1. MANAJEMEN KARIR
(Diajukan sebagai Tugas Mata Kuliah Psikologi Sumber Daya Manusia)
Oleh:
Aip Mahdi (46111010011)
Risma Jayanti (46110010014)
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
2013

2. BAB I
PENDAHULUAN
Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau
negatif). Karena itu karir ada yang baik, ada pula karir yang buruk. Ada
perjalanan karir yang lambat, ada pula yang cepat. Tetapi, tentu saja semua
orang mendambakan memiliki karir yang baik dan bila mungkin bergulir dengan
cepat. Karir dapat diletakkan dalam konteks organisasi secara formal, tetapi karir
dapat pula diletakkan dalam konteks yang lebih longgar dan tidak formal. Dalam
kaitan arti yang terakhir ini, kita biasa mengatakan, misalnya, “karir si A sebagai
pelukis cukup baik” dan “si B mengakhiri karirnya di bidang politik secara baik”,
dan sebagainya.
Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi
tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta
pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak
termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja,
dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup
area kegiatan yang sangat luas. Manajemen karir terkait sangat erat dengan
perencanaan dan pengembangan karir.
Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu
pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama
mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai
tujuan karir tertentu. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus
dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan dan
organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai tidak akan menghasilkan
rencana yang baik dan realistis.
Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir
pegawai,
dan
materi
serta
menerapkan
cara-cara
yang
tepat
untuk
mengembangkan potensi tersebut. Secara umum, proses pengembangan karir
dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai
penilaian kinerja (performance appraisal). Dari hasil penelitian kinerja ini kita
mendapatkan masukan yang menggambarkan profil kemampuan pegawai (baik
potensinya maupun kinerja aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi
berbagai metode untuk mengembangkan potensi yang bersangkutan.
2

3. BAB II
PEMBAHASAN
I.
PENGERTIAN DAN URGENSI MANAJEMEN KARIR
1.1 Pengertian Manajemen Karir
Karir adalah posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang selama
bertahun-tahun.
Manajemen karir adalah proses untuk membuat karyawan dapat
memahami dan mengembangkan dengan lebih baik keahlian dan minat
karir mereka, dan untuk memanfaatkan keahlian dan minat ini dengan
cara yang paling efektif. Manajemen karier individu sebagai manajemen
karier yang dilakukan secara individu dengan tujuan menetapkan
perencanaan dan perkembangan karirnya selanjutnya.
Manajemen karir adalah proses dimana organisasi mencoba untuk
menyesuaikan minat karir individual dan kemampuan organisasi untuk
merekrut karyawan (Gutteridge, 1976).
Sedangkan menurut Greenhouse (1987), manajemen karir adalah
proses dimana individu mengumpulkan informasi mengenai nilai, minat,
kelebihan dan kekurangan skill (career exploration), mengiden-tifikasikan
tujuan karir dan penggunaan strategi karir dengan tujuan karir tersebut
akan tercapai. Hal ini dilakukan dengan membantu karyawan dalam
perencanaan karir.
Proses Manajemen Karir
Tahap 1: Career exploration
Didasarkan pada teori exploration behavior yang dikembangkan oleh
vocational psychologist. Exploration behavior mental atau fisik
aktivitas seseorang. Dalam hal ini diperlukan informasi mengenai
individu
tersebut dan lingkungan. Informasi
digunakan untuk
pengembangan individu dan accupatiobal concept. Menurut Stumf,
Colarelli dan Hartman (1983) career exploration meliputi empat
komponen, yaitu:
1. Where one explores (environment versus self)
2. How one exsplore (intended versus systematic)
3

