adm

1. Escuela de Formación
Profesional de Administración
de Empresas
1

2. Gerencia
de Operaciones
2

3. Objetivos del curso
 Proporcionar a los participantes los
conceptos y herramientas prácticas
aplicados en el diseño, planeamiento,
programación, control y dirección de las
operaciones de empresas de bienes y
servicios con la finalidad de elevar la
productividad y por lo tanto su
competitividad en el mercado.
3

4. Objetivos del curso
 Incrementar la capacidad analítica,
cualitativa y cuantitativa, para tener
mayores elementos de juicio que minimicen
el riesgo en la toma de decisiones en su
empresa.
 Preparar a profesionales para enfrentar los
nuevos roles en los negocios que exige el
siglo 21.
4

5. Herramienta del curso
 La estructura del curso considera el
uso de software aplicativo para
complementar de forma práctica los
conceptos que se imparten en clases.
5

6. ESTRUCTURA DEL
CURSO
 Según secuencia del proceso administrativo
clásico: 05 Etapas:
 Unidad 1. Conceptos generales de la
administración de operaciones productivas.
 Unidad 2. Planeamiento de las operaciones
productivas.
 Unidad 3. Organización de las operaciones
productivas.
 Unidad 4. Dirección y control de las
operaciones productivas.
 Unidad 5. Complementarios 6

7. Contenidos
 Unidad 1. Conceptos gerenciales de la
administración; clasificación general de las
empresas según sus operaciones, con fines
de identificación el tipo de empresa que se
analiza y determinar las estrategias más
adecuadas para su gestión.
 Importancia actual de la organización por
procesos y la función de producción.
7

8. Contenidos
 Unidad 2. Gira en torno al planeamiento de
las operaciones: pronósticos, ubicación ,
dimensionamiento, planeamiento y diseño del
producto, proceso de planta, el trabajo y el
planeamiento agregado.
 Unidad 3. Comprende la organización de
operaciones productivas: programación y
logística de operaciones productivas,
tecnologías emergentes que han permitido la
integración de todas las actividades de la
organización. 8

9. Contenidos
 Unidad 4. En la etapa de dirección y control
de operaciones se desarrollan temas de
Calidad Total como pilar fundamental de los
procesos, el control de las operaciones
como mecanismo de supervisión y corrección
de lo planeado con lo ejecutado, gestión de
mantenimiento como herramienta necesaria
para la generación de valor agregado.
 Unidad 5. Cadena de suministro,
fundamental en la gestión eficiente de las
operaciones.
9

10. Construcción de operaciones de
clase mundial
 Las operaciones como principal fuente competitiva
 Estrategias operacionales
 Administración de los proyectos.
 Diseño del producto o servicio de calidad
 Análisis y diseño de los procesos
 Ubicación y dimensionamiento
 La gente y los sistemas de trabajo
 Planeación (agregada, corto plazo y proyectos)
 Administración de la calidad total
 Logística
10

11. UNIDAD I
INTRODUCCION A
GERENCIA DE
OPERACIONES
11

12. Reflexiones
 Es preocupante que en los programas de
MBA no exista un curso de Operaciones o
en Administración de Empresas o es solo
enseñar Finanzas , Marketing o Teoría
económica etc. y no se considera la parte
fundamental de toda organización como
son las operaciones.
 Por cuanto que ella está relacionado con
todas las actividades para la producción
12

13. Reflexiones
 de bienes y/o servicios.
 No existen empresas sin productos y no
existen empresas exitosas sin productos
exitosos, solo los productos hacen a las
empresas conocidas y triunfadoras.
 Son las operaciones, que generan impacto
en la calidad de nuestras vidas.
13

14. Reflexiones
 Años atrás Wickham
Skinner de Harward
Busines School escribió
sobre el olvidado
gerente de producción.
 El éxito de los países
asiáticos, liderados por
Japón y los cuatro
tigres: Singapur, Hong
Kong, Corea del Sur y
Taiwán, se ha debido a
que se enfocaron en la
producción de bienes y
 servicios competitivos; al
 haber seguido desde los
años 50 a un
estadounidense que no
fue profeta en su tierra
como W. Edward Deming
que conjuntamente con
sus compañeros como
Joseph Juran y Philip
Crosby , iniciaron la
filosofía de la Calidad
Total.
14

15. Generalidades
 Las operaciones en una organización
son la principal fuente de ventaja
competitiva empresarial, debido a
que lo que el cliente adquiere , sea un
bien o un servicio , se produce en esta
área.
15

16. Generalidades
 Adicionalmente, la mayor cantidad de
recursos en una empresa se gestionan
en el área operativa, por lo que, los
ahorros obtenidos y mejora en la
productividad de los procesos
impactarán directamente en los
resultados financieros.
16

17. Generalidades
 Los principios operacionales se organizan
desde el punto de vista de la construcción y
administración de operaciones que se
refiere al diseño, planeamiento, dirección y
control sistemático de los procesos que
transforman los insumos en servicios y
productos para clientes internos y
externos; en general la gerencia o gestión
de las operaciones está presente en todos
los departamentos de la empresa.
17

18. CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
 La empresa es un todo y está constituida
por tres columnas básicas (f,o,m) que
operan integral, coordinada y
racionalmente, que tienen en la misión y los
objetivos de la organización la brújula que
orienta el uso de los recursos y, en la
productividad la herramienta de medición
de la gestión; unidas por una columna
central (RR.HH.) y enlazados por la quinta
área:Logística.
18

19. Las cinco áreas funcionales de la
empresa
Logística Logística
$
OPERACIONES
FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
MARKETING
19

20. Finanzas
 Es la que se encarga de conseguir los
recursos económicos necesarios en el
momento oportuno, en la cantidad,
calidad y costo requeridos, usando en
lo posible el concepto Just in Time
financiero para ejecutar las compras de
dos de los recursos operativos: materiales
directos e indirectos. Esta es la logística
de entrada, que debe cumplir una ámplia
20

21. Finanzas
función de apoyo a todas las áreas, no
solo para la adquisición de materiales,
sino ser parte para la gestión de activos
productivos : maquinarias , todos lo
suministros necesarios, los métodos y
procedimientos y sistemas necesarios
para manejar los procesos.
21

22. Area finanzas
• Recursos H.
 Mercado de Capitales Compras /logística Entrada.
 $ Inversión Insumos e
Δ$ en recursos indirectos
$2 $ =S1-S2 $1
Amortización Ventas
deuda
Finanzas
(Procesos)
22

23. Área de Operaciones
productivas
 El área de operaciones productivas es la
encargada de transformar los insumos:
materia prima o materiales directos en caso
de empresas productoras de bienes, o de
personas en el caso de empresas
productoras de servicios; con el apoyo de los
recursos indirectos para convertirlos en
producto terminado.
23

24. Área de Operaciones
productivas
 Los productos terminados, en caso de bienes
físicos pasarán a logística, área que maneja
la salida, en enlace con área de marketing y
la gestión de ventas principalmente que
involucra: almacenamiento, distribución
física, tráfico y todo lo necesarios para su
enlace con los canales de distribución y
ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer
las necesidades de los consumidores.
24

25. AREA OPERACIONES
Operaciones
( procesos)
Indirectos
Logística de
entrada
Directos
Prod. Termin.
B/S
Logística de salida
25
insumos

26. Marketing
 Ésta área, es la encargada de investigar los
mercados, proyectar la demanda, detectar
las necesidades reales del consumidor,
publicitar la oferta de la empresa, evaluar las
conocidas cuatro P del marketing : producto,
precio, promoción y plaza.
26

27. Marketing
 Finalmente vender los productos a
través de los canales pertinentes,
llegando al ansiado mercado de
consumidores y manteniéndose en
permanente contacto, vía el servicio
postventa, proporcionando así la
constante retroalimentación de dicho
mercado.
27

28. Área de marketing
Marketing
(procesos)
R. H.
Prod.Termin. (B/S)
Finanzas Ventas
Canales de
Distribución
Gestión
Comercial
28
$2$2

29. Ciclo operativo de la empresa
Operaciones
( procesos)
Recursos
humanos
Finanzas
(procesos)
Marketing
(procesos)
Valor agregado
Materiales indirectos
DIRECTOS :
Materiales
Personas
Logística
Entrada
Financiamiento $ Pagos $2
$1
$1 Ventas Servicio
Postventa
Producto
terminado B/S
Logística salida
Diseño del
producto
Necesidades
clientes
Mercado
Proveedores
Mercado
Consumidores
Clima Organizacional
(medio ambiente y
mentalidad )
29
Ejecución
Planeamto.
Directos e indirectos

30. El ciclo operativo de la
empresa
 Siendo el producto (b/s) lo medular en una
empresa, el ciclo productivo de la empresa,
es un modelo de cómo funciona dicha
empresa, en la cual no existen áreas más o
menos importantes, sino todos son
engranajes fundamentales de la empresa,
por lo que debe tenerse presente al tomar
decisiones, durante su ejecución (sentido
horario) y en el planeamiento(sentido anti-
horario).
30

31. Ciclo operativo: Curso de
actualización de la EFPAE
Operaciones
Recursos
humanos
Finanzas Marketing
Valor agregado
Materiales indirectos
DIRECTOS :
Personas
Logística
Entrada
Financiamiento $ Pagos $2
$1
$ Ventas Servicio
Postventa
Producto terminado
{Licenciado
Logística salida
Diseño del
producto
Necesidades
clientes
Mercado
Proveedores
Mercado
Consumidores
Clima Organizacional
(Escuela de Administración .
Empresas. )
Libros, casos, EE.
agua
31

32. Tarea
 Realizar el Ciclo Operativo de una de
las empresas:
 1. Helados.
 2. Financiera
32

33. Acerca del área de las
operaciones productivas
 El área de operaciones productivas,
ejecuta procesos para producir b/s.
 Los PROCESOS están conformados por
la planta (activos productivos/tecnología) y
trabajo (m. de obra/ conocimientos) y
reciben materiales: directos(insumos) e
indirectos; todo esto dentro de un
ambiente laboral que incluye la cultura y el
clima organizacional.
33

34. Acercamiento al Área de las Operaciones
Productivas
PROCESO
PLANTA TRABAJO
OPERACIONES
Materiales indirectos
Directos:
insumos
Logística
entrada
Cultura y Clima
Organizacional
Producto
terminado
B/S
Logística
salida
Diagrama básico entrada – proceso - salida
34
Activos/tecnología
Personas/M.O.
conocimientos

35. Diagrama básico E-P-S Curso de
actualización de la EFPAE
 Materiales indirectos : Libros, casos etc. Cultura y clima organizacional
de la EFPAE
• P
PROCESO
Insumos : Personas
Formación en Administración
Estratégicas de Empresas
PLANTA TRABAJO
Campus físico y
virtual
Docentes y personal
administrativo
OPERACIONES CON VALOR
AGREGADO
Productos:
Licenciados
35

36. Diagrama básico E-P-S para una
empresa de helados
Materiales indirectos:
 Combustible/EE.EE. repuestos etc. Cultura y clima organizacional
de la empresa de helados
• PE
PROCESO
Insumos :
Elaboración de helado sándwich
PLANTA TRABAJO
Fábrica procesadora
de helados
Ingenieros, supervisores
trabajadores
OPERACIONES CON VALOR
AGREGADO
Producto:
Helado
Sandwich
36
Empaque, agua, grasa
vegetal, harina de trigo,
cocoa, sal, lecitina de
soya, leche descremada,
aceite vegetal, suero de
leche, saborizante,
permitido y colorantes.

