1. Werkkapitaalbeheersing professionele services organisaties februari 2017
Pagina 1
Propositie Werkkapitaalbeheersing bij professionele services organisaties
Inhoudsopgave
1. Waarom aandacht voor werkkapitaalbeheersing?
2. Wat wordt verstaan onder werkkapitaal en cash conversion cycle?
3. 5 voordelen van een korte cash conversion cycle
4. Waarmee kan ik u helpen?
5. Procesaanpak werkkapitaalbeheersing: in 7 stappen naar working capital excellence
6. Hoe wordt de inhoud bepaald van een werkkapitaalprogramma die bij uw organisatie past?
7. De kosten voor deze dienstverlening?
8. Introductie Rob A. van de Ven RA
1. Waarom aandacht voor werkkapitaalbeheersing?
Professionele services organisaties zoals advocaten, accountants maar ook andere tijd schrijvende
organisaties kenmerken zich door een uiterst loyale cliënt opstelling. Loyaal in de zin dat de cliënt
vraag centraal staat en dat deze vraag zo spoedig mogelijk beantwoord dient te worden. Als het
probleem van de cliënt is opgelost is de professional tevreden. Op zich is daar niets mis mee. Maar
dan……..wordt er pas gekeken naar de vraag of de diensten die door de professional zijn geleverd
gedeclareerd c.q. gefactureerd kunnen worden en als laatste ook betaald kunnen worden door de
cliënt. Met dit laatste houdt de professional zich het liefste niet bezig, dat lost de financiële
administratie en debiteurenbeheer wel op.

2. Werkkapitaalbeheersing professionele services organisaties februari 2017
Pagina 2
Deze wijze van cliënt benadering heeft tot gevolg dat veel van dergelijke services organisaties een
beroep op bijvoorbeeld de bank moeten doen om hun financiële huishouding rond te krijgen. Maar
bankfinanciering kent uiteraard ook haar grenzen. De organisatie zou deze vastliggende liquiditeit
veel beter kunnen aanwenden voor de groei van de organisatie, investeringen in nieuwe
competenties en vernieuwing van het bedrijfs/business model.
Werkkapitaal is niet het domein /verantwoordelijkheid van Finance alleen, maar dient integraal
benaderd te worden
In mijn professionele loopbaan ben ik regelmatig tegen bovenstaande problematiek aangelopen. Aan
mij werd de opdracht gegeven om toch maar eens te kijken of ik de bank tevreden kon stellen met
prachtige liquiditeitsprognoses (welke in dergelijke gevallen veelal niet aanwezig waren!) terwijl de
kern van het probleem, en dus ook de oplossing, op een ander terrein lag. De focus zou niet moeten
liggen op het optimaliseren van de financiering, door met de bank liquiditeitsprognoses te gaan
delen, maar meer op het optimaliseren van alle processtappen die gevolgen hebben voor het beslag
op werkkapitaal. Een liquiditeitsprognose is een hygiënefactor die het probleem overigens wel kan
duiden.
Wie zijn werkkapitaal onder controle houdt, beheerst niet alleen de korte termijn liquiditeit, maar
investeert ook in continuïteit
2. Wat wordt verstaan onder werkkapitaal en cash conversion cycle?
Werkkapitaal
In de theorie zijn veel definities te vinden. Bij professionele services organisaties wordt onder
werkkapitaal met name het onderhanden werk (gewerkte of besteedde tijd) en het uitstaande
debiteurensaldo (gefactureerde maar nog niet betaalde tijd) verstaan. In dit kader wordt
geabstraheerd van de crediteurenpositie (DPO Days Payable Outstanding) omdat het grootste
probleem bij professionele services organisaties zich met name in het onderhanden werk (DIO Days
Inventory Outstanding) en debiteuren (DSO Days Sales Outstanding) bevindt.
Werkkapitaal dient niet geïsoleerd binnen finance beschouwd te worden, maar integraal en passend
bij de strategie van de onderneming: het gaat erom daadwerkelijk te doorgronden welke processen
uiteindelijk een impact hebben op welke manier we zo goed mogelijk ‘goed’ werkkapitaal kunnen
genereren. Sta kredieten toe aan goede cliënten die veel en /of winstgevende diensten afnemen die
op tijd betalen en die passen in de toekomstvisie van uw bedrijf. Met andere woorden: de absolute
waarde van werkkapitaal is niet zo belangrijk, enkel het hefboomeffect naar winst is van belang.
Een beter credo is: investeer in ‘goed’ werkkapitaal
Cash conversion cycle (CCC)
Elke component van werkkapitaal heeft twee dimensies: geld en tijd. Vermoedelijk neemt uw bedrijf
al initiatieven om de gelddimensie van werkkapitaal te beheersen, bijvoorbeeld door rationalisatie
van cliënt kredieten (risico’s) of door het (her) onderhandelen van betalingsafspraken c.q. moment
van uitvoeren van de dienstverlening (piek/daluren). Met effectief werkkapitaalbeheer schenken we
ook aandacht aan de tijdsdimensie, aan de snelheid waarin een component van het werkkapitaal
roteert. Dit wordt ook wel de cash conversion cycle genoemd, hetgeen in de volgende figuur wordt
weergeven:

