Modelo para analizar Excelencia Operacional de la Empresa

1. Excelencia Operacional
Organizaciones de Alto Rendimiento
Rodrigo Castro – rcastro41@gmail.com
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2. Excelencia Operacional
 La Excelencia Operacional es imprescindible para competir
 Para promoverla, en Europa y Estados Unidos se han desarrollado
modelos que explican cómo se caracterizan las organizaciones de
desempeño superior
 De esta manera las organizaciones pueden utilizar esos modelos
como referencia para planificar su mejoramiento.
 El siguiente es un modelo adaptado del Baldrige Performance
Excellence Program (http://www.nist.gov/baldrige/)
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3. ¿Cómo se caracteriza una OAR?
1. Flexibilidad de los Ciclos de Negocios
2. Alineamiento Estrategia – Operación
3. Alianzas con proveedores y clientes
4. Orientación a procesos dinámica
5. Retroalimentación y Control en Tiempo Real
6. Administración Estructurada
7. Inteligencia de Negocios
8. Programa de TQM aplicado al Rendimiento Operacional (BPM)
9. Recursos Humanos que agregan valor
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4. Flexibilidad de los Ciclos de
Negocios

5. Ciclo de Negocios (Macro)
 Planificación Estratégica
 Control Gerencial
 Operación (Planificación Operativa)
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6. Ciclo de Negocios
 El ciclo de negocios no tiene porqué ser anual
 El año fiscal no tiene porqué dominar el ritmo de la
administración (del ciclo de negocios)
 El ciclo fiscal no puede ser un obstáculo, no puede
restarle flexibilidad y sobre todo, competitividad a
la empresa
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7. Alineamiento Estrategia
Operación
Excelencia Operacional

8. Excelencia Operacional
 Planificación Estratégica, Control Gerencial y
Administración Operativa coexisten
 No se toman decisiones “perfectas”, ¡se corrige! (se
toman decisiones que permitan correcciones)
 Se requieren Sistemas de Información Integrados
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9. Administración Concurrente
Administración Estratégica Estrategia
Control Gerencial
Operación Resultados
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10. Control Gerencial
 Analiza el resultado de la operación y toma
decisiones para mantenerla alineada con las
grandes metas de la planificación estratégica
 Toma decisiones relacionadas con las metas de
primer orden de la organización
 Las metas de primer orden exhiben
“interacciones fuertes”
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11. Metas de Primer Orden:
“interacciones fuertes”
Comercial
Logística
Producción
Retroalimentación
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12. Organización Tradicional
G. General
G. Comercial G. Logística G. Producción
En la cultura tradicional el ser Gerente de un área
se interpreta como “autonomía y territorio”
Este paradigma representa una gran restricción al
rendimiento operacional (lento alineamiento y ajuste
de la operación)
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13. En la Administración Operativa
existen Ciclos Autónomos
Logística
ciclo autónomo
(imprevistos)
Ventas
Producción
Ciclo Autónomo
(flexibilidad)
Administración
de Activos
Ciclo Autónomo
Ventas
(correctivo)
reales
RETROALIMENTACIÓN (ciclo interno)
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14. Control Gerencial
 Debe ser una “instancia” que trabaja en equipo y en
forma colaborativa para reducir el tiempo de ajuste
 Para que la Operación pueda tomar decisiones en forma
autónoma el Control de Gestión es indispensable.
 Control Gerencial es responsable por la Administración
del Rendimiento
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15. Cadena de Valor Extendida
Integrando a Clientes y a
Proveedores