37. Proceso
 Todo proceso se tiene que ver como un
conjunto de actividades que toman una
entrada(insumos/costos) y la convierten
en una salida(productos/beneficios)
37

38. Proceso productivo de
operaciones
 Un factor que afecta la ejecución del
proceso, es la relación que existe entre
la tecnología con que cuentean los
activos del proceso y el conocimiento y
capacitación necesaria de las personas
para manejarlos, es decir, operarlos y
mantenerlos
38

39. Diagrama de proceso productivo de las
operaciones
Materiales indirectos:
PROCESO
Insumos: * Materiales directos
* Personas
Valor agregado
PLANTA TRABAJO
Activos Mano de Obra
Producto:
Bien Físico: materiales
Servicio : Personas
39
Tecnología Conocimiento
(know -how
Curva de
aprendizaje
Recursos
Insumos
Costos
Entradas
Resultados
Productos
Beneficios
Salidas
PROVEDORES
CLIENTES/CON
SUMIDORES

40. Productividad
 Productividad= Resultados/Recursos
= Productos/Insumos
= Beneficios/Costos
= Salidas/Entradas
40

41. Los recursos y los objetivos en el
tiempo
 La siete Ms. son los recursos del área de
operaciones que deben hacerse productivos
en función de los resultados propuestos.
 Estos recursos son la gran parte del capital
de la empresa, la inversión que se hace para
luego agregarle valor a los mismos, en los
procesos y obtener la utilidad vendible y una
recuperación de la inversión con el margen
de utilidad esperado.
41

42. Los recursos y sus objetivos en
el tiempo
42
Mano de Obra
(personas)
Máquinas
(activos productivos )
Materiales
(directos e indirectos)
Métodos
(sistemas /procedimientos)
Medio Ambiente
(clima organizacional)
Mentalidad
(cultura organizacional)
Moneda
(dinero)
Cantidad
Calidad
Costos
Tiempo
Operaciones
7M3CT
Recursos productivos
Objetivos
Plazos
Control

43. Enemigos, exigencias y aliados de
los recursos productivos
43
Excesos, sobrante (MURI)
Desperdicios, mermas (MUDA)
Desbalances, inseguridades (MURA)
Necesarios (SEIRI)
Orden (SEITON)
Limpieza (SEISO)
Mantenimiento (SEIKETSU)
Disciplina (SHITSUKE)
Cero defectos
Cero inventarios
Cero retrasos
Cero papeles
Cero Averías
Cero sorpresas
Cero desperdicios
Los enemigos
3 Ms
Las
exigencias
5 Ss
Los
Aliados
7 0s

44. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
GENERAL
 La administración es el proceso de desarrollar
acciones y tomar decisiones para dirigir las
actividades del personal y el manejo de los
recursos dentro de la organización, a fin de lograr
los objetivos de la empresa. Los cuatro enfoque
más destacados son:
44

45. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
GENERAL
 1. Funciones: tradicional o clásico; desarrolla el
planeamiento, organización, dirección, y control .
 2. Procesos: Moderna forma de organizarse,
basado en la unión de procesos.
 3. Comportamiento: o de Relaciones Humanas:
enfatiza el comportamiento organizacional y la
relación interpersonal, para que , por medio de las
personas , pueden conducirse las actividades.
 4. Sistémico: Centrado en el uso de sistemas ,
datos técnicas cuantitativas, para tomar
decisiones y facilitar el logro de los objetivos.
45

46. ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACION GENERAL
 NOTA: Podría existir una combinación de
los cuatro enfoques, pensando en los
objetivos implícitos ( los que normalmente
no se enuncian, como son: bienestar de sus
trabajadores, servicio a los clientes,
consumidores, ganancia de los accionistas,
responsabilidad social, cuidado del medio
ambiente).
46

47. Etapas de la Administración de las
operaciones productivas
 El gerente de operaciones productivas se
concentra en la administración de los procesos que
transforman los inputs en outputs.
 Acciones desarrolladas en cuatro etapas.
47
Planeamiento
Organizaciónó
Dirección
Control AOP

48. Responsabilidades de la
gerencia de operaciones
 Planeamiento: Seleccionar los objetivos para el
SOP de la organización y las políticas , programas y
procedimientos para alcanzar tales objetivos
(planeamiento del producto y el diseño de
estrategias respecto a la forma de desarrollar el
proceso de transformación).
 Organización. Establecer una estructura
intencional del proceso dentro del SOP.
Determinar y enumerar las actividades requeridas,
al asignar las autoridades y responsabilidades.
48

49. Responsabilidades de la
gerencia de operaciones
 Dirección: Ejecutar lo programado y ser
responsable del funcionamiento del SOP,
motivando a los subordinados y logrando un canal
de comunicación que permita alcanzar los
objetivos.
 Control. Asegurar que los planes y programas del
SOP sean llevadas a cabo. La productividad deberá
ser medida y evaluada por cantidad, calidad, costos
y tiempo de producción de bienes y servicios, para
ver si está conforme con lo planeado y programado.
49

50. Funcionamiento de la administración de
operaciones
50
Estrategia corporativa
Estrategia de operaciones
Dirección de operaciones
Productos Procesos Plantas Personas
Sistema de Planificación, Programación, Dirección y Control

51. Clasificación de las operaciones
productivas
 Estas operaciones incluyen procesos
en los que los recursos se combinan,
separan , reforman o transforman con
el objetivo de tener una utilidad
vendible, sea B/s.
51

52. Clasificación de las operaciones
productivas
52
Recursos AOP Objetivos
Adm. de la producción
de Bienes Físicos
Adm. De la producción
de Servicios

53. Clasificación de las empresas según sus
operaciones productivas
 Las operaciones productivas existe desde que la
humanidad comenzó a producir bienes y servicios.
 Un bien es algo tangible y como tal tienen
naturaleza física, se le puede almacenar,
transformar y transportar.
 Un servicio es intangible por naturaleza, el servicio
es algo que se consume o se usa de manera
simultánea con el proceso, no se puede almacenar
ni transportar.
53

54. Nuevas opciones de gestión
de operaciones
 En el contexto económico mundial de globalización
y mayor competitividad requiere de nuevas
opciones de gestión de operaciones.
 Las actuales filosofías:
 MRPII (Manufacturing Resources Planing)
 TQC (Total Quality Control), JIT (Just in
Time), TQM (Total Quality Management), TOC
(Theory of Contraints) , Six Sigma
 Lean Manufacturing
54

55. Etapas de la AOP
 PLANEAMIENTO:
 Planeamiento General: Directores/alta gerencia (L. Plazo)
 Pronóstico de la demanda y de las operaciones
 Planeamiento financiero
 Planeamiento de los Recursos Humanos
 Planeamiento de Planta: Ubicación y dimensionamiento.
 Planeamiento específico: Alta gerencia/gerencias de áreas (M.
Plazo)
 Planeamiento/diseño del producto
 Planeamiento/diseño del proceso
 Planeamiento/diseño de planta
 Planeamiento/ diseño de trabajo (de las persona)
 Planeamiento agregado: Gerencia de operaciones/departamentos (C.
Plazo)
55

56. Etapas de la AOP
 ORGANIZACIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS.
 Programación de las operaciones productivas. Métodos.
 Logística de operaciones productivas: Modelos.
 Tecnologías emergentes: Técnicas.
 DIRECCIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS
 Ejecución de las operaciones productivas :puesta en
marcha del sistema operativo.
56

57. Etapas de la AOP
 CONTROL DE OPERACIONES PRODUCTIVAS
 De los inventarios: entrada y salida
 De las operaciones productivas (cantidad)
 De la calidad
 De los costos operativos
 Del activo fijo operativo (mantenimiento)
 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES PRODUCTIVAS
 Sistemas informáticos de operaciones productivas
 Calidad Total y reingeniería de procesos productivos.
 Operaciones productivas internacionales
57

58. 58
Bienes Físicos Servicios
Clasificación de las empresas según sus
Operaciones productivas
Es un producto tangible Es un producto intangible
El valor depende de las
propiedades físicas
El valor se percibe en el proceso
Es almacenable No es almacenable
Se produce para el cliente Se produce para el cliente y con éste
presente
Se produce en un
ambiente industrial
Se produce en el ambiente del
mercado
La calidad depende de los
materiales y del proceso
La calidad depende de las personas
La calidad es inherente al
producto
La calidad es inherente al proceso
Usualmente estandarizado Usualmente requerido por el cliente

59. 59
OPERACIONES PRODUCTIVAS
Diferencias
BIENES
-Productos físicos: durables
-Pueden ser producidos,
almacenados, transportados
-Escaso o nulo contacto :
cliente con sistema de
producción
-Tiempo de respuesta: horas,
días, semanas
--Calidad mas fácil de medir
SERVICIOS
-Intangibles: perecederos
-No pueden ser producidos de
antemano
-El cliente puede ser el
insumo, participa activamente
en el proceso
-Tiempo de respuesta:
minutos, segundos
--Calidad mas difícil de medir
(intangibles)

60. Producción de bienes físicos
El propósito de toda operación es añadir valor a los costos
de los recursos en el proceso productivo. La producción de
bienes físicos implica:
 EL CAMBIO FÍSICO DE LOS MATERIALES
Se divide en : procesos de manufactura, conversión y
reparación.
 1. Los procesos de manufactura incluyen los procesos de
construcción, fabricación y ensamblaje.
 2. Los procesos de conversión incluyen los procesos de
extracción, transformación y reducción.
 3. Los procesos de reparación incluyen los procesos de
reconstrucción, renovación y restauración.
60

61. Producción de servicios
 La producción de servicios, implica:
 Servicios logísticos, de seguridad y de bienestar. La
producción de un servicio implica un cambio en el
estado de las personas; ejm: Al tratarse de un cambio
del lugar donde se encuentra el individuo, se habla de
un servicio de transporte.
 1. Los servicios logísticos incluyen los servicios de
almacenamiento, transporte y comercial.
 2. Los servicios de seguridad incluyen los servicios de
protección, defensa y orden.
 3. Los servicios de bienestar incluyen los servicios de
salud, educación y asesoría.
61

62. 62
BIENES MANUFACTURADOS Y SERVICIOS
Semejanzas
BIENES vs. SERVICIOS
-En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la
respuesta puntual a los clientes
-En ambos casos se deben tomar decisiones sobre : capacidad,
localización y distribución de sus instalaciones
-Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos
y las organizaciones de servicios no solo brindan servicios: Ejem:
Restaurantes, tiendas de ropa, etc.
-Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tiene
clientes externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa
con otros procesos, agrega valor y se repite.