4. 3. How much one exsplore (frequency and amount of information)
4. What one exsplore (focus of the exsploration)
Where one exsplores dan how one exsplore mungkin sekali mempengaruhi
development
behavior
karyawan,
yang
mendapatkan
informasi karir melalui self exsploration (eksplorasi pribadi) mengenai
nilai, keter-tarikan, keunggulan dan kekurangan dari keahliannya
sertaenviron-mental
exploration
(misalkan
mendiskusikan
karir
dengan kawan atau anggota keluarga). Eksplorasi dimaksudkan
untuk
memperlihatkan
hal-hal
yang
mendukung
kesuksesan
karirsehingga meningkatkan pengetahuan mengenai karir serta
keahlian dan perilaku yang dibutuhkan untuk dikembangkan demi
kesuksesan karir (Noe, 1986).
Tahap 2: Development of career goal
Menurut goal setting theory, tujuan akan mempengaruhi perilaku
melalui direct attentions, stimulating effort, serta facilitatingthe
development strategies (Locke dan Lartham) kemampuan dan
keahlian lewat pengalaman kerja. Jadi kemajuan karir diperoleh
melalui pengabdian.
Tahap 3: Political system
Terutama pada perusahaan yang quasimatrix,seperti perusahaan
telekomunikasi, akuntasi dan projek-projek kompleks yang ada dalam
organisasi. Oleh James Rosenbaum disebut sebagai metode allokasi
turnamen, yakni bersaing untuk memperebutkan kesempatan.
1.2 Urgensi Manajemen Karir
Perusahaan berkewajiban memanfaatkan kemampuan penuh
para pegawainya, dan untuk memberikan kesempatan bagi setiap
kehidupan
kerja
para
pegawainya;
sekalipun
demikian,
perlu
diperhatikan bahwa “kualitas kehidupan kerja” tidak hanya mengacu
pada hal-hal seperti kondisi kerja atau upah tetapi juga pada sejauh
mana
setiap
pegawai
dapat
mendayagunakan
kemampuannya,
menggeluti pekerjaan yang diminatinya, dan memperoleh trainning dan
bimbingan yang memungkinkan orang itu terikat dalam pekerjaan yang
memberinya kesempatan memanfaatkan potensinya secara penuh dan
mengembangkan karirnya.
4

5. Pemberian kemungkinan bagi para pegawai untuk mencapai
tujuan karirnya yang lebih luas dan realistik merupakan tujuan utama
sistem perusahaan, sebagian karena mereka yakin (untuk mengulang)
bahwa
perusahaan
memiliki
kewajiban
untuk
membantu
para
pegawainya menyadari kemampuan mereka, dan sebagian lagi karena
mereka percaya bahwa dengan mengintegrasikan “karir” individual
dengan
“karir
perusahaan”,
maka
keduanya
akan
memperoleh
keuntungan. Bagi pegawai, keuntungan yang jelas adalah kepuasan,
pengembangan pribadi, dan kehidupan kerja yang berkualitas. Bagi
perusahaan hal itu dapat meningkatkan level produktivitas, kreativitas,
dan efektivitas jangka panjang karena perusahaan akan diperkuat
dengan kader-kader yang terdiri dari pegawai yang sangat merasa terikat
yang dilatih dan dikembangkan secara seksama untuk melaksanakan
pekerjaan.
II.
PERANCANAAN KARIR
2.1 Pengertian Perencanaan Karir
Perencanaan karir adalah suatu proses yang digunakan seseorang untuk
memilih tujuan karir dan jalur karir untuk mencapai tujuan-tujuan
tersebut. Sebagai suatu proses yang bertujuan untuk menyesuaikan
tujuan karir dan kemampuan individu dengan kesempatan untuk
mengisinya secara sistematis.
2.2 Langkah-langkah Perencanaan Karir
1. Menilai diri sendiri
Hal utama dalam memulai perencanaan karir adalah dengan
memahami
diri
sendiri;
mengenali
kesempatan-kesempatan,
keterampilan, bakat, dann nilai berhubungan pada kesempatan karir.
2. Menetapkan tujuan karir
Setelah seseorang dapat menilai kekuatan, kelemahan, bakat dan
setelah mendapat pengetahuan tentang arah dari kesempatan kerja,
maka tujuan karier dapat dibentuk.
3. Menyiapkan rencana-rencana
Rencana tersebut mungkin dibuat dari sebagai macam desain
kegiatan untuk mencapai tujuan karier.
5

