalho tornam-se inconfortáveis, cansativas e
deprimentes (Han).
 É mais que o factor motivacional. É o eros, é a relação empática que se
estabelece com o outro, que me dá consciência de mim, das condições do meu
trabalho, mas ainda a razão do útil, como experiência que completa, como sentido
da condição laboral.
 Mas neste particular estamos no campo de filosofia e da psicologia que sai do
Aambito da nossa ciência ergonómica.
Ergodesign Emocional
 Do ponto de vista científico o que interessa é definir
objetivamente que existem condições emocionais
referentes ao posto de trabalho e que o gestor ou o
líder consegue atuar sobre essa realidade, quer
através da formação e aprendizagem quer através da
pré-seleção de predisposições psicológicas inatas
que são adequadas ao posto de trabalho.
 As condições emocionais de trabalho são assim o
resultado desta diabética entre o eu/trabalhador e a
definição do seu posto de trabalho, tendo em atenção
um resultado eficiente e confortável.
Condições de trabalho
 As condições emocionais de trabalho são assim
mensuráveis do mesmo modo que as condições
macroergonómicas.
 Os estudos do professor da Universidade Católica
Portuguesa, Francesco Sguera (Perceived
Organizational Emotion and Sharing Sensitive
Knowledge in a High Performance Hospital) mostraram
a relação entre os o companheirismo e transmissão de
conhecimento em ambiente hospitalar.
 Os estudos de Barsalde relacionam em meio hospitalar
o companheirismo entre trabalhadores com a melhoria
do estado de Saúde dos doentes e mesmo os sseus
reflexos na comunidade.
“Our field tends to focus on
shared cognitions of people at
work, yet an understanding of
shared emotions … can also
have important outcomes for
organizations.”
–Sigal Barsade
 http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/fostering-culture-
compassion-workplace-matters/
Cultura emocional:
- Valor do Amor
 Para demonstrar o valor do amor e companheirismo no trabalho, Barsade
e Olivia " Mandy " O'Neill , professora assistente de administração da
Universidade George Mason, realizaram um estudo longitudinal de 16
meses num centro de saúde, sobre cuidados de saúde , envolvendo 185
funcionários, 108 pacientes e 42 familiares desses pacientes.
 Barsade e O'Neill começaram por medir o efeito do amor e do
companheirismo sobre os resultados emocionais e comportamentais dos
colaboradores , bem como sobre os resultados na saúde dos pacientes e
na satisfação dos familiares desses pacientes. Os resultados de seu
estudo estão incluídos num estudo intitulado : "O que o amor tem a ver
com isso ? Um Estudo Longitudinal da Cultura de Amor Companheiro e
o seu efeito em funcionários e clientes no contexto dos cuidados de saúde
de longo prazo”, que foi publicado na edição de 2014 da Administrative
Science Quarterly .
Medir a ternura , a compaixão,
o afeto e o carinho
 Para realizar a sua investigação , Barsade e O'Neill construíram uma escala
projetada para medir a ternura , a compaixão , afeto e carinho. Mas em vez de
simplesmente perguntarem aos participantes se eles sentiram ou expressaram
essas emoções, os pesquisadores perguntaram até que ponto as pessoas viram
os seus colegas expressá-las . Os investigadores também trouxeram avaliadores
independentes para observar esses quatro elementos na cultura e nas condições
de trabalho desse Centro de Saúde, bem como junto dos membros das famílias
para avaliar a cultura. Por último, adicionaram classificações dos "artefactos
culturais" (como a cultura é apresentada no ambiente físico ) que refletem uma
cultura de amor companheiro - por exemplo, em espaços com um ambiente
"caseiro”, fazendo festas de aniversário, festas de fim de período ou de
comemoração de um sucesso, etc "Nós temos uma medida muito robusta,
consistindo em todas as possíveis visões sobre a cultura da unidade “, diz
Barsade .
Emoções compartilhadas de
pessoas no local de trabalho
 Este estudo foi um dos poucos a se concentrar em
cultura emocional em vez de cultura cognitiva,
observa Barsade. O que estamos a falar é de emoções
compartilhadas .
 Até agora os estudos de gestão das condições das
tralbalho tendem a concentrar-se em condições fisicas e
nas cognições compartilhadas de pessoas no trabalho,.
 No entanto, um entendimento das emoções
compartilhadas de pessoas no local de trabalho
também pode ter resultados importantes na definição
das condições de trabalho nas organizações. "
Quando o amor é contagiante
 Barsade e O'Neill acreditam que os cuidados de saúde continuados
seriam o cenário ideal para testar a sua hipótese de que o amor
companheiro é uma força positiva nas condições de trabalho. "Nessas
instalações, temos pessoas que lidam com os pacientes residentes que
estão lá por um longo período. Temos funcionários que optaram por uma
indústria de cuidar " , diz Barsade . " Então, foi uma abordagem natural
olhar para o conceito de cultura emocional. Mesmo que isso tenha a ver
com a forma como os funcionários estão a tratar o outro, e não
necessariamente com o facto deles estarem a tratar os seus
clientes, defendemos que se tratem com carinho, compaixão ,
ternura e afeto, que se transmitem aos pacientes e às suas famílias
. ”
 Ver também Pina e Cunha 2004 e 2013, “Organizações positivas”
file:///C:/Users/Pedro%20Santos/Downloads/804-2521-3-PB.pdf
Melhora o nível de abcentismo
 Uma das descobertas mais importantes do estudo foi a de que uma
cultura de amor companheiro reduz as faltas ao trabalho por parte
dos funcionários. Barsade e O'Neill estudaram as suas taxas de
absentismo e descobriram que as unidades com níveis mais
elevados de amor companheiro tinham menores níveis de
absentismo e menor stress nos empregados. Os pesquisadores
também descobriram que uma cultura de amor companheiro
levou a maiores níveis de envolvimento dos funcionários com
seu trabalho através de um maior trabalho em equipe e satisfação
do empregado pelas condições de trabalho.
Nível de absentismo
 Das descoberta mais importantes
 Através do estudo efetuado por Barsade e O'Neill
estes concluíram que:
A cultura
de amor
companh
eiro
Diminui as faltas
no trabalho
pelos
funcionários
As unidades com níveis mais elevados de amor
companheiro tinham menores níveis de
absentismo e menor stress nos empregados.
Efeitos da falta da cultura do
amor
 Isso pode ocorrer mesmo com os empregados que não
necessariamente sentem altos níveis de amor companheiro que existem
em suas unidades.
 A visão que dominou o nosso campo nos últimos 20 anos foi que a
qualquer momento os trabalhadores envolvem-se emocionalmente num
trabalho - ou seja, o trabalhar muda ou regula as suas emoções por
um salário – o que vai levar ao a uma saturação/depressão.
 "O que Barsade sugere é que é mais complicado do que isso. Pode
muito bem ser que, mesmo que o trabalhador não comece a sentir-se a
cultura do amor, obtenha esses resultados positivos. Além disso, existe
a possibilidade de que, como você decide adoptar o amor companheiro
no seu trabalho, vai começar a sentir os seus efeitos e eles perduram a
longo prazo. "
Externalidade do amor
companheiro
 O estudo também descobriu que a cultura do amor
entre companheiros contagiou fora da equipe de
trabalho e influenciou os pacientes e suas famílias. "
Assistentes certificados de enfermagem avaliaram o
estado de espírito dos pacientes , e os observadores
externos avaliado a cultura . Esses observadores
externos concluiram que [ os pacientes ] tinham um
estado de espírito melhor quando a cultura entre a
equipe foi mais amorosa " , diz Barsade .
Cultura do amor entre colegas
 Barsade e O'Neill mediram a qualidade de vida dos pacientes com base em 11
fatores comummente usados ​​para avaliar as instalações de cuidados de
longo prazo, incluindo o conforto , a dignidade , a satisfação com a comida e
realização espiritual . No estudo , diz Barsade , houve uma correlação
positiva entre uma cultura de amor entre companheiros e qualidade de vida
do paciente .
 Curiosamente, no entanto, quando os pesquisadores analisaram os resultados de
saúde dos pacientes , eles não observaram o máximo impacto de amor entre
companheiros como eles esperavam. Mediram três dos resultados mais
importantes para pacientes em cuidados continuados (de longa duração) : viagens
desnecessárias para a emergência , aumento de peso e incidência de úlceras
derivadas de estarem muito tempo na cama . Descobriram que, enquanto uma
cultura de amor entre companheiros leva a menos viagens para as urgências
, não afetou o peso ou úlceras.
Além de cuidados de saúde
 Há uma questão fundamental levantada por Barsade e O'Neill na
pesquisa : Será Indiferente o amor companheiro nos locais de
trabalho que não giram à volta do fornecimento de amor e compaixão
aos clientes? Para responder a essa pergunta , realizaram um
segundo estudo , envolvendo 3.201 funcionários em sete setores
diferentes. Usando a mesma escala que empregaram na unidade de
cuidados de saúde de longo prazo, os pesquisadores descobriram
que uma cultura de amor companheiro está positivamente
correlacionada com a satisfação no trabalho, comprometimento
com a empresa e responsabilidade no desempenho.
 "O que descobrimos é que o
amor de companheirismo
importa numa ampla gama de
indústrias tão diversas como
imobiliário , finanças e serviços
públicos."
- Olivia " Mandy " O'Neill
- http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/fostering-
culture-compassion-workplace-matters/
Conflitualidade dentro e fora
do trabalho
 O'Neill e Barsade acreditam que suas descobertas
iniciais exigem uma investigação mais aprofundada
noutros sectores. E estudos adicionais já estão em
andamento. Por exemplo , O'Neill está a trabalhar com o
professor de gestão da Wharton Nancy Rothbard num
estudo envolvendo bombeiros. "O que vemos é que o
amor companheiro age como um ajudante para os
problemas que eles têm no trabalho e fora do trabalho ",
diz O'Neill. "Por exemplo, [ os bombeiros ] tendem a ter
altos níveis de conflito trabalho-família por causa do
stress que vem do trabalho. Amor companheiro , na
verdade, ajuda a amortecer o efeito do stress no
trabalho e o conflito trabalho-família em outros
resultados " .
Conflitualidade dentro e fora
do trabalho
STRESS
Casa
Trabalho
"O que
vemos é que
o amor
companheiro
age como
um ajudante
para os
problemas
que eles têm
no trabalho e
fora do
trabalho “
O'Neill
ESTUDO: Nancy Rothbard
Preocupação - transferência
de emoções
CULTURA SOCIAL
Descontração
Amor companheiro
Outros aspetos da cultura
emocional
 Barsade diz que o seu estudo na unidade de cuidados
continuados também a inspirou a examinar o papel de
outros aspectos da cultura emocional no trabalho. "Nós
não só tem um tipo de cultura emocional ", diz ela .
“Aconteceu-nos estar a olhar para uma cultura de amor
companheiro aqui. Mas poderia ter sido uma cultura
de raiva. Poderiamos ter a cultura do medo.
Poderiamos ter a cultura da alegria. O segundo passo
natural é olhar para a forma como estes fatores
influenciam um ao outro, e depois de olhar para toda a
imagem de como a cultura cognitiva e emocional cultura
se cruzam. "
Comportamento dos Gestores
Gestores de todas as
Indústrias
Cultura Emocional:
Carinho
Ternura
Compaixão
Afeto
Conflito Supressão Riscos
O papel do Gestor é
contrariar este processo
e incentivar que o alívio
da pressão ocorra dentro
do trabalho através da
cultura
Como tratam os empregados?
 Já, porém, a pesquisa parece estar a apontar para uma forte
mensagem para os gestores de todas as indústrias , Barsade diz:
ternura, compaixão , afeto e carinho importa no trabalho. ”A
Gestão pode fazer algo sobre isso", diz ela. Trata-se de cultura
emocional. Começa logo na forma como se tratam os próprios
empregados quando os chefes os encontram. Estão a mostrar esses
tipos de emoções? E informam que tipo de políticas quer colocar no
lugar?
 Isso é algo que pode definitivamente ser intencional e não apenas
algo que se ergue organicamente "
Processos
 São portanto abordagens parciais de um problema que
deve ser abordado sistematicamente, no ambito da
ergonomia emocional.
 A ergonomia emocional é o estudo das condições
de trabalho emocionais orientadas à eficiencia,
eficácia e sustentabilidade.
 Para avaliarmos nesse ambito os problemas e as
hipoteses a considerar, identificamos cinco àreas :
(1) relações de liderança; (2) relações horizontais
(peers); (3) relações de subordinação; (4) contexto
organizacional; e (5) relações com stakeholders.
Determinantes da
Ergonomia Emocional
Ergonomia
Emocional
Relações de
liderança
Relações
entre iguais,
horizontais
(peers)
Relações de
subordinação
Contexto
Organizacional
Contexto
externo
RTS 2017
Linhas de estudo da
Ergonomia Emocional
•Estilo de liderança
•Carateristicas do líder: coeficiente emocional
•Power distance
Relações de
liderança
•Categorias emocionais primárias: Amor Companheiro (liking), Alegria, Surpresa, Raiva,
Tristeza e Medo; (Shaver at al consultado em
https://en.wikipedia.org/wiki/Contrasting_and_categorization_of_emotions )
Outras categorias emocionais relevates na Ergonomia emocional: inveja; ciúme;
aversão/nojo; compaixão; amor companheiro; afeto; ternura; carinho.
Relações
horizontais
•Power distance
•Span-control
•Centralização vs descentralização
Relações de
subordinação
•Cutura organizacional
•Estrutura organizacional
•Processos organizacionais
Contexto
Organizacional
•Relações com Stakeholders
•Relações externas da organização
•Contexto da industria
Contexto
externo
RTS 2017
Estudo de caso
HIPÓTESES 2017
 Construímos a partir das linhas de estudo varias
hipóteses para serem confirmadas ou infirmadas
e analisadas no projeto, dentro de cada linha de
estudo da Ergonomia emocional, a saber,
HIPÓTESES 2017
Relações de Liderança
 O contexto emocional pode aprender-se em ambiente
de trabalho - As emoções aprendem-se?
 Relação entre assiduidade e proximidade da
liderança
 Uma liderança que inspira medo tem resultados
piores a nível de eficiência e eficácia.
HIPÓTESES 2017
Relações de igualdade /
horizontais
 A Alegria no trabalho contagia os doentes em ambiente
de saúde e tem ainda externalidades emocionais
positivas nos seus parentes
 A Surpresa na gestão provoca instabilidade ou
inovação?
 A Raiva na relação entre colegas cria stresse e destrói o
ambiente de trabalho
 Depressão distancia e tristeza contribuem para a
redução dos resultados nos doentes em ambiente
médico
 O Medo aumenta a possibilidade e erro;
HIPÓTESES 2017
Relações de Subordinação
 Relação centralizada aumenta a assertividade mas
diminui a eficiência
 O Span Control sistemático desresponsabiliza os
subalternos
 Relação entre descentralização e criatividade
 A cultura de responsabilidade em ambiente hospitalar
diminui o medo e aumenta a estabilidade emocional
HIPÓTESES 2017
Contexto Organizacional
 A cultura emocional da organização pode mudar
 Quais os processo de modificação da cultura emocional
de uma organização
 Modelo de recrutamento com base na definição de soft
skills emocionais.
 Ergonomia emocional condiciona o recrutamento para a
organização?
 O amor companheiro age como um ajudante para os
problemas que os trabalhadores têm no trabalho?
HIPÓTESES 2017
Contexto externo
 As emoções no seio dos trabalhadores tem impactos
externos nos familiares dos doentes
 Consultores e prestadores de serviços estão felizes
ou tristes consoante a cultura ergonómica emocional
dominante na organização
 O amor companheira ajuda a resolver os conflitos
entre trabalho e família?
HIPÓTESES 2017
Abordagens metodológicas
incluídas:
 Abordagem associativa: Teoria metodológica que se baseia na
junção de diversas sensações captadas por meio de estímulos
ambientais que tem um significado quando associadas à memória​
 Abordagem analítica:esta teoria metodológica baseia-se na
percepção visual mais detalhada para posterior analise mental. ​
 Abordagem holística:esta teoria metodológica considera a
percepção do todo. A partir da percepção, a aprendizagem une-se
às experiências pré-existentes e permite uma ação.
HIPÓTESES 2017
Metodologia
 Estudo Descritivo de nível I
 Colheita Dados (Instrumentos: Grelha de observação e Questionário)
Análise Dados
 Interpretação Resultados
 1. Resumo da grelha de observação
 2. Tratamento estatístico do questionário processado em SPSS
(versão19)
HIPÓTESES 2017
Métodos adicionais
 Dos métodos desenvolvidos ou adaptados sob o foco macroergonómico, a Ergonomia participativa é considerada um dos
mais eficazes (BROWN, 1995). Consiste no envolvimento dos trabalhadores organizados em uma ou mais equipes, apoiados
por supervisores e especialistas durante todo o processo de intervenção ergonómica, onde aprenderão e aplicarão os
preceitos ergonómicos a fim de propiciar as melhorias necessárias para o ambiente do próprio trabalho (NAGAMACHI, 1995).
Utilizaremos o método da ergonomia participativa avaliando num numero expressivo de enfermeiros e pessoal médico (nos
Hospital de Santana e no Centro do Alcoitão) e nas técnicas de apoio social (nos lares de idosos e de crianças da SCML)
 O processo convencional da Ergonomia tem característica unilateral, onde um especialista no assunto avalia o modo de
trabalho; recomenda soluções; e o envolvimento dos trabalhadores limita-se a atuar do modo projetado (GUIMARÃES;
COSTELLA12, 1998 apud KRUG, 2000; FIALHO, 1996). Além disso, apresenta duas desvantagens: a primeira é o fato do
trabalhador ter pouco ou nenhum envolvimento durante o processo do projeto, o que provavelmente será revertido em baixo
interesse para a “inovação”; a segunda é a relativa falta de conhecimento dos propósitos e raciocínio ergonômico, o que
inviabiliza generalizações de soluções para problemas afins, acarretando sempre a necessidade de se recorrer a um
especialista em cada novo problema (FIALHO, 1996).
 A participação dos trabalhadores nos momentos de decisão e construção de uma empresa não é recente na literatura e
conhecimento organizacional. Entretanto, para a sociedade, resta sempre a impressão de que a preocupação com os
funcionários está no mesmo patamar que os fatores económicos e de produtividade, quando deveria estar em primeiro plano,
como preconiza a Ergonomia (BROWN, 1995).
 É essa razão da nossa opção pelo método da Ergonomia Participativa.
Ergonomia emocional como
condições de base
 Não se deve confundir as motivações
organizacionais com as emoções enquanto
condições de trabalho.
 Segundo Lazarus (2000)a emoção no âmbito da
teoria das organizações é uma reação
psicofisiológica organizada que decorre das relações
com o contexto envolvente. Em nosso entender,
enquanto condição de trabalho é a internalização
das emoções base. Elas não estão orientadas à
produtividade nem variam em função desse objetivo.
São condições de base, ou seja condições objetivas
que são internalizada pelo trabalhador.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Fracasso da Microergonomia
 Outra questão é a falha da Ergonomia tradicional (Microergonomia),
realizada de maneira focada. Os postos de trabalho e os softwares
ergonomicamente projetados, são claramente melhorias. No
entanto, não suprem os ganhos necessários na produtividade do
sistema e nem finalizam os sintomas continuados de stress e a
insatisfação intrínseca ao trabalho. Este fator é sem dúvida, um dos
que mais influenciou na concretização da Macroergonomia, pois com a
Ergonomia tradicional consegue-se geralmente bons resultados em
termos de componentes e subsistemas, mas acabava perdendo a
noção no que se refere ao sistema como um todo.