63. Insumos Resultados
Proceso de
conversión y
reparación
Proceso productivo de operaciones
INSUMOS EXTERNOS
Legal/político, Social,
económico, tecnológico
MERCADO
Competencia
Información sobre producto
Deseos de los clientes
RECURSOS
PRIMARIOS
Materiales y suministros,
personal, capital, servicios
Físicos (manufactura,
minería)
Servicios de ubicación
(transportes)
Servicios de
intercambio(menudeo,
mayorista)
Servicios de
almacenamiento (bodegas)
Otros servicios (seguros,
finanzas, salud, servicios
públicos, comerciales, etc)
Servicios
gubernamentales
RESULTADOS
DIRECTOS:
Productos (Bienes)
Servicios
Resultados
indirectos:
Impuestos
Sueldos y salarios
Impacto
ambiental
Adelantos
tecnológicos,etc.
Subsistema de Control
63

64. Semejanzas o diferencias
 Esta presentación inicial podría sugerir que se
sigue visualizando la empresa en el campo de las
funciones y, no en ámbito actual, de los procesos.
 Por lo que es necesario romper con uno de los
paradigmas más arraigados en las organizaciones :
el pensamiento vertical, en el que cada función o
área tiene actividades y tareas individuales que
cumplir, las que a su vez están plasmadas en un
documento (manual de funciones) que muchas veces
las hace obsoletas.
64

65. El Proceso productivo y la productividad
 Todo proceso tiene que verse como el conjunto de
actividades que toman una entrada ( insumos/costos) y
la convierten en una salida (productos/beneficios), con
el consiguiente valor agregado, usando una planta
(activos) y trabajo (personas) que es lo que dará una de
las ventajas competitivas más importantes a la
organización y la diferenciará de otras que producen lo
mismo.
 La relación entre salida y entrada, o entre productos e
insumos o entre beneficios y costos indica la
productividad del proceso, la cual sirve para medir de
alguna manera la “salud” de las organizaciones.
65

66. 66
El reto de la productividad
 La creación de bienes y servicios requiere
transformar los recursos en productos y servicios;
Cuanto más eficiente hagamos esta
transformación, más productivos seremos y mayor
será el valor agregado a los B/S que
proporcionemos.
 El objetivo es perfeccionar esta relación y mejorar
la productividad significa mejorar la eficiencia.

67. 67
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La medición de la productividad puede ser bastante directa
tal como que se puede medir Horas- Hombre utilizadas en la
producción de algún bien. Puede utilizarse otras medidas
como el capital (dinero invertido) los materiales (toneladas
de hierro) o la energía ( Kilowatts de electricidad) . Ejm.
La medición en algunos casos es obvia como lo anterior, en
otros no, (SERVICIOS). Ejm. Caso defensa jurídica, calidad
de un corte de cabello.
 La calidad puede variar mientras la cantidad de insumos y
productos permanecen constante
 Elementos externos pueden hacer variar la productividad:
energía eléctrica.
 Faltan unidades precisas de medición
VARIABLES: Mano de obras, capital y administración..

68. 68
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
 MANO DE OBRA: Contribuye en el incremento
Fuerza laboral sana, mejor educada y mejor fomentada. Necesita
Educación básica apropiada
Alimentación de la fuerza laboral
Gastos sociales que permitan disponibilidad de la
fuerza del trabajo.
Mantenimiento y realce a sus habilidades laborales
Mejor utilización de la m.o. con mayor compromiso

69. 69
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
El analfabetismo y la alimentación deficiente son los
principales impedimentos para mejorar la
productividad.
Poseer agua potable limpia, saludable y el
saneamiento representan una oportunidad para
mejorar la productividad..
 CAPITAL: El costo de capital es una barrera para las
inversiones. Por lo que los administradores deben
ajustar sus planes de inversión cada vez que hay un
cambio en costo de capital. Por cuanto los seres
humanos usan herramientas y la inversión de capital
proporciona esas herramientas.

70. 70
VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
 LA ADMINISTRACIÓN:
Las artes y la ciencia de la administración brindan las
mejores oportunidades para el incremento de la
productividad.
El uso de la tecnología y el conocimiento. Son
herramientas necesarias en una sociedad del
conocimiento. (donde gran parte de la fuerza laboral
ha pasado del trabajo manual a tareas técnicas y de
procesamiento de la información, para el que se
requiere educación y conocimientos.

71. 71
Productividad y los servicios
 El sector de servicios proporciona un reto especial para la
medición precisa de la productividad, es un sector de baja
productividad debido a que en este sector el trabajo es:
1. típicamente intensivo en mano de obra (asesoría,
enseñanza).
2. Enfocado en atributos o deseos individuales (asesoría en
proyectos)
3. Es una tarea intelectual llevada por profesionales
(diagnósticos médicos)..
4 Siempre difícil de mecanizar y automatizar (corte de cabello)
5. Difícil de evaluar en cuanto a calidad (algún desempeño).
Cuanto más sea el trabajo intelectual y personal será más difícil
lograr incrementos de productividad.

72. La organización empresarial:
Importancia
 Las empresas estructuran su organización de acuerdo
con las estrategias que les permite alcanzar sus
objetivos, basadas en la tecnología que disponen, el
personal con el que cuentan y el tamaño de la
organización; de esta forma articulan el número de
gerencias, las funciones de cada una de ellas, la
jerarquía y los niveles de autoridad, la estandarización
de los procesos, el nivel de especialización de los
puestos, entre otros. Esto, conforme a la teoría del
enfoque de contingencias, una técnica que funcionó
bien en ciertas empresas y no buena en otras.
72

73. La organización empresarial y el
gerente
 La labor del gerente consiste en identificar
con qué técnicas, en qué situación, en qué
momento, con qué recursos y con qué
determinación podrán obtenerse las metas
planificadas de la organización .
73

74. La organización por funciones y por
procesos
 La organización por funciones reúne a todos los que
realizan una o más actividades relacionadas entre
sí, por ejemplo ventas, producción, ingeniería, etc.
 La organización por procesos reúne en una unidad
de trabajo a todos los que intervienen en la
generación por producto ( b/s) .
 Cada una de estas formas tiene sus ventajas y sus
desventajas , según el tamaño de la empresa, del
medio ambiente interno y del entorno externo en
que se desenvuelve.
74

75. Organización funcional:
comentario
 Este tipo de estructura es la que más se ha aplicado
en Latinoamérica, especialmente por las grandes
empresas y las empresas del Estado. Este modelo
tiene su razón de ser en un medio empresarial
estable y poco turbulento, en economías protegidas y
subsidiadas por el Estado, de escasa o nula
competencia, monopolísticas de visión de desarrollo
hacia adentro.
75

76. Características de la organización
funcional
Ventajas:
 Rápida adquisición de destrezas
 Facilita el control del personal
 Designar responsabilidades de manera inmediata.
 Proporcionar una línea de carrera a los empleados.
 Manejar de modo eficiente los procesos y sus productos
(siempre y cuando sean pocos)
 Cumplir las funciones como responsabilidad prioritaria (
muchas veces sin importar los resultados y la productividad)
 Cumplir los principios universales de la organización.
76

77. Características de la organización
funcional
Desventajas:
 Cuando la línea de producción crece o la empresa se
descentraliza :
 Respuesta lenta de la organización ante cualquier cambio.
 designar responsabilidades de manera inmediata.
 Cuellos de botella, por realización secuencial del trabajo o al
procesamiento de órdenes.
 La responsabilidad por un proyecto se ve diluida entre los
diferentes gerentes e incluso en el personal de línea y el
personal más calificado pierde motivación.
 Tendencia a la contratación de personal en exceso.
La administración por objetivos basada en funciones (Peter
Drucker. 1954)
77

78. Organización por procesos:
comentario
 Se enfoca en los procesos de negocios
claves, los que deben realizarse
perfectamente con el objetivo de
obtener, satisfacción y retener a los
clientes; en ella se busca terminar un
proceso total más que una particular.
 Las tradicionales fronteras entre
departamentos se eliminan
78

79. Organización por procesos
 La organización por procesos, o enfocadas en el
producto y en sus clientes, se caracteriza por
semejarse a mini empresas independientes, donde el
gerente o dueño del proceso es responsable de
obtener los insumos (materia prima o personas), del
proceso de producción del bien o servicio, del
marketing y las ventas del producto, por tanto asume
los resultados, utilidades o pérdidas del mismo;
reportando a las oficinas centrales donde se
coordina las relaciones con otras unidades
similares.
79

80. Administración por procesos
 Un proceso como se conoce es cualquier actividad o
grupo de actividades en las que se transforman uno
o más insumos para obtener uno o más productos
para los clientes.
 En la actualidad existen diferentes enfoques de
procesos que las empresas van adoptado, siendo la
administración por procesos una excelente
alternativa para gerenciar ante los indetenibles
avances tecnológicos, los rápidos cambios del
entorno, adaptándose mejor a la creciente
competitividad de una economía globalizada.
80

81. Característica de la organización por
procesos
 Ventajas:
 Es una organización flexible por naturaleza
 Mejor coordinación e integración del trabajo.
 Mejores tiempos de respuesta al mercado.
 Controles de costos más simples y eficaces. Costeo basado en
actividades (ABC) por su facilidad.
 Mayores niveles de creatividad
 Mayor satisfacción de las tareas.
 Responde a una amplia variedad de productos.
 El trabajo gana en cantidad y calidad
81

82. Característica de la organización por
procesos
 Ventajas:
 Cada proceso está compuesto por un grupo heterogéneo de
personas con formación profesional o técnica.
 Rápido crecimiento de la productividad
 Se puede identificar quienes son los proveedores y clientes
externos o internos.
 Cada proceso es una nanoempresa.
 Un gerente maneja la organización con un staff integrador.
 Desventajas:
 Pérdida de una visión integral de la empresa por parte de los
gerentes.
 Posible surgimiento de conflictos entre las diferentes unidades
de la empresa.
82