6. 4. Melaksanakan rencana-rencana
Untuk mengimplementasikan satu rencana kebanyakan diperlukan
iklim organisasi yang mendukung. Artinya bahwa manajemen tingkat
atas harus mengajak semua tingkatan dari manajemen untuk
membantu bawahan mereka dalam meningkatkan karier mereka.
2.3 Manfaat Perencanaan Karir
1. Pengembangan karier memberikan petunjuk tentang siapa diantara
para pekerja yang wajar dan pantas untuk dipromosikan dimasa
depan dan dengan demikian suplai internal melalui karyawan dari
dalam perusahaan dapat lebih terjamin. Berarti organisasi tidak
selalu harus mencari tenaga kerja dari luar organisasi untuk mengisi
lowongan yang terjadi karena berbagai hal seperti adanya pekerja
yang berhenti, diberhentikan, memasuki usia pensiun atau meninggal
dunia.
2. Perhatian yang lebih besar dari bagian kepegawaian terhadap
pengembangan karier para anggota organisasi menumbuhkan
loyalitas yang lebih tinggi dan komitmen organisasional yang lebih
besar di kalangan pegawai. Sikap demikian pada umumnya
mengakibatkan keinginan pindah ke organisasi lain menjadi rendah
karena para pekerja yakin bahwa organisasi berusaha memelihara
kepentingan dan memuaskan kebutuhan para anggotanya.
3. Telah umum dimaklumi bahwa dalam diri setiap orang masih terdapat
kemampuan yang belum digunakan secara optimal sehingga perlu
dikembangkan agar berubah sifatnya dari potensi menjadi kekuatan
nyata. Dengan adanya sasaran karier yang jelas para pegawai
terdorong untuk mengembangkan potensi tersebut untuk kemudian
dibuktikan dalam pelaksanaan pekerjaan dengan lebih efektif dan
produktif dibarengi oleh perilaku positif sehingga organisasi semakin
mampu mencapai berbagai tujuan dan sasarannya, dan para
pegawai pun mencapai tingkat kepuasan yang lebih tinggi.
4. Perencanaan karier mendorong para pekerja untuk bertumbuh dan
berkembang, tidak hanya secara mental intelektual, akan tetapi juga
dalam arti profesional. Manfaat ini sangat penting karena seseorang
hanya
mungkin
meraih
kemajuan
6
apabila
karyawan
yang

7. bersangkutan berusaha bertumbuh dan berkembang dalam semua
segi
kehidupan
dan
penghidupannya.
Pertumbuhan
dan
perkembangan itu akhirnya bermuara pada tekad seseorang untuk
menjadi pekerja yang terbaik dalam bidangnya, apapun bidang yang
ditekuninya itu.
5. Perencanaan karier dapat mencegah terjadinya penumpukan tenagatenaga yang terhalang pengembangan kariernya hanya karena
atasan langsung mereka, sadar atau tidak, menghalanginya, padahal
ada di antara para pekerja tersebut memiliki kemampuan dan
kemauan yang layak untuk dikembangkan.
2.4 Metode Perencanaan Karir
Perencanaa karier dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu:
Pendidikan Karir
Karyawanharus menyadari dan memahami bahwa pendidikan karir
merupakan hal penting untuk memacu karir, memotivasi dan
menyadarkan karyawan akan karir yang dapat diraih dalam
organisasi. Karir yang macet biasanya disebabkan oleh berbagai
faktor seperti ketidaktahuan, motivasi yang rendah, kecenderungan
menghindari tantangan, rasa puasterhadap apa yang sudah ada, dan
sebagainya. Bentuk pendidikan ini bisa bermacam-macam, seperti
seminar, workshop, lokakarya, pendidikan eksekutif simulasi dan
sebagainya.
Penyediaan informasi
Data informasi yang digunakan seperti uraian jabatan, persyaratan
jabatan, dan standar kerja sehingga karyawan dapat merumuskan
rencana karir yang dijalankan melalui jalur karir dalam organisasi.
Bimbingan karir
Upaya bimbingan karir ini untuk menentukan karir yang paling tepat
bagi karyawan yang dilakukan melalui penyadaran minat dan
kemampuan untuk memilih jalur karir yang tepat. Hal ini bisa
dilakukan melalui tes-tes bakat yang bisa dikaitkan dengan jalur karir
karyawan.
7

