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A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos-processos-internos

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  1. 1. WILLIAM ROBSON GUARITÁ VIEIRA A ESTRATÉGIA SEGUNDO O BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Talentos Humanos - FACTHUS, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração. Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos Bayão Júnior UBERABA, MG 2011
  2. 2. 2 WILLIAM ROBSON GUARITÁ VIEIRA A ESTRATÉGIA SEGUNDO O BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Talentos Humanos - FACTHUS, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração. Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos Bayão Júnior ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: Uberaba, 20 de junho de 2011. BANCA EXAMINADORA _____________________________________________________________ Prof. Ms. Manoel Carlos Bayão Júnior - FACTHUS _____________________________________________________________ Prof. Esp. Luciano Sousa Pimenta - FACTHUS _____________________________________________________________ Prof. Esp. José Humberto Alves de Brito - FACTHUS
  3. 3. 3 Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, por ter me acompanhado e nunca ter me desamparado durante esta árdua caminhada. Também à minha querida companheira Paula, que foi meu esteio e meu porto seguro nesta etapa gloriosa. À minha família, por citar minha trajetória de vida como exemplo de perseverança e dedicação. A todos os mestres que emprestaram seus exemplos de vida como norte, que exercitaram o dom supremo da docência e transferiram seu conhecimento, que colocaram em prática sua paciência e que conseguiram me transformar em uma pessoa melhor e um profissional mais capacitado e pronto para enfrentar os obstáculos do mercado e, principalmente, da vida. Ao meu mestre, orientador e referência como profissional e ser humano, Manoel Bayão, que acreditou desde o princípio no meu potencial, direcionando-me e contribuindo com que este trabalho findasse da maneira mais positiva possível.
  4. 4. 4 AGRADECIMENTOS Agradeço a todas as pessoas que, de algum modo, contribuíram, direta, ou indiretamente, para que esta etapa da minha vida se concluísse com tamanho sucesso. A todos os colaboradores da Faculdade de Talentos Humanos, que sempre se mostraram compreensivos com a nossa situação e demonstraram uma proatividade ímpar na resolução dos nossos problemas. Em especial, a todos os companheiros de sala, que fizeram com que esta caminhada se tornasse mais prazeirosa e frutífera. Todos somos merecedores do sucesso que alcançamos!
  5. 5. 5 Alguns temem o novo Porque ele ameaça o estabelecido, contesta as convenções Desafia as regras Alguns evitam o novo Porque ele traz insegurança, estimula o experimento, convida à reflexão Alguns fogem do novo Porque eles nos retira da confortável posição de autoridades E nos obriga a reaprender Alguns zombam do novo Porque ele é frágil, não foi consagrado pelo uso Mas essas pessoas se esquecem que tudo que hoje é consagrado Um dia foi novo Alguns combatem o novo Porque ele contraria interesses, desafia os paradigmas, não respeita o ego, despreza o status quo Mas tudo isso é inútil Porque a história da humanidade mostra Que o novo sempre vem Por isso, recicle seus pensamentos, reveja seus pontos de vista Atualize suas fórmulas, seus métodos, suas armas Senão você será sempre um grande profissional Um sujeito muito preparado para lutar numa guerra que já passou (CARLOS DOMINGOS, 2009)
  6. 6. 6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 O BSC e o Mapa Estratégico Pag. 24 Figura 2 Perspectivas do BSC Pag. 27 Figura 3 O BSC como estrutura para ação estratégica Pag. 30 Figura 4 A Perspectiva dos Processos Internos – O Pag. 41 Modelo da Cadeia de Valores Genérica
  7. 7. 7 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS UENs Unidades estratégicas de negócios BSC Balanced Scorecard EUA Estados Unidos da América ROA Retorno sobre o ativo TQM Total Quality Management
  8. 8. 8 RESUMO Há algum tempo, acreditava-se que somente a análise dos indicadores financeiros seria suficiente para projetar o futuro das organizações. Mas eles traziam uma visão distorcida da realidade. É como se quiséssemos manter as condições de um avião em pleno vôo, somente analisando o altímetro. Como uma alternativa para essa visão míope da organização, surge o Balanced Scorecard, uma ferramenta imprescindível para que as organizações possam manterem-se competitivas no mercado atual. Ela visa a disseminação da estratégia por toda a organização, fazendo com que esta torne-se parte do cotidiano de todos os envolvidos, criando sinergia entre seus componentes. A necessidade eminente de colocar o foco de todas as atividades na satisfação dos clientes faz com que a organização prime pela excelência em todos os seus processos internos, buscando constantemente antecipar-se às necessidades e oferecer produtos e serviços que estes ainda nem tenham ciência que consumirão, tornando isso um processo contínuo de melhoria. Sendo assim, as empresas precisam aprender a gerir seus bens intangíveis, visto que estes, na era da informação que estamos vivenciando, tornar- se-ão o patrimônio que mais agregará valor à organização. Palavras-chave: Balanced Scorecard. Estratégia. Clientes. Processos Internos.
  9. 9. 9 ABSTRACT The analisys of financial indicators and patterns has been considered for a long time as the basis to stablish the future of organizations. However, considering only the financial point of view has created a distorted perception of business reality. It is as if we could keep the correct conditions of an airplane in flight, merely by examining the altimeter. As an alternative to this myopic view of the organization, the use of Balanced Scorecard (BSC) is an essential tool for enterprises to remain competitive in modern businesse environment. BSC aims at dissemination of strategy throughout the organization, turning it into part of everyday life for everyone involved, creating synergy between the company components. The perceived need to settle focus of all activities on customer satisfaction makes the organization seek for excellence in all its internal processes, constantly trying to anticipate needs and offer products and services they do not even imagine they shall need, making it a continuous process of improvement. Therefore, companies must learn how to manage their intangible assets, since these, in the information age we are experiencing, will become the most valuable ones, as far as the organization is concearned. Keywords: Balanced Scorecard. Strategy. Customers. Internal Processes.
  10. 10. 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................11 1.1 As quatro perspectivas do BSC...............................................................14 1.2 Foco na perspectiva dos processos internos ........................................15 2 METODOLOGIA .........................................................................................17 3 REFERENCIAL TEÓRICO..........................................................................18 3.1 Evolução do pensamento estratégico.....................................................18 3.2 Definição de BSC.......................................................................................24 3.3 Os objetivos do BSC.................................................................................27 3.4 As funções e princípios do BSC ..............................................................31 3.4.1 Funções do BSC........................................................................................31 3.4.2 Princípios do BSC:....................................................................................31 3.4.2.1 Traduza a estratégia em termos operacionais........................................31 3.4.2.2 Alinhe a organização à estratégia............................................................32 3.4.2.3 Transforme a estratégia em uma atividade do dia-a-dia de todos........32 3.4.2.4 Estratégia é um processo contínuo.........................................................32 3.4.2.5 Mobilize as mudanças através da liderança executiva..........................32 3.5 As quatro perspectivas do BSC...............................................................33 3.5.1 Perspectiva Financeira .............................................................................34 3.5.2 Perspectiva do Cliente..............................................................................35 3.5.3 Perspectiva dos Processos Internos.......................................................36 3.5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento...........................................37 4 FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS......................39 4.1 A cadeia de valor dos processos internos..............................................40 4.1.1 Processo de inovação...............................................................................41 4.1.2 Processo de operações ............................................................................41 4.1.3 Processo de serviço de pós-venda..........................................................42 4.2 Importância dos processos operacionais...............................................42 4.2.1 Medidas de tempo .....................................................................................42 4.2.3 Medidas de qualidade do processo.........................................................44 4.2.3 Medidas de custo ......................................................................................45 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................46 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................48
  11. 11. 11 1 INTRODUÇÃO Durante muitos anos, as medidas contábil-financeira foram os principais meios utilizados pelos altos executivos para obtenção de informações sobre o desempenho das organizações. A maioria dessas medidas foi desenvolvida para uma economia industrial, onde o desempenho da organização dependia, principalmente, da eficácia dos executivos em investir e administrar recursos físicos, recursos tangíveis. Numa economia dominada por ativos tangíveis, as mensurações financeiras eram adequadas para registrar no balanço patrimonial das empresas os investimentos nos estoques e no ativo imobilizado. A demonstração do resultado também era capaz de revelar as despesas associadas com o uso desses ativos tangíveis, para a geração de receitas e lucros. Mas a economia de hoje, na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e nas estratégias criadoras de valor, construídas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as empresas têm dificuldade em gerenciar o que não conseguem descrever ou medir. (KAPLAN e NORTON, 2000). Na atual conjuntura econômica globalizada, de acirrada concorrência e busca por novos mercados, faz-se necessária a utilização de métodos mais complexos de mensuração de desempenho, como forma de a empresa avaliar suas principais conquistas e objetivos e seus pontos críticos, que a impedem de crescer. Nas ultimas décadas, a emergência da era da informação tornou obsoletos muitos dos pressupostos da análise das empresas. Os fatores críticos para a busca do sucesso passam a ser, entre outros, o nível de qualidade dos produtos e serviços, a motivação e competência dos empregados, a capacidade de resposta e eficiência dos processos internos e a satisfação e lealdade dos clientes. A avaliação da rendibilidade de ativos tangíveis tornou-se insuficiente. A disseminação de ferramentas gerenciais de mensuração de resultados, como o sistema1 que a Analog Devices utilizava, é um indicativo de que as empresas competitivas estão cada vez mais preocupadas não só com a qualidade 1 – A Analog Devices utilizava um sistema que descrevia uma abordagem para a mensuração do índice de progresso em atividades de melhoria contínua. Era um recém-criado scorecard, controle realizado através de várias medidas ou indicadores de desempenho, corporativo que continha, além de várias medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entregas ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produção, e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