83. Procesos típicos en empresas productoras
de bienes físicos
ADMINISTRACIÓN
 Monitoreo del
desempeño.
 Administración de la
información
 Administración de
activos.
 Administración de los
recursos humanos.
 Planeamiento y
asignación de los
recursos
OPERACIONES
 Desarrollo de productos
 Captación de clientes.
 Identificación de los
requerimientos de los
clientes.
 Manufactura.
 Administración de
compras.
 Servicios de postventa.
 Logística integrada.
83

84. Procesos típicos en empresas productoras
de servicios
ADMINISTRACIÓN
 Evaluación del
desempeño.
 Planificación del número
de rutas a volar.
 Selección de personal.
 Planeación de los
recursos financieros
 Planificación tecnológica
OPERACIONES
 Carga de gasolina para
un automóvil
 Transporte de pasajeros
en un vuelo internacional.
 Transmisión de televisión
por cable.
 Estadía en un hotel.
 Atención médica
domiciliaria.
 Reparación de un
reproductor de video.
84

85. Características de las organizaciones
Rígida o tradicional
 La empresa se asemeja a una
máquina repetitiva.
 Las áreas de la empresa conforman
funciones aisladas.
 Objetivos individuales para cada área.
 Las situaciones no deseadas se
traducen en problemas aislados.
 Un solo decisor.
 Se selecciona la alternativa óptima .
Moderna y flexible
 Organización en continuo cambio para
adaptarse a las exigencias del entorno.
 Las áreas son sub sistemas
interconectadas dentro de un sistema.
 Objetivos dependientes del global de la
compañía.
 Los problemas de cada área se
analizan en función a las
repercusiones en otras áreas.
 Conjunto de decisores.
 La opción buscada es la satisfactoria y
adecuada al uso.
85

86. Características de las organizaciones
Rígida y tradicional
 Las áreas de la empresa son
funciones separadas.
 Orientación centrada en la empresa.
 Empresas sin capacidad de reacción:
Estáticas y pesadas.
Con mucha burocracia.
 Estructura basada en la jerarquía
piramidal.
 Administración por funciones
Moderna y flexible
 Las distintas áreas constituyen
funciones integradas.
 Orientación hacia el cliente
 Empresas con capacidad de
reacción, buscando mejorar la
velocidad de respuesta y la fiablilidad
 Estructura organizativa horizontal.
 Administración por procesos
86

87. De la organización funcional a la de procesos
comentario
 En las cuatro últimas décadas, se apertura los mercados
a la competencia internacional, así como la privatización
del sector empresarial del Estado en muchos países tales
como el Perú, cambiando drásticamente el entorno en las
que se desenvolvían las empresas, muchas de ellas han
quebrado, perdiendo la protección del estado.; otras
tuvieron que reconvertirse rápidamente, reducir costos,
bajar márgenes y desprenderse de activos. Las empresas
del Estado comenzaron por incentivar el retiro de
personal, disminuir la gran cantidad de niveles
gerenciales y eliminar todas las actividades que no fueran
el negocio principal de la empresa.
87

88. De la organización funcional a la de procesos
comentario
 Las actuales gerencia se dedican a sanear el patrimonio
de la empresa, mejorar la productividad de la misma e
iniciaron un agresivo programa de privatización. De
manera similar el empresario privado ha iniciado procesos
de reajuste en sus plantas productivas y en sus
operaciones. Hoy el consumidor puede elegir en este
momento y exige productos de mejor calidad a precios
bajos. Este nuevo contexto favorece la organización por
procesos a aquellas empresas que manejan amplia
diversidad de productos o que tienen diferentes centros
de producción.
 Hoy los gerentes buscan hacer frente a la alta
competitividad generada por los gobiernos y la
globalización de la economía.
88

89. Cambios en el entorno empresarial
Entorno tradicional
 Ritmo de la demanda constante.
 Tendencia estables.
 Entorno controlado.
 Previsión fija de la demanda
 Fiabilidad
 Mercado de vendedores, oferta
menor que la demanda.
 Demanda creciente, grandes
cantidades de pocos productos.
 Productos de ciclo de vida largo
 Calidad como ventaja competitiva.
 Mantenimiento de los costos.
Entorno competitivo actual
 Ritmo turbulento de demanda.
 Tendencias inestables.
 Entorno incontrolado.
 Pérdida de fiabilidad en las previsiones
de demanda.
 Mercado de compradores, oferta mayor
que la demanda.
 Estancamiento de la demanda menores
cantidades y productos variados.
 Productos de ciclo de vida corto.
 Calidad como requisito imprescindible
para sobrevivir en el mercado.
 Aumento de los costos. 89

90. Cambios en el entorno empresarial
Entorno tradicional
 Tecnología aplicada a los procesos.
 Grandes lotes de producción.
 Marketing como algo auxiliar, en lo que no
se invierten muchos esfuerzos.
 Autoabastecimiento.
 Ámbito de competencia local.
 Débil competencia.
 Amplia relación costo – beneficio.
 Inversiones dirigidas a producción,
actividad de máxima importancia.
 Organizaciones rígidas.
Entorno competitivo actual
 Tecnología aplicada a la información
 Fabricación y almacenaje en pequeños
lotes.
 El marketing se convierte en un arma básica
de competitividad.
 Aparece la especialización
 Ámbito de competencia global e
internacional.
 Competencia feroz
 Relación costo-beneficio estrecha.
 Cobran importancia otros elementos:
 Precios y costos, plazos, calidad,
disminución de tiempos, respuesta rápida y
fiable a la demanda.
 Organizaciones flexibles.
90

91. El gran cambio
 Esta nueva forma de conducir a las empresas se debe a:
William Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby Lo que
trae como consecuencia la reacción en la cadena de la calidad,
como es:
Mejoramiento de la calidad de los procesos
Reduce los costos operativos y gastos
Aumenta la productividad empresarial
incrementa la competitividad
Mejora el posicionamiento de la empresa en el mercado
Crea un efecto multiplicador continuo
91

92. Implantación del nuevo sistema de
administración
 Se puede seguir la siguiente secuencia:
 1. Identificar los proceso operativos y administrativos
más importantes.
 2. determinar las fronteras de los procesos , es decir:
entradas el proceso y las salidas
 3. Identificar los proveedores y clientes de cada
proceso.
 4. Comprender los procesos, su misión y objetivos
 5. Desarrollar la visión de los nuevos procesos.
92

93. Implantación del nuevo sistema de
administración
 6. Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso
 7. Calificar cultura y las políticas de cada proceso
 8. Evaluar la “salud” de cada proceso.
 9. Diseñar y simular los nuevos proceso.
 10. desarrollar acciones de cambio y modernización
permanentes.
 11. Permitir flexibilidad ante las variaciones del
entorno y adecuarse al mismo.
93

94. La frugalización o división de
los procesos
94
P4 P6P2P1
P3 P5
Proceso operativo
Proceso administrativo
D
I
Producto
B/S
Entradas Salidas

95. Típico proceso interfuncional
 Adaptado de Davenport (1993)
95
I & D Marketing Manufactura
Desarrollo de nuevos productos
(proceso)
Análisis de la
competencia
Inv. de
mercados
Funciones

96. Frugalización de proceso para
un restaurante
96
P1
P2 P4
P3 P5
P6
P7
P8
Entrada
Cliente
salida
El producto es un
servicio. Cliente
satisfecho
Indirectos
Entrada: Cliente
(insumo)
Indirecta: viveres,
licores (apoyo)
P1: Proceso de recepción
(oper)
P2: Proceso de bar (oper)
P3: Proceso de almacenaje (
adm)
P4: proceso de comedor (oper).
P5: Proceso de cocina (adm)
P6: Proceso de deapedida (oper)
P7: Proceso de facturación (adm)
P8: Proceso contable(adm)

97. Estrategias Empresariales
 Conceptos de Estrategia:
 Es la orientación racional que sirve para resolver
problemas orientados al logro de los objetivos.
 Es el plan de acción trazado por una organización
para alcanzar su misión ( propósito o razón de ser de
una organización); por ello, cada área debe manejar
su estrategia de tal forma que contribuirá a lograr su
misión en conjunto.
97

98. Estrategias Empresariales
 Hasta hoy es habitual pensar que la función
de producción es manejada por un área
netamente técnica, ignorando su potencial
de utilización desde el punto de vista
estratégico, en esta línea de pensamiento
aparecía desvinculadas del proceso de la
dirección estratégica, proceso en el que las
variables se identificaban con las áreas de
finanzas y marketing fundamentalmente.
98

99. ¿Qué es ventaja competitiva?
 Según Ansoff ( 1965), es aquella característica
diferenciadora sobre la competencia que reduce los
costos de los productos, ventaja que suele ser el
resultado del producto o del mercado. Este concepto
está ligado o es indisociable al concepto de
estrategia.
 Si con la estrategia se pretende obtener una ventaja
competitiva que permita alcanzar una posición sólida
en el mercado respecto de los competidores, se está
ante una estrategia competitiva y, dentro de estas
estrategias , aquellas que tienen la misma filosofía
serían las estrategias competitivas genéricas.
99

100. 100
VENTAJA COMPETITIVA
 Una función de operaciones bien
cimentada y bien administrada
incrementa la productividad y genera
una ventaja competitiva

101. 101
REALIDADES DEL
MERCADO
 Rápidos avances en la tecnología: cs.físicas y cs.
Biológicas, suministran: nuevos materiales, nuevos
productos y nuevos mercados de necesidades
 Introducción masiva de nuevos productos acorta
ciclo de vida de la mayor parte de los productos.
Caso productos electrónicos que tiene una vida
corta.

