Slide relative al convegno del 9.02.18

1. IL RUOLO DEL COMMERCIALISTA E I
DRIVER DI SUCCESSO
CONVEGNO DEL 9.02.2018 – ODCEC DI REGGIO CALABRIA
Relatrice: Dott.ssa Sonia Postorino

2. Idea e creazione d’impresa
ELEMENTI ESSENZIALI DI UN BUSINESS PLAN

3. IDEA
D’IMPRESA
COMMERCIALISTA IMPRESA DI
SUCCESSO
Una buona business idea da sola non basta per
creare un business di successo.
Il commercialista ha in tale caso un ruolo chiave:
un analisi dettagliata dell’idea permette
all’iniziativa di essere non solo fattibile ma anche
sostenibile nel tempo.

4. Cos’è il BUSINESS PLAN?
Il Business Plan è uno strumento utilizzato per
sintetizzare i contenuti di un progetto (Business
Idea) e analizzarne le opportunità di successo.
BUSINESS
IDEA BUSINESS
PLAN
BUSINESS DI
SUCCESSO

5. Finalità di un Business Plan
 Aiutare l’imprenditore a valutare la propria idea
in termini di mercato di riferimento e
posizionamento strategico;
 Fornire potenzialmente una valutazione della
fattibilità economica e finanziaria di un progetto
al fine di ridurre al minimo i rischi ad esso
connessi;
 Permettere a posteriori il monitoraggio e il
controllo dell’attività attraverso il confronto tra
gli obiettivi prefissati e i risultati effettivamente
raggiunti.

6. Utilizzo BP
L’utilizzo del Business Plan può sul serio fare la
differenza all’interno della vita aziendale: è un valido
strumento di analisi dei progetti sia per valutazioni
interne che anche esterne.
Sotto questo ultimo aspetto, l’obiettivo del BP è
principalmente quello di dimostrare ai terzi la fattibilità
del progetto.
Allo stesso modo, l’utilizzo interno non è di minore
importanza: può ad esempio, essere elaborato per
finalità previsionali.

7. BUSINESS PLAN
Utilizzo interno:
-Introduzione nuovo
prodotto sul mercato
-Introduzione nuovo
processo produttivo
- Verifica dei risultati
ottenuti rispetto a
quelli programmati
Utilizzo esterno
-Richiesta
finanziamenti esterni
-Principale allegato
alle domande per
accedere ai Bandi
Pubblici

8. Il BP nelle nuove iniziative imprenditoriali
Nell’ambito delle START-UP, visto il loro carattere
innovativo, tale strumento assume notevole rilevanza:
permette di proiettare la semplice idea di impresa nella
vera e propria realtà imprenditoriale presente in quel
territorio di riferimento e in quel determinato momento.
BUSINESS
IDEA
BUSINESS
PLAN REALTA’

9. Commercialista: analisi preliminare
Dal punto di vista del Commercialista, l’idea
imprenditoriale del proprio cliente deve essere
attentamente valutata, già prima di proporre la
progettazione di un business plan.
Occorre in tale fase porsi delle domande, quali:
 L’idea imprenditoriale è innovativa?
 L’idea potrebbe essere sostenibile nel tempo?
 Ci si attende una risposta positiva dal mercato?
 Il potenziale imprenditore ha già esperienza sul
campo? Ha già dei clienti potenziali?

10. Commercialista: analisi preliminare
 Valutazione sulla forma più idonea per portare avanti
l’idea imprenditoriale (ditta individuale, società, enti
no-profit)
 Normativa fiscale di riferimento
 Necessità di autorizzazione per lo svolgimento di quel
tipo di attività
Il Commercialista , grazie alla propria esperienza, già in
questa prima fase può dare un ulteriore caratterizzazione
all’idea imprenditoriale . In particolare:

11. BUSINESS PLAN: progettazione
L’implementazione del piano necessita dell’acquisizione di un
grosso numero di informazioni e dati numerici. In particolare
questi riguardano:
 Competenze management
 Strategia di marketing e definizione marketing mix
 Analisi di mercato e di settore
 Analisi investimenti
 Definizione spese di start-up e previsioni vendite
 Analisi economica e finanziaria

12. Le informazioni raccolte servono a sviluppare l’analisi
all’interno del BP. Tale analisi si concretizza sotto
diverse forme di “Fattibilità”, ossia:
• Fattibilità di marketing
• Fattibilità tecnologica
• Fattibilità organizzativa
• Fattibilità economico-
finanziaria

13. BUSINESS PLAN: Fattibilità di Marketing
FATTIBILITA’
DI
MARKETING
MERCATO
Delimitazione area
strategica d’affari e
successivamente
analisi delle
potenzialità e stima
del trend.
SETTORE
analisi rivolta alle
caratteristiche della
propria offerta e del
sistema
concorrenziale

14. BUSINESS PLAN: Fattibilità di Marketing
L’obiettivo dello studio di fattibilità di marketing è quello di
definire le strategie e le politiche di marketing a seguito di
una dettagliata analisi del mercato e del settore di
riferimento.
Analisi di Mercato
e
Analisi del settore
Definizione delle
strategie e delle
politiche di
Marketing

15. BUSINESS PLAN: Fattibilità di Marketing
MERCATO
Il professionista deve sviluppare una serie di indagini sul
mercato. In particolare deve porsi le seguenti domande:
 Quali bisogni soddisfa l’iniziativa?
 A quale fascia di consumatori si rivolge?
 Si riscontra una preferenza verso questa iniziativa da
parte dei consumatori?