  12. 12. 12 de seus produtos, mas também com outros fatores relacionados, como redução de custos, atendimento aos clientes e também com o valor do próprio colaborador, o chamado capital intelectual. Nesse contexto foi que surgiu, em 1992, o conceito do Balanced Scorecard (BSC)2 , criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Desde então, o conceito vem ganhando grande aceitação em eventos de análises de processos, gerenciamento de custos e planejamento estratégico em todo o mundo. [...] Essa ferramenta constitui-se em um referencial para traduzir os objetivos estratégicos de uma empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho, segundo as próprias palavras de Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, presidente[s] da Balanced Scorecard Inc. A principal contribuição da proposta desses dois autores parte da constatação de que as medidas financeiras tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca do seu futuro desejado. Posteriormente, os próprios autores ampliaram sua perspectiva de contribuição ao constatar que o impacto das medidas de desempenho de uma organização podem ir além da combinação de medidas financeiras e não financeiras. Verificaram que os sistemas de mensuração organizacionais podem exercer forte influência sobre o comportamento dos gestores e empregados. (TAVARES, 2008). Assim, visualiza-se que os indicadores contábeis e financeiros, que foram tão utilizados e mostraram sua eficiência na era industrial, hoje mostram-se ineficazes, pois, na maioria das vezes, emitem sinais que podem ser enganosos quando utilizados para fins de melhoria contínua e inovação. É necessário monitorar, juntamente com estes, outros indicadores, tais como: desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores, se bem aplicado aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar valor com ativos intangíveis. As medidas financeiras não capturam as atividades desenvolvidas pelo patrimônio intangível e criadoras de valor, tais como habilidades, competências, motivação do empregado, database marketing, processos operacionais eficientes, inovação em produtos e serviços, relacionamento e lealdade com o consumidor, valor da marca, reputação empresarial e aprovação da marca. Na maioria das vezes, estão em descompasso com as habilidades e competências que as organizações precisam para estar[em] competitivamente no mercado. (TAVARES, 2008). 2 BSC –– é a sigla de Balanced Scorecard, que, traduzida, significa indicadores balanceados de desempenho. (SOFT EXPERT, 2004 apud ARAÚJO, 2010)
  13. 13. 13 De acordo com Franchischini e Souza (apud ARAÚJO, 2010), “O Balanced Scorecard pode ser entendido como um novo caminho para o gerenciamento estratégico; seria, portanto, um sistema de gerenciamento e não apenas um sistema de medição.”. Mais do que medidor de desempenho, o BSC é um sistema de gestão estratégica e viabiliza processos gerenciais críticos, como: • Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; • Comunicar a associar objetivos e medidas estratégicas; • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico O Cenário Balanceado acompanha os principais indicadores de desempenho financeiro e não financeiro inseridos na estratégia de uma organização e possibilita uma rápida análise da situação, permitindo constante correções de rumo de modo a garantir que todas as metas e objetivos sejam atingidos. (CAMPOS, 1998). O BSC tem tido uma grande aceitação em organizações de todo o mundo. De acordo com distintos autores, ele promove a formulação explícita da estratégia, facilita a comunicação da mesma a todos os níveis da organização, melhora a compreensão das relações entre ações específicas e objetivos estratégicos, facilita o alinhamento entre a medição e avaliação do desempenho com as metas de longo prazo, permite vincular as recompensas com indicadores de gestão chaves para o sucesso da organização, promove uma constante revisão dos objetivos traçados, etc. Tendo estas idéias como alicerce, justifica-se esse trabalho pela necessidade que as organizações têm de buscar incessantemente melhores resultados, e isso exige cada vez mais uma análise global e abrangente da efetividade de todos os setores que as compõem. Hoje, já não é possível manter-se competitivo apenas analisando os indicadores financeiros da organização, visto que estes fornecem ao gestor uma visão apenas parcial do nível de sustentabilidade da mesma. É como se quiséssemos controlar um vôo analisando apenas o altímetro de um avião. Nesse sentido, hoje faz-se de fundamental importância, para a manutenção e crescimento das empresas, uma análise mais abrangente dos indicadores de desempenho das organizações, visto a complexidade dos ambientes
  14. 14. 14 em que as mesmas competem. Faz-se necessário criar valor, também, a partir dos seus ativos intangíveis, da mesma forma que dos seus ativos físicos e financeiros. Sendo assim, faremos um estudo sobre o BSC, que consiste numa ferramenta de gestão que visa oferecer aos gestores das empresas as informações necessárias para as tomadas de decisões, e busca por traduzir a missão e a estratégia das organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servirão de base para a gestão estratégica das mesmas. É a colocação da estratégia em ação, buscando constantemente o equilíbrio em todas as áreas da empresa. Apoiar-se nesse conjunto de referenciais é, de certo modo, uma forma de manter o negócio competitivo no cenário organizacional. Partindo dessa análise, considera-se que o conhecimento absorvido com o estudo acerca do tema abordado produzirá efeito significativo na percepção da gestão empresarial moderna, visto que a tendência atual é de que o profissional com este conhecimento tornar-se-á bastante valorizado pelo mercado. O enfoque dado à perspectiva dos processos internos far-se-á bastante relevante para o autor deste trabalho, visto que o mesmo trabalha a cerca de 16 anos na área de gestão da produção em diversas empresas às quais dedicou seu esforços. O enfoque dado trará um nível de conhecimento importantíssimo, haja vista que o nível de excelência exigido pelos clientes em produtos e serviços faz com que as organizações necessitem de profissionais cada vez mais qualificados, o que torna o nível e a quantidade de requisitos cada vez mais altos e seletivos. Assim, o objetivo geral deste trabalho é realizar um estudo sobre o BSC, destacando sua importância como ferramenta na gestão estratégica das organizações a partir de sua base, que é o monitoramento dos indicadores de desempenho de uma forma mais abrangente, que englobe todas as atividades da organização, com aprofundamento na análise da sua proposta quanto à divisão da análise interna das organizações sob quatro perspectivas: Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Por fim, realizar um estudo focado na perspectiva dos processos internos, cujo foco principal é otimizar a capacidade da organização em atender as expectativas dos acionistas e dos clientes-alvo. 1.1 As quatro perspectivas do BSC
  15. 15. 15 O BSC, sendo um sistema de avaliação de desempenho empresarial, traduz a estratégia e a missão em objetivos e medidas. O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em medidas, organizadas sob quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas a longo prazo. (KAPLAN e NORTON,1997). O principal diferencial do BSC é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para esta avaliação. Além disso, complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificando os processos internos que devem ser aprimorados e analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, tecnologia e capacitação que poderão mudar, substancialmente, as atividades, impulsionando o desempenho futuro. Ou seja, ele acompanha os resultados através de indicadores e metas, e permite que a organização possa reagir aos resultados em tempo hábil, corrigindo a rota e ajustando a política para possa atingir os resultados propostos. 1.2 Foco na perspectiva dos processos internos O foco na perspectiva dos processos internos, dado no presente trabalho, visa destacar a importância que estes têm para o atendimento das necessidades dos clientes, razão primeira da permanência de qualquer organização no mercado, e dos acionistas. A perspectiva dos processos internos descreve uma organização que, a partir de uma determinada quantidade de recursos, os transforma em um conjunto de bens e/ou serviços, agregando valor aos seus clientes, seja na melhoria dos serviços já prestados pela organização ou na identificação das necessidades atuais e futuras, desenvolvendo novas soluções para essas necessidades e, como consequência disto, geração de resultados específicos para a empresa. Ou seja, o sucesso de uma organização provém da capacidade que ela tem de adicionar valor
  16. 16. 16 aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja reconhecido pelos seus clientes. A organização deve identificar os processos críticos em que deve buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e dos segmentos específicos dos clientes, fazendo com que os requisitos de desempenho destes processos internos decorram das expectativas de participantes externos específicos. Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para estas perspectivas depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as empresas focalizem as métricas dos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas. (KAPLAN e NORTON,1997). Partindo destes princípios e considerando as tendências que o atual mercado está assumindo, acredita-se que o nível de exigência na redução de custos e aumento dos requisitos de qualidade dos produtos e serviços, visando o atendimento das especificações dos clientes, faz necessário, por parte das organizações, um estudo focado na padronização e no estabelecimento de controle dos indicadores de desempenho dos processos do negócio, tais como atendimento de pedidos, compras, planejamento e controle da produção, que acabam atravessando e integrando vários departamentos da organização.