16. Era de Porter (Siglo XX)
 Estrategias centradas en los productos
– Precio (de los productos y servicios)
– Diferenciación (de los productos y servicios)
 Clientes y Proveedores en diferentes lados de la trinchera
compitiendo por el margen
 Para ser competitivo había que ser superior al “enemigo”
(clientes, proveedores, competencia, rivalidades, etc.)
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17. Era post Porter (Siglo XXI)
 Mejor Producto
– Economía en los productos igual que en la Era de Porter
 Solución para el Cliente
– Impacto económico en el cliente
– Se logra mediante la conformación de alianzas con los clientes
– Margen se obtiene del aumento de las utilidades del cliente
 Sistema Consolidado
– Círculo de Proveedores Complementarios coordinados
– Logra “atrapar al cliente” y “bloquear la competencia”
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18. Economía en los Clientes
 ¿Cómo ayudo al cliente a que con el uso de mis
productos/servicios le vaya mejor en su negocio?
 ¿Cómo lograr que los clientes reconozcan el valor que
se les aporta?
 Indispensable comprender el negocio de los clientes
 Indispensable establecer relaciones al más alto nivel
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19. Orientación a Procesos

20. Arquitectura Organizacional
 Es necesario representar una organización más compleja
que la que es capaz de representar un organigrama
 Ahora se “empodera” (faculta) a las personas
– En la época de la Revolución Industrial los trabajadores
no se concebían como personas con inteligencia.
– El organigrama reproduce el diseño de la fábrica de
principios del Siglo XX
 Componentes de una Organización:
Estructura, Procesos, Comportamiento
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21. Arquitectura
Procesos
Estructura Comportamiento
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22. Arquitectura
 Estructura
– Modo de estar organizadas u ordenadas las partes de un
todo para lograr objetivos
 Procesos
– Reúnen a las personas que trabajan en pos de los
objetivos de la organización (donde se ejecuta la acción)
Sistema de Información: procedimientos que producen
información para la toma de decisiones o el control – Henry C.
Lucas Jr.
 Comportamiento
– Nivel de identificación con el plan de acción y conducta
que el estilo gerencial genera.
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23. Estructura
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24. El Organigrama
 Aporta muy poca información
– No refleja la descentralización
 Refuerza percepción de islotes autónomos y defensas
territoriales.
 No representa los procesos que atraviesan la organización
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25. El organigrama recuerda la Fábrica
del siglo pasado
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
Producto
Productividad en la “Fábrica”
Trabajo muy mecánico, cada tarea muy bien
definida, no importa el conocimiento del
producto final a nivel de cada “estación”.
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26. Organigrama (tipo fábrica)
Gerencia General
Contabilidad y
Operaciones Producción Comercial
Finanzas
Planes “bien definidos” que cada unidad desarrolla
en forma aislada. Alineamiento pretende lograrse
con reuniones periódicas (“Comité de Gerencia”)
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27. Japoneses demostraron mayor Productividad con
Coordinación Espontánea
Tarea 3
Tarea 2 Tarea 4
Producto
Tarea 1 Tarea 5
Producto final muy bien definido, conocimiento
de lo que se espera de cada participante, tareas
no se especifican en detalle.
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28. Organizaciones de Alto Rendimiento
Finanzas
Responsabili Rendimien
dad Social to
Lo importante es la
Sistemas
Producció
contribución a los
Informació
n
n objetivos de la
Objetivos organización, no los
Motivación
, Comunica
Investigaci
ón
objetivos del área.
ción
y
y
Desarrollo
RRHH
Cadena de
Proveedor
Suministro
es
s
Clientes
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29. Estructura para la Excelencia Operacional
 No limita la acción, la comunicación ni la cooperación
 No restringe o condiciona el establecimiento de incentivos
 No “marca el territorio”
 No señala las fronteras de la organización
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30. Procesos
Donde se lleva a cabo la acción
30