16. In questa fase si deve valutare quale sia la delimitazione
del mercato di riferimento in modo da raccogliere e
implementare le informazioni in modo corretto.
Ad esempio:
•IMPRESA DI GRANDI DIMENSIONI/ TERRITORIO
NAZIONALE = le informazioni possono essere raccolte
tramite banche dati già esistenti (basti pensare a quelli
forniti dall’ISTAT).
• IMPRESA DI PICCOLE DIMENSIONI/ TERRITORIO
CITTADINO = informazioni direttamente presso il
proprio target di consumatori

17. BUSINESS PLAN: Fattibilità di Marketing
SETTORE
Si definisce in questa fase e in modo descrittivo le
caratteristiche principali dell’offerta da parte degli altri
competitors, in relazione anche a quelli che sono i loro fattori
di successo. Tenendo conto che questi vanno distinti in:
 Concorrenti del settore = minacce già esistenti
 Concorrenti potenziali = possibili minacce future

18. BUSINESS PLAN: Fattibilità di Marketing
Analizzato il business di riferimento è possibile definire la
strategia di accesso al mercato, ossia la scelta se apportare:
 Strategie di Differenziazione = prezzo superiore ma a
fronte di un servizio/prodotto di qualità superiore rispetto
agli altri concorrenti
OPPURE
 Leadership di costo = produzione a costo basso e rivolta a
molti settori (consigliabile in presenza di economie di
scala, tecnologie esclusive, assenza di barriere d’entrata)

19. BUSINESS PLAN: Fattibilità di marketing
STRATEGIE DI MARKETING
 SEGMENTAZIONE (socio-demografica; in base ai vantaggi
perseguiti, comportamentale, socio-culturale);
 TARGETING (si stabilisce se implementare un'unica strategia
per segmenti di prodotti, differenziare per ciascuna area di affari
oppure rivolgersi alle c. d. “nicchie”);
 POSIZIONAMENTO (con il quale si valuta la posizione del
prodotto sul mercato rispetto ad altre variabili significative);
 OBIETTIVI DI VENDITA (in termini di quota di mercato o
volumi di vendita).

20. BUSINESS PLAN: Fattibilità di Marketing
STRATEGIA DI MARKETING
Occorre soffermarsi molto sulla descrizione della strategia di
marketing; In particolare,la segmentazione si concentra sul
considerare i clienti secondo un duplice ordine di aspetti:
 aspetti quantitativi: quanto acquista (per identificare i volumi
di produzione), dove acquista (per definire un buon sistema
distributivo), quando acquista (per prevenire un’eventuale
stagionalità del business);
 aspetti qualitativi: quando insorge il bisogno di quel
bene/servizio, come viene effettuata la valutazione delle
alternative disponibili tra più prodotti, come viene effettuata la
valutazione del prodotto post-acquisto (ad es. sulla durata del
prodotto, sull’affidabilità ecc.)

21. BUSINESS PLAN: Fattibilità di Marketing
POLITICHE DI MARKETING
Una volta scelta la strategie di penetrazione del mercato,
occorre poi definire le politiche di marketing, ossia il c.d.
MARKETING – MIX.
LEVE MARKETING - MIX:
- PRODOTTO
- PREZZO
- DISTRIBUZIONE
- PROMOZIONE/COMUNICAZIONE

22. BUSINESS PLAN: Fattibilità di Marketing
Per adottare correttamente le politiche di Marketing è
essenziale che ogni scelta appartenente ad una delle leve
del Marketing Mix venga presa sinergicamente con le
altre.
Ad esempio: si decidesse di predisporre una strategia di
differenziazione:
POLITICA DI PRODOTTO: bene di alta qualità
POLITICA DI PREZZO: prezzo più elevato

23. Marketing Mix: prodotto
Analisi rivolta a:
 Ciclo di vita del prodotto/servizio
 Forma del prodotto
 Trasportabilità
 Package

24. Marketing Mix: prezzo
Analisi rivolta a determinare il prezzo in relazione a:
- Costi diretti/indiretti
- Mark-up
- Prezzi praticati dai concorrenti

25. Marketing Mix: distribuzione
Analisi dei canali distributivi:
 Vendita diretta da parte dell’azienda produttrice
 Dettaglianti
 Agenti o rappresentanti
 Rete mista

26. Marketing Mix: promozione
Analisi promozione:
- Valutazione dei mezzi promozionali più idonei per far
conoscere l’iniziativa al consumatore finale;
- Spese in pubblicità e promozione da sostenere.