Necessidade de se integrar a
ODAM nos estudos
ergonómicos
 Hendrick (1991) ainda avalia a necessidade de se
integrar a ODAM nos estudos ergonómicos. Foi
concluído que para a profissão de ergonomista ser
verdadeiramente eficaz, havia uma exigência natural
e forte de se incorporar os fatores relativos ao
projeto organizacional e de gestão na Ergonomia,
tanto no que diz respeito à teoria e à pesquisa, como
nos seus aspectos práticos.
 Consideramos que que a avaliação emocional como
condição de trabalho deve tambem ser incorporada
(RTS 2013)
Interdisciplinariedade
 O interessante é notar que todas estas projeções que haviam sido feitas
para o período de 1980 a 2000 concretizaram-se e permanecem ainda
hoje em processo evolutivo e têm a devida importância na medida em
que fundamentaram a “criação” da Macroergonomia.
 No entanto, esta apoia-se também noutras áreas das ciências humanas
que sustentam seus preceitos, e é fruto de experiências anteriores
ligadas à ODAM (MEISTER, 1999), especificamente no que se relaciona
ao enfoque sociotécnico, relacionado com a Ergonomia (WISNER,
2004a).
 E não podemos deixar de for a os contributos que as condições de
trabalho têm que ir buscar à psicologia e até à amtropologia, quando
falamos de ergonomia emocional.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Macroergonomia surgiu nos
EUA
 A Macroergonomia surgiu nos Estados Unidos como
forma de resposta às empresas americanas sobre o
aumento das vendas de produtos industriais japoneses,
fazendo com que fossem reconhecidas necessidades de
mudanças e que estas deveriam passar primeiramente
pelo processo de aceitação e institucionalização por
parte de todos os que estivessem envolvidos (VIDAL,
2005).
 Na prática, a Macroergonomia é vista como o estágio
mais recente da Ergonomia (SOUZA; QUELHAS, 2002)
e consiste na tecnologia de interface entre o ser
humano, a máquina, a organização e o ambiente
(HENDRICK, 1991; HENDRICK, 1993) trazendo assim
novas visões sobre o estudo do trabalho nesta relação.
Sistema integrado
 O propósito é avaliar, através de uma abordagem
única, os quatro subsistemas principais, incluindo
assim as variáveis ambientais, tecnológicas e
interpessoais que interferem nas interações
sistémicas entre os indivíduos e os dispositivos
de trabalho, como forma de otimizar a produtividade
(MEDEIROS, 2005; KLEINER, 1998, Santos, 2013).
Abordagem de cima para
baixo
 Dois pontos ainda devem ser lembrados. A
abordagem macroergonômica inicia-se tendo como
característica a abordagem top-down, detectando
as variáveis relevantes do sistema sociotécnico e
suas implicações para o projeto de toda a estrutura
de trabalho e processos relativos; e torna-se bottom-
up na medida em que estas variáveis estimadas são
abordadas por métodos de Ergonomia participativa
(KLEINER, 1998).
Participação dos trabalhadores
na reestruturação
 A participação dos trabalhadores na reestruturação do ambiente de
trabalho, somada à avaliação de especialistas, faz-se de extrema
importância para a incorporação das mudanças necessárias e para a
melhoria das condições dentro dos sistemas.
 Isso porque manifestações de resistência a mudanças, mesmo que não
sejam explícitas ou conscientes, deverão aparecer com o tempo,
traduzidas em baixa produtividade e problemas psicofísicos (SMITH;
CARAYON, 1995).
 Dessa forma, a resistência às transformações é amenizada, uma vez que
os próprios trabalhadores participam da avaliação dos itens a serem
reestruturados e ainda, segundo Nagamachi (1996), “a possibilidade de
participar do processo decisório dá ao trabalhador um sentimento de
responsabilidade que resulta em maior motivação e satisfação”.
Sistemas humano-máquina,
humano-ambiente ou usuário-
máquina
 As especialidades da Microergonomia são estruturadas com a relação
do desempenho humano em unidades relativamente moleculares,
como postos de trabalho, por meio da análise dos sistemas humano-
máquina, humano-ambiente ou usuário-máquina. Já a
Macroergonomia, é pensada como a estruturação da companhia ou
organização dentro da qual este desempenho de trabalho mais
molecular ocorre, avaliando assim, o sistema humano- organização-
máquina (MEISTER, 1999; MEDEIROS, 2005). Com isso, a
Macroergonomia busca um sistema completamente harmonioso,
englobando tanto o nível macro, quanto o micro (HENDRICK, 1995).
Finalmente na Macroergonomia implica na componente humana a
avaliação fisica mas também emocional ou psicológica.
Tendência metodológica para
gestão de empresas
 Hoje, a Macroergonomia é considerada uma forte tendência
metodológica para gestão de empresas, em virtude de sua
amplitude e sua relação direta com a organização do trabalho.
 Para Brown (1995) as novas configurações do trabalho são propícias
para a introdução dos preceitos ergonómicos. Entretanto, é
necessário que se desvincule a Ergonomia de intervenções
pontuais, por meio de um programa ergonómico global. Assim, se
incorpora maior valor e credibilidade à organização, sobretudo junto à
implantação de novas tecnologias. A Ergonomia passa então a
conceber os sistemas, o que aumenta a chance de resultados
positivos.
Amplas melhorias na saúde,
na segurança e na
produtividade são possíveis
 Quando uma aproximação puramente
microergonómica é feita, melhorias expressivas são
possíveis. Frequentemente, entretanto, amplas
melhorias na saúde, na segurança, e na
produtividade são possíveis quando uma
aproximação verdadeiramente macroergonómica é
realizada (HENDRICK, 2003).
 A Fundamentação teórica da Macroergonomia é
sustentada por conteúdos advindos de áreas
distintas, e também de alguns tópicos específicos
da Ergonomia, que a diferem dos padrões
abordados na Microergonomia. Estes conteúdos são
abordados na sequência.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Ergonomia como sistema
 O enfoque sistémico ergonómico é baseado na
teoria de sistemas e utiliza a definição da área
biológica como foco: “conjunto de elementos (ou
subsistemas) que interagem entre si, com um objetivo
comum e que evoluem no tempo” (BUFFA4, 1972,
apud IIDA, 2005).
Sistema
 Existem muitas definições para o termo sistema, variando de acordo com a
finalidade pretendida e área de atuação, sendo os focos principais voltados para
os sectores da administração e ciências biológicas, mas existe um padrão comum
a todas elas: “um sistema é visto como um conjunto de entidades ou elementos
unidos por alguma forma de interação ou interdependência regular, que forma um
todo integral” (KASPER, 2000, p. 38).
 Nós (Rui Teixeira Santos) acrescentaríamos que um sistema implica sempre um
conjunto de valores que constituem o cimento do sistema, o racional do sistema e
explicam a estrutura hierárquica ou de rede que o sistema estabelece.
 Para a Ergonomia há três aspectos importantes relacionados ao sistema: os
elementos ou subsistemas que os compõem; as relações ou interações entre
eles; e a evolução permanente (BUFFA5, 1972 apud IIDA, 2005).
 Os valores constituem depois o cimento desses três aspetos (RTS,2015)
3 aspectos constitutivos
centrais
 É possível ainda avaliar três aspectos constitutivos centrais
envolvidos no conceito de sistemas: complexidade organizada,
referindo-se aos elementos ou objetos inter-relacionados; a
organização sistémica, composta pelos processos de comunicação e
controle e estruturação em níveis; e os conceitos do todo integral,
totalidade ou unidade complexa, caracterizada pelas propriedades
emergentes, capacidades adaptativas, entre outras (KASPER, 2000).
 Diferentemente da Microergonomia, que lida com os subsistemas, a
Macroergonomia é a Ergonomia dos sistemas. Para ela, o importante
é a projeção do todo, partindo do pressuposto de que é pelo todo que se
projetam as partes. Por isso, seu objeto de estudo é sempre o sistema,
considerando o projeto de forma global, mas atendendo também aos
subsistemas.
ODAM (Organizational Design
and Management)
 Os fatores organizacionais são o diferencial da
Macroergonomia em relação à Ergonomia tradicional.
 A sua fundamentação tem como base o fato da gestão das empresas
geralmente ser realizada de forma a não relevar os aspectos
ergonómicos envolvidos no projeto do trabalho. Assim, a
Macroergonomia propõe que aspectos organizacionais sejam
elaborados conjuntamente com os outros componentes de uma
empresa, englobando aspectos técnicos e sociais, como preconiza a
abordagem no modelo sócio-técnico.
 Na nossa otica devem tambem inglobar oas aspectos psicológicos e
relacionais do trabalho e do trabalhador em concreto.
Organização
 Uma organização pode ser definida como a coordenação de
duas ou mais pessoas que, funcionando em uma relativa base
de continuidade e através da divisão do trabalho e da divisão
hierárquica de autoridade, buscam um ou uma série de objetivos
comuns (ROBBINS, 1983 apud MEISTER, 1999). Por sua vez, este
modelo de organização implica na estrutura da mesma. Esta pode
ser classificada em três grandes componentes: complexidade,
formalização, e centralização.
 Bibliografia: ROBBINS, S. R. Organization theory: the structure and
design of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983.
Complexidade
 A complexidade refere-se aos graus de diferenciação
e integração existentes nas organizações.
 Os três maiores tipos de diferenciação encontrados
nas estruturas organizacionais são: diferenciação
vertical, diferenciação horizontal, e dispersão
espacial.
 Já a integração diz respeito ao grau de comunicação
entre os mecanismos estruturais (MEDEIROS, 2005).
Diferenciação vertical
 A diferenciação vertical é operacionalmente definida como o número
de níveis hierárquicos que separam as posições dos executivos de
chefia dos trabalhadores de nível hierárquico mais baixo. Geralmente,
está ligada ao tamanho das organizações, ou seja, quanto maior a
organização, maior é a necessidade de diferenciação vertical.
 O fator preponderante que justifica estes casos de grandes
organizações com diferenciação vertical, é a necessidade de maior
controle sobre um determinado número de pessoas, que desta
maneira, pode ser gerenciado de forma eficaz por um supervisor.
Diferenciação horizontal
 A diferenciação horizontal corresponde ao grau de
especialização departamental e do trabalho
encontrado na organização. Embora tenha a
desvantagem de aumentar a complexidade da
estrutura organizacional, a diferenciação do trabalho
de forma horizontal, com a criação de grupos de
profissionais especializados para cada tipo de tarefa,
tem grandes vantagens produtivas, como a expansão
do senso de responsabilidade e satisfação intrínseca
ao trabalho.
Dispersão espacial
 Já a dispersão espacial é definida pela distribuição de
toda a estrutura organizacional e pessoal de forma
geograficamente dispersa de suas matrizes principais.
Três medidas de dispersão são: a) número de posições
geográficas dentro da organização; b) distância média
das unidades separadas das matrizes; c) o número de
matrizes (HALL; HASS; JOHNSON, 1967,
apud12MEISTER, 1999).
 Bibliografia: HALL, R. H; HASS, J. E; JOHNSON, N.
J. Organizational size, complexity, and formalization.
Administrative Science Quarterly, v. 12, p. 72-91,
1967.
COMPLEXIDADE
ORGANIZACIONAL
 Entretanto, nenhuma destas diferenciações pode ser considerada
uma certeza de bons resultados, mesmo que sigam todas as
recomendações para cada tipo de caso, pois podem ser afetadas
por outras características relacionadas ao sistema sociotécnico,
abordado na seqüência.
 Além disso, a complexidade organizacional é de domínio da
gestão e deve ser selecionada com muito critério, de acordo
com as necessidades específicas, pois é um contexto para o
desempenho do sistema pessoal, visto que age diretamente
sobre ele.
MECANISMOS DE
COMUNICAÇÃO
 Já o segundo tipo de diferenciação organizacional, a
integração, refere-se à extensão a que os
mecanismos estruturais de comunicação,
coordenação e controle, através dos quais os
elementos do sistema foram projetados,
interagem entre si. Alguns destes mecanismos são
regras e procedimentos formais, posições de ligação,
comités e sistemas de sustentação da informação e
de decisão. Quando no modelo de diferenciação
vertical, a integração serve também como um
mecanismo de interação entre as unidades
horizontalmente e geograficamente diferenciadas.
Formalização
 Outra diferenciação na organização estrutural é a formalização. Do
ponto de vista ergonómico diz respeito ao grau de normalização
das tarefas, ou ao nível de standardização das organizações
(HENDRICK, 1993). Em organizações altamente formalizadas há a
possibilidade de se prever e descrever a variabilidade e as
seqüências das tarefas a serem executadas, as regras, e os
procedimentos relativos aos processos. Obviamente, o projeto da
estrutura e dos softwares pode restringir o nível de decisão do
trabalhador. No entanto, o projeto ergonómico deve permitir
autonomia e autogestão para estes casos (MEDEIROS, 2005),
aproveitando o comportamento não programado e personalizado em
virtude das vantagens cognitivas individuais.
TAREFA E CENTRALIZAÇÃO
 É por este motivo que a formalização é proporcional ao nível da
tarefa. Trabalhos mais simples ou repetitivos utilizam um grau de
formalização maior, enquanto atividades mais complexas, que exigem
um maior grau de profissionalismo, prescrevem menor formalização.
 Segundo Robbins (1983 e HENDRICK, 1993), o último fator de
diferenciação, a centralização, refere-se ao grau de concentração
de poder de decisão formal em um único indivíduo, numa
unidade, ou num nível (geralmente hierarquizado no topo da
organização), permitindo aos empregados (geralmente em nível
hierárquico mais baixo), somente decisões mínimas de trabalho.
 Bibliografia: ROBBINS, S. R. Organization theory: the structure and
design of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983.
Centralização
 A centralização é:
 a) desejável quando uma perspectiva específica é requerida, como
uma decisão estratégica de alto nível e por isso há um poder de
decisão total, dado o grau de responsabilidade da ação;
 b) quando a organização funciona em um ambiente altamente estável
e previsível;
 c) para decisões financeiras e legais onde claramente tem-se maior
eficiência se centralizadas;
 d) quando significantes economias podem ser realizadas por este tipo
de organização (HENDRICK, 1993; FIALHO, 1996).
Descentralização
 Já a descentralização é:
 a) preferível quando a organização está funcionando em um ambiente
altamente instável ou imprevisível;
 b) quando as exigências de trabalho de um gerente excederem a
capacidade humana de processamento de informação e tomada de
decisão;
 c) quando contribuições de níveis mais baixos forem desejáveis;
 d) ao tentar estimular a motivação intrínseca ao trabalho pessoal;
 e) para obter maior comprometimento do empregado com a
organização;
 f) para oferecer oportunidades de treino aos dirigentes que estejam em
níveis inferiores (HENDRICK, 1993; FIALHO, 1996).
ERGONOMIA E GESTÃO
ORGANIZACIONAL
 A Macroergonomia propõe que este tipo de decisão
envolvendo aspectos relacionados à gestão
organizacional seja acrescida à Ergonomia, como
forma de melhorar a condução do trabalho humano.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Ergonomia Participativa
 Dos métodos desenvolvidos ou adaptados sob o foco
macroergonómico, a Ergonomia participativa é
considerada um dos mais eficazes (BROWN, 1995).
 Consiste no envolvimento dos trabalhadores
organizados em uma ou mais equipes, apoiados por
supervisores e especialistas durante todo o processo
de intervenção ergonómica, onde aprenderão e
aplicarão os preceitos ergonómicos a fim de propiciar
as melhorias necessárias para o ambiente do próprio
trabalho (NAGAMACHI, 1995).
ERGONOMIA DE PROCESSO
 O processo convencional da Ergonomia tem característica unilateral, onde um
expert no assunto avalia o modo de trabalho; recomenda soluções; e o
envolvimento dos trabalhadores limita-se a atuar do modo projetado
(GUIMARÃES; COSTELLA12, 1998 apud KRUG, 2000; FIALHO, 1996). Além
disso, apresenta duas desvantagens: a primeira é o fato do trabalhador ter pouco
ou nenhum envolvimento durante o processo do projeto, o que provavelmente
será revertido em baixo interesse para a “inovação”; a segunda é a relativa falta
de conhecimento dos propósitos e raciocínio ergonômico, o que inviabiliza
generalizações de soluções para problemas afins, acarretando sempre a
necessidade de se recorrer a um especialista em cada novo problema (FIALHO,
1996).
 Bibliografia: GUIMARÃES, L. B. M; COSTELLA, M. Macroergonomia. In:
GUIMARÃES, L. B. M. Ergonomia de Processo 2. Porto Alegre: UFRGS/PPGEP,
1998. cap. 3.
Estudo de caso
PARTICIPAÇÃO DOS
TRABALHADORES
 A participação dos trabalhadores nos momentos de
decisão e construção de uma empresa não é recente
na literatura e conhecimento organizacional.
Entretanto, para a sociedade, resta sempre a
impressão de que a preocupação com os funcionários
está no mesmo patamar que os fatores económicos e
de produtividade, quando deveria estar em primeiro
plano, como preconiza a Ergonomia (BROWN, 1995).
Ergonomia participativa
 Na Ergonomia participativa, os usuários têm o controle
ativo para a identificação e análise dos fatores de risco
ergonómicos, assim como maior propriedade sobre o
projeto e implementação das soluções ergonómicas
(NORO; IMADA, 1991). O termo foi cunhado por Noro e
Imada em 1984 e tem como conceito o fato de que a
Ergonomia só existe na extensão em que as pessoas
estão inseridas na sua utilização (FIALHO, 1996).
Engloba tanto as necessidades individuais quanto
organizacionais (INGELGARD; NORRGREN, 2001) e é
fundamentada pelas teorias motivacionais e
psicológicas (FIALHO, 1996).
Capacitação ergonómica
 O envolvimento dos trabalhadores na avaliação e construção das
próprias condições de trabalho (organização, tarefa, ambiente físico e
psicossocial, ferramentas), aumenta sensivelmente as chances de
sucesso na implementação de modificações sugeridas (GUIMARÃES;
FOGLIATTO, 1999; FISCHER; GUIMARÃES, 2001). O pressuposto é
que os trabalhadores são as pessoas mais indicadas para avaliar o
próprio trabalho, detectando os problemas e propondo soluções a
partir dos recursos mais próximos que se dispõe (FISCHER;
GUIMARÃES, 2001). Além disso, a participação do “usuário” é
importante para que ele aprenda a fazer uma análise crítica do seu
próprio trabalho, sendo capacitado a atuar em Ergonomia
(GUIMARÃES; COSTELLA13, 1998 apud KRUG, 2000).
PROGRAMAS ERGONOMICOS
E MUDANÇAS TECNOLOGICAS
 A participação tem sido valorizada como chave para a implementação
de mudanças organizacionais de vários tipos: “programas
ergonómicos [WILSON; HAINES 1997]; programas de aprimoramento
continuado [ZINK, 1996]; e mudanças tecnológicas [CARAYON;
KARSH, 2000 EASON, 1998]” (CARAYON, 2003). Como forma de
filosofia organizacional tem sido adotada não somente por razões
financeiras, mas também no desenvolvimento dos recursos humanos
e para o envolvimento de todos os membros do sistema
organizacional (BROWN, 1991, 1993 apud INGELGARD;
NORRGREN, 2001).No entanto, Nagamachi (1995) ressalta que o
sucesso da Ergonomia participativa depende de quatro fatores:
participação efetiva dos envolvidos; organização; aplicação de
métodos e ferramentas ergonômicas; a concepção do trabalho.