8. III. PEDOMAN DALAM PROSES MANAJEMEN KARIR
Sebuah perusahaan dapat menggunakan proses personalianya –
aktivitas
perencanaan personalia, perekrutan, penyaringan, penetapan,
training dan penilaian – tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan akan
pegawai dalam perusahaan tetapi juga bahwa para pegawainya memperoleh
kesempatan untuk mengembangkan potensi mereka, dan untuk menyusun
dan mencapai tujuan karir yang lebih realistis. Dari prespektif ini manajemen
karier organisasi lebih dari sekedar seminar dan pertemuan perencanaan
karir temporer; sebaliknya, hal itu merupakan upaya menyuntik prespektif
pengembangan karir ke dalam seluruh aktivitas personalia, sebagai suatu
system perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia. Beberapa
hal yang dapat dilakukan secara spesifik:
Hindarkan Kejutan Realitas
Barang kali tahap yang paling penting diperhatikan perusahaan dalam
pengembangan karir seseorang adalah tahap pemula, yaitu tahap awal
dimana seseorang direkrut, diangkat, dan diberikan penugasan dan
pimpinan pertama. Bagi sipegawai tahap ini merupakan periode yang
krusial, yaitu periode dimana ia harus mengembangkan rasa yakin,
belajar bergaul dengan pimpinan pertama dan teman sekerja, belajar
cara menerima tanggung jawab, dan yang paling penting dengan cepat
memperoleh pandangan mengenai bakat, kebutuhan, dan nilai dalam
kaitannya dengan tujuan awal karirnya. Dengan kata lain, Bagi pegawai
baru hal ini merupakan suatu periode testing realitas dalam mana
harapan-harapan dan tujuan awal nya menghadapi realitas kehidupan
organisasi serta bakat dan kebutuhannya.
Berikan Pekerjaan Awal Yang Menantang
Hampir seluruh ahli bersepakat bahwa salah satu hal yang paling
penting yang dapat anda lakukan adalah memberikan pekerjaan awal
yang menantang bagi pegawai baru. Dalam sebuah studi yang
dilakukan terhadap manajer-manajer muda mudi di AT & T, misalnya
para
peneliti
menemukan
bahwa
makin
menantang
pekerjaan
seseorang, makin efektif dan berhasil pula orang tersebut pada 5 atau 6
tahun kemudian.
8

9. Berikan Tinjauan Pekerjaan yang Realistis dalam Perekrutan
Pemberian tinjauan realistis tentang hal-hal yang diharapkan kepada
pegawai baru pada saat mereka mulai bekerja dalam perusahaan dapat
merupakan suatu cara yang efektif untuk memeperkecil kejutan realitas
dan meningkatkan prestasi jangka panjang mereka.
Bersikap Menuntut
Para ahli manajemen mengetahui bahwa “ efek Pygmalion” dalam
hubungan antara pegawai baru dengan pimpinanya. Dengan kata lain,
makin banyak yang anda harapkan serta makin yakin dan suportif anda
terhadap pegawai baru, makin akan lebih baik pula prestasi mereka
nantinya. Oleh sebab itu, seperti yang dikemukakan dua orang ahli,
“Jangan letakan pegawai baru dibawah supervisor “ kayu mati”, yang
tidak menuntut dan tidak suportif. Sebaliknya, pilih para supervisor yang
terlatih khusus, berprestasi tinggi dan suportif yang dapat menetapkan
standar yang tinggi bagi para pegawai baru selama tahun pertama yang
krisis.
Adakan Rotasi Pekerjaan dan Pelacakan Pekerjaan
Cra terbaik yang dapat dilakukan pegawai baru untuk menguji diri
sendiri dan mengkristalisasikan jangkar karir mereka adalah dengan
mencoba berbagai pekerjaan yang menantang. Dengan merotasi
mereka pada pekerjaan-pekerjaan dalam berbagi spesialisasi –
misalnya, dari analisis keuangan, keproduksi, personalia – mereka
memperoleh kesempatan untuk menilai kecakapan dan prefensinya.
Pada saat yang sama, perusahaan memperoleh seorang manajer yang
memiliki pandangan yang luas dan multifungsional. Perluasan cara ini
disebut
pelacak
pekerjaan.
Yang
berasumsi
bahwa
penugasan
pekerjaan yang diurutkan secara seksama dapat memiliki dampak yang
besar terhadap perkembangan pribadi.
Tingkatkan Penilaian Prestasi yang Berorientasi pada Karir
Edgar Schein mengemukakan para supervisor harus memeahami
bahwa informasi penilain informasi penilaian prestasi yang sahih adalah
lebih pentingdalam jangka panjang dari pada melindungi kepentingan
jangka pendek dari bawahan langsung seseorang.
9