27. BUSINESS PLAN: Fattibilità Tecnica
In tal caso il professionista dovrà dare le risposte alle seguenti
domande:
 Quali sono gli investimenti da affrontare?
 Qual è il ciclo di vita del prodotto/servizio?
 Quali saranno le immobilizzazioni di rilievo?
 Quale tecnologia andrà ad essere implementata?
Il commercialista è tenuto ad affrontare in modo
prioritario un analisi del processo produttivo e di
quelli che saranno le tecniche e le tecnologie ad esso
collegate.

28. BUSINESS PLAN: Fattibilità Organizzativa
FATTIBILITA’ ORGANIZZATIVA:
- Analisi soggettiva: capacità e competenze
management e personale
- Analisi oggettiva: layout struttura produttiva

29. BUSINESS PLAN: Fattibilità Organizzativa
Analisi soggettiva
- Capacità e competenze management
- Formazione personale
- Distinzione figure professionali richieste
- Organigramma aziendale

30. BUSINESS PLAN: Fattibilità Organizzativa
Analisi oggettiva
Occorre in tale sede riflettere su come organizzare gli
elementi oggettivi (attrezzature, macchinari ecc..).
Definizione
dell’obiettivo di
capacità produttiva
Scelta layout
produttivo

31. BUSINESS PLAN: Fattibilità Finanziaria
Analisi finanziaria Start – up: errori da non commettere
Il compito del professionista in questo caso è di
effettuare un analisi il più possibile verosimile ed evitare
la soggettività nelle valutazione.
Evitare stime aleatorie in tale sede è essenziale. La
soluzione su cui propendere è quella di utilizzare
stime più pessimistiche anziché ottimistiche o
lontane dalla realtà.

32. BUSINESS PLAN: Fattibilità Finanziaria
Strumenti analisi economico- finanziario:
- BUDGET DELLE SPESE
- SPESE DI START-UP
- BILANCIO PREVISIONALE
- FLUSSI DI CASSA
- INDICI ECONOMICI-FINANZIARI
- BREAK – EVEN

33. BILANCIO PREVISIONALE
È composto da:
- Conto Economico Riclassificato
- Stato Patrimoniale Riclassificato
Tali prospetti sono riclassificati considerando tutto
il periodo di analisi (3 o 5 anni).

34. BILANCIO PREVISIONALE
Conto Economico Riclassificato
Tra i diversi metodi di riclassificazione quello più utilizzato è
lo schema a valore aggiunto, che si dimostra anche più
agevole per la comprensione dei dati.

35. BILANCIO PREVISIONALE
Stato Patrimoniale Riclassificato
Il metodo di riclassificazione più utilizzato, tra l’altro il
preferito se si richiedono finanziamenti all’esterno è quello
finanziario.

36. Cash - flow
L’analisi Cash-flow illustra come si distribuiscono le
entrate e le uscite nel corso del tempo, segnalando
eventuali surplus o deficit di cassa.
Anche in questo schema, i flussi di cassa vanno considerati
in termini previsionali (3 o 5 anni).

37. Indici di Bilancio
Grazie alla riclassificazione dei prospetti di Bilancio è
possibile poi elaborare gli indici di bilancio, che
rappresentano il discrimine principale su cui si
concentra l’attenzione dei valutatori per verificare la
fattibilità di un progetto. Tra i diversi indici, quelli su cui
concentrarsi maggiormente sono:
- REDDITIVITA’
- SOLVIBILITA’
- PATRIMONIALI

38. BREAK –EVEN
Il Break - Even serve a determinare la quantità di
prodotto al di sopra del quale l’iniziativa risulta
profittevole.
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
0 20 40 60 80
RICAVI/COSTI
QUANTITA'
ANALISI DI BREAK-EVEN:
RICAVI, COSTI
Costi fissi
Costi Variabili
Ricavi

39. Parte finale del BP
Nella parte finale del Business Plan, l’attenzione del
professionista è rivolta ad illustrare quali siano i rischi
connessi al tipo di attività.
1. RISCHI ESISTENTI
2. RISCHI POTENZIALI

40. Parte finale del BP
L’analisi dei rischi permette, di valutare quali possono
essere i rischi presenti nel business di riferimento e quali
soluzioni è in grado di apportare l’iniziativa
imprenditoriale per far fronte ai rischi/minacce esistenti
e/o potenziali.
ANALISI RISCHI
SOLUZIONI
PROSPETTATE

41. Grazie per l’attenzione!