Bibliografia
 WILSON, J. R; HAINES, H. M. Participatory ergonomics. In: SALVENDY, G. (Ed.).
Handbook of Human Factors and Ergonomics. New York: John Wiley & Sons,
1997. p. 490-513.
 ZINK, K. J. Continuous improvement through employee participation: Some
experiences from a long-term study. In: BROWN JR, O.; HENDRICK, H. W. (eds).
Human Factors in Organizational Design and Management-V. Amsterdam, The
Netherlands: Elsevier, 1996. p. 155-160.
 CARAYON, P; KARSH, B. Sociotechnical issues in the implementation of imaging
technology. Behaviour and Information Technology, v. 19, n. 4, p. 247-262,
2000.
 EASON, K. Information Technology and Organizational Change. London: Taylor &
Francis, 1988.
 BROWN JR, O. The evolution and development of macroergonomics. In:
Quéinnec, Y., Daniellou, F. (Eds.). DESIGNING FOR EVERYONE, CONGRESS
OF THE INTERNATIONAL ERGONOMICS ASSOCIATION, 11., 1991.
Proceedings... London:Taylor & Francis, 1991, v. 2, p. 1175-1177.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Confiança e transparência no
contexto da autoergonomia
 A confiança implica o não conhecimento. A transparência implica o
conhecimento. A transparência é o oposto da confiança.
 A confiança faz com que seja possível a ação apesar do não
conhecimento.
 Nesse sentido, a confiança - que é crítica para as condições de
trabalho – é o oposto do conhecimento e da transparência.
 A transparência suprime a confiança. Só se pode exigir transparência
numa organização onde não há confiança. Estes aspectos psicológicos
aproxima a ergonomia participativa da autoergonomia.
Procedimentos
macroergonómicos
 Os modelos baseados no enfoque macroergonómico
podem ser muitos, mas é esperado que todos
atendam aspectos globais. Muitas também são as
áreas em que a Macroergonomia pode contribuir, e
provavelmente sejam as especificações de cada uma
destas que definam o método que deva ser utilizado.
ESTUDO DE CASO
 Como exemplo pode-se citar um método utilizado para a avaliação
macroergonómica que envolvia um “sistema de saúde”, tendo como foco principal
a interação médico-paciente e as relações dela derivadas. Para tal foi utilizado o
método denominado de Quality Improvement (QI) desenvolvido por Carayon e
Smith (2000). Segundo eles, o método é capaz de identificar elementos chave do
trabalho, o indivíduo, tarefas, tecnologias e ferramentas, o ambiente psíquico e as
condições organizacionais. Neste tipo de análise tem-se como maior resultado da
contribuição macroergonômica a consideração de não somente a tarefa (passos
do processo), mas também as performances individuais, assim como as
ferramentas e tecnologias usadas para desenvolvêlas, além do ambiente físico e
as condições organizacionais onde estão inseridas (CARAYON et al, 2003).
 Bibliografia: CARAYON, P; SMITH, M. J. Work organization and ergonomics.
Applied Ergonomics, v. 31, p. 649-662, 2000.
Metodologia
 Outro exemplo metodológico é o modelo trifásico proposto por Lewin,
que foca no aprendizado social e pessoal onde os empregados têm
que desaprender antigos modelos de comportamento e empregar
novos. O processo de mudança no grupo segue três passos:
descongelamento, que consiste em fazer com que o empregado
conscientize-se cognitivamente e emocionalmente da necessidade de
mudança no modo comportamental; transformação, que consiste na
mudança estratégica e novo comportamento; recongelamento, que é o
reforço das novas habilidades, conhecimento e atitudes empregadas,
ou procedimento do trabalho (HAGBERG et al, 1995; BOARD, 1978
apud INGELGARD; NORRGREN, 2001).
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Ergonomia e Inovação
 Dentro de uma empresa, o trabalhador pode interagir
de diversas formas com suas ferramentas de trabalho
e com o próprio ambiente, desenvolvendo interfaces
ambientais, cognitivas e organizacionais. Portanto é
papel da ergonomia mapear e entender essas
interações buscando adequar o trabalhador dentro do
sistema produtivo de modo que o mesmo possa
realizar suas atividades com eficiência e segurança,
levando em consideração suas capacidades físicas e
cognitivas.
AÇÃO ERGONóMICA NO
PROCESSO DE INOVAÇÃO
 Nesse contexto, realizar um estudo sobre temas como ergonomia
nos faz refletir sobre a importância da ação ergonômica no
processo de inovação das empresas, e como tal ação podem
realmente contribuir para a sobrevivência e competitividade das
instituições contemporâneas. Pois a literatura nos mostra que a
ação ergonômica pode ser compreendida como um conjunto de
princípios e conceitos eficazes que podem viabilizar as mudanças
necessárias para a adequação do trabalho as novas realidades do
processo de produção de bens e serviços.
Ergonomia-Estrutura-
Eficiência/Inovaçao
 Segundo Vidal & Mafra (2008), a atuação da
ergonomia nas instituições sempre implica em
inovação, seja ela de produto ou de processo.
Portanto, pode-se afirmar que as ações ergonómicas
são essenciais para que as organizações possam
redefinir a sua estrutura alcançando o máximo de
eficiência e inovação.
ERGONOMIA NO
CONTEXTO INSTITUCIONAL
 Atualmente, a discussão sobre ergonomia amplia o interesse
académico e empresarial porque além de fornecer elementos para
compreender a interface entre pessoas, tecnologia e a organização, a
ergonomia passou a ser inserida na cultura organizacional como um
agente de conhecimento que cria valor nas empresas, contribui para o
aumento da eficiência e promove a inovação.
 Segundo Abrahão et al. (2009) e a International Ergonomics Association
- IEA (2000), a ergonomia é uma disciplina cientifica relacionada ao
entendimento das interações entre os seres humanos e outros
elementos ou sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e
métodos a projetos a fim de otimizar o bem-estar humano e o
desempenho global do sistema.
Ergonomia como agente da
mudança
 Nesse sentido, a ergonomia age como agente de mudança no âmbito
das atividades das organizações, mas essa ação deve submeter uma
reflexão sistemática sobre quais são as competências mais adequadas e
necessárias para a empresa. É necessária uma compreensão da
dinâmica das mudanças organizacionais nos processo produtivos.
 Perrow (1983) salienta a importância da gestão organizacional neste
novo cenário, onde a alta gerência pode exigir que as informações e os
princípios da ergonomia sejam utilizados nos sistemas produtivos. Uma
forma de alcançar bons resultados nesse processo seria através de um
plano de recompensa para que os engenheiros demais gestores se
sintam estimulados a levar em consideração os princípios da ergonomia
em seus projetos.
Interação
e trabalho colaborativo
 A interação e o trabalho colaborativo, envolvendo
diferentes grupos ocupacionais são utilizados pelas
instituições como estratégias para criar um ambiente
mais produtivo e com melhores condições de
trabalho, que além de melhorar a satisfação do
trabalhador, aumenta a produtividade e gera
competitividade para as instituições.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
A AÇÃO ERGONÓMICA
COMO FATOR DE
COMPETITIVIDADE
 A ação ergonómica apoiada em métodos e técnicas de análise
própria busca respostas aos problemas resultantes da inadequação
dos artefatos, da organização do trabalho e dos ambientes ao modo
de funcionamento humano. O produto dessas ações se apresenta na
forma de soluções da natureza tecnológica ou organizacional efetiva
para as mais diversas situações de trabalho, e visam ajudar a
transformar a ação dos homens apoiada em critérios de conforto,
qualidade, eficiência e eficácia (Abrahão et al., 2009). Esses critérios
contribuem significativamente para o aumento da competitividade
empresarial e a excelência no Mercado.
Problemas prospetivos
Segundo Vidal (2005) a ação ergonómica lida com
problemas prospectivos como:
 a concepção de novos produtos, de sistemas de
produção, de novas instalações;
 as inovações nos equipamentos: mobiliário,
maquinário, instrumentos e acessórios; e
 a construção da formação de novos empregados na
implantação de novas tecnologias e/ou novos
sistemas organizacionais;
Objetivos da ação ergonómica
 Nesse sentido, a ação ergonómica viabiliza as
mudanças necessárias para a adequação do trabalho
às características, habilidades e limitações dos
agentes no processo de produção de bens e serviços,
sempre preocupada com aumento da eficiência e
competitividade organizacional, além da inovação
com a diferenciação dos produtos, qualidade,
durabilidade, aparência, custos, informação, marca,
entre outros.
Controlo de custos
 Segundo Miles & Perrewé (2011), com o objetivo de
controlar custos e manter a competitividade, as
empresas estão empregando práticas que promovem
a rentabilidade da organização e protegem os ativos
organizacionais. Assim a ação ergonômica estuda as
possibilidades de mudanças na organização para
reduzir custos, e apresenta diagnósticos das áreas
onde a produtividade dos funcionários é afetada.
Mudanças positivas para a
organização
 Para Burke (1998), o trabalho de preparar um diagnóstico torna se irrelevante se
este não criar mudanças positivas para a instituição. Ou seja, a lógica da ação
ergonômica é justamente gerar transformações positivas no ambiente de trabalho
para que a mesma obtenha um melhor desempenho e maior competitividade.
 No entanto, é importante ressaltar que toda mudança advinda da ação
ergonômica deve ser levada em consideração as definições inicialmente
delineadas pela organização. Toda intervenção é realizada a partir de um
processo dinâmico e de um trabalho de articulação dos talentos, competências e
experiências existentes na organização.
 Alguns fatores de competitividade, como custo de produção e qualidade dos
produtos não são suficientes para que uma empresa obtenha vantagem
competitiva, é necessário acrescentar a flexibilidade organizacional, um fator que
se destaca na realidade contemporânea e está relacionada com a ergonomia.
O conceito estratégico de
competitividade
 É claro, que sempre existirão dificuldades na adaptação dos
trabalhadores às novas necessidades organizacionais, pois a
competitividade representa um conceito estratégico, enquanto que,
as mudanças no comportamento dos trabalhadores estão ligadas às
atividades de engenharia e gestão dos negócios (Barbosa, Sacomano e
Porto, 2007).
 Os novos formatos organizacionais surgem da co-evolução, pois à
medida que um formato organizacional vigente não está mais atendendo
à expectativa sobre ele, pressões internas e externas provocam
reavaliações do sistema que implicam em novas mudanças (Oliveira,
Rezende e Carvalho, 2011). Portanto é natural que o ambiente de
trabalho reaja a qualquer mudança e altere as expectativas exigindo
novas adaptações.
O Trabalho como função da
ação ergonómica
No entanto, para Güérin et al. (2001) apud Pizo & Menegon (2010),
transformar o trabalho é a principal função da ação ergonómica, de
forma a contribuir para:
 concepção de situações de trabalho que não alterem a saúde dos
trabalhadores e nas quais estes possam exercer suas competências,
ao mesmo tempo num plano individual e coletivo, e encontrar
possibilidade de valorização de suas capacidades; e alcançar os
objetivos económicos determinados pela empresa, em função dos
investimentos realizados ou futuros.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Foco na inovação
 Enfim, para que as instituições sejam cada vez mais
competitivas e focadas na inovação, a ação
ergonómica deve estar alinhada com a gestão
estratégica de modo a propiciar melhorias na
organização dos sistemas sócio-técnicos, na gestão
dos recursos humanos e, em consequência, garantir
o desempenho da empresa como um todo.
O PROCESSO DE
INOVAÇÃO E CONSTRUÇÃO
DO CONHECIMENTO
 A evolução tecnológica e a concorrência no mercado
estão a exigir das instituições um modelo de trabalho
baseado numa perspectiva Integrada e colaborativa
onde o conhecimento é a chave para inovação.
Contexto de mudanças rápidas
 A inovação se insere num contexto de rápidas
mudanças no cenário global, onde as novas
tecnologias de informação e comunicação
possibilitam um elevado grau de intercâmbio cultural,
científico e tecnológico entre nações, organizações e
indivíduos (Frá, 2011).
 Neste novo cenário o processo de inovação é capaz
de gerar valor de forma significativa nas empresas,
gerando impactos sócio-econômicos além de
provocar rupturas qualitativas no mercado.
MUDANÇAS
RÁPIDAS
Processo de inovação
 O processo de inovação, não se limita ao seu sentido
restrito, no domínio da ciência e tecnologia, mas
estende-se ao aspecto organizacional de modo a se
integrar cada vez mais com outras áreas. Nesse
sentido, a integração do processo de inovação com a
ergonomia nas empresas funda-se principalmente
na criatividade, no desenvolvimento de
conhecimentos, de competências e e novas
habilidades dos trabalhadores, de modo que os
mesmos sejam capazes de promover constantemente
a transformação ou a mudança.
Criação de conhecimento
 A criação do conhecimento nas organizações se dá
principalmente por meio das interações humanas,
onde acontece a troca de experiências e
compartilhamento de novas idéias. Através dessa
interação no ambiente de trabalho que as inovações
acontecem posicionando a empresa de maneira
competitiva no mercado (Krogh, Ichijo, e Nonaka,
2001).
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Relação entre conhecimento e
tecnologia
 De acordo com Rodrigues & Teixeira (2004), o conhecimento é, e
sempre foi, essencial à atividade de produção, como a todas as
atividades humanas. A relação entre o conhecimento, a tecnologia, a
produção e o bom desempenho das instituições depende das
interações entre os trabalhadores e os outros elementos ou sistemas.
 No entanto para que essas interações aconteçam de forma produtiva a
ergonomia muitas vezes intervém através de projetos de ambientes.
Para Santos (2008) todo o projeto de mudança no ambiente, deve
buscar uma integração a partir de um processo participativo que reúna
todo e qualquer agente envolvido na concepção, execução e utilização
daquele espaço, bem como permitir aos mesmos opinar na escolha de
seus equipamentos de trabalho.
Diálogo interfuncional
 Ações como estas não apenas contribuem para a melhoria das
condições gerais de trabalho e aumento de produtividade, como também
propiciam a criação de ambientes favoráveis à inovação
 A inovação exige diálogo interfuncional, ou seja, a comunicação interativa
entre os diversos especialistas e trabalhadores que contribuem para a
criação do conhecimento. O processo de inovação de produtos,
processos e gestão não acontece apenas dentro dos limites de um
departamento isolado, e sim através da interação entre todos eles.
Trabalhador como foco da
ergonomia
 Essas características podem ser apontadas como definidoras de um
novo modelo de funcionamento das instituições contemporâneas, onde
a ergonomia é essencial para criação de um ambiente favorável a
inovação tecnológica, onde a colaboração e o acesso à informação e ao
conhecimento passam a explicar de que forma as instituições
desenvolvem novas competências e competitividade.
 É nesse contexto que, Aviani & Abrahão (2007) afirmam que a
ergonomia tem se tornado uma prática importante nas instituições com
um novo “drive”, voltado para projetos de inovação tecnológica e de
concepção de novas unidades produtivas, tanto no setor industrial
quanto de serviços. As inovações surgirão como soluções para a
sobrevivência da organização, e o trabalhador sempre será o foco de
atenção da ergonomia, pois a organização não existe sem seus
membros e apenas eles é que darão vida às inovações (Falcão, 2010).
Ergonomia na cutura
organizacional
 Com base neste estudo bibliográfico pode se concluir
que a ergonomia passou a ser inserida na cultura
organizacional como um agente de conhecimento que
cria valor nas empresas, contribui para o aumento da
eficiência e promove a inovação. Para que aconteça
de fato a inovação, é necessário que ações
ergonômicas criem um ambiente de interações entre
os seres humanos e outros elementos ou sistemas.
Relação ergonomia-inovação
 A ergonomia possui uma abordagem sistémica nas organizações
através da ergonomia física, ergonomia cognitiva e ergonomia
organizacional. Esses três domínios da ergonomia são estratégicos no
contexto institucional para propiciar um ambiente harmónioso e
produtivo, e contribuir significativamente para o aumento da
competitividade.
 Pode-se concluir também que existe uma relação direta da ergonomia
com a inovação, pois as ações ergonómicas lidam com a concepção
de novos produtos, de sistemas de produção, e de novas instalações.
A relação ergonómica contribui para
as relações laborais, produtividade
e inovação
 Essa relação não apenas contribui para a melhoria das condições
gerais de trabalho e aumento de produtividade, como também propicia
a criação de ambientes favoráveis à inovação.
 Finalmente, é imprescindível que as instituições tenham a intenção de
elevar a capacitação dos níveis de conhecimentos dos trabalhadores
através de mudanças organizacionais concebidas através de boas
práticas ergonómicas e da inovação.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Estudo de caso:
A influência das condições de trabalho no
conflito trabalho-família (WFC) entre
empregados casados ​​/ coabitantes em sete
países europeus
 o conflito percebido é menor em países com regimes de produção coordenados e
onde a política social é mais favorável à combinação de trabalho remunerado e
demandas de cuidado. Para os homens, as taxas mais baixas de WFC ocorreram
na Dinamarca, na Suécia e na Noruega, assim, para os homens, houve um efeito
"nórdico" distinto, consistente com as expectativas do regime de bem-estar e de
produção. Para as mulheres, encontramos paradoxalmente que os níveis "crus"
de conflitos entre trabalho e família são particularmente altos na França,
Dinamarca e Suécia, onde os apoios à conciliação da vida profissional e familiar
são elevados.
 As condições de trabalho desempenham um papel mais importante do que as
características familiares na contabilização do conflito trabalho-família, pelo que a
sua melhoria provavelmente terá grande influência na redução do conflito entre
trabalho e família, segundo Duncan e lHelen Russell.
 https://link.springer.com/article/10.1007/s11205-008-9435-0
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
ECONOMIAS ALTERNATIVAS
 As condições de trabalho mudaram nos anos oitenta
do século XX com a globalização e a maior
responsabilização dos quadros. São duas tendências
que alteraram o perfil do economia e da sociedade
mas também as relações dentro da empresa.
 Entramos nos século XXI na época da glocalização:
visões globais que influenciam localmente.
Economia da Partilha
(Share economy)
 Há um regresso ao fazer, o que muda totalmente a
relação de trabalho. As empresas transformam-se,
com a tecnologia, em fabrilabs ou seja Fábricas-
Laboratorio onde os consumidores fazem os seus
próprios objetos.
 Esta economia de partilha responde também a
objetivos públicos e sociais – o caso da UBER ou do
AIRBNB, a troca de casas ou a partilha dos
automóveis fazem parte desta economia de partilha,
que substitui o cliente de objetos, o acumulador de
coisas.
Share Economy: integração
laboral versus App
 O problema ergnómico coloca-se como desafio no
novotipo de organizações comerciais. Por exemplo na
Uber os trabalhadores estão conetados auma
aplicaçao sem qualquer inter-ação.
 A relação laborara torna-se uma prestação de
serviços de empresarios individuais, sem
competencias emocionais para o exercicio da tarefa
nessas condiçõesde stress e isolamento.