102. 102
REALIDADES DEL
MERCADO
 Competencia global. Por reducción continua de
costos de transporte y comunicaciones. Mayor
Competencia de empresas extranjeras
 La intensificación de la competencia se debe a la
supresión del proteccionismo de los mercados.
Creación de zonas de libre mercado.
 Fragmentación de los mercados: clientes demandan
productos de alta calidad a precios razonables.
 Preocupación internacional por el ambiente.
Tendencias que tiene implicancias en las operaciones

103. 103
REALIDADES QUE SE AFRONTAN
 Los ejecutivos de la OM (Operations management) . Hoy en día
enfrentan temas como:
1. Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos bienes.
2. Desarrollar sistemas de producción flexible.
3. Administrar redes de producción globales.
4. Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los
sistemas de producción existentes
5. Obtener una alta calidad rápidamente y conservarla en una
reestructuración.
6. Administrar una fuerza laboral diversa
7. Adaptarse a las restricciones ambientales

104. Estrategia de operaciones
y nuevas realidades
 Según investigaciones desde la década de 1990, cerca a
3 mil millones de personas de los países en desarrollo
han superado las barreras culturales , religiosas , étnicas
y políticas que restringen la productividad y ahora
participan en la era de la economía global.
 Conforme estas barreras desaparecen se incrementa
aquello, asimismo se tiene avances simultáneos en
tecnología, transportación confiable y comunicación
económica cuyo resultado es el crecimiento del comercio
mundial, mercado de capitales globales y movimiento
internacional de personas.
104

105. Estrategia de operaciones
respuestas
 Las organizaciones están extendiendo sus
operaciones de manera apresurada, con estrategias
innovadoras. Ejemplo:
 Boeing es competitiva porque sus ventas y producción
son mundiales.
 Corporación IBM, maneja los sistemas de información
y su ventaja competitiva de ser el fabricante de
computadores, la administración de plataformas
tecnológicas se extendido a casi todo el mundo,
teniendo una única base de datos en Nueva York y
migrada últimamente a Sidney y Buenos Aires para
disminuir sus costos operativos.
105

106. Estrategia de operaciones
respuesta
 Sony compra componentes a proveedores de Tailandia,
Malasia y otros países para ensamblar sus productos
electrónicos.
 Empresas japonesas como Toyota, Nissan, con plantas de
ensamblaje extendidas por diferentes partes del mundo.
 Cemex , primera cementera de origen latinoamericano que
incursionó en 50 países. Ofreciendo su producción, con
seguridad, salud ocupacional y cuidado del medio ambiente.
 Enlata, empresa brasileña que se ha especializado en lograr la
automatización agrícola en diferentes mercados.
 Un medio centenar de empresas peruanas operan en cerca de
30 países como: ajegrup, gloria, alicort etc.
106

107. ¿Qué es estrategia de
operaciones?
 Es un medio por el cual el área de operaciones
implementa la estrategia operativa y contribuye a
crear una compañía impulsada por el cliente, es decir
vincula la decisiones operativas , a corto y largo
plazo con la estrategia corporativa desarrollando las
capacidades para ser competitiva.
 La estrategia de operaciones es el eje alrededor del
cual giran los procesos para formar las cadenas de
valor que se extienden más allá de la empresa y
abarca a proveedores y clientes.
107

108. Relación entre Estrategia de operaciones
y Estrategia corporativa
 La estrategia de operaciones es el medio por el cual
el área de operaciones implementa la estrategia
corporativa y contribuye a crear una compañía
impulsada por el cliente.
 Sin embargo es la estrategia corporativa la que
marca la dirección general que servirá de marco de
referencia para la realización de las funciones de la
organización. Especifica el o los negocios a los que
se dedicará, aisla las nuevas oportunidades y
amenazas del entorno e identifica los objetivos de
crecimiento.
108

109. Relación entre Estrategia Operativa
y Corporativa
109
Estrategia Corporativa
Análisis del mercado
Prioridades
competitivas
Desarrollo de nuevos
Productos o servicios
Estrategias operacionales Capacidades
competitivas
¿Brecha en
desempeño?

110. Prioridades competitivas
 Con la estrategia corporativa, realizamos el análisis
de mercado clasificando a los clientes, identificando
sus necesidades y evaluando las fortalezas de los
competidores, con esta información se establece las
prioridades competitivas, los mismos que ayudan a
los gerentes a desarrollar los servicios o productos y
los procesos necesarios para ser competitivos en los
mercados y es la estrategia operativa la que
desarrollará las capacidades empresariales para
producirlos, los que se revisarán permanentemente.
110

111. Estrategia corporativa
 Implica tres consideraciones :
 1. Vigilar los cambios en el entorno del
negocio y adaptarse a ellos (exploración del
ambiente)
 2. Identificar y desarrollar las competencias
centrales de la empresa.
 3. Desarrollar los procesos centrales de la
empresa.
111

112. Exploración ambiental
 Ante el cambio del entorno externo , la organización
se adapta y, esto se inicia con la exploración
ambiental.
 Proceso mediante el cual los gerentes observan las
tendencias dentro del entorno (es decir la industria,
el mercado y la sociedad) a fin detectar posibles
oportunidades y amenazas , anticipándose a la
competencia, observando que hacen competidores:
mejoran la calidad o reducen sus costos, otros
nuevos participantes qué ofrecen? ¿ sustitutos del
servicio o producto? Que pudiera amenazar la
rentabilidad
112

113. Exploración ambiental
 Otras preocupaciones son las tendencia de la
economía, cambios tecnológicos, las condiciones
políticas, los cambios sociales (actitudes hacia el
trabajo) y, la disponibilidad de recursos vitales.
 Ejm. Los fabricantes de automóviles conocen que
las reservas de petróleo a la larga se agotarán y por
tanto han diseñado prototipos y viene fabricando
automóviles con el uso de otras energía, eléctricas,
de hidrógeno y solar.
113

114. Competencias centrales
 Por sí sola, la buena administración es insuficiente para
superar los cambios del entorno, las empresas
prosperan cuando aprovechan todo aquello que les
puede hacer bien; es decir, las fortalezas peculiares de
la organización. Las competencias centrales son los
recursos y las fortalezas peculiares de la organización
que la gerencia toma en consideración para formular la
estrategia; reflejan el aprendizaje colectivo, en especial
la forma de coordinar los procesos e integrar
tecnologías; entre las que figuran:
 Fuerza de trabajo, Instalaciones, Pericia financiera y de
mercado, sistemas y tecnología.
114

115. Procesos centrales
 Las competencias centrales de una empresa
deben determinar los procesos centrales, los
mismo que son:
 Proceso de relaciones con los clientes.
 Proceso de desarrollo de nuevos servicios o
productos.
 Proceso de surtido de pedidos.
 Proceso de relaciones con los proveedores.
115

116. El proceso central
Eslabones de la cadena de valor
116
Procesos de apoyo
PE
PRP
PDN
S y P
PSP
PRC
CE
Eslabones de la c. v. que muestran los flujos de trabajo e información

117. Prioridades y capacidades
competitivas
 Prioridades competitivas , son las dimensiones
operativas cruciales (competitivas) que un
proceso o cadena de valor debe poseer para
satisfacer a clientes internos y/o externos, tanto
en el presente como en el futuro; los mismos que
se planifican para los procesos y la cadena de
valor que los creó.
 Las capacidades competitivas son las
dimensiones de costo, calidad, tiempo,
flexibilidad, credibilidad y servicios.
117

118. La Función de Producción
 La función de producción en la
empresa puede definirse como el
proceso de transformación de los
insumos que la empresa toma de su
entorno, en productos (bienes/ o
servicios) con valor agregado.
 Todo proceso de producción se divide
en tres fases unidas.
118

119. Fases de la Función de
Producción
 Insumos: Implica la adquisición, recepción y
almacenamiento de materias primas , pueden
ser materiales directos o personas,
dependiendo si se producen bienes o
servicios.
 Proceso: Es el conjunto de actividades a
través de las cuales los factores de
producción se transforman en productos :
bienes o servicios.
119

120. Fases de la función de
producción
 Incluye planta(maquinarias, materiales,
tecnologías y activos en general) y
trabajo (mano de obra, personas con
conocimiento adquirido.
 Productos: bienes físicos (materiales) y
o servicios (personas satisfechas)
entregados del productor al consumidor

120

121. Dimensiones competitivas
 Costo : 1. Operaciones de bajo costo.
 Calidad : 2. Calidad superior.
3. Calidad consistente.
 Tiempo : 4. Velocidad de entrega.
5. Entrega a tiempo.
6. Velocidad de desarrollo.
 Flexibilidad: 7. Personalización.
8 Variedad.
9. Flexibilidad de volumen.
 Credibilidad.
 Servicio
121

122. 122
COSTO DEL PRODUCTO
 Bajar costos puede incrementar la demanda
de los servicios y productos(s.t.e.) y la fijación
del precio responde a una decisión
estratégica, Así:
En el pasado Costo+utilidad deseada;
En la actualidad Precio mercado-costo=Utilidad
Mensaje1: La mayor parte de los precios
están dirigidos por el mercado y los
clientes son sensibles al precio, por tanto
los costos se deben controlar con rigidez.

123. 123
CALIDAD
 Diseño de alto rendimiento o superior y calidad
consistente. Características superiores, tolerancias
estrechas, mayor durabilidad y seguridad en los
productos o servicios, con alto nivel de contacto con
los clientes.( Ejm. Centros vacacionales, ferrari , etc)
 Calidad que cumpla con las especificaciones de
diseño de manera consistente y satisfacer las
necesidades establecidas o implícitas: Proteger la
Imagen de la organización, Responsabilidad por el
uso y sus lmplicancias internacionales.
 Mensaje2. Los clientes esperan productos de alta
calidad

124. 124
TIEMPO
 Los productos deben diseñarse y entregarse con
rapidez( Velocidad de entrega: desde el momento de
pedido a momento que se surte el servicio o producto)
 Entrega a tiempo: Cumplir con las fechas de entrega,
Cumplimiento puntual de las promesas sobre el tiempo
de entrega.
 Velocidad de desarrollo, rapidez con el que se
introduce un nuevo producto: tiempo transcurrido desde
la idea, diseño final y producción.
 Mensaje 5. Los clientes valoran el tiempo.

125. 125
FLEXIBILIDAD
 La flexibilidad es característica de la organización en
reaccionar con rapidez y eficiencia.
 La personalización es satisfacer necesidades
peculiares del cliente (Ejm. Agencia de publicidad).
 Variedad: Manejar ámplio surtido de servicios y
productos con eficiencia. (Ejm. Amazon.com) .
 La flexibilidad del volumen es acelerar o desacelerar
la tasa de producción para lidiar con grandes
fluctuaciones de la demanda.

126. 126
FLEXIBILIDAD
 Mensaje 4. Las necesidades y
preferencias de los clientes
evolucionan continuamente. Por
tanto la flexibilidad es importante y
una empresa ha de responder con
rapidez a los cambios en el mercado.

127. 127
CREDIBILIDAD
 Capacidad de una organización de
colocar muy en alto, sus compromisos.
Mensaje3. Los clientes desean
tranquilidad y son cautelosos con las
compañías, en las que no pueden
confiar. Productores confiables.

128. 128
SERVICIO
 Las prioridades anteriores se relacionan con el
servicio.
 Proveer servicios especiales para incrementar las
ventas
 Enlace y soporte técnico de un proveedor
 Soporte posventa del proveedor.
 Mensaje 6. Los clientes aprecian la prestación de
servicios tanto antes como después de la
compra.