10. Dorongan Aktivitas Perencanaan Karir
Perusahaan –perusahaan juga harus mengambil langkah-langkah un
tuk meningkatkan keterlibatan para pegawai dalam perencanaan dan
pengembangan karir mereka sendiri. Sebagai contoh, beberapa
perusahaan melekukan aktivitas-aktivitas yang dirancang secara khusus
untuk menimbulkan kesadaran pegawai akan perlunya perencanaan
karir dan peningkatan keputusan karir.
IV. PROMOSI, MUTASI, DAN PENGRUMAHAN
4.1 Promosi
Promosi adalah kemajuan ke posisi dengan tanggung jawab yang
meningkat. Bagi pengusaha, promosi dapat memberikan kesempatan
untuk memberikan penghargaan atas prestasi yang luar biasa, dan untuk
mengisi posisi yang lowong dengan karyawan yang setia dan telah teruji.
Namun proses promosi tidak selalu merupakan pengalaman yang positif
bagi karyawan atau pengusaha. Ketidakadilan, kesewenangan, atau
kerahasian dapat mengurangi efektivitas dari proses bagi itu bagi semua
pihak yang terlibat. Permasalahan yang harus dipertimbangkan ketika
membuat keputusan promosi:
Keputusan 1: Senioritas ataukah kompetensi yang mempengaruhi?
Keputusan yang paling penting adalah apakah promosi didasarkan
pada senioritas atau kompetensi atau suatu kombinasi dari
keduanya. Fokus saat ini pada sifat kompetetif lwbih menyukai
kompetensi,seperti kenyataan bahwa promosi yang didasarkan pada
kompetensi adalah motivator yang superior.
Keputusan
2:
bagaimana
seharusnya
kita
harus
mengukur
kompetensi?
Bila perusahaan memilih kompetensi, bagaimana seharusnya mereka
mendefinisikan dan mengukur kompetensi ? Mendefinisikan dan
mengukur
prestasi sebelumnya
adalah relative
terus terang;
Definisikan pekerjaan itu, tetapkan standarnya, dan gunakan satu
perangkat
penilaian
atau
lebih
untuk
mencatat
prestasi
karyawan.Tetapi promosi membutuhkan sesuatu yang lebih lagi:
Anda
juga
membutuhkan
sebuah
prosedur
sah
untuk
memprediksikan potensi seorang kandidat untuk prestasi mendatang.
10