Economia do Fazer e a
Fazerocracia
 O Poder do Fazer: trabalhar, produzir, criar, reciclar
por prazer, mas também dar o seu contributo para
uma empresa que os hackeres pretendem ser a
melhor, a mais sustentável e amiga do ambiente
(Fazerocracia).
 As condições de trabalho tornam-se relações de
colaboração e de partilha.
Um novo mundo
 FABRILAB: neste mundo (que se desenvolve
sobretudo em Silycon Valey (EUA) e em França), eles
já incorporam em suas "comunidades", os
hackerspace: Ferramentas - impressoras 3D, ferros
de soldar, máquinas para trabalhar madeira, corte a
laser, computadores ... - estão à disposição de cada
membro, e mesmo daqueles que passam mais
fugazmente. A única regra é ”Cada um ser grande
para o outro", ser bom para o outro. E, defato, a
ajuda mútua voluntária é comum neste comunidades
de espírito anarquistas ricas em contracultura.
 Lallement, Michel; L'âge du faire. Hacking, travail, anarchie, Coll. La couleur
des idées, Le Seuil, 2015.
 “Mais, écrit Michel Lallement, "un même appétit de liberté fonde
la doctrine anarchiste et celle du capitalisme le plus débridé",
l'élément fédérateur étant la haine ou la crainte de l'Etat. De fait,
les passages d'un extrême à l'autre ne sont pas inconnus parmi
les hackers, même s'ils ne sont pas courants. Ils sont le produit
de deux autres clivages qu'analyse finement l'auteur. Le premier
concerne le marché : quand le succès est au rendez-vous, la
tentation est forte de passer du free au privatif, tellement plus
rentable. Steve Jobs (Apple) et Bill Gates (Microsoft) sont les cas
les plus connus, mais ils ne sont pas les seuls. Le deuxième
concerne la finalité du travail : la tâche est-elle une fin en soi ou
seulement un moyen ?”
 “On pourrait en tirer la conclusion que les hackers se racontent
des histoires, que l'intérêt personnel et la concurrence finissent
toujours par prendre le dessus sur la coopération. Pas du tout,
soutient Michel Lallement, qui voit dans ces expériences
particulières l'émergence d'un nouveau monde du travail, un
monde dans lequel ceux qui font décident, dessinant une
nouvelle utopie, selon l'auteur. Mais je crains que le système
récupère cette nouvelle utopie, comme elle l'a souvent fait, avec
son art du marketing et comme le montrent déjà les façons cool
de travailler chez Google.”
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos
Recomendações da AR
Agosto 2015
D.R. do dia 10-ago-2015
Assembleia da República
 RAR 115/2015 - Reforça os meios da Autoridade para
as Condições do Trabalho e cria um Plano Nacional
de Combate às Discriminações em função da
Maternidade e Paternidade.
Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos

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Ergonomia emocional III parte JAN 2019 Prof. Doutor Rui Teixeira Santos

  • 1. Gestão das Condições de Trabalho - Uma abordagem crítica da macroergonomia ou o papel do amor e do companheirismo nas condições de trabalho Prof. Doutor Rui Teixeira Santos Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos Instituto Superior de Gestão Lisboa 2018/19
  • 2. Gestão das Condições de Trabalho - Uma abordagem crítica da macroergonomia ou o papel do amor e do companheirismo nas condições de trabalho III PARTE Ergonomia Emocional CONTINUAÇÃO
  • 3. A organização como um conjunto de processos  O papel da Macroergonomia ganha novo relevo no terceiro milénio com o entendimento claro que as organizações são conjuntos de processos e que nesses procedimentos a relação com a centralidade do trabalhador ganha uma dimensão ergonómica.
  • 5. Crítica: ergonomia emocional ou condições emocionais de trabalho  A Ergonomia, simplificando, teve até agora três grandes campos de atuação: a Ergonomia física, Ergonomia ambiental, a Ergonomia cognitiva, e a Ergonomia organizacional.  Falta claramente o essencial: o próprio homem que trabalha. As condições de trabalho não são independentes do sujeito. A ergonomia tem que ser antes de mais uma auto-ergonomia, ou se quiserem uma ergonomia psicológica, emocional, comportamental.  Este é hoje um pressuposto da segurança e das condições do trabalho. O design emocional do posto de trabalho é uma ferramenta dos gestores de recursos humanos critica.  É este o nosso contributo (Rui Teixeira Santos, 2013)
  • 6. Ergonomia para Rui Teixeira Santos (ISG 2013) - 5 campos de atuação Condições de Trabalho eficientes (RTS 2013) Ergonomia Fisica Ergonomia Ambiental Ergonomia Cognitiva Ergonomia Emocional Ergonomia organizacional
  • 7. Ergodesign  Ergonomia e Acessibilidade – Um estudo de caso sobre os problemas potenciais na concepção de sistema de locomoção para atividades diárias na cidade Manaus realizada por Erik Silva dos Santos, procurou apresentar o resumo de dados e informações adquiridos a partir de uma apreciação ergonômica (Moraes e Mont’alvão, 2003), tendo enfoque nos usuários de cadeira de rodas que utilizam a mesma em áreas comuns da cidade de Manaus para as suas atividades diárias – o estudo busca apresentar sugestões preliminares cabíveis a projetação de um novo sistema-produto, que possibilitem a redução de constrangimentos causados às pessoas portadores de necessidades especiais.
  • 8. Estudos conjuntos de Ergonomia e Sociotécnica  Não se pode dizer que esta relação não tenha sido tentada antes, mas é a partir da década de 80, que esta junção passou do estádio de adaptação ou tentativa, para ser estruturada sob o nome de Macroergonomia.  A partir desse novo conceito, as duas áreas, a Ergonomia e a Sociotécnica passam a ser realizadas conjuntamente, e não separadamente, como provavelmente havia sido feito até então (HENDRICK, 1991).
  • 9. Mudança e processo ergonómico  Hendrick (1991) ainda descreve os principais fatores de mudanças na sociedade que seriam significantes para a Ergonomia, pois refletiriam as novas implicações para a área. São eles: a tecnologia; as mudanças demográficas; as mudanças de valor; a competição mundial; os litígios ergonómicos; a falha da Microergonomia e por último a necessidade de se agregar a ODAM (organization design and management) à Macroergonomia.
  • 11. Avanços tecnológicos e trabalho  Quanto à tecnologia, havia a projeção de que o desenvolvimento de novos materiais e os avanços tecnológicos transformariam a maneira de trabalho nas duas últimas décadas do século XX. Eram confrontados o tempo de informação concreta e o tempo de automatização, que afetariam profundamente a organização do trabalho e as relações humanas relacionadas à máquina.
  • 12. Aumento médio da idade produtiva da população  Outro fator apontado era o aumento médio da idade produtiva da população de trabalhadores nos países industrializados. As razões apontadas para tal eram: o envelhecimento dos filhos do pós- guerra (baby boomers), que por sua vez, seriam a principal força de trabalho; assim como os avanços na qualidade de vida e da medicina. Estes dois agentes alterariam as condições da mão-de-obra interna de trabalho nas organizações.
  • 13. Mudança da relação de valor do trabalho  O terceiro fator apresentado era a mudança da relação de valor do trabalho. O acesso mais fácil à informação e o aprimoramento cada vez maior do profissional ampliam o valor e a extensão de seu trabalho. Os profissionais têm maior poder de avaliação e com isso um maior controle sobre o planeamento e desenvolvimento do seu trabalho, maior compromisso na tomada de decisões, e trabalhos mais definidos, o que permite um sentido maior de responsabilidade e de realização. Isso pode ser observado principalmente na Ergonomia participativa. que estudaremos mais à frente. As pesquisas de Yankelovich (1979 e HENDRICK, 1991), apontam que neste sentido: o trabalho seria transformado em algo menos despersonalizado, portanto mais significativo. Coletivamente, estes resultados indicavam que no futuro, o projeto ergonómico eficaz deveria considerar os fatores organizacionais como parte integral de projetos de sistemas de trabalho.  Bibliografia: YANKELOVICH, D. Work, Values and the New Breed. New York: Van Nostrand Reinhold, 1979.
  • 14. Globalização  Ainda segundo Hendrick (1991), outro fator que interferiria na transformação do trabalho a partir dos anos 80 seria a competição mundial, ou a globalização. A qualidade dos produtos aumentaria significativamente e não seria mais restrita a alguns países, pois a tecnologia para tal encontraría-se disponível para todos.
  • 15. Concorrência  De acordo ainda com as projeções, provavelmente, em meio a um mercado mundial cada vez mais competitivo, a sobrevivência futura de toda empresa de grande porte dependeria da eficiência da operação dos processos e da alta qualidade dos produtos. No entanto, provavelmente a diferença entre concorrentes mal e bem sucedidos seria o investimento no material humano de trabalho, avaliando os aspectos técnicos e sociais, o que refletiria na diferença de qualidade produtiva.
  • 16. Conflitualidade judicial  Outro fator apontado seriam os processos judiciais em razão da falta de projeto ergonómico, envolvendo, além dos quesitos técnicos, como segurança e erros nos postos de trabalho, o aspecto social, da insatisfação com o trabalho e suas derivações. Seria necessário para isso, que fosse investido na qualificação de profissionais ergonomistas que pudessem atuar nestes dois aspectos, como consultores de gestão social e Ergonomia organizacional.
  • 17. Fundamentos da autoergonomia (RTS 2013) Ergonomia Física Ergonomia Ambiental Ergonomia Cognitiva Ergonomia Organizacional Ergonomia Emocional
  • 18. Autoergonomia: -Uma abordagem filosófica à internalização da conflitualidade (Rui Teixeira Santos)  O inimigo era na análise marxista o outro - externo. Na sociedade contemporânea, o adversário para a ser interno. O trabalho passa a ser eficiência e condição de realização do homem. A sua tragédia é o medo do fracasso. O seu inimigo deixou de ser o lobo mau, passou a estar dentro de cada um de nós: uma depressão ou um cancro (um vírus). O problema do trabalhador não é apenas o do contexto. É o seu próprio: o homem deprimido é parte da internalização das condições de trabalho.  Nesse sentido, a não depressão torna-se um elemento essencial das condições de trabalho. E para o combater o design organizacional tem que atuar ao nível do relação entre os trabalhadores.
  • 20. Modernidade Líquida  Bauman carateriza as mudanças que a sociedade moderna atravessa desde o individualismo até as relações de trabalho, família e comunidade, onde o tempo e o espaço deixam de serem concretos e absolutos para serem líquidos e relativos.  A liquidez, a qual Bauman propõe decorre do facto de que os líquidos não têm uma forma, ou seja, são fluídos que se moldam conforme o recipiente nos quais estão colocados, ao contrário dos sólidos que são rígidos e que precisam de sofrer uma tensão de forças para moldar-se a novas formas.  Os fluídos movem-se facilmente, quer dizer: simplesmente “fluem”, “escorrem entre os dedos”, “transbordam”, “vazam”, “preenchem vazios com leveza e fluidez”. Muitas vezes não são facilmente contidos, como por exemplo, em uma hidrelétrica ou num túnel de metro, lugar que se pode observar as goteiras, as rachaduras ou uma pequena gota numa fenda mínima. Os líquidos penetram nos lugares, nas pessoas, contornam o todo, vão e vem ao sabor das ondas do mar.
  • 21. Filosofia alemã (sec. XXI)  Para Byung-Chul Han, autor de varias obras como “A Sociedade de cansaço”, “A Sociedade de transparência” e “A Agonia de Eros” (Lisboa: Espelho de Água): Só a coerção ou exploração levam à alienação numa relação de trabalho. Com o neoliberalismo desaparece a coerção externa, a exploração de outros desaparece. No neoliberalismo, o trabalho significa realização pessoal ou otimização de pessoal. É uma liberdade. Cada um se sente livre.  Portanto, não existe alienação, mas existe exaustão. Cada um se explora a si mesmo até ao colapso. Em vez de alienação aparece uma autoexploração voluntária. Por isso, a sociedade do cansaço, da fadiga enquanto sociedade de desempenho ou rendimento não pode ser explicada com Marx. A sociedade que Marx critica é a sociedade disciplinada da exploração de outros. Nós, no entanto, vivemos numa sociedade do rendimento/desempenho da autoexploração ".  O homem tornou-se um animal laborans, "carrasco e própria vítima de si mesmo", desamparado num horizonte terrível: o do fracasso. (Han, Byung-Chul ,A Sociedade do Cansaço (2014) Lisboa Relógio D'Água, Coleção: Antropos).
  • 22. Solução macroergonómica: recentrar no problema do homem (problema Interno)  As condições de trabalho na ótica da autoergonomia vão para além da micro-ergonomia e da própria macroergonomia. Elas têm que considerar o estado psicológico do trabalhador, o seu estado depressivo pela incapacidade de relação com o outro, pela falta de amor, pela resumo do trabalho ao salario ou à competitividade.  Nesse sentido, a nossa critica à micro e à macroergonomia. Elas não consideram a internalização do problema das condições de trabalho. E é aí que tudo começa. Falta-lhes o entendimento da própria modernidade.
  • 23. As condições de trabalho não são apenas externas. Elas começam por ser internas  As condições de trabalho começam com o eros: como a relação de amizade, com o desejo. (Rui Teixeira Santos, 2013); Do ponto de vista científico interessa o desenho dos processos e sistemas que potenciam as melhores condições de trabalho. A internalização das condições de trabalho caracteriza esta dinâmica entre condições objetivas e subjetivas de trabalho: elas implicam o outro.  Sem o amigo as condições de trabalho tornam-se inconfortáveis, cansativas e deprimentes (Han).  É mais que o factor motivacional. É o eros, é a relação empática que se estabelece com o outro, que me dá consciência de mim, das condições do meu trabalho, mas ainda a razão do útil, como experiência que completa, como sentido da condição laboral.  Mas neste particular estamos no campo de filosofia e da psicologia que sai do Aambito da nossa ciência ergonómica.
  • 24. Ergodesign Emocional  Do ponto de vista científico o que interessa é definir objetivamente que existem condições emocionais referentes ao posto de trabalho e que o gestor ou o líder consegue atuar sobre essa realidade, quer através da formação e aprendizagem quer através da pré-seleção de predisposições psicológicas inatas que são adequadas ao posto de trabalho.  As condições emocionais de trabalho são assim o resultado desta diabética entre o eu/trabalhador e a definição do seu posto de trabalho, tendo em atenção um resultado eficiente e confortável.
  • 25. Condições de trabalho  As condições emocionais de trabalho são assim mensuráveis do mesmo modo que as condições macroergonómicas.  Os estudos do professor da Universidade Católica Portuguesa, Francesco Sguera (Perceived Organizational Emotion and Sharing Sensitive Knowledge in a High Performance Hospital) mostraram a relação entre os o companheirismo e transmissão de conhecimento em ambiente hospitalar.  Os estudos de Barsalde relacionam em meio hospitalar o companheirismo entre trabalhadores com a melhoria do estado de Saúde dos doentes e mesmo os sseus reflexos na comunidade.
  • 26. “Our field tends to focus on shared cognitions of people at work, yet an understanding of shared emotions … can also have important outcomes for organizations.” –Sigal Barsade  http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/fostering-culture- compassion-workplace-matters/
  • 27. Cultura emocional: - Valor do Amor  Para demonstrar o valor do amor e companheirismo no trabalho, Barsade e Olivia " Mandy " O'Neill , professora assistente de administração da Universidade George Mason, realizaram um estudo longitudinal de 16 meses num centro de saúde, sobre cuidados de saúde , envolvendo 185 funcionários, 108 pacientes e 42 familiares desses pacientes.  Barsade e O'Neill começaram por medir o efeito do amor e do companheirismo sobre os resultados emocionais e comportamentais dos colaboradores , bem como sobre os resultados na saúde dos pacientes e na satisfação dos familiares desses pacientes. Os resultados de seu estudo estão incluídos num estudo intitulado : "O que o amor tem a ver com isso ? Um Estudo Longitudinal da Cultura de Amor Companheiro e o seu efeito em funcionários e clientes no contexto dos cuidados de saúde de longo prazo”, que foi publicado na edição de 2014 da Administrative Science Quarterly .
  • 28. Medir a ternura , a compaixão, o afeto e o carinho  Para realizar a sua investigação , Barsade e O'Neill construíram uma escala projetada para medir a ternura , a compaixão , afeto e carinho. Mas em vez de simplesmente perguntarem aos participantes se eles sentiram ou expressaram essas emoções, os pesquisadores perguntaram até que ponto as pessoas viram os seus colegas expressá-las . Os investigadores também trouxeram avaliadores independentes para observar esses quatro elementos na cultura e nas condições de trabalho desse Centro de Saúde, bem como junto dos membros das famílias para avaliar a cultura. Por último, adicionaram classificações dos "artefactos culturais" (como a cultura é apresentada no ambiente físico ) que refletem uma cultura de amor companheiro - por exemplo, em espaços com um ambiente "caseiro”, fazendo festas de aniversário, festas de fim de período ou de comemoração de um sucesso, etc "Nós temos uma medida muito robusta, consistindo em todas as possíveis visões sobre a cultura da unidade “, diz Barsade .
  • 29. Emoções compartilhadas de pessoas no local de trabalho  Este estudo foi um dos poucos a se concentrar em cultura emocional em vez de cultura cognitiva, observa Barsade. O que estamos a falar é de emoções compartilhadas .  Até agora os estudos de gestão das condições das tralbalho tendem a concentrar-se em condições fisicas e nas cognições compartilhadas de pessoas no trabalho,.  No entanto, um entendimento das emoções compartilhadas de pessoas no local de trabalho também pode ter resultados importantes na definição das condições de trabalho nas organizações. "
  • 30. Quando o amor é contagiante  Barsade e O'Neill acreditam que os cuidados de saúde continuados seriam o cenário ideal para testar a sua hipótese de que o amor companheiro é uma força positiva nas condições de trabalho. "Nessas instalações, temos pessoas que lidam com os pacientes residentes que estão lá por um longo período. Temos funcionários que optaram por uma indústria de cuidar " , diz Barsade . " Então, foi uma abordagem natural olhar para o conceito de cultura emocional. Mesmo que isso tenha a ver com a forma como os funcionários estão a tratar o outro, e não necessariamente com o facto deles estarem a tratar os seus clientes, defendemos que se tratem com carinho, compaixão , ternura e afeto, que se transmitem aos pacientes e às suas famílias . ”  Ver também Pina e Cunha 2004 e 2013, “Organizações positivas” file:///C:/Users/Pedro%20Santos/Downloads/804-2521-3-PB.pdf
  • 31. Melhora o nível de abcentismo  Uma das descobertas mais importantes do estudo foi a de que uma cultura de amor companheiro reduz as faltas ao trabalho por parte dos funcionários. Barsade e O'Neill estudaram as suas taxas de absentismo e descobriram que as unidades com níveis mais elevados de amor companheiro tinham menores níveis de absentismo e menor stress nos empregados. Os pesquisadores também descobriram que uma cultura de amor companheiro levou a maiores níveis de envolvimento dos funcionários com seu trabalho através de um maior trabalho em equipe e satisfação do empregado pelas condições de trabalho.
  • 32. Nível de absentismo  Das descoberta mais importantes  Através do estudo efetuado por Barsade e O'Neill estes concluíram que: A cultura de amor companh eiro Diminui as faltas no trabalho pelos funcionários As unidades com níveis mais elevados de amor companheiro tinham menores níveis de absentismo e menor stress nos empregados.