129. 129
Prerrequisitos estructurales
 Mejoramiento continuo
 I & D
 Adopción de una tecnología avanzada
 Integración de personas y sistemas
 TODO ESTO ES LA ESTRATEGIA
ORIENTADA AL CLIENTE.

130. 130
Mejoramiento Continuo
 Una meta de las organizaciones de respuesta
rápida, es la eliminación de todas las actividades
sin valor agregado. La idea es clasificar todas las
actividades con y sin valor agregado y luego
reducir el tiempo que se gasta en esta última.
 Consta de una serie de cambios pequeños,
incrementales a largo plazo, en las actividades.
 Logrando stándares de desempeño de un 99%,
que son muy altos.

131. 131
Mejoramiento Continuo
 No necesita de grandes desembolsos de capital
 Identificar las actividades ineficientes o inseguras o
que no agregan valor a sus productos.
 Mejorar constantemente todas las actividades de la
empresa, forma parte de la filosofía de evolución
dinámica de las organizaciones.
 La filosofía del Kaizen significa que todos los
trabajadores y administrativos de la empresa deben
involucrarse en el mejoramiento continuo.

132. 132
Investigación y Desarrollo
 Los esfuerzos de investigación se clasifican en :
 Inv. Básica. No resuelve un problema específico,
sino se orienta a ampliar la frontera del conocimiento.
(laborat. Gob. Univ. Y empresas que persiguen un
liderazgo tecnológico)
 Inv. Aplicada. Resuelve problemas generales y
producir inventos con probabilidad de utilidad.
 El desarrollo. Transforma los inventos descubiertos
en innovaciones de éxito comercial

133. 133
Investigación y Desarrollo
 Investigación Inventos
 Desarrollo Innovación (diseño)
 Comercialización difusión (producción y
marketing)
Existe un nuevo enfoque sistémico que integra el
proceso de I&D, : con administradores, científicos e
ingenieros que equilibran las nuevas investigaciones
de laboratorio con las capacidades de manufactura
existentes en la empresa

134. 134
Adopción de tecnología
avanzada
 Hardware: Estructura física y la distribución lógica del
equipo utilizado para llevar a cabo las tareas.
 Software: Conjunto de reglas, parámetros y algoritmo
que utiliza el hardware para realizar tareas.
 Brainware: La razón, el propósito y la justificación
para utilizar, ampliar y desarrollar la tecnología de un
modo particular.

135. 135
Integración de personas y
sistemas
 En la producción con menor costo y de mayor
calidad, la empresa debe integrar las personas y los
sistemas en la cadena de valor. (integración
interempresarial)
 Internamente (I.I) es de dos clases :
 Integración Jerárquica: coordinación entre las
operaciones de una empresa , sus metasy objetivos.

136. 136
Integración de personas y
sistemas
 Integración horizontal: Radica en la
sincronización de las actividades y su
inclusión en todas las áreas funcionales
(producción, marketing, finanzas, I&D,
etc.)
 T.D coordinadas con todas Ps.

137. 137
Integración de personas y
sistemas
 Integración Vertical: Se refiere al lapso de los
procesos en la cadena de valor sobre la cual la
empresa tiene influencia y control.
 Integración Vertical hacia abajo(adelante):
Permite entender mejor las necesidades de los
clientes, se anticipa a las preferencias y necesidades
de los clientes
 Integración Vertical hacia arriba (atrás): de
materiales o productos se centra en las relaciones
con los proveedores y la compañía.

138. Pronóstico de operaciones
productivas
 Los pronósticos han acompañado al ser humano a lo
largo de toda la historia. Una característica invariable el
hombre es su afán de anticiparse al futuro, poder
conocer lo que sucederá, reducir o eliminar la
incertidumbre, caminar con mayor seguridad y de esta
manera obtener éxito en sus decisiones. Para lograrlo
se han desarrollado una serie de técnicas en las
diferentes culturas muchas de ellas con connotaciones
religiosas o astrológicas que relacionan las posiciones
y movimientos de los astros para predecir algún
suceso. Dichas técnicas no poseen base científica.
138

139. Pronóstico de operaciones
productivas
 En muchas organizaciones, los pronósticos son una
guía clave para el éxito y la ventaja competitiva de la
compañía.
 Los administradores toman decisiones sin saber lo
que ocurrirá en el futuro. Ordenan los inventarios sin
saber cuanto se venderá . Comprar equipos nuevos a
pesar de la incertidumbre de la demanda de los
productos y realizan inversiones sin saber las
ganancias. Los administradores tratan de hacer
siempre mejores estimaciones a pesar de la
incertidumbre. El propósito de los pronósticos es hacer
siempre buenas estimaciones. 139

140. ¿Qué es pronósticar?
 Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los
eventos futuros. Puede implicar el uso de datos
históricos y su proyección hacia el futuro
mediante algún modelo matemático, puede ser
una predicción subjetiva o intuitiva o ambos
donde puede ser un modelo matemático
ajustado mediante un buen juicio del
administrador.
 Se dice que es mejor un mal pronóstico que
ninguno
140

141. ¿Qué es pronosticar?
 A pesar de que existe un conjunto de
métodos de pronóstico, sabemos que
no existe un método superior. Por
cuanto lo que funciona bien en una
empresa puede ser un desastre en otra,
además se puede esperar que hay
límites a lo que se puede esperar.
141

142. Pronóstico y ciclo operativo
Logística de Logística de
entrada salida
OPERACIONES
FINANZAS
PRONÓSTICO
LABORAL
MARKETING
142
Pronóstico de ventas
Pronóstico financiero
Pro Operativo y de
producción
Pronóstico logistico

143. Horizontes de tiempo del
pronóstico
 1. Pronóstico a corto plazo: hasta 1 año, sin embargo casi
siempre es menor a 3 meses. Se utiliza para preparar
compras, programar el trabajo, determinar la mano de
obra, asignar trabajo y , decidir los niveles de producción.
 2. Pronóstico a mediano plazo: Desde 3 meses a 3 años:
se utiliza para planear ventas, producción , presupuesto y
el flujo de efectivo., así como para planear diferentes
planes operativos..
 3. Pronóstico a largo plazo: casi siempre es mayor a tres
años o más : utilizados para fabricación de nuevos
productos, gastos de capital ubicación de las
instalaciones y para la I &D
143

144. Tipos de pronóstico
 Para la planeación de operaciones se utilizan tres
tipos principales de pronóstico:
 1. Pronósticos económicos: abordan el ciclo del
negocio al predecir tasas de inflación, flujo de
inversiones, construcción de vivienda y otros
indicadores.
 2. Pronósticos tecnológicos: referidos a tasa de
progreso tecnológico, los que pueden inducir a la
creación de nuevos e interesantes productos que
requerirían de nuevas plantas y equipo.
144

145. Tipos de pronóstico
 3. Pronósticos de demanda: Son proyecciones de la
demanda de productos o servicios de la empresa.
También llamados pronósticos de ventas , orientan la
producción, la capacidad y los sistemas de
programación de la empresa y sirven de ingreso para
la planeación financiera, de marketing y de personal.
 Nota: Los pronósticos tecnológicos y económicos
son técnicas especializadas que tal vez no formen
parte de la función del administrador de operaciones.
145

146. Importancia estratégica del
pronóstico
 El pronóstico es la única estimación de la
demanda hasta que se conoce la demanda
real. Por cuanto guían las decisiones de
muchas áreas, tales como:
 Recursos humanos
 Capacidad
 Administración de la cadena de suministros
146

147. Recursos humanos
 Ejemplo. Si el departamento de
recursos humanos debe contratar
trabajadores adicionales sin previo
aviso, cantidad de capacitación baja y
se afecta la calidad de la fuerza del
trabajo.
147

148. Capacidad
 Cuando la capacidad es inadecuada ,
los faltantes que resulten pueden
significar entregas poco confiables.
 Pérdida de clientes y pérdida en la
participación en el mercado.
148

149. Administración de la cadena de
suministro
 Las buenas relaciones con el proveedor
y, por ende, las ventajas de precio en
materiales y partes dependen de
pronósticos adecuados.
149

150. Pasos en el sistema de pronósticos
 Caso: Centro recreacional
 1. Determinar el uso del pronóstico: para qué y en qué:
Ejm. Asistencia de usuarios, horas de entrada,
disponibilidad de servicios y suministros de comida.
 2. Seleccionar los aspectos a pronosticar: necesidad
de personal, mantenimiento y la programación de
asistencia diaria.
 3. Determinar el horizonte de tiempo de pronóstico: A
corto, mediano o largo plazo, para el caso, desarrollar
pronósticos diarios, semanales, mensuales ,
quinquenales y anuales.
150

151. Pasos en el sistema de pronósticos
 4. Seleccionar los modelos de pronóstico.
Existen una variedad de modelos
estadísticos , como promedios móviles,
suavizado exponencial y análisis de
regresión, como modelos de juicio o no
cuantitativos.
 5. Recopilación de datos para el pronóstico,
quienes, cuantos o a través de otra
compañía.
151

152. Pasos en el sistema de pronósticos
 6. Realizar el pronóstico. Trabajo en
gabinete.
 7. Validar e implementar los resultados.
Los pronósticos se revisan a niveles más
altos para asegurar la validez del modelo, los
supuestos y los datos. Aplicando las medidas
de error y luego utilizar los pronósticos en la
programación.
152

153. Los pronósticos y la realidad
 No interesando qué modelos de pronósticos se usen,
las empresas enfrentan distintas realidades:
 1. Los pronósticos casi nunca son perfectos, por
cuanto, factores externos no predecibles o
incontrolables son los que afectan el pronóstico.
 2. La mayoría de las técnicas de pronóstico suponen
la existencia de cierta estabilidad subyacente en el
sistema. En consecuencia, algunas empresas
automatizan sus pronósticos a través de software y
vigilan aquellos productos de demanda errática.
153

154. Los pronósticos y la realidad
 3. Tanto los pronósticos de familias de
productos como los de productos
agregados son más precisos que los
pronósticos de productos individuales
154

155. Técnicas de pronósticos
 Según los especialistas que han
trabajado el tema de los pronósticos
Existe tres grandes grupos:
 1. La cualitativa
 2. Las series de tiempo (Técnica
cuantitativa)
 3. Los métodos causales.
155

156. Técnicas de pronóstico
 La selección del método depende de
muchos factores, tales como el contexto
del pronóstico, la relevancia y la
disponibilidad de los datos históricos, el
grado de precisión buscado, el intervalo
de tiempo que hay que cubrir con el
pronóstico , el costo/beneficio, el tiempo
disponible para efectuar el análisis y los
recursos.
156