31. Donde se lleva a cabo la acción
 Proyectos
 “Equipos Comando”
 Valor Agregado
 Mejoramiento
Líder
Proceso de Alto Rendimiento
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32. Estructura versus Procesos
Especialización
Funcional
Procesos
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33. Acople entre Proveedores y
Clientes
Proveedor
Productos
Servicios
Colaboración
Cliente
Proveedor Productos
Servicios
información Colaboración
Cliente
Final
información
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34. Procesos de Alto Rendimiento
 Propósito claro y compartido por todos los participantes (una misión).
 Forma objetiva (conocida) de medir el aporte a los resultados (esperados).
 Política de incentivos (conocida) que valore el trabajo en equipo en la
dimensión adecuada.
 Trabajo cooperativo de sus participantes.
 Ciclo de decisiones con retroalimentación que mantenga alineado el
proceso a todo nivel.
 Proceso formal de administración del conocimiento.
 Proceso formal de mejoramiento continuo (eliminación de restricciones
limitantes)
 Participantes siempre motivados.
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35. Sistemas de
Información
¡Son Procedimientos!
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36. Sistema de Información
Son los Procedimientos que al ejecutarse producen
información para la toma de decisiones o para el
control
(Henry C. Lucas Jr.)
Sistema de Información
Las aplicaciones digitales no
son Sistemas de Información.
Su puesta en funcionamiento no Aplicación
garantiza las “mejores
prácticas”
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37. Sin Integración de Sistemas
RRHH Finanzas Compras Producc. Inventario Servicios Ventas
No hay “alineamiento”
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38. Falta Alineamiento
 Se vende lo que hay, no lo que el cliente quiere.
 Se deja de vender por falta de producto.
 Faltan o sobran productos en stock.
 Se produce en base a costo estándar.
 Falta o sobra dinero en el momento en que se necesita.
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39. Sistemas Integrados
RRHH Finanzas Compras Producc. Inventario Servicios Ventas
Sistemas de Información para la Gestión Empresarial
Facilitan el Alineamiento
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40. Sistemas Integrados
 Las órdenes de compra, las ventas y las órdenes de
trabajo desencadenan una secuencia automática de
movimientos que abarca toda la cadena de negocios.
 Todas las reglas deben estar formalizadas en los
sistemas.
 Toda información debe estar bien clasificada.
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41. Situación actual de muchas organizaciones
 No existe liderazgo corporativo en materia de
Integración de Sistemas de Información
– Sólo existe en materias tecnológicas
 Se privilegia la “solución” de problemas locales
 Se implementan por áreas o módulos
 No existe cadena de valor interna integrada
 Grandes dificultades para implementar cadena de valor
ampliada (clientes y proveedores)
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42. Retroalimentación y Control
en Tiempo Real
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43. Control en Tiempo Real
La capacidad de conocer el resultado de las decisiones
estratégicas tan pronto como generen resultados
relevantes para el negocio
En el siglo XXI la productividad se aumenta
acelerando el acceso a la información y los
conocimientos
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44. Los planes no son estáticos
 Los Planes (y los presupuestos) cambian
– Consecuencia del aumento en la velocidad del cambio y del
aumento en la incertidumbre
– Menos tiempo para tomar decisiones implica que parte de la
responsabilidad por lidiar con los supuestos se debe trasladar
a la operación (empowerment)
 Presupuesto como herramienta de análisis flexible y
permanente
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45. ADMINISTRACIÓN
ESTRUCTURADA
PARA PODER TENER
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