  • 33. Efeitos da falta da cultura do amor  Isso pode ocorrer mesmo com os empregados que não necessariamente sentem altos níveis de amor companheiro que existem em suas unidades.  A visão que dominou o nosso campo nos últimos 20 anos foi que a qualquer momento os trabalhadores envolvem-se emocionalmente num trabalho - ou seja, o trabalhar muda ou regula as suas emoções por um salário – o que vai levar ao a uma saturação/depressão.  "O que Barsade sugere é que é mais complicado do que isso. Pode muito bem ser que, mesmo que o trabalhador não comece a sentir-se a cultura do amor, obtenha esses resultados positivos. Além disso, existe a possibilidade de que, como você decide adoptar o amor companheiro no seu trabalho, vai começar a sentir os seus efeitos e eles perduram a longo prazo. "
  • 34. Externalidade do amor companheiro  O estudo também descobriu que a cultura do amor entre companheiros contagiou fora da equipe de trabalho e influenciou os pacientes e suas famílias. " Assistentes certificados de enfermagem avaliaram o estado de espírito dos pacientes , e os observadores externos avaliado a cultura . Esses observadores externos concluiram que [ os pacientes ] tinham um estado de espírito melhor quando a cultura entre a equipe foi mais amorosa " , diz Barsade .
  • 35. Cultura do amor entre colegas  Barsade e O'Neill mediram a qualidade de vida dos pacientes com base em 11 fatores comummente usados ​​para avaliar as instalações de cuidados de longo prazo, incluindo o conforto , a dignidade , a satisfação com a comida e realização espiritual . No estudo , diz Barsade , houve uma correlação positiva entre uma cultura de amor entre companheiros e qualidade de vida do paciente .  Curiosamente, no entanto, quando os pesquisadores analisaram os resultados de saúde dos pacientes , eles não observaram o máximo impacto de amor entre companheiros como eles esperavam. Mediram três dos resultados mais importantes para pacientes em cuidados continuados (de longa duração) : viagens desnecessárias para a emergência , aumento de peso e incidência de úlceras derivadas de estarem muito tempo na cama . Descobriram que, enquanto uma cultura de amor entre companheiros leva a menos viagens para as urgências , não afetou o peso ou úlceras.
  • 36. Além de cuidados de saúde  Há uma questão fundamental levantada por Barsade e O'Neill na pesquisa : Será Indiferente o amor companheiro nos locais de trabalho que não giram à volta do fornecimento de amor e compaixão aos clientes? Para responder a essa pergunta , realizaram um segundo estudo , envolvendo 3.201 funcionários em sete setores diferentes. Usando a mesma escala que empregaram na unidade de cuidados de saúde de longo prazo, os pesquisadores descobriram que uma cultura de amor companheiro está positivamente correlacionada com a satisfação no trabalho, comprometimento com a empresa e responsabilidade no desempenho.
  • 37.  "O que descobrimos é que o amor de companheirismo importa numa ampla gama de indústrias tão diversas como imobiliário , finanças e serviços públicos." - Olivia " Mandy " O'Neill - http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/fostering- culture-compassion-workplace-matters/
  • 38. Conflitualidade dentro e fora do trabalho  O'Neill e Barsade acreditam que suas descobertas iniciais exigem uma investigação mais aprofundada noutros sectores. E estudos adicionais já estão em andamento. Por exemplo , O'Neill está a trabalhar com o professor de gestão da Wharton Nancy Rothbard num estudo envolvendo bombeiros. "O que vemos é que o amor companheiro age como um ajudante para os problemas que eles têm no trabalho e fora do trabalho ", diz O'Neill. "Por exemplo, [ os bombeiros ] tendem a ter altos níveis de conflito trabalho-família por causa do stress que vem do trabalho. Amor companheiro , na verdade, ajuda a amortecer o efeito do stress no trabalho e o conflito trabalho-família em outros resultados " .
  • 39. Conflitualidade dentro e fora do trabalho STRESS Casa Trabalho "O que vemos é que o amor companheiro age como um ajudante para os problemas que eles têm no trabalho e fora do trabalho “ O'Neill ESTUDO: Nancy Rothbard Preocupação - transferência de emoções CULTURA SOCIAL Descontração Amor companheiro
  • 40. Outros aspetos da cultura emocional  Barsade diz que o seu estudo na unidade de cuidados continuados também a inspirou a examinar o papel de outros aspectos da cultura emocional no trabalho. "Nós não só tem um tipo de cultura emocional ", diz ela . “Aconteceu-nos estar a olhar para uma cultura de amor companheiro aqui. Mas poderia ter sido uma cultura de raiva. Poderiamos ter a cultura do medo. Poderiamos ter a cultura da alegria. O segundo passo natural é olhar para a forma como estes fatores influenciam um ao outro, e depois de olhar para toda a imagem de como a cultura cognitiva e emocional cultura se cruzam. "
  • 41. Comportamento dos Gestores Gestores de todas as Indústrias Cultura Emocional: Carinho Ternura Compaixão Afeto Conflito Supressão Riscos O papel do Gestor é contrariar este processo e incentivar que o alívio da pressão ocorra dentro do trabalho através da cultura
  • 42. Como tratam os empregados?  Já, porém, a pesquisa parece estar a apontar para uma forte mensagem para os gestores de todas as indústrias , Barsade diz: ternura, compaixão , afeto e carinho importa no trabalho. ”A Gestão pode fazer algo sobre isso", diz ela. Trata-se de cultura emocional. Começa logo na forma como se tratam os próprios empregados quando os chefes os encontram. Estão a mostrar esses tipos de emoções? E informam que tipo de políticas quer colocar no lugar?  Isso é algo que pode definitivamente ser intencional e não apenas algo que se ergue organicamente "
  • 43. Processos  São portanto abordagens parciais de um problema que deve ser abordado sistematicamente, no ambito da ergonomia emocional.  A ergonomia emocional é o estudo das condições de trabalho emocionais orientadas à eficiencia, eficácia e sustentabilidade.  Para avaliarmos nesse ambito os problemas e as hipoteses a considerar, identificamos cinco àreas : (1) relações de liderança; (2) relações horizontais (peers); (3) relações de subordinação; (4) contexto organizacional; e (5) relações com stakeholders.
  • 44. Determinantes da Ergonomia Emocional Ergonomia Emocional Relações de liderança Relações entre iguais, horizontais (peers) Relações de subordinação Contexto Organizacional Contexto externo RTS 2017
  • 45. Linhas de estudo da Ergonomia Emocional •Estilo de liderança •Carateristicas do líder: coeficiente emocional •Power distance Relações de liderança •Categorias emocionais primárias: Amor Companheiro (liking), Alegria, Surpresa, Raiva, Tristeza e Medo; (Shaver at al consultado em https://en.wikipedia.org/wiki/Contrasting_and_categorization_of_emotions ) Outras categorias emocionais relevates na Ergonomia emocional: inveja; ciúme; aversão/nojo; compaixão; amor companheiro; afeto; ternura; carinho. Relações horizontais •Power distance •Span-control •Centralização vs descentralização Relações de subordinação •Cutura organizacional •Estrutura organizacional •Processos organizacionais Contexto Organizacional •Relações com Stakeholders •Relações externas da organização •Contexto da industria Contexto externo RTS 2017
  • 47. HIPÓTESES 2017  Construímos a partir das linhas de estudo varias hipóteses para serem confirmadas ou infirmadas e analisadas no projeto, dentro de cada linha de estudo da Ergonomia emocional, a saber,
  • 48. HIPÓTESES 2017 Relações de Liderança  O contexto emocional pode aprender-se em ambiente de trabalho - As emoções aprendem-se?  Relação entre assiduidade e proximidade da liderança  Uma liderança que inspira medo tem resultados piores a nível de eficiência e eficácia.
  • 49. HIPÓTESES 2017 Relações de igualdade / horizontais  A Alegria no trabalho contagia os doentes em ambiente de saúde e tem ainda externalidades emocionais positivas nos seus parentes  A Surpresa na gestão provoca instabilidade ou inovação?  A Raiva na relação entre colegas cria stresse e destrói o ambiente de trabalho  Depressão distancia e tristeza contribuem para a redução dos resultados nos doentes em ambiente médico  O Medo aumenta a possibilidade e erro;
  • 50. HIPÓTESES 2017 Relações de Subordinação  Relação centralizada aumenta a assertividade mas diminui a eficiência  O Span Control sistemático desresponsabiliza os subalternos  Relação entre descentralização e criatividade  A cultura de responsabilidade em ambiente hospitalar diminui o medo e aumenta a estabilidade emocional
  • 51. HIPÓTESES 2017 Contexto Organizacional  A cultura emocional da organização pode mudar  Quais os processo de modificação da cultura emocional de uma organização  Modelo de recrutamento com base na definição de soft skills emocionais.  Ergonomia emocional condiciona o recrutamento para a organização?  O amor companheiro age como um ajudante para os problemas que os trabalhadores têm no trabalho?
  • 52. HIPÓTESES 2017 Contexto externo  As emoções no seio dos trabalhadores tem impactos externos nos familiares dos doentes  Consultores e prestadores de serviços estão felizes ou tristes consoante a cultura ergonómica emocional dominante na organização  O amor companheira ajuda a resolver os conflitos entre trabalho e família?
  • 53. HIPÓTESES 2017 Abordagens metodológicas incluídas:  Abordagem associativa: Teoria metodológica que se baseia na junção de diversas sensações captadas por meio de estímulos ambientais que tem um significado quando associadas à memória​  Abordagem analítica:esta teoria metodológica baseia-se na percepção visual mais detalhada para posterior analise mental. ​  Abordagem holística:esta teoria metodológica considera a percepção do todo. A partir da percepção, a aprendizagem une-se às experiências pré-existentes e permite uma ação.
  • 54. HIPÓTESES 2017 Metodologia  Estudo Descritivo de nível I  Colheita Dados (Instrumentos: Grelha de observação e Questionário) Análise Dados  Interpretação Resultados  1. Resumo da grelha de observação  2. Tratamento estatístico do questionário processado em SPSS (versão19)
  • 55. HIPÓTESES 2017 Métodos adicionais  Dos métodos desenvolvidos ou adaptados sob o foco macroergonómico, a Ergonomia participativa é considerada um dos mais eficazes (BROWN, 1995). Consiste no envolvimento dos trabalhadores organizados em uma ou mais equipes, apoiados por supervisores e especialistas durante todo o processo de intervenção ergonómica, onde aprenderão e aplicarão os preceitos ergonómicos a fim de propiciar as melhorias necessárias para o ambiente do próprio trabalho (NAGAMACHI, 1995). Utilizaremos o método da ergonomia participativa avaliando num numero expressivo de enfermeiros e pessoal médico (nos Hospital de Santana e no Centro do Alcoitão) e nas técnicas de apoio social (nos lares de idosos e de crianças da SCML)  O processo convencional da Ergonomia tem característica unilateral, onde um especialista no assunto avalia o modo de trabalho; recomenda soluções; e o envolvimento dos trabalhadores limita-se a atuar do modo projetado (GUIMARÃES; COSTELLA12, 1998 apud KRUG, 2000; FIALHO, 1996). Além disso, apresenta duas desvantagens: a primeira é o fato do trabalhador ter pouco ou nenhum envolvimento durante o processo do projeto, o que provavelmente será revertido em baixo interesse para a “inovação”; a segunda é a relativa falta de conhecimento dos propósitos e raciocínio ergonômico, o que inviabiliza generalizações de soluções para problemas afins, acarretando sempre a necessidade de se recorrer a um especialista em cada novo problema (FIALHO, 1996).  A participação dos trabalhadores nos momentos de decisão e construção de uma empresa não é recente na literatura e conhecimento organizacional. Entretanto, para a sociedade, resta sempre a impressão de que a preocupação com os funcionários está no mesmo patamar que os fatores económicos e de produtividade, quando deveria estar em primeiro plano, como preconiza a Ergonomia (BROWN, 1995).  É essa razão da nossa opção pelo método da Ergonomia Participativa.
  • 56. Ergonomia emocional como condições de base  Não se deve confundir as motivações organizacionais com as emoções enquanto condições de trabalho.  Segundo Lazarus (2000)a emoção no âmbito da teoria das organizações é uma reação psicofisiológica organizada que decorre das relações com o contexto envolvente. Em nosso entender, enquanto condição de trabalho é a internalização das emoções base. Elas não estão orientadas à produtividade nem variam em função desse objetivo. São condições de base, ou seja condições objetivas que são internalizada pelo trabalhador.
  • 58. Fracasso da Microergonomia  Outra questão é a falha da Ergonomia tradicional (Microergonomia), realizada de maneira focada. Os postos de trabalho e os softwares ergonomicamente projetados, são claramente melhorias. No entanto, não suprem os ganhos necessários na produtividade do sistema e nem finalizam os sintomas continuados de stress e a insatisfação intrínseca ao trabalho. Este fator é sem dúvida, um dos que mais influenciou na concretização da Macroergonomia, pois com a Ergonomia tradicional consegue-se geralmente bons resultados em termos de componentes e subsistemas, mas acabava perdendo a noção no que se refere ao sistema como um todo.
  • 59. Necessidade de se integrar a ODAM nos estudos ergonómicos  Hendrick (1991) ainda avalia a necessidade de se integrar a ODAM nos estudos ergonómicos. Foi concluído que para a profissão de ergonomista ser verdadeiramente eficaz, havia uma exigência natural e forte de se incorporar os fatores relativos ao projeto organizacional e de gestão na Ergonomia, tanto no que diz respeito à teoria e à pesquisa, como nos seus aspectos práticos.  Consideramos que que a avaliação emocional como condição de trabalho deve tambem ser incorporada (RTS 2013)
  • 60. Interdisciplinariedade  O interessante é notar que todas estas projeções que haviam sido feitas para o período de 1980 a 2000 concretizaram-se e permanecem ainda hoje em processo evolutivo e têm a devida importância na medida em que fundamentaram a “criação” da Macroergonomia.  No entanto, esta apoia-se também noutras áreas das ciências humanas que sustentam seus preceitos, e é fruto de experiências anteriores ligadas à ODAM (MEISTER, 1999), especificamente no que se relaciona ao enfoque sociotécnico, relacionado com a Ergonomia (WISNER, 2004a).  E não podemos deixar de for a os contributos que as condições de trabalho têm que ir buscar à psicologia e até à amtropologia, quando falamos de ergonomia emocional.
  • 62. Macroergonomia surgiu nos EUA  A Macroergonomia surgiu nos Estados Unidos como forma de resposta às empresas americanas sobre o aumento das vendas de produtos industriais japoneses, fazendo com que fossem reconhecidas necessidades de mudanças e que estas deveriam passar primeiramente pelo processo de aceitação e institucionalização por parte de todos os que estivessem envolvidos (VIDAL, 2005).  Na prática, a Macroergonomia é vista como o estágio mais recente da Ergonomia (SOUZA; QUELHAS, 2002) e consiste na tecnologia de interface entre o ser humano, a máquina, a organização e o ambiente (HENDRICK, 1991; HENDRICK, 1993) trazendo assim novas visões sobre o estudo do trabalho nesta relação.
  • 63. Sistema integrado  O propósito é avaliar, através de uma abordagem única, os quatro subsistemas principais, incluindo assim as variáveis ambientais, tecnológicas e interpessoais que interferem nas interações sistémicas entre os indivíduos e os dispositivos de trabalho, como forma de otimizar a produtividade (MEDEIROS, 2005; KLEINER, 1998, Santos, 2013).
  • 64. Abordagem de cima para baixo  Dois pontos ainda devem ser lembrados. A abordagem macroergonômica inicia-se tendo como característica a abordagem top-down, detectando as variáveis relevantes do sistema sociotécnico e suas implicações para o projeto de toda a estrutura de trabalho e processos relativos; e torna-se bottom- up na medida em que estas variáveis estimadas são abordadas por métodos de Ergonomia participativa (KLEINER, 1998).
  • 65. Participação dos trabalhadores na reestruturação  A participação dos trabalhadores na reestruturação do ambiente de trabalho, somada à avaliação de especialistas, faz-se de extrema importância para a incorporação das mudanças necessárias e para a melhoria das condições dentro dos sistemas.  Isso porque manifestações de resistência a mudanças, mesmo que não sejam explícitas ou conscientes, deverão aparecer com o tempo, traduzidas em baixa produtividade e problemas psicofísicos (SMITH; CARAYON, 1995).  Dessa forma, a resistência às transformações é amenizada, uma vez que os próprios trabalhadores participam da avaliação dos itens a serem reestruturados e ainda, segundo Nagamachi (1996), “a possibilidade de participar do processo decisório dá ao trabalhador um sentimento de responsabilidade que resulta em maior motivação e satisfação”.
  • 66. Sistemas humano-máquina, humano-ambiente ou usuário- máquina  As especialidades da Microergonomia são estruturadas com a relação do desempenho humano em unidades relativamente moleculares, como postos de trabalho, por meio da análise dos sistemas humano- máquina, humano-ambiente ou usuário-máquina. Já a Macroergonomia, é pensada como a estruturação da companhia ou organização dentro da qual este desempenho de trabalho mais molecular ocorre, avaliando assim, o sistema humano- organização- máquina (MEISTER, 1999; MEDEIROS, 2005). Com isso, a Macroergonomia busca um sistema completamente harmonioso, englobando tanto o nível macro, quanto o micro (HENDRICK, 1995). Finalmente na Macroergonomia implica na componente humana a avaliação fisica mas também emocional ou psicológica.
  • 67. Tendência metodológica para gestão de empresas  Hoje, a Macroergonomia é considerada uma forte tendência metodológica para gestão de empresas, em virtude de sua amplitude e sua relação direta com a organização do trabalho.  Para Brown (1995) as novas configurações do trabalho são propícias para a introdução dos preceitos ergonómicos. Entretanto, é necessário que se desvincule a Ergonomia de intervenções pontuais, por meio de um programa ergonómico global. Assim, se incorpora maior valor e credibilidade à organização, sobretudo junto à implantação de novas tecnologias. A Ergonomia passa então a conceber os sistemas, o que aumenta a chance de resultados positivos.
  • 68. Amplas melhorias na saúde, na segurança e na produtividade são possíveis  Quando uma aproximação puramente microergonómica é feita, melhorias expressivas são possíveis. Frequentemente, entretanto, amplas melhorias na saúde, na segurança, e na produtividade são possíveis quando uma aproximação verdadeiramente macroergonómica é realizada (HENDRICK, 2003).  A Fundamentação teórica da Macroergonomia é sustentada por conteúdos advindos de áreas distintas, e também de alguns tópicos específicos da Ergonomia, que a diferem dos padrões abordados na Microergonomia. Estes conteúdos são abordados na sequência.
  • 70. Ergonomia como sistema  O enfoque sistémico ergonómico é baseado na teoria de sistemas e utiliza a definição da área biológica como foco: “conjunto de elementos (ou subsistemas) que interagem entre si, com um objetivo comum e que evoluem no tempo” (BUFFA4, 1972, apud IIDA, 2005).