157. Técnicas de pronóstico
cuantitativas: Series de tiempo.cualitativas
causales
1. Focus groups
2. Investigación de mercados.
3. Consenso de grupo
4. Previsión imaginativa
5. Analogía histórica
6. Análisis de impacto
1. Promedio móvil
2. Ajuste exponencial
3. Box- Jenkins
4. X-11
5. Proyecciones de tendencia
6. Curva de aprendizaje/experiencia
1. Modelo de regresión
2. Modelo econométrico
3. Encuesta de anticipación y de intención de compra .
4. Modelo input – output
5. Modelo input – output econométrico
6. Indice de difusión
7. Indice anticipador.
8. Análisis del ciclo de vida

158. Análisis cualitativo
 Son pronósticos que incorporan factores
como la intuición, las emociones, las
experiencias personales y el sistema de
valores de quién toma las decisiones.
 Estos métodos buscan reunir de una forma
lógica, equilibrada y sistemática, toda la
información y las opiniones relativas a los
factores que se tratan de estimar.
158

159. Focus groups
 Es una discusión poco estructurada dirigida por un moderador
con un grupo pequeño de participantes, sirve para:
 1. Generar una o muchas hipótesis que pueden probarse
cuantitativamente.
 2. Generar información útil para la elaboración de cuestionarios
 3. Evaluar el concepto de productos nuevos sobre los que
existe poca o ninguna información
 4. Generar ideas nuevas con respecto a productos existentes.
 5. comprender diferentes reacciones emocionales hacia las
propuestas, productos, marcas, entre otros.
 6. Explorar el mercado
159

160. Aplicación típica de f.g.
 Pronósticos de largo alcance y venta
de nuevos productos, pronósticos de
márgenes y tecnológicos.
 Datos necesarios: Requiere de un
coordinador que administre los
cuestionarios y consolide las
respuestas.
160

161. Investigación de mercados
 Es un procedimiento sistemático,
formal y razonado para desarrollar y
probar hipótesis acerca de las
condiciones de los mercados reales.
Las técnicas más usadas son
denominadas técnicas estadísticas de
variable múltiple.
161

162. Aplicación típica de I.m.
 Pronósticos de largo alcance y venta de
nuevos productos: pronósticos de márgenes ,
cambios en la participación en el mercado,
actitudes de clientes y hábitos de compra.
 Datos necesarios: Requiere como mínimo
dos juegos de informes y gran cantidad de
datos de marketing, cuestionarios y
encuestas, así como de análisis de series
cronológicas de variables de marketing.
162

163. Consenso de grupo
 Se basa en la suposición de que varios
expertos pueden obtener un mejor
pronóstico que si trabaja una sola persona.
No existe secreto y se fomenta la
comunicación.
 Los resultados se ven influenciados por
factores sociales y pueden no reflejar un
verdadero acuerdo. Los resultados están
fuertemente influenciados por la dinámica de
grupo.
163

164. Aplicación típica del c.g.
 Pronósticos de largo alcance y venta
de nuevos productos; pronósticos de
márgenes.
 Datos necesarios: La información
proveniente de expertos se presenta
abiertamente en reuniones de grupo
para llegar a un pronóstico común.
164

165. Previsión imaginativa
 Conocido como juicio informado; por
medio de ella el pronóstico se basa en
experiencias, intuiciones y juicios
personales, y de ser posible en hechos
que relacionan con diversos panoramas
futuros.
165

166. Aplicación típica de p.i.
 Pronósticos de largo alcance y venta
de nuevos productos; pronósticos de
márgenes.
 Los datos necesarios: son un conjunto
de escenarios posibles preparados por
unos cuantos expertos, teniendo en
cuenta hechos pasados.
166

167. Analogía histórica
 Consiste en un estudio comparativo de la
introducción y del crecimiento de productos
nuevos similares, analogía de los ciclos de
vida, predicción basada en la fase de
introducción, crecimiento y saturación de
productos similares.
 Estimación de la fuerza de ventas; cada
vendedor estima cuáles serán sus ventas.
167

168. Aplicación típica de a.h.
 Pronósticos de largo alcance y venta
de nuevos productos; pronósticos de
márgenes.
 Datos necesarios son : historia de uno o
más productos similares, que cubra
varios años.
168

169. Análisis de impacto
 Consiste en evaluar sistemáticamente
el posible impacto de cada uno de los
eventos sobre los otros. Se obtiene
estimados para cada uno de los
eventos, su importancia relativa y
probabilidad de ocurrencia.
169

170. Aplicación típica de a.i.
 Pronósticos de largo alcance y venta de
nuevos productos; pronósticos de márgenes.
 Datos necesarios: Estimado de cada uno de
los eventos importantes, sus interrelaciones y
probabilidades de ocurrencia. Generalmente
se requiere participación de expertos.
 Información de posibles clientes y sus planes
de compra futuros.
170

171. Análisis cuantitativo: Series de
tiempo
 Los pronósticos cuantitativos utilizan
uno o más modelos matemáticos
basados en datos históricos; bajo el
supuesto de que el futuro es una
función del pasado.
 La serie de tiempo se basa en una
secuencia de datos puntuales
igualmente espaciados (semanales,
mensuales, trimestrales, etc.) 171

172. Series de tiempo
 Ejm.
 Ventas semanales.
 Informes de ingresos trimestrales
 Embarques diarios de cerveza
 Índices anuales de precios al
consumidor.
172

173. Descomposición de una serie de
tiempo
 Analizar una serie de tiempo significa
desglosar los datos históricos en
componentes y luego proyectarlos al futuro.
Los componentes son:
 1. La tendencia
 2. La estacionalidad
 3. Los ciclos
 4. las variaciones aleatorias.
173

174. La tendencia
 Es el movimiento gradual, hacia abajo o
hacia arriba , de los datos del tiempo .
Ejm.
 Cambios en el ingreso, la población, la
distribución por edades o puntos de
vista culturales que pueden ser las
causantes del movimiento de una
tendencia.
174

175. La estacionalidad
 Es un patrón de datos que se repite
después de un periodo de días,
semanas, meses o trimestres.
 Periodo del patrón Long. Estación N° de estaciones
 Semana Día 7
 Mes Semana 4 – 4 .5
 Mes Día 28 – 31
 Año Trimestre 4
 Año Mes 12
 Año Semana 52
175

176. Los ciclos
 Son patrones detectados en los datos
que ocurren cada cierta cantidad de
años , sujetos al ciclo comercial, siendo
de gran importancia para el análisis y la
planeación del negocio a corto plazo.
 Los ciclos se ven afectados por
acontecimientos políticos o la
turbulencia internacional.
176

177. Las variaciones aleatorias
 Son señales generadas en los datos
por casualidades o por situaciones
inusuales, no siguen ningún patrón y
por lo tanto no se puede predecir.
177

178. Métodos causales
 Estos métodos desarrollan un modelo de
causa y efecto entre la demanda y otras
variables. Son los tipos más elaborados de
los instrumentos de previsión. Expresan
matemáticamente las relaciones causales
significativas y pueden contemplar las
características internas del flujo de materiales
en el proceso productivo y la información
proveniente de investigaciones de mercado.
Puede incorporar resultados de análisis de
series temporales. 178

179. Modelos de regresión
 Vd = f ( Vi)
 Y = a + b X regresión lineal simple
 Y = a + b1X1 + b2 X2 regresión múltiple
 Y = a Xb potencial
 Y = a bX Exponencial
179

180. Serie de tiempo : Promedios móviles
 Son muy útiles, suponiendo que la
demanda del mercado permanecerá
relativamente estable en el tiempo.
 Prom. Mov = ∑Demanda en n periodos previos/ n
180

181. Ejm. Promedios móviles
 Mes ventas
 Ene 10
 Feb 12
 Mar 13
 Abr 16
 May 19
 Jun 23
 Jul 26
 Agt 30
 Set 28
 Oct 18
 Nov 16
 Dic 14
 Determinar el pronóstico para Enero del siguiente año.
181

182. Administración de proyectos
Importancia
 Existen empresas muy grandes como Bechtel
(construcciones), Microsoft(programación) y
Hard Rock (servicios) que enfrentan un
fenómeno moderno ante:
 La creciente complejidad de los proyectos.
 El colapso del ciclo de vida de los productos
y servicios. Este cambio surge del
reconocimiento del valor estratégico de la
competencia en base al tiempo , el mandato
de mejora continua de la calidad. 182

183. Administración de proyectos
Importancia
 La introducción de un nuevo producto o servicio es
un evento único – un proyecto-Además los proyectos
son únicos en nuestra vida diaria: planear una boda,
una fiesta de cumpleaños sorpresa, , la remodelación
de una casa o preparar el proyecto del semestre
para cierta clase, etc.
 Para el administrador de operaciones , la
programación de un proyecto implica un reto difícil,
los riesgos de la administración son altos. Los
mayores costos y las demoras innecesarias ocurren
debido a la programación y control deficientes.
183

184. Administración de proyectos
Importancia
 Los proyectos que requieren meses o
años para completarse suelen ser
desarrollados fuera de los sistemas
normales de producción.
 Las empresas configuran
organizaciones específicas para
manejar tales trabajos y a menudo
desmantelan después de su conclusión.
184

185. Fases de la administración de
proyectos
 Planeación: Establecimiento de metas, definición del
proyecto y la organización del equipo.
 Programación: Relacionado con personas, dinero,
suministros con actividades específicas, relación de
actividades entre sí.
 Control: supervisa recursos, costo, calidad y
presupuesto, revisa o cambia los planes y asigna
recursos para satisfacer las demandas de costo y
tiempo.
185

186. Planeación del Proyecto
 Tres técnicas populares:
 Gantt,
 Pert
 Cpm.
186

187. Ubicación
y dimensionamiento
De una planta productiva
187

188. Ubicación y dimensionamiento
de la planta productiva
 Estas decisiones se enmarcan dentro del
planeamiento general y que involucra a la alta
dirección.
 Las decisiones que se tomen impondrán las
limitaciones físicas sobre cantidad y calidad de
producción futuras.
 Esta decisión es por tanto, de naturaleza de
largo plazo, además que la ubicación y
dimensionamiento están íntimamente ligadas
entre sí Involucrando variables de lugar y tiempo.
188

189. Ubicación y dimensionamiento
de la planta productiva
 Por la estrecha relación de cuánto,
cuándo y dónde; podría una planta
iniciar con poca producción e ir
incrementándola poco a poco.
 La planta de producción de servicios es
aún más sensible a su ubicación y
dimensionamiento porque a través de
ella pasa el cliente.
189