  17. 17. 17 2 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste trabalho é a revisão bibliográfica em livros, revistas especializadas, artigos científicos, em mídia impressa e através da Internet, em revistas eletrônicas.
  18. 18. 18 3 REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 Evolução do pensamento estratégico Durante muito tempo acreditou-se que alguns setores das organizações possuíam grande dificuldade para serem avaliados, por serem considerados seus resultados subjetivos, pois existiam outros fatores que influenciavam positiva ou negativamente e nos resultados. A análise dos resultados das empresas era feita através dos indicadores contábeis e financeiros, como retorno sobre investimento e lucro, que, até na era industrial, funcionaram a contento, mas , por vezes, emitiam sinais enganosos para fins de melhoria contínua e inovação. Hoje, entende-se que os sinais emitidos quando analisamos somente os indicadores contábeis e financeiros estão, na maioria das vezes, fora de sintonia com as habilidades e competências que as entidades precisam dominar atualmente para se manterem competitivas no mercado. Desde os primeiros estudos e reflexões relacionadas com o processo administrativo, o controle sempre foi listado como elemento fundamental para o alcance de qualquer objetivo organizacional. Conforme afirma Chiavenato (1999), o controle pode ser compreendido através de vários significados, indo desde uma função restritiva e coercitiva, até uma função administrativa que visa monitorar e avaliar as atividades e resultados alcançados pela empresa. Inclusive, o termo controle pode ter denominações e características diferenciadas de acordo com o nível organizacional onde ele é exercido (níveis estratégico, tático e operacional). Os controles no nível estratégico complementam o planejamento estratégico, uma vez que este trabalha com a definição de missão, visão, estratégias, objetivos e vantagens competitivas. No nível tático, existem os controles administrativos que, na organização, são praticados nas áreas funcionais, como exemplo: marketing, finanças e recursos humanos. São controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma dessas áreas. Já no nível operacional, os controles operacionais consistem no processo de assegurar que as tarefas específicas sejam desenvolvidas efetiva e eficientemente. O foco do controle operacional está nas tarefas ou transações
  19. 19. 19 individuais, tais como: programar e controlar o trabalho de cada empregado em uma unidade ou avaliar o desempenho da unidade como um todo. Levando em consideração a estreita relação entre o modelo estratégico e a forma pela qual os gestores conduzem e controlam suas ações, Lobato et al (2003) descrevem as fases da evolução do pensamento estratégico empresarial desde 1950 até os dias de hoje, através de seis escolas que se sucedem e se complementam no decorrer do tempo. A primeira fase, predominante na década de 1950, é correspondente a Escola do Planejamento Financeiro, onde a alta administração aprovava um orçamento visando apenas o controle financeiro do desempenho. Na década de 1960, inicia-se a segunda fase, caracterizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo, calcada na projeção do futuro através da elaboração de cenários na premissa de que o futuro seria estimado pela projeção de indicadores passados e atuais, podendo ser melhorados a longo prazo pela intervenção ativa no presente. A terceira fase, chamada de Escola do Planejamento Estratégico e predominante na década de 1970, caracterizou-se por se basear principalmente na análise das forças-fraquezas internas e das oportunidades-ameaças do ambiente. Esta fase fundamentou-se na premissa de que as estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento rigidamente formado. Assim, o desenvolvimento da estratégia é feito de uma habilidade adquirida, e não natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido formalmente e subordinar todas as decisões e operações da empresa. Já a quarta escola, que permeou o estilo de gestão na década de 1980, foi definida como Escola da Administração Estratégica e, embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, concentrou sua abordagem no argumento de que a implantação das estratégias era tão importante quanto a sua formulação, focando conseqüentemente a abordagem prescritiva do pensamento estratégico. Na quinta fase, Escola da Gestão Estratégica, a abordagem sistêmica foi inserida a todo o processo, onde além do planejar estrategicamente, era também necessário organizar, dirigir e coordenar estrategicamente, proporcionando com isso uma abordagem mais integrada e menos centralizada. Este período foi compreendido entre os anos da década de 1990.
  20. 20. 20 No princípio do século XXI iniciou-se a delimitação da sexta escola, chamada de Gestão Estratégica Competitiva, descrita como uma tendência do pensamento estratégico contemporâneo. Esta escola tem como premissa básica a idéia de que a estratégia deve assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo integrando oito características básicas: atuação global; proatividade e foco participativo; incentivo a criatividade; controle pelo BSC; organização em Unidades Estratégicas de Negócios (UENs); ênfase em alianças; responsabilidade social e aprendizagem contínua. De fato, percebe-se que a mudança no pensamento estratégico é acompanhada também pela transformação dos paradigmas nas empresas de ponta, no que se refere à efetivação dos seus controles, onde o foco puramente concentrado no aspecto financeiro, durante a década de 1950, é alterado para uma abordagem mais coordenada através dos Sistemas Integrados de Gestão na década de 1990. Neste início de século, dentre as principais características básicas das empresas que possuem a concepção de estratégia como processo de aprendizado a longo prazo, verifica-se a fundamentação de uma nova concepção de controle baseado no equilíbrio balanceado entre indicadores de resultado (indicadores financeiros) e indicadores impulsionadores do desempenho (indicadores não- financeiros). No início da década de 1990 surgiu um movimento de pesquisadores no sentido de estudar, com base em empresas dos EUA, modelos alternativos que superassem a obsolescência dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho, apoiados apenas em indicadores contábeis e financeiros, com o intuito de desenvolver métodos que englobassem: • objetivos de curto e longo prazos; • medidas financeiras e não-financeiras; • indicadores de performance que denotassem uma relação lógica de causa e efeito com os resultados pretendidos; e • indicadores que refletissem tanto as perspectivas internas, quanto as perspectivas externas do desempenho empresarial. Curiosamente, os primeiros relatos sobre esta concepção apareceram oito anos antes da virada do século XXI:
  21. 21. 21 O estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro. David Norton, executivo principal do Nolan Norton, foi o líder do estudo, que teve Robert Kaplan como consultor acadêmico. Representantes de dezenas de empresas – de manufatura e serviços, da indústria pesada e da alta tecnologia – se reuniram a cada dois meses durante o ano de 1990 com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho. (KAPLAN e NORTON, 1997). Um dos participantes desse grupo utilizava um recente scorecard3 corporativo que continha, além de medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas a: • prazos de entrega ao cliente; • qualidade e ciclo do processo de produção; • eficácia no desenvolvimento de novos produtos. As discussões do grupo levaram a uma ampliação do scorecard, que se tranformou em “Balanced Scorecard”, organizados em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, do cliente, interna e aprendizado e crescimento. O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência (leading) e ocorrência (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Alguns participantes experimentaram protótipos do BSC em setores de suas empresas. A conclusão do estudo, em dezembro de 1990, documentou a viabilidade desse sistema integrado de medição estratégica. (KAPLAN e NORTON, 1997). Estas constatações foram publicadas em um artigo, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”4 , da Harvard Business Review5 de janeiro-fevereiro de 1992, e constitui-se em um referencial para traduzir os objetivos estratégicos da empresa em um conjunto coerente de indicadores de desempenho, segundo as próprias palavras de seus gestores Robert Kaplan e David Norton. As experiências revelaram que executivos arrojados utilizavam o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. Na realidade, o BSC deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sitema gerencial essencial. (KAPLAN e NORTON, 1997). 3 Scorecard – Controle realizado através de várias medidas ou indicadores de desempenho. 4 Tradução: “Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho” (KAPLAN E NORTON, 1997). 5 A Harvard Business Review é uma revista de administração e negócios, publicada pela Harvard Business School. É uma das publicações mais influentes do meio, trazendo sempre os mais relevantes avanços do pensamento administrativo.