  • 71. Sistema  Existem muitas definições para o termo sistema, variando de acordo com a finalidade pretendida e área de atuação, sendo os focos principais voltados para os sectores da administração e ciências biológicas, mas existe um padrão comum a todas elas: “um sistema é visto como um conjunto de entidades ou elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência regular, que forma um todo integral” (KASPER, 2000, p. 38).  Nós (Rui Teixeira Santos) acrescentaríamos que um sistema implica sempre um conjunto de valores que constituem o cimento do sistema, o racional do sistema e explicam a estrutura hierárquica ou de rede que o sistema estabelece.  Para a Ergonomia há três aspectos importantes relacionados ao sistema: os elementos ou subsistemas que os compõem; as relações ou interações entre eles; e a evolução permanente (BUFFA5, 1972 apud IIDA, 2005).  Os valores constituem depois o cimento desses três aspetos (RTS,2015)
  • 72. 3 aspectos constitutivos centrais  É possível ainda avaliar três aspectos constitutivos centrais envolvidos no conceito de sistemas: complexidade organizada, referindo-se aos elementos ou objetos inter-relacionados; a organização sistémica, composta pelos processos de comunicação e controle e estruturação em níveis; e os conceitos do todo integral, totalidade ou unidade complexa, caracterizada pelas propriedades emergentes, capacidades adaptativas, entre outras (KASPER, 2000).  Diferentemente da Microergonomia, que lida com os subsistemas, a Macroergonomia é a Ergonomia dos sistemas. Para ela, o importante é a projeção do todo, partindo do pressuposto de que é pelo todo que se projetam as partes. Por isso, seu objeto de estudo é sempre o sistema, considerando o projeto de forma global, mas atendendo também aos subsistemas.
  • 73. ODAM (Organizational Design and Management)  Os fatores organizacionais são o diferencial da Macroergonomia em relação à Ergonomia tradicional.  A sua fundamentação tem como base o fato da gestão das empresas geralmente ser realizada de forma a não relevar os aspectos ergonómicos envolvidos no projeto do trabalho. Assim, a Macroergonomia propõe que aspectos organizacionais sejam elaborados conjuntamente com os outros componentes de uma empresa, englobando aspectos técnicos e sociais, como preconiza a abordagem no modelo sócio-técnico.  Na nossa otica devem tambem inglobar oas aspectos psicológicos e relacionais do trabalho e do trabalhador em concreto.
  • 74. Organização  Uma organização pode ser definida como a coordenação de duas ou mais pessoas que, funcionando em uma relativa base de continuidade e através da divisão do trabalho e da divisão hierárquica de autoridade, buscam um ou uma série de objetivos comuns (ROBBINS, 1983 apud MEISTER, 1999). Por sua vez, este modelo de organização implica na estrutura da mesma. Esta pode ser classificada em três grandes componentes: complexidade, formalização, e centralização.  Bibliografia: ROBBINS, S. R. Organization theory: the structure and design of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983.
  • 75. Complexidade  A complexidade refere-se aos graus de diferenciação e integração existentes nas organizações.  Os três maiores tipos de diferenciação encontrados nas estruturas organizacionais são: diferenciação vertical, diferenciação horizontal, e dispersão espacial.  Já a integração diz respeito ao grau de comunicação entre os mecanismos estruturais (MEDEIROS, 2005).
  • 76. Diferenciação vertical  A diferenciação vertical é operacionalmente definida como o número de níveis hierárquicos que separam as posições dos executivos de chefia dos trabalhadores de nível hierárquico mais baixo. Geralmente, está ligada ao tamanho das organizações, ou seja, quanto maior a organização, maior é a necessidade de diferenciação vertical.  O fator preponderante que justifica estes casos de grandes organizações com diferenciação vertical, é a necessidade de maior controle sobre um determinado número de pessoas, que desta maneira, pode ser gerenciado de forma eficaz por um supervisor.
  • 77. Diferenciação horizontal  A diferenciação horizontal corresponde ao grau de especialização departamental e do trabalho encontrado na organização. Embora tenha a desvantagem de aumentar a complexidade da estrutura organizacional, a diferenciação do trabalho de forma horizontal, com a criação de grupos de profissionais especializados para cada tipo de tarefa, tem grandes vantagens produtivas, como a expansão do senso de responsabilidade e satisfação intrínseca ao trabalho.
  • 78. Dispersão espacial  Já a dispersão espacial é definida pela distribuição de toda a estrutura organizacional e pessoal de forma geograficamente dispersa de suas matrizes principais. Três medidas de dispersão são: a) número de posições geográficas dentro da organização; b) distância média das unidades separadas das matrizes; c) o número de matrizes (HALL; HASS; JOHNSON, 1967, apud12MEISTER, 1999).  Bibliografia: HALL, R. H; HASS, J. E; JOHNSON, N. J. Organizational size, complexity, and formalization. Administrative Science Quarterly, v. 12, p. 72-91, 1967.
  • 79. COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL  Entretanto, nenhuma destas diferenciações pode ser considerada uma certeza de bons resultados, mesmo que sigam todas as recomendações para cada tipo de caso, pois podem ser afetadas por outras características relacionadas ao sistema sociotécnico, abordado na seqüência.  Além disso, a complexidade organizacional é de domínio da gestão e deve ser selecionada com muito critério, de acordo com as necessidades específicas, pois é um contexto para o desempenho do sistema pessoal, visto que age diretamente sobre ele.
  • 80. MECANISMOS DE COMUNICAÇÃO  Já o segundo tipo de diferenciação organizacional, a integração, refere-se à extensão a que os mecanismos estruturais de comunicação, coordenação e controle, através dos quais os elementos do sistema foram projetados, interagem entre si. Alguns destes mecanismos são regras e procedimentos formais, posições de ligação, comités e sistemas de sustentação da informação e de decisão. Quando no modelo de diferenciação vertical, a integração serve também como um mecanismo de interação entre as unidades horizontalmente e geograficamente diferenciadas.
  • 81. Formalização  Outra diferenciação na organização estrutural é a formalização. Do ponto de vista ergonómico diz respeito ao grau de normalização das tarefas, ou ao nível de standardização das organizações (HENDRICK, 1993). Em organizações altamente formalizadas há a possibilidade de se prever e descrever a variabilidade e as seqüências das tarefas a serem executadas, as regras, e os procedimentos relativos aos processos. Obviamente, o projeto da estrutura e dos softwares pode restringir o nível de decisão do trabalhador. No entanto, o projeto ergonómico deve permitir autonomia e autogestão para estes casos (MEDEIROS, 2005), aproveitando o comportamento não programado e personalizado em virtude das vantagens cognitivas individuais.
  • 82. TAREFA E CENTRALIZAÇÃO  É por este motivo que a formalização é proporcional ao nível da tarefa. Trabalhos mais simples ou repetitivos utilizam um grau de formalização maior, enquanto atividades mais complexas, que exigem um maior grau de profissionalismo, prescrevem menor formalização.  Segundo Robbins (1983 e HENDRICK, 1993), o último fator de diferenciação, a centralização, refere-se ao grau de concentração de poder de decisão formal em um único indivíduo, numa unidade, ou num nível (geralmente hierarquizado no topo da organização), permitindo aos empregados (geralmente em nível hierárquico mais baixo), somente decisões mínimas de trabalho.  Bibliografia: ROBBINS, S. R. Organization theory: the structure and design of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983.
  • 83. Centralização  A centralização é:  a) desejável quando uma perspectiva específica é requerida, como uma decisão estratégica de alto nível e por isso há um poder de decisão total, dado o grau de responsabilidade da ação;  b) quando a organização funciona em um ambiente altamente estável e previsível;  c) para decisões financeiras e legais onde claramente tem-se maior eficiência se centralizadas;  d) quando significantes economias podem ser realizadas por este tipo de organização (HENDRICK, 1993; FIALHO, 1996).
  • 84. Descentralização  Já a descentralização é:  a) preferível quando a organização está funcionando em um ambiente altamente instável ou imprevisível;  b) quando as exigências de trabalho de um gerente excederem a capacidade humana de processamento de informação e tomada de decisão;  c) quando contribuições de níveis mais baixos forem desejáveis;  d) ao tentar estimular a motivação intrínseca ao trabalho pessoal;  e) para obter maior comprometimento do empregado com a organização;  f) para oferecer oportunidades de treino aos dirigentes que estejam em níveis inferiores (HENDRICK, 1993; FIALHO, 1996).
  • 85. ERGONOMIA E GESTÃO ORGANIZACIONAL  A Macroergonomia propõe que este tipo de decisão envolvendo aspectos relacionados à gestão organizacional seja acrescida à Ergonomia, como forma de melhorar a condução do trabalho humano.
  • 87. Ergonomia Participativa  Dos métodos desenvolvidos ou adaptados sob o foco macroergonómico, a Ergonomia participativa é considerada um dos mais eficazes (BROWN, 1995).  Consiste no envolvimento dos trabalhadores organizados em uma ou mais equipes, apoiados por supervisores e especialistas durante todo o processo de intervenção ergonómica, onde aprenderão e aplicarão os preceitos ergonómicos a fim de propiciar as melhorias necessárias para o ambiente do próprio trabalho (NAGAMACHI, 1995).
  • 88. ERGONOMIA DE PROCESSO  O processo convencional da Ergonomia tem característica unilateral, onde um expert no assunto avalia o modo de trabalho; recomenda soluções; e o envolvimento dos trabalhadores limita-se a atuar do modo projetado (GUIMARÃES; COSTELLA12, 1998 apud KRUG, 2000; FIALHO, 1996). Além disso, apresenta duas desvantagens: a primeira é o fato do trabalhador ter pouco ou nenhum envolvimento durante o processo do projeto, o que provavelmente será revertido em baixo interesse para a “inovação”; a segunda é a relativa falta de conhecimento dos propósitos e raciocínio ergonômico, o que inviabiliza generalizações de soluções para problemas afins, acarretando sempre a necessidade de se recorrer a um especialista em cada novo problema (FIALHO, 1996).  Bibliografia: GUIMARÃES, L. B. M; COSTELLA, M. Macroergonomia. In: GUIMARÃES, L. B. M. Ergonomia de Processo 2. Porto Alegre: UFRGS/PPGEP, 1998. cap. 3.
  • 90. PARTICIPAÇÃO DOS TRABALHADORES  A participação dos trabalhadores nos momentos de decisão e construção de uma empresa não é recente na literatura e conhecimento organizacional. Entretanto, para a sociedade, resta sempre a impressão de que a preocupação com os funcionários está no mesmo patamar que os fatores económicos e de produtividade, quando deveria estar em primeiro plano, como preconiza a Ergonomia (BROWN, 1995).
  • 91. Ergonomia participativa  Na Ergonomia participativa, os usuários têm o controle ativo para a identificação e análise dos fatores de risco ergonómicos, assim como maior propriedade sobre o projeto e implementação das soluções ergonómicas (NORO; IMADA, 1991). O termo foi cunhado por Noro e Imada em 1984 e tem como conceito o fato de que a Ergonomia só existe na extensão em que as pessoas estão inseridas na sua utilização (FIALHO, 1996). Engloba tanto as necessidades individuais quanto organizacionais (INGELGARD; NORRGREN, 2001) e é fundamentada pelas teorias motivacionais e psicológicas (FIALHO, 1996).
  • 92. Capacitação ergonómica  O envolvimento dos trabalhadores na avaliação e construção das próprias condições de trabalho (organização, tarefa, ambiente físico e psicossocial, ferramentas), aumenta sensivelmente as chances de sucesso na implementação de modificações sugeridas (GUIMARÃES; FOGLIATTO, 1999; FISCHER; GUIMARÃES, 2001). O pressuposto é que os trabalhadores são as pessoas mais indicadas para avaliar o próprio trabalho, detectando os problemas e propondo soluções a partir dos recursos mais próximos que se dispõe (FISCHER; GUIMARÃES, 2001). Além disso, a participação do “usuário” é importante para que ele aprenda a fazer uma análise crítica do seu próprio trabalho, sendo capacitado a atuar em Ergonomia (GUIMARÃES; COSTELLA13, 1998 apud KRUG, 2000).
  • 93. PROGRAMAS ERGONOMICOS E MUDANÇAS TECNOLOGICAS  A participação tem sido valorizada como chave para a implementação de mudanças organizacionais de vários tipos: “programas ergonómicos [WILSON; HAINES 1997]; programas de aprimoramento continuado [ZINK, 1996]; e mudanças tecnológicas [CARAYON; KARSH, 2000 EASON, 1998]” (CARAYON, 2003). Como forma de filosofia organizacional tem sido adotada não somente por razões financeiras, mas também no desenvolvimento dos recursos humanos e para o envolvimento de todos os membros do sistema organizacional (BROWN, 1991, 1993 apud INGELGARD; NORRGREN, 2001).No entanto, Nagamachi (1995) ressalta que o sucesso da Ergonomia participativa depende de quatro fatores: participação efetiva dos envolvidos; organização; aplicação de métodos e ferramentas ergonômicas; a concepção do trabalho.
  • 94. Bibliografia  WILSON, J. R; HAINES, H. M. Participatory ergonomics. In: SALVENDY, G. (Ed.). Handbook of Human Factors and Ergonomics. New York: John Wiley & Sons, 1997. p. 490-513.  ZINK, K. J. Continuous improvement through employee participation: Some experiences from a long-term study. In: BROWN JR, O.; HENDRICK, H. W. (eds). Human Factors in Organizational Design and Management-V. Amsterdam, The Netherlands: Elsevier, 1996. p. 155-160.  CARAYON, P; KARSH, B. Sociotechnical issues in the implementation of imaging technology. Behaviour and Information Technology, v. 19, n. 4, p. 247-262, 2000.  EASON, K. Information Technology and Organizational Change. London: Taylor & Francis, 1988.  BROWN JR, O. The evolution and development of macroergonomics. In: Quéinnec, Y., Daniellou, F. (Eds.). DESIGNING FOR EVERYONE, CONGRESS OF THE INTERNATIONAL ERGONOMICS ASSOCIATION, 11., 1991. Proceedings... London:Taylor & Francis, 1991, v. 2, p. 1175-1177.
  • 96. Confiança e transparência no contexto da autoergonomia  A confiança implica o não conhecimento. A transparência implica o conhecimento. A transparência é o oposto da confiança.  A confiança faz com que seja possível a ação apesar do não conhecimento.  Nesse sentido, a confiança - que é crítica para as condições de trabalho – é o oposto do conhecimento e da transparência.  A transparência suprime a confiança. Só se pode exigir transparência numa organização onde não há confiança. Estes aspectos psicológicos aproxima a ergonomia participativa da autoergonomia.
  • 97. Procedimentos macroergonómicos  Os modelos baseados no enfoque macroergonómico podem ser muitos, mas é esperado que todos atendam aspectos globais. Muitas também são as áreas em que a Macroergonomia pode contribuir, e provavelmente sejam as especificações de cada uma destas que definam o método que deva ser utilizado.
  • 98. ESTUDO DE CASO  Como exemplo pode-se citar um método utilizado para a avaliação macroergonómica que envolvia um “sistema de saúde”, tendo como foco principal a interação médico-paciente e as relações dela derivadas. Para tal foi utilizado o método denominado de Quality Improvement (QI) desenvolvido por Carayon e Smith (2000). Segundo eles, o método é capaz de identificar elementos chave do trabalho, o indivíduo, tarefas, tecnologias e ferramentas, o ambiente psíquico e as condições organizacionais. Neste tipo de análise tem-se como maior resultado da contribuição macroergonômica a consideração de não somente a tarefa (passos do processo), mas também as performances individuais, assim como as ferramentas e tecnologias usadas para desenvolvêlas, além do ambiente físico e as condições organizacionais onde estão inseridas (CARAYON et al, 2003).  Bibliografia: CARAYON, P; SMITH, M. J. Work organization and ergonomics. Applied Ergonomics, v. 31, p. 649-662, 2000.
  • 99. Metodologia  Outro exemplo metodológico é o modelo trifásico proposto por Lewin, que foca no aprendizado social e pessoal onde os empregados têm que desaprender antigos modelos de comportamento e empregar novos. O processo de mudança no grupo segue três passos: descongelamento, que consiste em fazer com que o empregado conscientize-se cognitivamente e emocionalmente da necessidade de mudança no modo comportamental; transformação, que consiste na mudança estratégica e novo comportamento; recongelamento, que é o reforço das novas habilidades, conhecimento e atitudes empregadas, ou procedimento do trabalho (HAGBERG et al, 1995; BOARD, 1978 apud INGELGARD; NORRGREN, 2001).
  • 101. Ergonomia e Inovação  Dentro de uma empresa, o trabalhador pode interagir de diversas formas com suas ferramentas de trabalho e com o próprio ambiente, desenvolvendo interfaces ambientais, cognitivas e organizacionais. Portanto é papel da ergonomia mapear e entender essas interações buscando adequar o trabalhador dentro do sistema produtivo de modo que o mesmo possa realizar suas atividades com eficiência e segurança, levando em consideração suas capacidades físicas e cognitivas.
  • 102. AÇÃO ERGONóMICA NO PROCESSO DE INOVAÇÃO  Nesse contexto, realizar um estudo sobre temas como ergonomia nos faz refletir sobre a importância da ação ergonômica no processo de inovação das empresas, e como tal ação podem realmente contribuir para a sobrevivência e competitividade das instituições contemporâneas. Pois a literatura nos mostra que a ação ergonômica pode ser compreendida como um conjunto de princípios e conceitos eficazes que podem viabilizar as mudanças necessárias para a adequação do trabalho as novas realidades do processo de produção de bens e serviços.
  • 103. Ergonomia-Estrutura- Eficiência/Inovaçao  Segundo Vidal & Mafra (2008), a atuação da ergonomia nas instituições sempre implica em inovação, seja ela de produto ou de processo. Portanto, pode-se afirmar que as ações ergonómicas são essenciais para que as organizações possam redefinir a sua estrutura alcançando o máximo de eficiência e inovação.
  • 104. ERGONOMIA NO CONTEXTO INSTITUCIONAL  Atualmente, a discussão sobre ergonomia amplia o interesse académico e empresarial porque além de fornecer elementos para compreender a interface entre pessoas, tecnologia e a organização, a ergonomia passou a ser inserida na cultura organizacional como um agente de conhecimento que cria valor nas empresas, contribui para o aumento da eficiência e promove a inovação.  Segundo Abrahão et al. (2009) e a International Ergonomics Association - IEA (2000), a ergonomia é uma disciplina cientifica relacionada ao entendimento das interações entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e métodos a projetos a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempenho global do sistema.
  • 105. Ergonomia como agente da mudança  Nesse sentido, a ergonomia age como agente de mudança no âmbito das atividades das organizações, mas essa ação deve submeter uma reflexão sistemática sobre quais são as competências mais adequadas e necessárias para a empresa. É necessária uma compreensão da dinâmica das mudanças organizacionais nos processo produtivos.  Perrow (1983) salienta a importância da gestão organizacional neste novo cenário, onde a alta gerência pode exigir que as informações e os princípios da ergonomia sejam utilizados nos sistemas produtivos. Uma forma de alcançar bons resultados nesse processo seria através de um plano de recompensa para que os engenheiros demais gestores se sintam estimulados a levar em consideração os princípios da ergonomia em seus projetos.
  • 106. Interação e trabalho colaborativo  A interação e o trabalho colaborativo, envolvendo diferentes grupos ocupacionais são utilizados pelas instituições como estratégias para criar um ambiente mais produtivo e com melhores condições de trabalho, que além de melhorar a satisfação do trabalhador, aumenta a produtividade e gera competitividade para as instituições.