190. Dimensionamiento o
capacidad
 ¿Cuántos asistentes debe alojar una sala de
conciertos?, ¿cuántos clientes por día debe
ser capaz de atender un restaurante? ¿
Cuántos litros de yogurt debe producir una
planta en un turno de 8 horas diarias? Y
cómo debemos construir instalaciones para
satisfacer estas demandas inciertas?, por
tanto éstas y muchas otras son las preguntas
por responder.
190

191. Dimensionaniento o
Capacidad
 “Volumen de producción o throughput” es el
número de unidades que puede alojar,
recibir, almacenar una instalación en un
tiempo o producir una instalación en un
periodo de tiempo específico.
 A menudo, la capacidad determina los
requerimientos de capital y por consiguiente
una gran parte del costo fijo. La capacidad
también determina si se cumplirá con la
demanda o las instalaciones estarán
desocupadas.
191

192. Capacidad y economías de
escala
 La tecnología y los incrementos en la
capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de
una instalación.
 Las economías de escala indica que cuanto
mayor es la capacidad de producción de una
instalación, es más probable que el costo por
unidad producida disminuya. Sin embargo,
existe solo un punto óptimo y a medida que
se agrega más dimensión los costos
comienzan a crecer ( deseconomías de
escala) a partir de un determinado tamaño. 192

193. Otras variables de la capacidad
 1. El nivel de demanda (pronóstico): estimar
y considerar las necesidades de capacidad
en el tiempo y atender a una demanda
estable, creciente, decreciente o aleatoria.
 2. La gama de productos: la capacidad de
producción para la fabricación de un producto
es superior a la fabricación de varios
productos de la gama.
 3. La tecnología del proceso: cuando es
menor el valor agregado, mayor es la
capacidad de producción de la empresa 193

194. Otras variables de la capacidad
 4. El grado de integración vertical: cuando es
menor la integración vertical, mayor es la
capacidad de producción de la empresa.
 5. El tipo de maquinaria a utilizar: si es de
uso general o de uso especial.
 6. El rendimiento del recurso humano:
Considerar la capacitación que requiere el
personal y las condiciones en las que
trabajarán: horas de trabajo, efecto del
equipamiento y de los materiales utilizados.
194

195. Otras variables de la capacidad
 7. la capacidad financiera para la inversión: esto hará
que se consideren los costos de las instalaciones en
cada alternativa con un límite máximo.
 8. El probable comportamiento de la competencia:
determinar la oportunidad de tener más capacidad
para seguir o adelantar a la competencia.
 9.El costo de distribución o costo de atender
rápidamente al mercado: esta variable puede afectar
la decisión que recomienda la economía de escala
en el sentido de que puede optarse por plantas más
pequeñas ubicadas cerca de los mercados a los que
debe atenderse.
195

196. Otras variables de la capacidad
 10. El costo de la falta de capacidad: cuando el costo
de construcción y operación es bajo comparado con
el costo de la falta de capacidad, se decidirá por un
dimensionamiento con un margen o colchón de
capacidad.
 11. Ubicación de la planta: las características del
lugar pueden imponer diferentes limitaciones a la
capacidad de planta.
 12. Construir para el cambio: ante el acelerado
mundo el cambio es inevitable, por lo que los
administradores de operaciones integren flexibilidad
a las instalaciones y al equipo.
196

197. Localización de operaciones
productivas
 Instalación de operaciones de un sin número de
empresas americanas en China y Rusia.
 Instalación de operaciones de empresas japonesas
alemanas (BMV) en Estados Unidos u otras en
Brasil o Australia.
 Operación de la telefónica española en el Perú.
 Operación de KR en distintos lugares del país y
fuera.
 Anuncio de Gastón sobre la instalación de
restaurantes de comida peruana en distintos lugares
fuera y dentro del país. La pregunta es ¿Qué buscan
las empresas?.¿por qué operan en distintos lugares?
Más allá de sus sedes?.
197

198. Localización de operaciones
productivas
 Las respuestas a estas preguntas y otras
son muchas, sin embargo existe en ellas un
denominador común “maximizar el beneficio
de la ubicación para la empresa”.
 Muchas compañías ahora consideran la
posibilidad de abrir nuevas oficinas , fábricas,
tiendas al menudeo o bancos fuera de sus
países de origen.
 Las decisiones de localización trascienden
las fronteras nacionales. 198

199. Importancia estratégica de la
Ubicación.
 El aspecto internacional de estas decisiones
es un indicio de la naturaleza global de las
decisiones de localización.
 Con la apertura de bloques chino y soviético,
se está llevando a cabo una gran
transformación por cuanto los mercados
mundiales se han duplicado y la naturaleza
global de los negocios se está acelerando.
199

200. Importancia estratégica de la
Ubicación.
Las empresas de todo el mundo estudian las
decisiones de localización debido a que afectan en
gran medida los costos fijos y variables.
Por qué algunos negocios como salas de exhibición y
venta de carros se ubican cerca de otras o
conglomerados.
La localización tiene un impacto importante en el
riesgo y la utilidad global de una compañía.
200

201. Importancia estratégica de la
Ubicación.
 Ejemplo: Dependiendo del producto y tipo de
producción o servicio que se lleve a cabo,
solo los costos de transporte pueden totalizar
hasta un 25% del precio de venta del
producto. Es decir una cuarta parte de sus
ingresos sería para cubrir los gastos de flete
tanto de materia primas que entran y de los
productos terminados que salen.
 La localización puede también influir en otros
costos como impuestos, salarios, materia prima y
rentas. 201

202. Importancia estratégica de
Ubicación
 Las compañías toman decisiones de
localización con poca frecuencia usualmente
cuando la demanda ha superado la
capacidad actual o por cambios en la
productividad laboral, el tipo de cambio, los
costos o las actitudes locales.
 Las compañías también reubican sus
instalaciones de manufactura o servicio
debido a cambios demográfico o en la
demanda del consumidor.
202

203. Alternativas de localización
 1. Expandir una instalación existente en
lugar de moverla.
 2. Mantener los sitios actuales mientras
se abren instalaciones en algún otro
lugar.
 3. Cerrar las instalaciones existentes y
cambiarse a una nueva localización.
 La decisión de localización a menudo
depende del tipo de negocio. 203

204. Alternativas de localización
 Para una localización industrial, la estrategia
usual es minimizar costos, aunque la
innovación y creatividad pueden ser críticas.
 Para organizaciones de venta al menudeo o
servicios profesionales, la estrategia se
enfoca en maximizar el ingreso; sin embargo
la estrategia de localización de almacenes
puede ser guiada por una combinación de
costo y rapidez de entrega.
204

205. Localización y costo
 Siendo la localización un factor significativo del costo
y del ingreso, con frecuencia tiene el poder de
constituir o romper la estrategia del negocio de una
compañía.
 Las multinacionales clave de todas industrias
importantes , desde automóviles hasta los teléfonos
celulares, hoy tienen o planean tener presencia en
cada uno de los mercados principales, por tanto las
decisiones de localización de bajo costo requieren de
una consideración particularmente cuidadosa.
205

206. Localización y costo
 Una administración comprometida con una
localización específica, con costos firmemente
afianzados en el lugar resultan difíciles de reducir.
Ejm:
 Una fábrica en una región con altos costos de
energía y una buena administración empieza con
una desventaja.
 La estrategia de RR.HH. En un lugar donde la mano
de obra es cara, mal capacitada o tiene poca ética
laboral.
 Por tanto, realizar un trabajo arduo para determinar
una óptima instalación es una buena inversión. 206

207. Localización e innovación
 Cuando las inversiones en creatividad,
innovación e, investigación y desarrollo son
cruciales para la estrategia de operaciones , los
criterios de localización pueden cambiar su
enfoque normal en los costos.
 Motorola rechazó localizaciones de bajo costo
cuando no garantizaban otros aspectos de la
estrategia. (infraestructura y educación). Intel no
abrió su planta en el Asia (trabajo especializado
con principios de estadística y científicos,
protección intelectual, reducción de impuestos),
etc.
207

208. Factores de localización
 La selección de la localización resulta cada vez
más compleja por la globalización del sitio de
trabajo.
 Un enfoque para seleccionar un país consiste en
identificar cuáles son, de acuerdo con la
organización, los factores críticos para el éxito.
(FCE) necesarios para alcanzar una ventaja
competitiva.
 1. Qué país,
 2. Que región y comunidad.
 3. Sitio específico dentro de la comunidad. 208

209. Factores que afectan las
decisiones de localización
 Los gerentes de las organizaciones de
servicio y manufactura tienen que evaluar
muchos factores cuando evalúan la
conveniencia de un sitio en particular; como:
proximidad a clientes y proveedores, costos
de mano de obra y los costos de transporte y
generalmente descartar factores que no
cumplen por lo menos una de las condiciones
siguientes:
209

210. Factores que afectan las
decisiones de localización
 1. El factor tiene que ser sensible a la localización:
Ejm. Si la actitud de la comunidad es igualmente
buena en todas las localizaciones; este factor no
debe ser considerado.
 2. El factor debe tener un fuerte impacto en la
capacidad de la empresa para alcanzar sus metas:
Ejm. Si la instalación está muy lejos de sus
proveedores, pero sí existe la posibilidad de entrega
al día siguiente mediante transporte nocturno y
existiendo además sistemas de comunicación
buenas, el factor distancia probablemente no tendrá
un mayor impacto. 210

211. Factores que afectan las
decisiones de localización
 Por tanto existen Factores Dominantes y
secundarios.
 Los Dominantes se derivan de las prioridades
competitivas ( costo, calidad, tiempo,
flexibilidad … ) y tienen un efecto poderoso
sobre las ventas o costos.
 Los Secundarios son también importantes,
sin embargo la gerencia tiene la posibilidad
de restar importancia e inclusive ignorar si
otros factores son importantes. 211

212. Programación de las
Operaciones productivas
 Objetivos:
 1. pasos a desarrollar un programa de operaciones.
 2. Comprender los estados de la naturaleza y su
relación con técnicas de programación.
 3. técnicas conocidas: producciones únicas,
intermitentes: (serie, masivo, lote) y continuas.
 4. Desarrollar un programa maestro desde el
planeamiento agregado.
 5. Fundamentos de: P.L., teoría de colas, Pert/CPM,
métodos de asignación y transporte.
 6. Ciclo de Shewhart: planear, hacer, verificar y
actuar. 212

213. Programación de las
Operaciones productivas
 Una buena programación se traduce en
una ventaja comparativa.
 Según Chase, Aquilano y Jacobs. El
diseño de un sistema de programación
requiere:
 1. Asignar pedidos, medios de
producción y personal a los puestos de
trabajo u otros puntos de vista.
213

214. Programación de las
Operaciones productivas
214