  22. 22. 22 Não precisou muito tempo para que os gestores percebessem a possibilidade de ampliar o uso da metodologia original proposta por Kaplan e Norton (como um simples sistema gerencial de medição de desempenho), para a aplicação do BSC como paradigma central da gestão, passando a ser visto assim como um Sistema Gerencial Estratégico capaz de alinhar o chão de fábrica ao topo da empresa, visando enfrentarem os reais desafios na busca da sobrevivência, sucesso e crescimento dentro do atual contexto competitivo no mercado contemporâneo. Em conseqüência deste fato, no ano de 1996, os referidos autores publicaram outro artigo na Harvard Business Review sob o título “Utilizando o Balanced Scorecard Como Sistema Gerencial Estratégico” e , no ano seguinte, lançaram um livro chamado “Estratégia em Ação: Balanced Scorecard”, versando sobre a relação entre o BSC e a administração estratégica empresarial. Neste contexto, o BSC tem aparentado ser o modelo que encontrou maior facilidade de divulgação e implantação nas organizações, em função da sua capacidade de ser flexível e efetivo no alinhamento entre o operacional e o estratégico. Este alinhamento deve ser visto como etapa de um processo contínuo de criação de valor, onde o BSC torna-se um instrumentalizador da mensuração e do foco da organização. Vendo desta maneira, em 2000, os idealizadores do BSC lançaram o livro “Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperaram no ambiente de negócio”, apresentando o resultado da sua implementação em várias empresas e alertando para o fato do BSC ser principalmente um conector entre o plano estratégico e a sua execução. A maioria das organizações de hoje opera por meio de unidades de negócio e de equipes descentralizadas muito mais próximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizações. Essas organizações reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangíveis, como conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos empregados, do que de investimentos em ativos físicos e do acesso ao capital. Portanto, a implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratégia. E com a rapidez das mudanças na tecnologia, na concorrência e nos regulamentos, a formulação e a implementação da estratégia devem converter-se em processo contínuo e participativo. As organizações de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicação tanto da estratégia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da estratégia e que geram feedback sobre a estratégia. O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos. (KAPLAN e NORTON, 2000).
  23. 23. 23 Tendo em vista o papel de conector exercido pelo BSC, os gestores devem estar atentos para a descrição adequada das conexões existentes entre os fatores críticos de sucesso que impulsionarão o desempenho, buscando evitar estruturar uma relação desconexa de indicadores que não estarão concretamente refletindo uma relação de causalidade entre ações e resultados. As relações de causa e efeito que definem a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão convertidos em valor tangível; a proposição de valor para o cliente, que esclarece as condições que criarão valor para o cliente; os processos de criação de valor, identificando os processos que transformarão os ativos intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros; e o grupamento de ativos e atividades, que determinam os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor. (KAPLAN e NORTON, 2003). Centrado na importância desta questão, outro livro foi lançado sob o título “Mapas Estratégicos - Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados Tangíveis” (KAPLAN e NORTON, 2003), o qual evidencia a importância da elaboração de Mapas Estratégicos6 para o estabelecimento adequado do BSC nas organizações. Consequentemente, os autores acrescentaram a confecção de Mapas Estratégicos como etapa tradutora da estratégica e antecedente ao estabelecimento da matriz de mensuração do BSC. Veja a figura abaixo 6 Representação gráfica da estratégia, descrição sistêmica da inter-relação entre perspectivas, metas e indicadores.
  24. 24. 24 Figura 01: BSC e o Mapa Estratégico. Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (2003). 3.2 Definição de BSC Segundo seus criadores, Robert Kaplan e David Norton, o BSC conserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado, que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. O BSC responde à pergunta de quais são os indicadores, não financeiros, que uma organização deve considerar da seguinte forma: definem-se os objetivos financeiros que a organização deseja alcançar e a estratégia que se implementará para alcançá-los. Kaplan e Norton acreditavam que a medição de desempenho feita somente por meio dos indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da organização de ser flexível e de criar valor econômico para o futuro. Os métodos nesta época se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros, fato que, gradativamente, fez com que esses métodos se tornassem insuficientes. Esta mudança paulatina no enfoque estratégico das organizações ocorreu da seguinte forma: durante a era industrial, as organizações que tiveram sucesso foram aquelas Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficientes e Eficazes Colaboradores motivados e preparados
  25. 25. 25 capazes de captar os lucros procedentes das economias de escala, aplicando a tecnologia de forma eficiente à fabricação massiva de produtos padronizados. Neste contexto, um indicador financeiro como o Retorno Sobre o Ativo (ROA) poderia guiar a designação de capital até seu melhor uso alternativo. Com a chegada da era do conhecimento, as organizações compreenderam que já não seria factível obter uma vantagem competitiva sustentável no tempo somente mediante a rápida aplicação de novas tecnologias aos ativos físicos, ou simplesmente desenvolvendo uma excelente gestão de seus ativos e passivos financeiros. E tal posição se sustentava nas mudanças ocorridas anteriormente nos métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial. Inevitavelmente, quando os executivos são pressionados para produzir um desempenho financeiro regular e excelente a curto prazo, são feitas opções que limitam a busca por investimentos em oportunidades de crescimento. O pior é que a pressão por desempenho financeiro a curto prazo pode levar as empresas a reduzir os investimentos em desenvolvimento de produtos, melhoria de processos, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas, além do desenvolvimento de clientes e mercados. No curto prazo, o modelo de contabilidade financeira reporta estes recortes de despesas como aumento de produtividade, mesmo quando as reduções canibalizam a reserva de ativos de uma empresa e sua capacidade de criar valor econômico futuro. Por outro lado, uma empresa poderia maximizar os resultados financeiros a curto prazo explorando os clientes com preços altos e baixa qualidade de serviços. Num curto prazo, essas ações aumentam os lucros reportados, mas a infidelidade e a insatisfação dos clientes deixarão a empresa altamente vulnerável aos ataques dos concorrentes. (KAPLAN e NORTON, 2000). O novo ambiente de negócios exige das organizações o desenvolvimento de novas capacidades para alcançar objetivos econômicos superiores. Na atualidade, para uma grande quantidade de organizações, desenvolver e gerir seus ativos intangíveis passou a ser mais importante do que investir e gerir seus ativos físicos. Uma exploração superior dos ativos intangíveis significa ser capaz de: gerar lealdade dos clientes, oferecendo produtos e serviços inovadores, de alta qualidade, baixo custo e um adequado tempo de entrega; e gerir os recursos humanos num contexto cultural que promova a melhora contínua dos processos de negócios chaves para o sucesso da organização. Não é de estranhar então que a grande maioria das organizações tenha desenvolvido indicadores não financeiros de desempenho, o tenha feito em torno a indicadores tais como: satisfação, retenção e/ou lealdade do cliente, qualidade do produto ou serviço, novos produtos
  26. 26. 26 introduzidos no mercado, tempo de entrega, clima laboral, capacitação do pessoal, etc. Um exemplo dessa incapacidade de gestão empresarial somente através de indicadores financeiros foi a crise do petróleo, ocorrida na década de 70. Os gestores das organizações tiveram que lidar com várias varáveis, tais como escassez de energia e matéria-prima. Estes eventos na economia trouxeram como conseqüência a necessidade de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos. Ou seja, esta crise mostrou que a avaliação de desempenho baseada somente na utilização dos indicadores financeiros não era mais suficiente para mostrar o desempenho dos produtores e negociadores do petróleo – desempenho visto, obviamente, sob a ótica do surgimento de um mercado mais competitivo. Era necessária a análise de outros fatores que fizessem com que a organização sobrevivesse a estes eventos. Com a finalidade de saber como seriam os indicadores no ano 2000, ou seja, como as empresas estariam se medindo nesse ano, a cada dois meses, Kaplan e Norton reuniam-se com representantes de dezenas de organizações de manufatura, de serviços, da indústria pesada e de alta tecnologia. De acordo com Kaplan e Norton (1997), “A estratégia não é outra coisa senão um conjunto de hipóteses acerca da forma em que podem ser alcançados os objetivos que a organização se propõe.” Cada hipótese incorporada na estratégia propõe uma relação causa-efeito entre duas ou mais variáveis (por exemplo, uma maior satisfação dos clientes implica maior quota de mercado); cada variável deve ser quantificada e incorporada no BSC como um indicador do desempenho, de forma tal que seja possível verificar a validade das hipóteses propostas (comprovar se efetivamente uma maior satisfação do cliente se traduz numa maior quota de mercado). Como exposto anteriormente, o BSC tem tido uma grande aceitação em organizações de todo o mundo. De acordo com seus idealizadores, o BSC promove a formulação explícita da estratégia, facilita a comunicação da estratégia a todos os níveis da organização, melhora a compreensão das relações entre ações específicas e objetivos estratégicos, facilita o alinhamento entre a medição e avaliação do desempenho com as estratégias de longo prazo, permite vincular as recompensas com indicadores de gestão chaves para o sucesso da organização,
  27. 27. 27 promove uma constante revisão da estratégia, etc. Nesse sentido, entende-se que os números financeiros são considerados dentro de um sistema maior de outros números referentes a clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento. As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, missão e estratégia da organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica a curto, médio e longo prazos, visando o aprendizado e o crescimento organizacionais. Complementa as demais ferramentas e assegura a implementação da estratégia, permitindo a correção dos rumos. (LOBATO et al, 2003). Portanto, podemos inferir que o BSC é uma ferramenta que traduz e comunica a missão e a estratégia das empresas através de uma série de indicadores, na forma das quatro perspectivas, que interagem num processo de causa e efeito, servindo como um sistema de gestão estratégica. As quatro perspectivas são evidenciadas por Kaplan e Norton (1997), na figura abaixo: Perspectiva Aprendizado e Crescimento Para alcançarmos a visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Perspectiva de Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência? Visão e Estratégia Perspectiva Financeira Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Perspectiva do Cliente Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Figura 02: Perspectivas no Balanced Scorecard. Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997). 3.3 Os objetivos do BSC
  28. 28. 28 Uma pesquisa realizada em 1999 pela Symnetics7 com 100 empresas brasileiras mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso. As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras: • Barreira da visão: somente 5% do nível operacional compreende a estratégia; • Barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia; • Barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia; • Barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês discutindo estratégia. O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura. Para atender esta necessidade, o BSC surge como um instrumento que procura acompanhar a mudança nas oportunidades de criação de valor para o cliente pela gestão dos patrimônios tangível e intangível: relacionamento com o cliente, produtos e serviços inovadores, processos operacionais sensíveis e de alta qualidade, bancos de dados e informações tecnológicas, capacidade, habilidade e motivação das pessoas. Baseia-se na constatação de que a vantagem competitiva hoje é devida mais ao conhecimento, capacidades e relacionamentos criados por pessoas do que investimentos em patrimônios físicos e acesso a capitais. Segundo Kaplan e Norton (1997), podemos considerar que o principal objetivo do BSC é atender quatro etapas ou processos, que são: • Clarificação e tradução da visão e da estratégia - traduzir as estratégias de unidades de negócios em objetivos estratégicos específicos é o primeiro processo do scorecard feito pela equipe dos executivos, partindo da Perspectiva Financeira, seguida pela do Cliente, pela Perspectiva dos Processos Internos e terminando na de Aprendizado e Crescimento. Esses investimentos em pessoal, sistemas e 7 A Symnetics é uma empresa brasileira que presta serviço de consultoria especializada em Inovação, Formulação e Gestão da Estratégia em Organizações Nacionais e Internacionais.