3. Werkkapitaalbeheersing professionele services organisaties februari 2017
Pagina 3
Days Sales Outstanding (DSO) 60 dagen
Days Inventory (Work in progress > onderhanden werk) Outstanding (DIO) 40 dagen
Days Payable Outstanding (DPO) 30 dagen
Cash conversion cycle (CCC) (60 plus 40 minus 30 dagen) 70 dagen
Hoe lager het aantal dagen CCC, hoe beter u het werkkapitaal in de hand heeft en dat biedt de
volgende 5 voordelen:
3. 5 voordelen van een korte cash conversion cycle
Het zo kort mogelijk houden van de cash conversion cycle brengt veel voordelen. Hieronder vindt u
de belangrijkste op een rijtje.
Voordeel 1: minder werkkapitaal
Hoe korter de cash conversion cycle, hoe minder dagen een bedrijf haar eigen middelen moet
gebruiken om de activiteiten te realiseren.
Voordeel 2: hogere rentabiliteit
Met een korte cash conversion cycle heeft u minder werkkapitaal nodig. Dit heeft dan weer een
hogere rentabiliteit tot gevolg.
Voordeel 3: meer activiteit met zelfde kapitaal
Met een kleinere kapitaalinzet kunt u een even grote winst behalen. Ook kunt u met eenzelfde
kapitaalinzet meer activiteiten ontplooien.
Voordeel 4: hogere solvabiliteit
Met een kleinere kapitaalinzet zal ook de solvabiliteit hoger liggen, want er is minder vreemd
vermogen nodig. Of er blijft meer eigen vermogen over voor andere activiteiten.
Voordeel 5: goedkoper lenen
Door een betere kredietwaardigheid zal de onderneming ook goedkoper kunnen lenen, of het zal
gemakkelijker zijn om bijkomende financiering te verkrijgen voor groei e.d..
Kortom: de cash conversion cycle beperken heeft veel voordelen. Maar wanneer u de cyclus heeft
beperkt, moet u voorzichtig zijn met een nog grondigere optimalisatie.
Cash is King
4. Waarmee kan ik u helpen?
Samen met u vaststellen of er verbeteringspotentieel aanwezig is om de CCC te verlagen. Stap voor
stap nemen wij het proces van cliëntaanvraag, uitbrengen offertes, opdrachtbevestiging, uitvoering
opdracht, facturering en incasso door om te beoordelen waar de problemen zitten en waar dus ook

4. Werkkapitaalbeheersing professionele services organisaties februari 2017
Pagina 4
het verbeterpotentieel aanwezig is. Daarbij dienen o.a. de volgende vragen te worden beantwoord,
daarbij kijkend naar de stappen in dit hele proces, de order to cash keten:
Cliëntaanvraag, offerte uitbrengen en opdrachtbevestiging
 Kent u de cliënt?
 Kent u de (potentiele) winstgevendheid van uw cliënt?
 Heeft u normtijden per dienst c.q. product?
 Capaciteit: heeft u inzicht in de bezetting en beschikbaarheid van uw medewerkers c.q.
specialisten?
Uitvoering opdracht
 Kent u de ouderdom van het onderhanden werk per cliënt (DIO)?
 Kent u de doorlooptijd van de opdracht en waar de bottlenecks zitten?
Facturering
 Op welke cliënten wordt afgeboekt (zowel onderhanden werk als openstaande vorderingen)
en is de reden daarvan bekend? Wie mag er besluiten tot afboeken?
 Hoe lang duurt het factureringsproces?
 Maakt u gebruikt van E- facturering- en verzending?
Incasso
 Kent u de ouderdom van het uitstaand debiteurensaldo per cliënt (DSO)?
 Wanneer worden de betalingen in de debiteurenadministratie verwerkt?
 Maakt u gebruik van credit management software en zo ja, welke?
 Maakt u gebruik van betalingsregelingen?
 Heeft u adequate rapportages?
Op basis van deze maar ook nog veel andere vragen wordt het beeld helder hoe uw organisatie
omgaat met de beheersing van het werkkapitaal en worden de problemen c.q. risico’s maar daarmee
ook de oplossingsmogelijkheden om het werkkapitaal te verbeteren helder. Samen met u worden de
acties gedefinieerd om het werkkapitaal te verbeteren.
5. Procesaanpak werkkapitaalbeheersing: in 7 stappen naar working capital excellence
Steeds meer bedrijven starten een bedrijfsbreed werkkapitaalprogramma, vaak ontstaan vanuit de
noodzaak om het werkkapitaal te verlagen vanwege te kort aan financieringsmogelijkheden. Door
deze noodzaak blijven bedrijven vaak steken bij het optimaliseren van werkkapitaal wat puur gericht
is op het op korte termijn vrijmaken van Euro die opgesloten zitten in het werkkapitaal. Bij
werkkapitaalbesturing gaat om het op lange termijn in de grip krijgen van het werkkapitaal en het
clientaan
vraag
offerte
uitbrengen
opdrachtbe
vestiging
uitvoering
opdracht
facturering incasso