46. Observación
La administración de empresas hoy se lleva a cabo
sobre el modelo de la empresa, la organización y su
entorno que se tiene implementado en la plataforma
digital.
Si este modelo es deficiente, la administración
también será deficiente y es muy poco lo que la
experiencia, el ingenio y el conocimiento del
administrador puede hacer por mejorarla.
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47. Conjunto Normativo
 Comunica a las personas lo que la organización pretende
y espera de ellas y la forma en que se les reconoce
 Incluye
– Visión
– Misión
– El Marco Estratégico de Acción
– La Arquitectura Organizacional
– La Estructura de Incentivos
Que las políticas de incentivos no suministren
señales contradictorias
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48. Cinco tipos de objetivos
 Los que representan la Visión de la empresa
 Externos que representan lo que esperan los Grupos
de Interés de la empresa
 Los de desarrollo (para mantenerse en el negocio)
– INDICADORES DE RENDIMIENTO. Todo objetivo debe tener
asociados uno a más indicadores de rendimiento (KPI).
 Los de mejoramiento, que establecen la tasa a la que
la organización debe mejorar su rendimiento
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49. Administración Estructurada
Visión
Objetivos
Externos
Objetivos de
Desarrollo
Objetivos de
Mejoramiento
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50. Objetivos Externos:
Grupos de Interés
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51. Grupos de Interés
Grupos de personas que tienen poder
sobre la empresa y lo utilizan si ésta
no los toma en cuenta en sus
resultados.
Imponen los Objetivos Externos a la
empresa
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52. Quiénes son y qué esperan los
Grupos de Interés
Dueños Utilidades Sustentables
Dueños de Marca Participación de Mercado
Clientes Calidad
Empleados Motivación
Seguridad de personas y
Sociedad Sustentabilidad de Medio
Ambiente
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53. OBJETIVOS DE DESARROLLO

54. Objetivos
 Financieros
 Comerciales
 Industriales (Generación o Fabricación de Productos)
 Operacionales
 Administrativos

55. Indicadores de Rendimiento
(KPI)
(Internos)
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56. Key Performance Indicators (KPI)
 Todo objetivo de Desarrollo tiene que ir
acompañado de Indicadores de Rendimiento
 Son un puente entre las metas estratégicas y la
Operación.
– Sin ese puente no existe garantía que la operación trabaje
alineada con la estrategia.
 ¿Cómo se logra que la operación se mantenga
alineada con la estrategia en forma “automática”?
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57. Administración de KPIs
 El alineamiento y la productividad entran en
conflicto ante la velocidad del cambio
– ¿Qué se privilegia?
 Las metas relacionadas a los indicadores
cambian según la posición en el ciclo de vida de
los proyectos de cambio
 Los KPIs son particulares de cada organización
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58. Objetivos de Mejoramiento
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59. Métricas Disponibles y Visibles
•Drill
Down
RRHH Finanzas Compras Producc. Inventario Servicios Ventas
Sistemas de Información para la Gestión Empresarial
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60. Inteligencia de Negocios
“Business Intelligence” es una plataforma tecnológica y de
procesos que ofrece soporte a la obtención interactiva de
información y al desarrollo de conocimientos a partir de los datos y
de su análisis en línea.
 Administración estructurada es indispensable para poder
contar con buenos modelos de datos.
 La Inteligencia de Negocios debe preverse para incluir
suficientes atributos con los datos.

61. Objetivos de Mejoramiento
 Miden las mejoras en rendimiento que la organización
necesita
 Lo que no se mide no se puede mejorar
 Cuando se tenga definido el mejoramiento lo primero
que se procura es la motivación
 Todo cambio debe ser “tirado” (pull) por la
organización y no “empujado” (push)
 A menos que sea necesario “intervenir”
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62. TQM APLICADO AL
RENDIMIENTO OPERACIONAL
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63. TQM
 Los primeros pasos para aumentar el rendimiento
posiblemente requieren cambios fundamentales
– Reñidos con un enfoque de TQM
 Pero para la consolidación de los resultados es
necesario un programa de TQM
 Lo más importante no es la certificación de calidad inicial
sino su mantenimiento

64. RECURSOS HUMANOS QUE
APRENDEN Y AGREGAN VALOR
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65. Recursos Humanos
 ¿Tienen las competencias necesarias?
 ¿Están motivados?
 ¿Comprenden el valor que contribuye su trabajo al
negocio?
 ¿Comprenden lo que se espera de ellos?
 ¿Se les retroalimenta?
 ¿Se mide su desempeño en forma objetiva?

66. Excelencia Operacional
 No se logra mediante proyectos aislados
 Requiere liderazgo y compromiso
 No es un proceso fácil
 Es un proyecto de desarrollo con una rentabilidad
explícita (aumentar los ingresos, disminuir los costos,
permanecer en el negocio, …)