  29. 29. 29 procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovação para os processos internos, os clientes e acionistas; • Comunicação e vinculação de Objetivos e Medidas Estratégicas – a comunicação (por meio de e-mail, jornais internos, quadros de avisos e outros) visa apresentar aos funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia seja bem sucedida. Os scorecards servem de base para comunicar e obter o compromisso de executivos com a estratégia de uma unidade de negócio fazendo com que todos na organização tenham uma clara compreensão das metas de longo prazo das unidades de negócios, como também das estratégias adequadas para alcançá-las; • Planejamento e estabelecimento de metas - esse processo permite que sejam quantificados os resultados pretendidos a longo prazo, identificados mecanismos que forneçam recursos para que os resultados sejam atingidos e estabelecidos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard. Os executivos deverão assim, estabelecer metas para os objetivos dos scorecards para os próximos três ou cinco anos, com vistas para a transformação da organização; • Feedback e o Aprendizado Estratégico - o BSC permite monitorar e se ajustar à implementação da estratégia, e se necessário, efetuar mudanças na própria estratégia. Nesse processo de aprendizado é necessário que a visão seja compartilhada em toda organização. A construção dos scorecards induz a um raciocínio sistêmico e dinâmico em função da ênfase dada às relações de causa e efeito. O resultado desse processo pode resultar na reafirmação da crença na estratégia atual, com ou sem ajustes, ou poderá revelar a necessidade de uma estratégia totalmente nova. Esse é o resultado de um aprendizado de circuito duplo. As organizações precisam adquirir a capacidade de aprender num “circuito duplo”, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que estão trabalhando continuam coerentes com os indícios, as observações e experiências reais. Obviamente, os executivos precisam receber feedback para saber se a estratégia planejada está sendo executada de acordo com o plano – o processo de aprendizado de circuito simples. Porém, o mais importante é que eles precisam de feedback para saber se a estratégia planejada continua sendo viável e bem- sucedida – o processo de aprendizado de circuito duplo. Os gerentes necessitam de informações que lhes permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasião do desenvolvimento da estratégia continuam válidos. (KAPLAN e NORTON, 1997).
  30. 30. 30 Veja como Kaplan e Norton definem a relação destas quatro etapas na figura abaixo: - Estabelecendo metas - Alinhando iniciativas estratégicas - Alocando recursos - Estabelecendo marcos de referência - Vinculando recompensas às medidas de desempenho Feedback e aprendizado estratégico - Articulando a visão compartilhada - Fornecendo feedback estratégico - Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Planejamento e estabelecimento de metas Estabelecendo e traduzindo a visão e a estratégia - Esclarecendo a visão - Estabelecendo o consenso Comunicando e estabelecendo vinculações Balanced Scorecard - Comunicando e educando - Estabelecendo metas Figura 03: O BSC como estrutura para ação estratégica. Fonte: Baseada em Kaplan e Norton (1997). A proposta do BSC foca os processos-chaves gerenciais - planejamento da alocação de recursos, orçamento, relatórios periódicos e reuniões gerenciais - relacionadas à elaboração e implantação da estratégia. Visão, estratégia e alocação de recursos, conforme preconizado pelo BSC, fluem de cima para baixo na pirâmide organizacional, ou seja as decisões partem do nível estratégico para os níveis tático e operacional. Já a implementação, inovação, feedback e aprendizagem fluem no sentido inverso, ou seja, de baixo para cima na mesma pirâmide. O BSC é uma ferramenta que auxilia na elaboração do planejamento estratégico das organizações, além do que serve como forma de medir as estratégias apontando o diferencial competitivo. Ele tem como fundamento a busca de equilíbrio em todas as áreas, sendo voltado para o comportamento e não para controle. A sua abordagem em relação aos indicadores está voltada para o futuro e, desse modo, permitem o contínuo monitoramento.
  31. 31. 31 3.4 As funções e princípios do BSC O BSC é uma ferramenta utilizada no processo de implementação da gestão estratégica, uma vez que procura vincular e traduzir algumas de suas dimensões em aspectos operacionais e práticos. Por isso, a importância de se ter claras, além da sua operacionalização, suas funções e príncípios: 3.4.1 Funções do BSC Segundo Tavares (2008), “A perspectiva de outros fatores conduz a uma reflexão sobre o impacto que as mudanças ambientais estão ou possam estar provocando na perpetuidade das organizações.” Entre as funções atribuídas ao BSC por Kaplan e Norton (2001), e, em termos gerais, necessárias a um processo de gestão estratégica, estão: • Esclarecer a atualizar a estratégia; • Divulgar a estratégia de toda a empresa; • Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia; • Conectar os objetivos estratégicos às metas de lngo prazo e aos orçamentos anuais; • Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; • Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia. 3.4.2 Princípios do BSC Segundo Tavares (2008), para que as funções sejam atendidas, são considerados comuns nas organizações estudadas cinco princípios: 3.4.2.1 Traduza a estratégia em termos operacionais Para desenvolver os resultados almejados, as organizações precisam capitalizar as capacidades e ativos – tangíveis e intangíveis – que já existem dentro dela. O BSC visa proporcionar uma combinação desses ingredientes, despertando os potenciais adormecidos na organização. Em seguida, coloca-os em relevo,
  32. 32. 32 tomando-se como base a estratégia. Esta será detalhada em metas e estas em indicadores para proporcionarem uma proposição única de valor para o mercado- alvo da empresa. É importante lembrar que não se pode implementar uma estratégia se esta não puder ser descrita. 3.4.2.2 Alinhe a organização à estratégia Para que o desempenho da organização seja sinérgico, transformando-o em mais que a soma das partes, a estratégia precisa ser integrada e alinhada à sua operacionalização. O alinhamento da estratégia deve ser considerado em torno do conceito de sinergia para emoldurar sua integração. 3.4.2.3 Transforme a estratégia em uma atividade do dia-a-dia de todos Para que o BSC seja implantado, é necessário que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas atividades diárias de forma a contribuir para seu sucesso. Se todos a entenderem, estiverem motivados e procurarem sua maneira de fazer as coisas que contribuam para a sua consecução, a organização buscará a sua visão com mais clareza. 3.4.2.4 Estratégia é um processo contínuo Para a implementação da estratégia, existe a necessidade do seu acompanhamento contínuo. A ligação entre estratégia e o dia-a-dia começa a ficar mais clara através de reuniões, encontros e pontos de checagem. Baseado no princípio que a estratégia é um trabalho de todos, há razões para que seus participantes sejam encorajados a deter o conhecimento necessários à sua atividade. 3.4.2.5 Mobilize as mudanças através da liderança executiva As ferramentas, estruturas e processos de apoio foram abordados nos quatro primeiros princípios. O fundamental para o desenvolvimento de qualquer estratégia é a mobilização efetiva de uma equipe executiva. A implementação de
  33. 33. 33 uma estratégia requer mudanças. À medida que o processo se desenvolve, os sistemas gerenciais existentes precisam ser modificados para consolidar o progresso e reforçar as mudanças. Como o ambiente competitivo está em constantes mudanças, as estratégias necessitam desenvolver-se para refletir as mudanças nas oportunidades e ameaças. A estratégia precisa ser um processo contínuo. O papel da liderança é equilibrar a tensão entre a estabilidade e a mudança. 3.5 As quatro perspectivas do BSC Segundo Lobato et al (2003), o BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro – clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento – em todos os níveis da organização. Podemos citar, como exemplo, se os colaboradores na linha de frente precisam conhecer os indicadores financeiros e de clientes externos, a alta direção deve estar ciente dos indicadores referentes a processos internos e aprendizado e crescimento. O objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso a estratégia da sua unidade de negócios. As empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidades de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas. Essa comunicação concentra a atenção de executivos e funcionários nos vetores críticos, permitindo-lhes alinhar investimento, iniciativas e ações à realização de metas estratégicas. Portanto, um Balanced Scorecard bem sucedido é aquele que transmite a estratégia através de um conjunto integrado de medidas financeiras e não financeiras. (KAPLAN e NORTON, 1997). Além de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista financeiro, o BSC indica, ao adicionar as três outras perspectivas, o equilíbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior a curto e longo prazos, tanto internamente quanto externamente e nos diversos níveis. O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para implementação da estratégia. Os objetivos e indicadores derivados dele são impulsionadores para os outros níveis da organização. O BSC possibilita a tradução da estratégia em objetivos, medidas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização. Os objetivos e
  34. 34. 34 medidas derivam da visão e da estratégia da organização, sendo que eles focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do BSC. Para os autores, Kaplan e Norton (1997), as quatro perspectivas para a avaliação de desempenho são: 3.5.1 Perspectiva Financeira: O objetivo da perspectiva financeira é mostrar se as escolhas estratégicas implementadas estão contribuindo para a geração de valor econômico, para a elevação do valor de mercado da organização e propiciando o aumento da riqueza dos acionistas. Os objetivos e as medidas financeiras revelam se a implementação das estratégias está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização. Tais objetivos e medidas devem fazer parte da relação de causa e efeito, pois desempenham dois papéis: definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras perspectivas não-financeiras do BSC. (LOBATO et al, 2003). Segundo Kaplan e Norton (1997), “Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas de outras perspectivas do BSC”. Assim, os objetivos e medidas financeiras desempenham dois papéis, primeiramente definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. Para Kaplan e Norton (1997), o objetivo escolhido na perpectiva financeira será afetado não só pela estratégia a ser seguida, mas também pelo ciclo do negócio. São mencionados três fases deste ciclo do negócio: • crescimento – nessa fase as organizações geralmente estão no início do seu ciclo de vida; • sustentação – fase em que as organizações obtêm excelentes retornos sobre o capital investido, conseguindo investimentos, atratividade do mercado e reinvestimentos; • colheita – fase em que as organizações alcançam a maturidade em seu ciclo de vida e por isso desejam colher os investimentos nas duas fases anteriores.