5. Werkkapitaalbeheersing professionele services organisaties februari 2017
Pagina 5
proactief kunnen sturen op werkkapitaal als business driver. Om het werkkapitaalprogramma zo
vorm te geven dat gewerkt wordt aan een structurele verbetering, is het van belang om de juiste
doelstellingen, prioriteiten en ingrediënten voor het optimaliseren en besturen van werkkapitaal vast
te stellen.
Aan de hand van het ‘Working Capital Maturity Model’ en de ‘Working Capital Target Matrix’ worden
de elementen toegelicht die van belang zijn bij het vaststellen van de doelstellingen, prioriteiten en
inhoud van een bedrijfsbreed werkkapitaalprogramma. In de praktijk kom ik situaties tegen waarin
een werkkapitaalprogramma gestart wordt, zonder dat bij alle betrokkenen duidelijk is waar de ‘pijn’
precies zit en welke gewenste oplossingen er zijn. Belangrijker nog is dat het ‘ambitie’ niveau in een
werkkapitaalprogramma vaak onderhuids blijft en dat daarover per betrokkene een verschillend
beeld bestaat. De essentie van een goed werkkapitaalprogramma schuilt in het feit dat bij het
opstellen van het plan van aanpak voor dit programma, eerst door alle betrokkenen in de keten
duidelijk de ‘pijn’ en de ambitie in kaart gebracht wordt. Dit bepaalt de uitgangspunten voor het
formuleren van de doelstellingen.
De Working Capital Target Matrix is een hulpmiddel voor het in kaart brengen van de ‘pijn’ en de
ambitie als basis voor het formuleren van de doelstellingen. Het grootste effect van deze matrix
wordt gecreëerd door de matrix (blanco, dus zonder IST en SOLL) te presenteren voor de groep van
alle key spelers in het werkkapitaalprogramma, vanuit de gehele keten. Veronderstellingen,
uitgangspunten, oorzaken, mogelijkheden en onmogelijkheden zullen over tafel gaan bij het ‘plotten’
van de IST en Soll in de matrix. Het grote voordeel van het bespreken van deze Working Capital
Target Matrix is dat de betrokkenen elkaars uitgangspunten en argumentaties gaan begrijpen en met
elkaar op het zelfde ambitie niveau komen.

6. Werkkapitaalbeheersing professionele services organisaties februari 2017
Pagina 6
De Working Capital Target Matrix bestaat uit de volgende drie niveaus:
Niveau 1: Euro’s
Op dit niveau bevinden zich de problemen en uitdagingen op het beschikbaar hebben van cash. Dit
varieert van de noodzaak om op korte termijn geld beschikbaar te hebben, tot het investeren van
cash.
Niveau 2: Inzicht
Op het niveau van ‘inzicht’ worden problemen en uitdagingen geïnventariseerd op het gebied van
het tijdig en juist inzichtelijk hebben van werkkapitaalcijfers en het kunnen voorspellen van het
werkkapitaalcijfer als basis voor strategische besluitvorming.
Niveau 3: Besturing
Dit niveau betreft de problemen en uitdagingen op het gebied van het proactief kunnen sturen op
waarde creatie door beïnvloeding van het werkkapitaal. Dit varieert van het opzetten en effectueren
van een werkkapitaalstrategie die is afgestemd op de bedrijfsstrategie tot aan het ‘tussen de oren’
krijgen van werkkapitaal door het creëren van een werkkapitaal cultuur.
Nadat de doelstellingen, verwachtingen, veronderstellingen en uitdagingen met de matrix zijn
vastgesteld, wordt de slag gemaakt naar het inhoudelijk vormgeven van het werkkapitaalprogramma.
De juiste mix van ingrediënten in dit plan kan worden bepaald aan de hand van best practices uit de
markt. Deze best practices zijn echter heel divers. Wat voor het ene bedrijf werkt, is niet per definitie
ook goed voor een ander bedrijf.
Het ‘Working Capital Maturity Model’ biedt handvatten om te bepalen welke onderdelen van de best
practices voor uw bedrijf van toepassing zijn.
6. Hoe wordt de inhoud bepaald van een werkkapitaalprogramma die bij uw organisatie past?
In het ‘Working Capital Maturity Model’ zijn de beste practices op werkkapitaalgebied
samengebracht in 7 groeifases. Deze fases zijn als opeenvolgende stappen geformeerd, met als
uitgangspunt dat een effectieve uitvoering van een fase alleen tot stand komt op basis van de
uitkomsten van de voorgaande fases.