  • 108. A AÇÃO ERGONÓMICA COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE  A ação ergonómica apoiada em métodos e técnicas de análise própria busca respostas aos problemas resultantes da inadequação dos artefatos, da organização do trabalho e dos ambientes ao modo de funcionamento humano. O produto dessas ações se apresenta na forma de soluções da natureza tecnológica ou organizacional efetiva para as mais diversas situações de trabalho, e visam ajudar a transformar a ação dos homens apoiada em critérios de conforto, qualidade, eficiência e eficácia (Abrahão et al., 2009). Esses critérios contribuem significativamente para o aumento da competitividade empresarial e a excelência no Mercado.
  • 109. Problemas prospetivos Segundo Vidal (2005) a ação ergonómica lida com problemas prospectivos como:  a concepção de novos produtos, de sistemas de produção, de novas instalações;  as inovações nos equipamentos: mobiliário, maquinário, instrumentos e acessórios; e  a construção da formação de novos empregados na implantação de novas tecnologias e/ou novos sistemas organizacionais;
  • 110. Objetivos da ação ergonómica  Nesse sentido, a ação ergonómica viabiliza as mudanças necessárias para a adequação do trabalho às características, habilidades e limitações dos agentes no processo de produção de bens e serviços, sempre preocupada com aumento da eficiência e competitividade organizacional, além da inovação com a diferenciação dos produtos, qualidade, durabilidade, aparência, custos, informação, marca, entre outros.
  • 111. Controlo de custos  Segundo Miles & Perrewé (2011), com o objetivo de controlar custos e manter a competitividade, as empresas estão empregando práticas que promovem a rentabilidade da organização e protegem os ativos organizacionais. Assim a ação ergonômica estuda as possibilidades de mudanças na organização para reduzir custos, e apresenta diagnósticos das áreas onde a produtividade dos funcionários é afetada.
  • 112. Mudanças positivas para a organização  Para Burke (1998), o trabalho de preparar um diagnóstico torna se irrelevante se este não criar mudanças positivas para a instituição. Ou seja, a lógica da ação ergonômica é justamente gerar transformações positivas no ambiente de trabalho para que a mesma obtenha um melhor desempenho e maior competitividade.  No entanto, é importante ressaltar que toda mudança advinda da ação ergonômica deve ser levada em consideração as definições inicialmente delineadas pela organização. Toda intervenção é realizada a partir de um processo dinâmico e de um trabalho de articulação dos talentos, competências e experiências existentes na organização.  Alguns fatores de competitividade, como custo de produção e qualidade dos produtos não são suficientes para que uma empresa obtenha vantagem competitiva, é necessário acrescentar a flexibilidade organizacional, um fator que se destaca na realidade contemporânea e está relacionada com a ergonomia.
  • 113. O conceito estratégico de competitividade  É claro, que sempre existirão dificuldades na adaptação dos trabalhadores às novas necessidades organizacionais, pois a competitividade representa um conceito estratégico, enquanto que, as mudanças no comportamento dos trabalhadores estão ligadas às atividades de engenharia e gestão dos negócios (Barbosa, Sacomano e Porto, 2007).  Os novos formatos organizacionais surgem da co-evolução, pois à medida que um formato organizacional vigente não está mais atendendo à expectativa sobre ele, pressões internas e externas provocam reavaliações do sistema que implicam em novas mudanças (Oliveira, Rezende e Carvalho, 2011). Portanto é natural que o ambiente de trabalho reaja a qualquer mudança e altere as expectativas exigindo novas adaptações.
  • 114. O Trabalho como função da ação ergonómica No entanto, para Güérin et al. (2001) apud Pizo & Menegon (2010), transformar o trabalho é a principal função da ação ergonómica, de forma a contribuir para:  concepção de situações de trabalho que não alterem a saúde dos trabalhadores e nas quais estes possam exercer suas competências, ao mesmo tempo num plano individual e coletivo, e encontrar possibilidade de valorização de suas capacidades; e alcançar os objetivos económicos determinados pela empresa, em função dos investimentos realizados ou futuros.
  • 116. Foco na inovação  Enfim, para que as instituições sejam cada vez mais competitivas e focadas na inovação, a ação ergonómica deve estar alinhada com a gestão estratégica de modo a propiciar melhorias na organização dos sistemas sócio-técnicos, na gestão dos recursos humanos e, em consequência, garantir o desempenho da empresa como um todo.
  • 117. O PROCESSO DE INOVAÇÃO E CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO  A evolução tecnológica e a concorrência no mercado estão a exigir das instituições um modelo de trabalho baseado numa perspectiva Integrada e colaborativa onde o conhecimento é a chave para inovação.
  • 118. Contexto de mudanças rápidas  A inovação se insere num contexto de rápidas mudanças no cenário global, onde as novas tecnologias de informação e comunicação possibilitam um elevado grau de intercâmbio cultural, científico e tecnológico entre nações, organizações e indivíduos (Frá, 2011).  Neste novo cenário o processo de inovação é capaz de gerar valor de forma significativa nas empresas, gerando impactos sócio-econômicos além de provocar rupturas qualitativas no mercado.
  • 120. Processo de inovação  O processo de inovação, não se limita ao seu sentido restrito, no domínio da ciência e tecnologia, mas estende-se ao aspecto organizacional de modo a se integrar cada vez mais com outras áreas. Nesse sentido, a integração do processo de inovação com a ergonomia nas empresas funda-se principalmente na criatividade, no desenvolvimento de conhecimentos, de competências e e novas habilidades dos trabalhadores, de modo que os mesmos sejam capazes de promover constantemente a transformação ou a mudança.
  • 121. Criação de conhecimento  A criação do conhecimento nas organizações se dá principalmente por meio das interações humanas, onde acontece a troca de experiências e compartilhamento de novas idéias. Através dessa interação no ambiente de trabalho que as inovações acontecem posicionando a empresa de maneira competitiva no mercado (Krogh, Ichijo, e Nonaka, 2001).
  • 123. Relação entre conhecimento e tecnologia  De acordo com Rodrigues & Teixeira (2004), o conhecimento é, e sempre foi, essencial à atividade de produção, como a todas as atividades humanas. A relação entre o conhecimento, a tecnologia, a produção e o bom desempenho das instituições depende das interações entre os trabalhadores e os outros elementos ou sistemas.  No entanto para que essas interações aconteçam de forma produtiva a ergonomia muitas vezes intervém através de projetos de ambientes. Para Santos (2008) todo o projeto de mudança no ambiente, deve buscar uma integração a partir de um processo participativo que reúna todo e qualquer agente envolvido na concepção, execução e utilização daquele espaço, bem como permitir aos mesmos opinar na escolha de seus equipamentos de trabalho.
  • 124. Diálogo interfuncional  Ações como estas não apenas contribuem para a melhoria das condições gerais de trabalho e aumento de produtividade, como também propiciam a criação de ambientes favoráveis à inovação  A inovação exige diálogo interfuncional, ou seja, a comunicação interativa entre os diversos especialistas e trabalhadores que contribuem para a criação do conhecimento. O processo de inovação de produtos, processos e gestão não acontece apenas dentro dos limites de um departamento isolado, e sim através da interação entre todos eles.
  • 125. Trabalhador como foco da ergonomia  Essas características podem ser apontadas como definidoras de um novo modelo de funcionamento das instituições contemporâneas, onde a ergonomia é essencial para criação de um ambiente favorável a inovação tecnológica, onde a colaboração e o acesso à informação e ao conhecimento passam a explicar de que forma as instituições desenvolvem novas competências e competitividade.  É nesse contexto que, Aviani & Abrahão (2007) afirmam que a ergonomia tem se tornado uma prática importante nas instituições com um novo “drive”, voltado para projetos de inovação tecnológica e de concepção de novas unidades produtivas, tanto no setor industrial quanto de serviços. As inovações surgirão como soluções para a sobrevivência da organização, e o trabalhador sempre será o foco de atenção da ergonomia, pois a organização não existe sem seus membros e apenas eles é que darão vida às inovações (Falcão, 2010).
  • 126. Ergonomia na cutura organizacional  Com base neste estudo bibliográfico pode se concluir que a ergonomia passou a ser inserida na cultura organizacional como um agente de conhecimento que cria valor nas empresas, contribui para o aumento da eficiência e promove a inovação. Para que aconteça de fato a inovação, é necessário que ações ergonômicas criem um ambiente de interações entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas.
  • 127. Relação ergonomia-inovação  A ergonomia possui uma abordagem sistémica nas organizações através da ergonomia física, ergonomia cognitiva e ergonomia organizacional. Esses três domínios da ergonomia são estratégicos no contexto institucional para propiciar um ambiente harmónioso e produtivo, e contribuir significativamente para o aumento da competitividade.  Pode-se concluir também que existe uma relação direta da ergonomia com a inovação, pois as ações ergonómicas lidam com a concepção de novos produtos, de sistemas de produção, e de novas instalações.
  • 128. A relação ergonómica contribui para as relações laborais, produtividade e inovação  Essa relação não apenas contribui para a melhoria das condições gerais de trabalho e aumento de produtividade, como também propicia a criação de ambientes favoráveis à inovação.  Finalmente, é imprescindível que as instituições tenham a intenção de elevar a capacitação dos níveis de conhecimentos dos trabalhadores através de mudanças organizacionais concebidas através de boas práticas ergonómicas e da inovação.
  • 130. Estudo de caso: A influência das condições de trabalho no conflito trabalho-família (WFC) entre empregados casados ​​/ coabitantes em sete países europeus  o conflito percebido é menor em países com regimes de produção coordenados e onde a política social é mais favorável à combinação de trabalho remunerado e demandas de cuidado. Para os homens, as taxas mais baixas de WFC ocorreram na Dinamarca, na Suécia e na Noruega, assim, para os homens, houve um efeito "nórdico" distinto, consistente com as expectativas do regime de bem-estar e de produção. Para as mulheres, encontramos paradoxalmente que os níveis "crus" de conflitos entre trabalho e família são particularmente altos na França, Dinamarca e Suécia, onde os apoios à conciliação da vida profissional e familiar são elevados.  As condições de trabalho desempenham um papel mais importante do que as características familiares na contabilização do conflito trabalho-família, pelo que a sua melhoria provavelmente terá grande influência na redução do conflito entre trabalho e família, segundo Duncan e lHelen Russell.  https://link.springer.com/article/10.1007/s11205-008-9435-0
  • 132. ECONOMIAS ALTERNATIVAS  As condições de trabalho mudaram nos anos oitenta do século XX com a globalização e a maior responsabilização dos quadros. São duas tendências que alteraram o perfil do economia e da sociedade mas também as relações dentro da empresa.  Entramos nos século XXI na época da glocalização: visões globais que influenciam localmente.
  • 133. Economia da Partilha (Share economy)  Há um regresso ao fazer, o que muda totalmente a relação de trabalho. As empresas transformam-se, com a tecnologia, em fabrilabs ou seja Fábricas- Laboratorio onde os consumidores fazem os seus próprios objetos.  Esta economia de partilha responde também a objetivos públicos e sociais – o caso da UBER ou do AIRBNB, a troca de casas ou a partilha dos automóveis fazem parte desta economia de partilha, que substitui o cliente de objetos, o acumulador de coisas.
  • 134. Share Economy: integração laboral versus App  O problema ergnómico coloca-se como desafio no novotipo de organizações comerciais. Por exemplo na Uber os trabalhadores estão conetados auma aplicaçao sem qualquer inter-ação.  A relação laborara torna-se uma prestação de serviços de empresarios individuais, sem competencias emocionais para o exercicio da tarefa nessas condiçõesde stress e isolamento.
  • 135. Economia do Fazer e a Fazerocracia  O Poder do Fazer: trabalhar, produzir, criar, reciclar por prazer, mas também dar o seu contributo para uma empresa que os hackeres pretendem ser a melhor, a mais sustentável e amiga do ambiente (Fazerocracia).  As condições de trabalho tornam-se relações de colaboração e de partilha.
  • 136. Um novo mundo  FABRILAB: neste mundo (que se desenvolve sobretudo em Silycon Valey (EUA) e em França), eles já incorporam em suas "comunidades", os hackerspace: Ferramentas - impressoras 3D, ferros de soldar, máquinas para trabalhar madeira, corte a laser, computadores ... - estão à disposição de cada membro, e mesmo daqueles que passam mais fugazmente. A única regra é ”Cada um ser grande para o outro", ser bom para o outro. E, defato, a ajuda mútua voluntária é comum neste comunidades de espírito anarquistas ricas em contracultura.  Lallement, Michel; L'âge du faire. Hacking, travail, anarchie, Coll. La couleur des idées, Le Seuil, 2015.
  • 137.  “Mais, écrit Michel Lallement, "un même appétit de liberté fonde la doctrine anarchiste et celle du capitalisme le plus débridé", l'élément fédérateur étant la haine ou la crainte de l'Etat. De fait, les passages d'un extrême à l'autre ne sont pas inconnus parmi les hackers, même s'ils ne sont pas courants. Ils sont le produit de deux autres clivages qu'analyse finement l'auteur. Le premier concerne le marché : quand le succès est au rendez-vous, la tentation est forte de passer du free au privatif, tellement plus rentable. Steve Jobs (Apple) et Bill Gates (Microsoft) sont les cas les plus connus, mais ils ne sont pas les seuls. Le deuxième concerne la finalité du travail : la tâche est-elle une fin en soi ou seulement un moyen ?”  “On pourrait en tirer la conclusion que les hackers se racontent des histoires, que l'intérêt personnel et la concurrence finissent toujours par prendre le dessus sur la coopération. Pas du tout, soutient Michel Lallement, qui voit dans ces expériences particulières l'émergence d'un nouveau monde du travail, un monde dans lequel ceux qui font décident, dessinant une nouvelle utopie, selon l'auteur. Mais je crains que le système récupère cette nouvelle utopie, comme elle l'a souvent fait, avec son art du marketing et comme le montrent déjà les façons cool de travailler chez Google.”
  • 140. Recomendações da AR Agosto 2015 D.R. do dia 10-ago-2015 Assembleia da República  RAR 115/2015 - Reforça os meios da Autoridade para as Condições do Trabalho e cria um Plano Nacional de Combate às Discriminações em função da Maternidade e Paternidade.

Hinweis der Redaktion