  35. 35. 35 Segundo Lobato et al (2003), nas estratégias de crescimento, sustentação e colheita, a implementação do BSC deve nortear a perspectiva financeira por três aspectos financeiro estratégicos: • crescimento e mix da receita – ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mudança de mix de produtos e serviços; • redução dos custos e melhoria da produtividade – medidas para reduzir os custos de produtos e serviços e ratear recursos da UEN; • utilização dos ativos e estratégia de investimentos – redução dos níveis de capital de giro necesário para sustentar o volume o o mix de negócios. Portanto, para que os gestores possam selecionar os objetivos estratégicos a serem implementados, os mesmos devem tomar como base os principais temas estratégicos identificados. Para que a partir daí, seja iniciado o trabalho de identificação, seleção e priorização dos objetivos da perspectiva financeira. 3.5.2 Perspectiva do Cliente Segundo Miranda (2002), a perspectiva do cliente representa pessoas cujos interesses frequentemente são perdidos nos processos de planejamento e posicionamento que ocorrem na maioria das organizações. O objetivo da perspectiva do cliente é mostrar se as escolhas estratégicas implementadas estão contribuindo para o aumento do valor percebido pelos clientes em relação aos produtos e serviços. Essa perspectiva permite que as organizações alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes como: satisfação, fidelidade, retenção e lucratividade. Pois, as organizações que não compreendem as necessidades dos clientes, perdem mercado para seus concorrentes, que oferecem produtos ou serviços melhor alinhados às preferências desses clientes. Para obter um desempenho financeiro superior, as organizações precisam criar e oferecer produtos e serviços valorizados pelos clientes. Conforme Kaplan e Norton (1997), “[...] empresas que tentam ser tudo para todo o mundo normalmente acabam não sendo nada para ninguém.” As organizações precisam identificar os segmentos de mercado e depois selecionar em quais preferem atuar. A pesquisa de mercado realizada em profundidade pode revelar os diferentes segmentos ou clientes e suas preferências. Após a organização
  36. 36. 36 identificar e focalizar seus segmentos de mercado, ela deve criar os objetivos e indicadores específicos. Como algumas medidas dessa perspectiva são encontradas em muitos BSCs, Kaplan e Norton (1997) formaram um grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes, composto pelos seguintes indicadores: a) participação de mercado; b) retenção de clientes; c) captação de clientes; d) satisfação de clientes; e) lucratividade de clientes. A partir destes indicadores, os gestores podem definir os objetivos estratégicos para a perspectiva do cliente. A seguir apresentam-se alguns exemplos de objetivos estratégicos na perspectiva do cliente: a) aumento da receita por cliente; b) aumento da quantidade de clientes; c) criação de demanda para novos serviços aos clientes; d) aumento dos diferenciais do produto; e) redução do custo por clientes. Segundo Tavares (2008), a proposição de valor para o cliente deve constituir-se no ponto de partida para qualquer negócio. É um conjunto de atributos que a empresa pode dotar seus produtos e serviços. A estratégia de relacionamento com os clientes, construída através do valor que a empresa atribui a eles e, como decorrência, a construção da marca e da imagem e reputação da empresa, complementa as estratégias necessárias para o sucesso da empresa nesta perspectiva. 3.5.3 Perspectiva dos Processos Internos O sucesso de uma organização depende de sua capacidade para adicionar valor aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja reconhecido por seus clientes. Geralmente as organizações desenvolvem os objetivos e medidas para a perspectiva financeira e do cliente antes de desenvolver os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos. Essa seqüência se faz necessária, pois
  37. 37. 37 permite que as organizações focalizem as métricas dos processos internos nos processos que contribuirão aos objetivos dos clientes e acionistas. Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a unidade de negócios: • Ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado. • Satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. (KAPLAN e NORTON, 1997). Os processos internos desempenham três importantes papéis: a) concentram o foco da organização nas iniciativas que viabilizam a proposição de valor para o cliente; b) contribuem para a elevação da produtividade e geração de valor econômico agregado; c) indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os empregados precisam dominar para gerar valor para o negócio. Segundo Kaplan e Norton (1997), “As medidas dos processos internos estão voltadas para os processos internos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa.” E para que a organização tenha a capacidade de conquistar e reter clientes, a mesma deve possuir produtividade, qualidade e criatividade capazes de gerar valor para os clientes. Assim, os processos de inovação de produtos e serviços devem estar integrados entre si por uma estratégia que vise gerar valor. A partir dessa integração é possível definir os objetivos da perspectiva dos processos internos. 3.5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Segundo Miranda (2002), “As medidas de aprendizado e crescimento refletem o sucesso da empresa no treinamento dos seus colaboradores, melhoria da tecnologia e sistemas e o alinhamento de procedimentos e rotinas dentro da organização direcionados para desenvolverem capacidades em pessoas, sistemas e procedimentos de que a organização precisará no futuro.” Conforme Kaplan e Norton (1997), “Esta perspectiva identifica a infra- estrutura que a empresa deve construir para gerar conhecimento e melhorias a longo prazo.”
  38. 38. 38 O BSC enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais como equipamentos e pesquisa de novos produtos, mas também investir na infra-estrutura de pessoal, sistemas e procedimentos. Devido à proximidade dos funcionários com os processos internos, cada vez mais eles sugerem idéias que permitem a melhoria dos processos da organização. Com treinamento e capacitação dos funcionários a organização ganha em capital intelectual, beneficiando a própria organização. Outro objetivo importante é a satisfação dos funcionários, pois este item é uma precondição para o aumento da produtividade, da capacidade de resposta e da qualidade do produto e do atendimento ao cliente. A perspectiva de aprendizado e crescimento também permite demonstrar a integração existente entre o BSC e a gestão de conhecimento das organizações. De acordo com as perspectivas financeiras, do cliente e dos processos internos criam capital financeiro e intelectual, já a perspectiva de aprendizado e crescimento cria o capital humano.