7. Werkkapitaalbeheersing professionele services organisaties februari 2017
Pagina 7
Het ‘Working Capital Maturity Model’ geeft op een gestructureerde en gefaseerde manier
handvatten voor het bepalen van de optimale mix van ingrediënten van het werkkapitaalprogramma.
Aan de hand van de 7 fases worden de stappen bepaald die gezet moeten worden en in welke
volgorde.
Fase 1 Traditioneel werkkapitaalbeheer
Credit Management, Purchase management, Stock Control, Work in Progress.
Fase 2 Ketenbesturing
Procesgericht werken, inrichten van ketens en cross-function teams.
Fase 3 Integratie
Opzetten proces KPI’s en werkkapitaal KPI’s. Vaststellen oorzaak-gevolg relatie en het verbinden van
deze KPI’s.
Fase 4 Inzicht
Werkkapitaalmonitoring, optimalisatie van werkkapitaal forecasting en het inrichten van een
integraal rapportage systeem.
Fase 5 Incentive systeem
Opzetten van incentives op de verschillende niveaus in de organisatie op basis van de in fase 3
vastgestelde KPI’s.
Fase 6 Bottom-up besturing
Werkkapitaal ‘tussen de oren’, uitvoering primair proces aangesloten op het verkrijgen van
werkkapitaal inzicht, proactieve bijdrage voor verbeteracties vanuit cross-functional-team.
Fase 7 Working Capital Excellence
Werkkapitaal onderdeel van strategische beslissingen, lange termijn sponsorship op
C-Level niveau, in staat om what-if scenario’s te maken ten behoeve van bepalen balans tussen
rendement en kapitaal.

8. Werkkapitaalbeheersing professionele services organisaties februari 2017
Pagina 8
Door dit ‘Working Capital Maturity Model’ vooraf met alle betrokkenen door te nemen, ontstaat bij
iedereen hetzelfde referentie kader over wat werkkapitaalbesturing inhoud en welke stappen van
belang zijn. Hiermee creëert u draagvlak voor de inhoud en uitvoering van het
werkkapitaalprogramma.
Door de Target Matrix met het groeifasemodel te combineren, wordt op een effectieve manier de
relevante inhoud in de gewenste volgorde voor het werkkapitaalprogramma bepaald, met daarbij de
prioriteiten die gedragen worden door alle betrokkenen.
7. De kosten voor deze dienstverlening?
Tijdens het gratis intakegesprek wordt o.a. het vervolg besproken, waarbij de volgende opties met
elkaar worden doorgenomen:
 Quick scan: uren maal tarief, minimum € 750 (ex BTW)
 Vervolgonderzoek: inhuur per dagdeel
 Afhankelijk van de uitkomsten van de quick scan is ook een succesfee bespreekbaar
8. Introductie Rob A. van de Ven RA
Ik ben opgeleid tot registeraccountant bij PwC en inmiddels bijna 25 jaar als interim manager en CFO
actief in met name het MKB. Daarbij heb ik veel aandacht besteed aan het opzetten van balanced
scorecard systemen- en rapportages. Specialistische kennis heb ik daarbij opgedaan in het
optimaliseren van het werkkapitaal (processen, systemen, mensen) in diverse branches, daarbij
onder andere gebruik makend van de Lean Six Sigma aanpak (voorkomen van verspilling en
permanente procesverbetering). Zie ook LinkedIn https://nl.linkedin.com/in/rob-van-de-ven-23449a5