  1. Frequência: Mail da Turma: 1º ano Gestão de Recursos Humanos ISG
  2. YANKELOVICH, D. Work, Values and the New Breed. New York: Van Nostrand Reinhold, 1979.
  3. A análise dessa liquidez permeia cinco tópicos básicos: a emancipação, a individualidade, o tempo e espaço, o trabalho e a comunidade. 1. Emancipação Bauman levanta uma questão sobre o conceito de liberdade, quando questiona se a mesma seria uma benção ou maldição, ou seja, uma benção no sentido que o individuo pode agir conforme os seus pensamentos e desejos, mas na contra-mão fala de uma maldição, já que recai sobre ele a responsabilidade por seus atos e ações. Na modernidade líquida a hospitalidade dá espaço à crítica, onde passa do estado de agente passivo para o agente ativo, que questiona e reflete sobre as ações e porquês das coisas e a ação do individuo sobre a sociedade e vice-versa. A sociedade sólida, ou mesmo concreta, era impregnada de um certo totalitarismo na medida que é rígida, não tem resiliência e não se adapta as novas formas. Bauman aborda que “o principal objetivo da teoria crítica era a defesa da autonomia, da liberdade de escolha e da auto-afirmação humanas, do direito de ser e permanecer diferente”.  Em outras palavras, a tal hospitalidade à crítica é onde o individuo vai e vem em liberdade e esta aberto aos questionamentos e reflexões, ele flui pela sociedade, tempo e espaço, pode reclamar ao sentir-se prejudicado, reivindicar direitos, porém é também responsabilizado pelas ações e reações decorrentes de seus atos. Nesta altura da reflexão sobre a emancipação o autor traz a tona Max Weber que discursava sobre a impossibilidade de atingir a satisfação plena, porque o momento da autocongratulação e realização plena moviam-se rápido demais, para mais e mais adiante, fazendo com que o individuo fosse impulsionado para frente, perseguindo outros objetivos e anseios.  Para o autor há duas características que fazem a forma de modernidade nova e diferente, uma que relata sobre o declínio da crença do fim do caminho no qual andamos, ou seja, para ele a modernidade é um caminho infindável de oportunidades, desejos, realizações a serem perseguidas continuamente. A segunda crença fala sobre a mudança da desregulamentação e a privatização das tarefas e deveres modernizantes, ou seja, a tarefa apropriada ao coletivo, simbolizado na figura da sociedade, sofre uma fragmentação para o individuo. A responsabilidade mais uma vez recai sobre o individuo que escolhe que caminho trilhar e o modelo a ser seguido ao invés de seguir normas pré-estabelecidas por governos ou líderes impostos. O coletivismo foi à primeira opção daqueles que se situavam na ponta da recepção, ou seja, passivos, incapazes de tomar decisão, inertes em suas próprias limitações, que se deixavam levar pela modernidade sólida. A distancia entre a individualidade como fatalidade e a individualidade como capacidade realista e prática de auto-afirmação está diminuindo. O individuo aprende a expressar-se de maneira adequada com o meio exterior e procura influenciar o meio para alcançar seus objetivos, fazer amigos, trabalhar em uma rede social complexa e emaranhada de agentes ativos e com fluidez. Há uma distinção entre o cidadão que é um individuo que buscar seu próprio bem, através do bem-estar da cidade e o individuo que tende a ser morno, cético ou mesmo prudente quanto a causa comum, ao bem comum ou mesmo à sociedade justa. O individuo busca a sua auto-realização através de meios que o permitam tal realização, além disso, a individualização chegou para ficar com todas as suas implicações que decorrem de tal fato.  Outro ponto de debate é sobre distinção entre o individuo de jure e o de facto. Para o primeiro significa não ter ninguém para culpar sobre os seus fracassos e desilusões a não ser a si mesmo, enquanto que o individuo de facto é o que ganha controle sobre seus destinos e toma as decisões que assim deseja. Entretanto, para que seja de facto é necessário que seja um cidadão. O espaço privado está colonizando o espaço público, onde o individuo de facto age e interage com o todo ao seu redor. Há uma critica da política-vida onde a verdadeira libertação requer atualmente mais, e não menos, da esfera pública e do poder público, onde a autonomia individual carece de medidas públicas, na medida em que flui a sua relação interpessoal e o complexo meio da sociedade autônoma. 2. Individualidade O autor inicia esse segundo conceito, ou seja, a individualidade com a revisão de conceitos trazidos da modernidade sólida como de Orwell, em sua obra 1984. Nela a liberdade individual era tolhida e controlada por uma força maior simbolizada na figura do grande irmão, que tudo vê, tudo ouve e tudo sabe. Ele é o controlador e disseminador de regras a serem seguidas por todas as pessoas. Adicionalmente, reforçando este ponto de vista, cita Walpole que escreveu que “o mundo é uma comédia para os que pensam, e uma tragédia para os que sentem”, ou seja, os que raciocinam e refletem sobre o contexto conseguem formular ou até mesmo agir e intervir sobre os demais, enquanto que outros que sentem, movem-se pelo coração, sofrem porque podem ser manipulados, atingidos ou frustrados pelo não alcance de suas metas. Quanto ao capitalismo pesado segue certa ordem, ou seja, significa monotonia, regularidade, repetição e previsibilidade. Um exemplo é o caso do fordismo que em seu apogeu representou um modelo de industrialização, de regulamentação e de acumulação. As pessoas tinham funções muito bem definidas no processo de fabricação dos carros, algumas apenas apertavam arruelas de parafusos da porta, outras colocavam pneus, outras os bancos e assim por diante, com um alto grau de especialização para que o processo fosse ágil e eficiente. O que permitiu o alto volume de vendas naquela época, mas o individuo não tinha poder de escolha nem mesmo do modelo ou cor do carro, havia somente o Ford T. Os empregados eram contratados apenas para uma função, limitando suas potenciais habilidades e capacidades de desenvolvimento. O modelo do fordismo era um sistema que se auto-reproduzia, orientado pela ordem, gerando uma engenharia social. A visão do capitalismo de Bauman é mais negativa, porém, cabe ao individuo descobrir e potencializar suas capacidades intelectuais, manuais ou mesmo físicas e aproveitá-las da melhor maneira possível para sua auto-realização, ou seja, com a máxima eficiência possível, de preferência alcançando a eficácia. Para ele, no mundo capitalista existe o agente consumidor, que utiliza os bens ou serviços disponíveis, e sua frustração maior não é a falta do produto, mas sim a multiplicidade de escolhas disponíveis. E que será necessário abrir mão de várias possibilidades para ficar com apenas uma ou algumas alternativas de produtos e bens. No pensamento filosófico expresso neste capítulo da obra, o autor talvez quisesse dizer que pode haver maior espaço para um tema tão complexo quanto o comportamento do consumidor. No capitalismo leve e fluido, as autoridades não mais ordenam, mas sim tentam seduzir e tornam-se agradáveis às pessoas que escolhem. Talvez seja pela tal propalada diversidade de opções e escolhas que cada indivíduo possui na modernidade liquida. Além disso, há certo maniqueísmo no capitalismo líquido, como a utilização da imagem de personalidades renomadas para passar credibilidade ou mesmo certa autoridade nos produtos e serviços que estão à disposição para o consumo.   Em certo trecho do capítulo sobre a individualidade, o autor coloca “as condições de vida em questão levam homens e mulheres a buscar exemplos, e não lideres”, neste ponto poderia haver um debate sobre o ser líder e o ser exemplo. No comportamento do consumidor, um das áreas estudadas é justamente a abordagem sobre o efeito da beleza do corpo e da alma, sobre o consumidor e as suas escolhas de consumo. Sendo que muitas vezes a alma, o comportamento e as ações da pessoa em questão valem muito mais. Um contra-ponto colocado por Bauman é que procurar exemplos e/ou orientações contínuas pode virar um vício, onde a pessoa torna-se dependente como se fosse uma droga, que quando privado, sofre convulsões e todo vício é autodestrutivo. O código em que a “política de vida” está inserida, deriva da pragmática de comprar, ou seja, o ter é muito mais que o ser. O individuo procura a auto-afirmação quando passa a ter bens e produtos e para sobressair-se diante das demais pessoas da sociedade. O desejo é ilimitado, quando o individuo alcança um patamar imediatamente almeja outro maior e assim por diante. Cabe ressaltar que o autor poderia ter abordado o fato que há modernidade líquida, como a sólida é pautada por uma sociedade de consumo, um capitalismo perverso, que é estimulado por outras áreas como o marketing, propaganda, biogenética e outras. Em relação ao corpo do consumidor, há uma distinção que é descrita quanto à saúde e a aptidão, ou seja, a saúde é a condição na qual o individuo é capaz de executar uma determinada função, seja física, como carregar um fardo ou psíquica como realizar a operação financeira de um caixa de supermercado. A aptidão vai além da saúde, no sentido de que estar apto significa ter um corpo flexível, ajustável e resiliente. Diz respeito a quebrar todas as normas e superar todos os padrões estabelecidos. Na sociedade dos consumidores individualizados, tudo precisa ser feito por conta própria e a ironia reside no fato que ir as compras é um ato que encerra em si próprio a atividade individualizada de comprar. A identidade do ser é aquela em que o individuo tenta solidificar o fluido, ou seja, é marcada quando se compartilha as mesmas coisas, como se fosse uma marca, a busca pelo eterno e o imutável. A identidade é única e individual e somente pode ser consolidada quando se adquire o objeto que todo mundo compra. O consumidor entra em conflito pela amplitude das escolhas que estão disponíveis ao seu redor, a angustia da tomada de decisão correta frente às diversas alternativas, a responsabilidade do individuo livre pela sua decisão e o risco assumido, fazem o processo do consumo cíclico e interminável. Mudar de identidade implica em quebrar com os antigos preceitos, trata-se de uma iniciativa privada e individualizada, porém, implica em assumir riscos e romper determinados vínculos e certas obrigações. Por fim, ele deixa uma reflexão sobre a individualidade que traz em si uma competitividade mais agressiva, onde o individuo está só e depende somente de si mesmo para fazer suas escolhas, pensamentos e ações ao invés de unificar uma condição humana regida pela cooperação e solidariedade. 3. Tempo e Espaço No primeiro momento é analisada a comunidade, que nos remete a um passado longínquo, ou melhor, a um resquício de utopia sobre um bem viver em harmonia entre os vizinhos e os demais que nos circundam, seguindo as melhores regras de convívio. Porém, o autor traz a baile um comentário dos psiquiatras sobre o sentimento que um individuo nutre pensando que os outros estão sempre a conspirar contra ele. Com idéias antagônicas do bem-viver e a conspiração, o ideal de comunidade seria uma utopia a ser atingida. Pode-se dizer que comunidade é uma versão compacta do viver junto, porém quase nunca se concretiza. No que tange a cidade, é um ajuntamento de pessoas estranhas umas as outras, que não tiveram nenhuma afinidade prévia e provavelmente nunca terão. Neste ponto, a obra relata que novamente há uma oportunidade de consumo imediato, sem compromisso com o outro individuo, é como uma espécie de máscara pública que usamos para viver em uma cidade, o que seria a essência da civilidade, que permite o engajamento e a participação pública sem a exposição do verdadeiro “eu”. A cidade como um espaço onde as pessoas podem compartilhar, sem serem pressionadas ou induzidas a retirar a tal máscara. A idéia que Bauman transpassa mais uma vez, é que, quando o consumidor ou comprador vai às compras, é como uma viagem no espaço e, secundariamente, viagem no tempo. Os espaços seriam lugares que se atribuem significados, sejam eles de consumo, de vivência, ou outro lugar no qual as pessoas lhe atribuam algum valor. Já os espaços vazios são justamente o contrário, onde não há um significado atribuído aos mesmos. É colocada no texto a passagem “é uma patologia do espaço público que resulta numa patologia da política: o esvaziamento e a decadência da arte do diálogo e da negociação, e a substituição do engajamento e mútuo comprometimento pelas técnicas do desvio e evasão”. Nota-se aqui a antiga recomendação dos pais e avôs para os netinhos: não fale com estranhos, mantenha distância de quem você não conhece, ele podem fazer mal e seqüestrá-lo. Talvez uma analise psicológica mais profunda explicaria a eterna fuga do debate e da negociação entre as pessoas.   Uma definição simplista do “espaço” seria o que se pode percorrer em certo tempo e que o “tempo” seria o que se precisa para percorrê-lo. Há muita discussão sobre a definição exata do espaço e tempo, haja vista, inúmeros debates entre físicos, matemáticos e ciências “duras” ou mesmo a filosofia, contribuindo com suas reflexões. A modernidade é delineada em um tempo e este tempo tem uma história associada. O tempo e espaço deveriam ser emancipados de seus grilhões estanques e sólidos, neste mundo fluido, o espaço fica maior com máquinas mais velozes, com invenções e desenvolvimento de tecnologias, e a cada vez cabe mais coisas dentro do tempo, com eventos simultâneos, rápidos, conjugados e assim ampliando também o espaço. Na modernidade pesada, a riqueza e o poder dependem do tamanho e qualidade do hardware que são lentos e complexos no movimento, em antítese a modernidade leve. Fluem com os sistemas simbolizados no software, com as pessoas dispersas desenvolvendo capital intelectual e interligando as tecnologias, pessoas, objetos, espaços e tempo. Porém, a rapidez do software no tempo desvaloriza a idéia de espaço, aquele espaço físico onde as pessoas se reuniam, trabalhavam e conviviam. Adicionalmente, poderia ser considerada a criação do espaço virtual que se desenvolveu no início do século XXI depois da publicação de Modernidade Líquida, como os “avatares”, a fazenda virtual do Facebook e assim por diante. A urgência de ir a algum lugar cede ao espaço virtual, no qual podemos ir a qualquer lugar no momento que assim desejar. O poder líquido está em quem pode se liquefazer, ou seja, quem é livre para tomar decisões, ocupa mais espaço e livre para movimentar-se quase de modo imperceptível. A administração no capitalismo leve consiste em manter a mão-de-obra afastada do espaço ou mesmo forçá-la a sair, onde a era do software não mais prende e permite a liberdade de movimento, volátil e inconstante, por sua dinâmica de desenvolvimento em qualquer espaço e tempo ao redor do mundo. A vida instantânea parece uma viagem infinita com múltiplas possibilidades a serem realizadas numa fração de tempo e na miniaturização dos componentes para caberem mais em menos. Costuma-se dizer que o dia deveria ter mais que 24 horas para fazer tudo que seria “necessário”. Atualmente as pessoas já ecoam que será preciso mais de uma vida para realizar e obter o que desejam. amanhã é tão efêmero e irreal, que é utilizado inclusive para passar credibilidade e esperança para as pessoas, numa realização que talvez nunca se concretize. O homem foi sustentado por dois pilares, entre o passado e o futuro construindo uma ponte entre a durabilidade e transitoriedade, mas viver numa modernidade líquida implica em assumir responsabilidades e viver o momento, o instantâneo em seu tempo e espaço únicos. 4. Trabalho O capítulo sobre trabalho começa a idéia que para dominar o futuro é preciso ter os pés bem plantados no presente, porque o indivíduo que tem o poder sobre o presente pode expandir-se no futuro e até mesmo declinar do passado. Vale lembrar que, os grandes impérios da antiguidade como o romano, por exemplo, declinou décadas mais tarde e não se perpetuou no poder, apesar da hegemonia gloriosa do passado que um dia foi o presente. A questão proposta pelo autor é a do progresso que se sustenta na autoconfiança em si mesmo e no desenvolvimento. O estágio da modernidade líquida no qual o progresso está inserido não é mais considerada uma medida temporária ou transitória que conduz a realização duradoura do bem-estar e viver, mas sim um desafio e uma necessidade perpétua e, quiçá, infindável de permanecer vivo e bem. Como o tempo é escasso e instantâneo, o progresso precisa ser consumido e usufruído com rapidez, que o momento exige, antes mesmo que o outro progresso se faça perceber. Numa vida guiada pelo preceito da flexibilidade, as estratégias e planos de vida só podem ser de curto prazo, tal preposição colocada por Bauman merece um contra-ponto, se o que há são planos de curto prazo, então qual seria a razão de dedicar-se anos a fio aos estudos, por exemplo, sem um objetivo maior que é ser doutor em medicina neurológica, ou mesmo as empresas fazerem planos estratégicos considerados de longo prazo, que estão em torno de cinco a dez anos, se não houvesse tempos além do curto prazo. A simplificação pura do tempo instantâneo e fugaz, talvez não devesse simplesmente expandir em quaisquer direções. A relação do trabalho onde o individuo tem se movimentado do estado sólido, com planejamentos de longo prazo, como trabalhar por anos a fio numa mesma empresa, até sua aposentadoria, cede lugar ao movimento curto, no qual o trabalhador articula e planeja algo em torno de dois movimentos futuros e deixa o sistema fluir. O termo “remendar” proposto pelo autor talvez seja mais apropriado nessa nova relação de trabalho, na qual o plano a longo prazo é substituído pelo curto prazo e é necessário fazer ajustes na engrenagem com a máquina em movimento.  A ascensão do trabalho ocorreu quando o individuo descobriu que o trabalho era uma fonte de riqueza, assim a razão tinha que buscar, utilizar e explorar essa fonte de modo mais eficiente. No capitalismo pesado, a relação entre o trabalho e a empresa, ou melhor, o capital que deveria ser atado, de tal forma que caminhasse junto e o sistema, não propiciasse a emancipação do individuo. Ele ficaria atrelado e subjugado aos desejos e ordens de outrem e o tempo seria considerado de longo prazo. No capitalismo leve há a nova mentalidade que prega o curto prazo e os interesses do individuo não atrelados necessariamente do capital. A flexibilidade de ir e vir, o espaço virtual, a mobilidade de transitar por outras esferas apregoa que a vida no trabalho está sujeita a incertezas, o qual gera uma força individualizadora. Há uma fragilidade que permeia as relações no trabalho, um desengajamento unilateral. Entretanto, poderia ser acrescentado o aspecto bilateral, onde as partes envolvidas perseguem seus próprios objetivos e interesse independente, ou seja, o individuo e a empresa são entes independentes. Os antigos funcionários cedem lugar aos colaboradores que tem menor laço com a empresa, na medida em que a relação de comprometimento no longo prazo se exígua. Os interesses das empresas e dos indivíduos não ficam claros para nenhuma das partes e assim para evitar uma frustração futura tendem a desconfiar de qualquer lealdade em relação ao local de trabalho ou projetos futuros. A procrastinação é o ato de adiar uma ação, neste sentido ela tem uma tendência a romper qualquer limite de tempo e a estender-se indefinidamente.  A satisfação por sua vez fica relegada ao adiamento como uma provação simples e pura, uma problemática que sinaliza certo desarranjo social e/ou inadequação pessoal. No fundo o trabalho na modernidade leve, condensa as incertezas quanto ao futuro e ao planejamento a longo prazo, a insegurança estabelecida nas relações e a falta de garantias entre as partes. No mundo do desemprego estrutural ninguém se sente suficientemente seguro ou amparado, ou seja, a flexibilidade é o termo que rege os novos tempos. Assim a satisfação instantânea é perseguida, ao contrário do adiamento da mesma, uma oportunidade não aproveitada é uma oportunidade perdida. Não obstante, a satisfação instantânea é a única maneira de sufocar o sentimento de insegurança, recolocada aqui, não a única, mas sim uma das formas para dominar o sentimento de insegurança, haja vista, que existem outros subterfúgios a serem aplicados no campo da psicologia com esse intuito. 5. Comunidade A comunidade ideal seria um mundo que oferece tudo que se precisa para levar uma vida significativa e compensatória. É importante para o individuo participar do meio e interagir com ele, mesmo que haja a dicotomia entre liberdade do individuo e as mínimas regras estabelecidas. Patriotismo versus nacionalismo, no qual o primeiro, em geral, é caracterizado pelo positivismo e o segundo pela carga negativa, ou seja, o nacionalismo é um certo sentimento de ódio e revolta, no qual os outros países estrangeiros estão conspirando algo ruim contra ele. O país acha que está sendo sub-valorizado e sub-respeitado e o patriotismo é visto como o lado leve que enaltece o país, ressalta as suas boas qualidades, sendo um movimento do “eu enquanto país”. O nacionalismo parece como ente que tranca e amordaça enquanto que o patriotismo parece ser mais libertador, leve, tolerante e hospitaleiro. Além disso, a comunidade de semelhança é utilizada com certo espírito de “nós”, que seria com o intuito de se  disseminar a responsabilidade das ações e conseqüências, não fui eu, mas sim nós, portanto o outro também é responsabilizado. Essa imagem de comunidade como uma ilha de prosperidade e tranqüilidade caseira, num mar revolto e traiçoeiro, cativa à imaginação das pessoas. Quando a globalização parece tem vigor maior para a disseminação da competitividade entre os povos, a luta pela sobrevivência busca novos mercados, explora a mão-de-obra mais barata e estimula a força da inimizade, mais do que promove a coexistência pacífica das comunidades. As populações sedentárias da modernidade sólida resistem às populações nômades mais propensas a modernidade líquida, atitude que motiva novas regras e deslocamentos de poder criando um conflito de pensamento e contrariedade. Na paisagem da modernidade líquida a figura do “cloakroom”, ou comunidade de carnaval, é indispensável. O termo “cloakroom” capta bem um de seus traços característicos, no qual o espectador deixa suas roupas e regras utilizadas na rua e veste-se de acordo com a ocasião do espetáculo e assume novas regras durante o tempo daquela apresentação. Entretanto, a comunidade de carnaval dissipa as energias de impulsos de sociabilidade ao invés de condensar e assim contribui para a perpetuação da solidão. O individuo conquista uma liberdade de ação e pensamento, na busca continua de realização e auto-afirmação, quebrando vínculos com o meio, como exemplo, o trabalho no capital pesado, onde havia uma relação mais sedentária entre as pessoas e o capital. O tempo atua também numa comunidade de semelhança no capitalismo leve, com a inserção do individuo emergindo conflitos do “eu” e do “nós” que há na liberdade, porém, que também exige a responsabilidade associada à ação. Esta obra deve ser revista ao longo do tempo, a afim de que novas reflexões e progressos sejam revisados a luz do entendimento da modernidade líquida.
  4. Pressupostos: Não se deve confundir as motivações organizacionais com as emoções enquanto condições de trabalho. A emoção no âmbito da teoria das organizações é uma reação psicofisiológica organizada que decorre das relações com o contexto envolvente. As emoções de base não estão orientadas à produtividade nem variam em função desse objetivo. São condições de base, ou seja, condições objetivas que são adotadas inconscientemente pelo trabalhador.
  5. Nota: EMOÇÕES: são os estados afetivos que ocorrem de repente e de forma abrupta, sob a forma de crises mais ou menos violenta e mais ou menos temporária. SENTIMENTOS: complexo de estados emocionais, estável, as emoções mais duráveis, mas menos intensa, e mais racional. Ao abrigo deste regime seria uma emoção de alegria e felicidade de um sentimento.
  6. WILSON, J. R; HAINES, H. M. Participatory ergonomics. In: SALVENDY, G. (Ed.). Handbook of Human Factors and Ergonomics. New York: John Wiley & Sons, 1997. p. 490-513. ----- Meeting Notes (18/05/17 09:41) ----- A intervenção ergonómica participativa leva a consciência do problema e à necessidade da solução: começa logo a atuar ergonomicamente.
  7. Sophie!
  8. Segundo a IEA apud Vidal (2005) a ergonomia pode ser considerada uma disciplina orientada para uma abordagem sistêmica que inclui três domínios de especialização, que são: • Ergonomia Física – diz respeito às características da anatomia humana, antropometria, fisiologia e biomecânica em sua relação a atividade física. Alguns aspectos relevantes deste domínio são: postura no trabalho, movimentos repetitivos, distúrbios músculo esqueléticos relacionados ao trabalho, projeto de postos de trabalho, segurança e saúde. • tomada de decisão, interação homem- computador, stress e treinamento. Ergonomia Organizacional – diz respeito a otimização dos sistemas sócio-técnicos, incluindo suas estruturas organizacionais, políticas e processos. Alguns aspectos relevantes deste domínio são: comunicação, projeto de trabalho, organização temporal do trabalho, trabalho em grupo, projeto participativo, cultura organizacional, organizações em rede, gestão da qualidade e inovação.