  39. 39. 39 4 FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS A derivação de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos é uma das principais diferenças entre o BSC e os sistemas tradicionais de medição de desempenho. Os sistemas tradicionais de medição de desempenho visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes. As limitações da dependência exclusiva nas medidas financeiras e nos relatórios mensais de variação para controlar as operações nos departamentos são bem conhecidas. Felizmente, a maioria das empresas não se limita mais a utilizar a análise de variação dos resultados financeiros como método básico de avaliação e controle. Elas estão complementando as medidas financeiras com medidas de qualidade, produção, produtividade e ciclo. Esses sistemas de medição de desempenho mais abrangentes são um avanço claro frente à dependência exclusiva dos relatórios mensais de variação, mas eles ainda se baseiam na tentativa de melhorar o desempenho de departamentos individuais, e não processos de negócios integrados. Assim sendo, as tendências mais recentes reforçam a importância de medir o desempenho dos processos de negócios, como atendimento de pedidos, compras, planejamento e controle de produção, que atravessam vários departamentos organizacionais. Normalmente, medidas de custo, qualidade, produtividade e tempo devem ser definidas e avaliadas para esses processos. Segundo o BSC, a simples utilização de medidas financeiras e não- financeiras de desempenho para os processos de negócios existentes não levará as empresas a melhorar muito seu desempenho econômico. A simples imposição de medidas de desempenho aos processos existentes ou a processos reinventados pode estimular melhorias locais, mas dificilmente produzirá objetivos ambiciosos para clientes e acionistas. A perspectiva dos processos internos revelam duas diferenças fundamentais entre a aboradagem tradicional e a abordagem do BSC para medição de desempenho. As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes e podem ir além das medidas financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Porém o foco se mantém na melhoria dos processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia, costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir a
  40. 40. 40 excelência para alcaçar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma empresa pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes, ou oferecer novos serviços aos quais os clientes atribuam grande valor. Os objetivos dos processos internos no BSC destacam os processos, dos quais vários talvez não estejam sendo executados atualmente, que são absolutamente críticos para o sucesso da estratégia da empresa. (KAPLAN e NORTON, 1997). Todas as empresas tentam melhorar a qualidade, reduzir os tempos de ciclo, aumentar a produção, maximizar a produtividade e reduzir os custos de seus processos de negócios. Portanto, a concentração exclusiva em ganhos no tempo de ciclo, produtividade, qualidade e custo dos processos existentes talvez não leve a competências exclusivas. A menos que se possa superar o desempenho dos concorrentes em todos os processos de negócios, qualidade, tempo, produtividade e custo, tais melhorias aumentarão as chances de sobrevivência, mas não gerarão vantagens competitivas distintas e sustentáveis. No BSC, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa análise sequencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a empresa deverá buscar a excelência. 4.1 A cadeia de valor dos processos internos Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de gerar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. O modelo que o BSC utiliza para que as empresas possam adaptar e construir a perspectiva dos processos internos inclui três processos: • Processo de Inovação • Processo de Operações • Processo de Serviço Pós-venda
  41. 41. 41 Processo de Inovação Processo de Operações Processo de Serviço Pós-Venda Idealizar Oferta de Produtos / Serviços Identificar o Mercado Gerar Produtos/ Serviços Entregar Produtos/ Prestar Serviços Serviços aos Clientes Satisfação das Necessidades dos Clientes Identificação das Necessidades dos Clientes Figura 04: A Perspectiva dos Processos Internos – O Modelo da Cadeia de Valores Genérica. Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997). 4.1.1 Processo de inovação É a pesquisa das necessidades emergentes e a tentativa de desenvolver produtos ou serviços que atenderão estas necessidades. Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, na maioria das vezes criando condições para que a empresa mantenha seus clientes já conquistados e para que consiga penetrar em novos mercados e segmentos de clientes. A gestão do processo de inovação inclui quatro conjuntos de processos: • Identificar oportunidades para novos produtos e serviços; • Gerenciar o portfólio de pesquisa e desenvolvimento; • Desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; • Lançar novos produtos e serviços no mercado. Considere como o processo de inovação a onda longa da criação de valor, em que as empresas primeiro identificam e cultivam novos mercados, novos clientes e as necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais. Depois, mantendo-se nessa onda de criação de valor e crescimento, as empresas projetam e desenvolvem novos produtos e serviços que lhes permitem atingir novos mercados e clientes e satisfazer às necessidades recém identificadas dos clientes. Os processos de operações, por outro lado, representam a onda curta da criação de valores, onde as empresas oferecem os produtos e serviços aos clientes existentes. (KAPLAN e NORTON, 1997). 4.1.2 Processo de operações Nesta etapa, os produtos ou serviços são criados e oferecidos aos clientes.
  42. 42. 42 O processo de operações representa a onda curta da criação de valor nas empresas. Ela tem início no recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. (KAPLAN e NORTON, 1997). Segundo Campos (1998), “As principais medidas operacionais genéricas são: custo, qualidade e tempo de resposta.” Dependendo do produto ou serviço, algumas empresas podem colocar medidas de avaliação que levem em conta as metas estabelecidas ou a concorrência em áreas diversificadas, como: precisão, velocidade, margem de lucro, consumo de energia ou índice de nacionalização os planos. 4.1.3 Processo de serviço pós-venda É a fase final da cadeia de valor interna. Inclui a garantia de conserto, correção de defeitos, devoluções e processamento dos pagamentos. As empresas que tentam atender às expectativas dos seus clientes no tocante a serviços pós-venda de qualidade superior poderiam avaliar seu desempenho aplicando a esses processos alguns dos mesmos parâmetros de tempo, qualidade e custos descritos para os processos operacionais. Portanto, os tempos de ciclo – desde a solicitação do cliente até a resolução do problema – mediriam a rapidez de resposta aos defeitos. Medidas de custo poderiam avaliar a eficiência – o custo dos recursos utilizados – dos processos de serviços pós-venda. E o nível de atendimento imediato poderia medir o percentual de solicitações dos clientes atendidas com uma única visita de serviço, sem exigir várias visitas para resolver o problema. (KAPLAN e NORTON, 1997). 4.2 Importância dos processos operacionais Os processos operacionais representam a onda curta de criação de valor para as empresas. Eles tem início no recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega deste ou da prestação do serviço. Eles continuam sendo importantes para que as organizações possam identificar as características de custo, qualidade, tempo e desempenho, que lhes permitam oferecer produtos e serviços de qualidade aos seus clientes atuais. Faz-se necessário analisar as seguintes medidas: 4.2.1 Medidas de tempo:
  43. 43. 43 É considerado o rápido tempo de resposta como atributo crítico de desempenho, devido ao fato de que muitos clientes dão valor extremo a curtos tempos de desenvolvimento de produtos e serviços. Tempos esses que são medidos desde o momento que é formalizado o pedido até o momento em que o mesmo é recebido pelo cliente. As empresas do setor de manufatura geralmente recorrem a dois caminhos para encurtar e acelerar prazos. Um é garantir a qualidade dos processos de produção e processamento de pedidos, com eficiência, confiabilidade, sem defeitos e com ciclos curtos, capazes de atender rapidamente aos pedidos dos clientes. O outro é produzir e manter grandes estoques de todos os produtos para que qualquer pedido do cliente possa ser atendido através da remessa de bens acabados mantidos no estoque existente. A primeira alternativa permite que a empresa forneça seus produtos a um custo baixo e dentro do prazo. A segunda normalmente leva a custos muito elevados de produção, transporte de estoque e obsolescência, bem como à incapacidade de atender rapidamente aos pedidos de itens não existentes em estoque (porque os processos de produção quase sempre estão ocupados gerando estoques de itens normalmente já estocados). Como a maioria das empresas está tentando abandonar a segunda forma de atender pedidos (produzir grandes lotes para serem estocados e utilizados em caso de necessidade) e adotando a primeira (produzir pequenos pedidos just-in-time), a redução dos ciclos ou do throughput 8 dos processos internos passa a ser um objetivo crítico. Os tempos de ciclo ou throughput podem ser medidos de várias formas. O início do ciclo pode corresponder ao instante em que: 1. O pedido do cliente é recebido. 2. O pedido do cliente, ou o lote de produção, é programado. 3. As matérias-primas são pedidas para o pedido ou lote de produção. 4. As matérias-primas são recebidas. 5. A produção do pedido ou lote é iniciada. De forma semelhante, o final do ciclo pode corresponder ao instante em que: 1. A produção do pedido ou do lote é concluída. 2. O pedido ou o lote está estocado em forma de bens acabados, prontos para serem despachados. 3. O pedido é despachado. 4. O pedido é recebido pelo cliente. A escolha dos pontos de início e término é determinada pelo alcance do processo operacional para o qual está sendo buscada a redução do ciclo. A definição mais ampla, correspondente a um ciclo de atendimento de pedido, teria início com o recebimento do pedido de um cliente e terminaria quando o cliente recebesse o pedido. Uma definição mais estrita, que tivesse por finalidade melhorar o fluxo físico de materiais dentro da fábrica, poderia corresponder ao tempo decorrido entre o momento em que um lote entra em produção e o momento em que o seu processamento é concluído. Qualquer que seja a definição utilizada, a empresa mediria continuamente os ciclos e fixaria metas para que os funcionários reduzissem os tempos totais de ciclo. (KAPLAN e NORTON; 1997). Uma medida utilizada pelas grandes organizações para medir a eficácia do seu ciclo de desenvolvimento de produtos, segundo Kaplan e Norton (1997), é o 8 Throughput – tempo de ciclo do produto ou serviço
  44. 44. 44 tempo de equilíbrio, que mede o prazo transcorrido desde o início do trabalho de desenvolvimento do produto até que o produto seja lançado e gere lucro suficiente para pagar o investimento originalmente feito em seu desenvolvimento. Embora seja uma medida interessante, o tempo de equilíbrio funciona melhor como uma medida de sinalização do comportamento desejado do que como medida de resultado. Excelentes tempos de equilíbrio podem ser obtidos com a escolha de projetos apenas incrementais, e não inovadores. Além disso, seria difícil calcular a média de diversos projetos para se calcular o tempo de equilíbrio agregado — um projeto com tempo de equilíbrio extremamente longo poderia distorcer o índice agregado. E, por fim, o valor real do tempo de equilíbrio de um projeto só se revela muito depois que o processo de desenvolvimento de produtos é concluído. Outra medida pode ser derivada do perfil de tempo das vendas dos novos lançamentos. Produtos incrementais resultantes de extensões de linhas atuais provavelmente alcançarão apenas alguns anos de vida, com expectativa de vendas no quinto ano equivalentes a uma pequena fração das vendas do primeiro ou do segundo ano. Os produtos ou serviços que representam inovações radicais deverão ter ciclos de vida longos, e percentuais maiores de vendas no futuro em relação às vendas iniciais. Hoje, o tempo tornou-se uma importante arma competitiva. A capacidade de atender com rapidez e confiabilidade às solicitações dos clientes é imprescindível para a conquista e retenção de negócios junto aos clientes. 4.2.3 Medidas de qualidade do processo Torna-se para a organização uma necessidade competitiva, e não mais um diferencial em relação aos concorrentes, a medição dos indicadores de controle de qualidade9 dos processos como parte das iniciativas e programas de qualidade. O sucesso de um programa da qualidade não deveria ser medido pela qualidade dos itens produzidos depois de sobreviverem a inúmeros processos de inspeção e retrabalho, mas pelas reduções no percentual de itens, a cada fase de um processo de produção, que não estão em conformidade com as especificações dos clientes. (KAPLAN e NORTON; 1997). Segundo Kaplan e Norton (1997), hoje, a maioria das empresas já está familiarizada e utiliza-se de vários indicadores de qualidade dos processos. As empresas, principalmente as de serviço, devem identificar os defeitos de seus processos internos que possam afetar diretamente os custos, a capacidade de resposta ou o nível de satisfação de seus clientes 9 Qualidade – oferecer de forma confiável produtos ou serviços sem defeitos, obedecendo às especificações do cliente. (KAPLAN e NORTON, 1997, adaptado)
  45. 45. 45 4.2.3 Medidas de custo Consiste na análise dos custos baseados nas atividades desenvolvidas que permitam que a empresa meça o custo dos seus processos. Em geral, a análise de custos baseados em atividades permite que as empresas meçam o custo de processos que, juntamente com a medição da qualidade e do tempo de ciclo, oferecem parâmetros importantes para caracterizar processos internos importantes. À medida que as empresas utilizarem a melhoria contínua (como a TQM) ou a melhoria descontínua (como a reengenharia ou o redesenho dos processos de negócios) de processos internos importantes, os três conjuntos de medidas — baseados em custos, qualidade e tempo — oferecerão dados que indicarão se as metas desses programas de melhoria estão sendo alcançadas. (KAPLAN e NORTON; 1997). Hoje, as empresas correm o risco de dar mais atenção às medidas de tempo e processo e perder de vista a importância da análise dos custos de processo. O modelo atual mede as despesas e a eficiência de tarefas, operações e departamentos isolados. E esse sistema não mede os custos em nível de processo. O BSC sugere o sistema de custeio baseado nas atividades, haja vista que existem processos que utilizam recursos e atividades de vários centros de responsabilidade. Este tipo de análise possibilita aos gestores medir o custo dos seus processos de negócios.
  46. 46. 46 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com o trabalho desenvolvido, analisamos e arguímos que o BSC é uma metodologia que deve traduzir a missão e a estratégia de uma entidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. Ele equilibra medidas objetivas de resultado facilmente quantificáveis e vetores subjetivos das medidas de resultado. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização a visão atual e futura do negócio de forma abrangente, e a necessidade de se apoiarem em novas estratégias de gestão eficazes, uma vez que estão em constante busca por diferenciais e controle sobre o ambiente organizacional. Podemos definir o BSC como um sistema de gestão estratégica, pois proporciona uma visão dos elementos-chave da estratégia das organizações que o adotam, focando não apenas a tomada de decisão, mas também a comunicação da estratégia e o feedback de seus resultados. Propor a utilização do BSC como ferramenta para aplicação do planejamento estratégico, traduzido em uma matriz de identificação de indicadores ou direcionadores de valor para gestão, permite a organização delinear um plano de mensuração dos aspectos relativos à sua avaliação e seu desempenho, permitindo a melhor interpretação dos aspectos tangíveis e intangíveis dentro da organização, o que, certamente, gerará mais acuracidade nas informações colhidas e uma maior segurança para o processo de tomada de decisão, geralmente debilitado pelas nuances mercadológicas e pelas fraquezas internas que todas as organizações contemporâneas possuem. O BSC surge como uma teoria administrativa que fornece suporte ao planejamento estratégico das organizações, bem como o controle sobre o que acontece internamente na empresa. Tal método, considerando a realidade do negócio, bem como sua perspectiva de crescimento, pode ser eficaz na sua aplicação, caso a organização o traduza como uma técnica que conduza informações para a tomada de decisão sobre o futuro da organização. E o Brasil padece ainda de profissionais que tenham o planejamento como sua principal alcunha, muitas vezes acredita-se mais no empirismo do que nos dados e informações estudados, coletados, analisados, mensurados e revistos, ou seja, opta-
  47. 47. 47 se por ficar à margem do conhecimento científico, acadêmico, quando o ideal seria a junção de ambos. Por fim, buscar o diferencial competitivo, atualmente, está cada vez mais desafiador. Então, estar um passo a frente da concorrência seria buscar constantemente o equilíbrio em todas as áreas da empresa. E o BSC, de uma forma muito abrangente, descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso organizacional. Na perspectiva dos processos internos, que este trabalho traz como foco, o objetivo principal é fazer com que as organizações se mantenham cada vez mais competitivas, pois reforça a necessidade constante destas desenvolverem a melhoria contínua de todos os seus processos, o que trará como consequência a satisfação total do cliente, que hoje torna-se o fator principal e o foco de qualquer organização que deseja perpertuar-se no mercado. E atinge a expectativa de que os acionistam têm, de excelentes retornos financeiros. Além disso, a busca da excelência em todos seus processos manterá a empresa competitiva, a partir do atendimento rápido e confiável das solicitações dos clientes, assim como atender as especificações e necessidades que o mesmo evidencie. Por fim, utilizar o serviço de pós-venda da melhor forma possível, a fim de otimizar ainda mais a percepção do valor gerado pela organização para o cliente. É imprescindível que estas organizações conheçam suas capacidades internas, suas principais virtudes, para que estas possam ser cada vez mais reforçadas, e seus pontos fracos, para que estes possam ser trabalhados e minimizados ou até mesmo eliminados. A análise a partir do BSC, ao contrário dos sistemas atuais, que somente monitoram e melhoram processos já existentes, costuma resultar em processos internos que a empresa desconheça a necessidade, onde ela deverá buscar a excelência. Para isso, torna-se necessário o poder de inovação da organização, buscando a efetividade de seus processos internos e, ainda, oferecer aos clientes novas opções de produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades, até mesmo antes que este as tenham percebido. Enfim, a utilização do BSC torna-se cada vez mais imprescindível, como ferramenta de apoio à disseminação da estratégia, o alinhamento das ações e a correção dos possíveis desvios que aconteçam, visando assim criar um modelo de gestão sinérgico, capaz de perpetuar todas as ações da organização.
  48. 48. 48 REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS 1. ARAÚJO, LUIS CÉSAR G. DE. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias da Gestão Organizacional. São Paulo: Editora Atlas, 2010. 2. CAMPOS, JOSÉ ANTÔNIO. Cenário Balanceado: Painel de Indicadores para a Gestão Estratégica dos Negócios. São Paulo: Editora Aquariana, 1998. 3. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. 4. DOMINGOS, CARLOS. Oportunidades Disfarçadas. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2009. 5. KAPLAN, ROBERT S.; NORTON, DAVID P.. Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003. 6. ______. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. 7. ______. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de janeiro: Editora Elsevier, 2000. 8. LOBATO, DAVID MENEZES; et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. 9. MIRANDA, JOSÉ GLAUDIS DE. Planejamento Estratégico, Participativo e Balanced Scorecard. João Pessoa: Editora Universitária, 2002. 10. TAVARES, MAURO CALIXTA. Gestão Estratégica. São Paulo: Editora Atlas, 2008. 11. WAHBA, CLAUDE. Geração de Riqueza Através da Inteligência Gerencial. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2002.

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