11. Keputusan 3: apakah prosesnya formal atau informal?
Banyak pengusaha menerbitkan kebijakan dan prosedur promosi
yang formal dan dipublikasikan. Hal ini memiliki beberapa komponen.
Karyawan mendapatkan sebuah kebijakan promosi formal yang
menjelaskan criteria yang digunakan perusahaan untuk memberikan
promosi. Sebuah kebijakan pemasangan lowongan menyatakan
perusahaan
akan
persayaratanya,
memasang
dan
posisi
mengedarkan
yang
ini
lowongan
kepada
dan
semua
karyawan.Banyak pengusaha juga menerapkan laporan singkat
kualifikasi karyawan, dan menggunakan bagan penggantian dan
system informasi karyawan yang terkomputerisasi.
Keputusan 4: vertikal, horizontal, atau lainnya?
Tersedia
beberapa
pilihan.
Beberapa
perusahan,seperti
divisi
eksplorasi dari british petroleum, menciptakan dua jalur karier
parallel, satu bagi para manajer dan lainnya bagi „„Kontributor
perorangan” seperti insinyur dengan prestasi-tinggi. Di BP,Kontributor
perorangan bias naik ke posisi tetapi bukan-penyeliaan, seperti
“Insinyur senior”.Pekerjaan ini memiliki penghargaan finasial paling
banyak yang terlampir pada posisi jalur manajemen pada tingkatan
itu.
Pilihan
lainnya
adalah
memindahkan
orang
tersebut
secara
horizontal. Misalnya, memindahkan seseorang karyawan produksi ke
SDM untuk mengembangkan keterampilan baru dan untuk menguji
dan menantang kecerdasan. Dan dalam sebuah makna, “promosi”.
Adalah mungkin bahkan saat membiarkan orang itu pada pekerjaan
yang sama. Sebagai contoh, Biasanya anda dapat memperkaya
pekerjaan itu, Dan memberikan pelatihan untuk menguatkan
kesempatan mengambil tanggung jawab yang lebih besar.
4.2 Mutasi (Pemindahan)
Mutasi adalah beralih dari satu jabatan ke jabatan lain, biasanya
tanpa perubahan gaji atau tingkat. Karyawan mencari pemindahan
karena banyak alasan, termasuk memperkaya kepribadian, pekerjaan
yang lebih menarik, kenyamanan yang lebih besar – jam kerja yang lebih
baik, lokasi kerja, dan seterusnya – atau pekerjaan yang menawarkan
11

12. kemungkinan pekerjaan yang lebih besar. Pemindahan adalah sebuah
cara untuk memberikan kesempatan kepada karyawan yang mungkin
tidak bisa kemana-mana lagi kecuali keluar, untuk mendapatkan tugas
lain dan barangkali suatu pertumbuhan pribadi.
Banyak perusahaan yang memiliki kebijakan untuk secara rutin
melakukan mutasi, baik untuk membuka mereka kepada kisaran
pekerjaan yang lebih luas atau mengisi posisi yang terbuka dengan
karyawan yang telah terlatih. Namun kebijakan ini sekarang tidak disukai
karena sebagian disebabkan karena biaya relokasi karyawan (misalnya
membayarkan biaya pindah, dan membeli kembali rumah karyawan itu
saat ini, dsb) dan sebagian karena perusahaan menganggap bahwa
mutasi yang sering memiliki efek yang merugikan pada kehidupan
keluarga orang yang dipindahkan.
4.3 Pengrumahan
Pengrumahan adalah suatu situasi dimana terdapat tiga kondisi:
1. Tidak ada pekerjaan yang tersedia bagi karyawan yang dirumahkan.
2. Pimpinan mengharapkan bahwa situasi tiadanya pekerjaan akan
bersifat temporer dan tidak lama.
3. Pimpinan bermaksud memanggil kembali para pegawai yang
dirumahkan apabila pekerjaan tersedia kembali.
Prosedur Pengrumahan:
Secara keseluruhan, senioritas merupakan penentu akhir tentang
siapa yang tetap tinggal bekerja.
Senioritas dapat diganti dengan syarat bajik atau kemampuan, tetapi
biasanya hanya apabila tidak ada pegawai senior yang cakap bagi
pekerjaan tertentu.
Senioritas biasanya didasarkan atas tanggal mulai bekerja pegawai,
bukan tanggal dimana ia melakukan pekerjaan tertentu.
Karena senioritas biasanya berlaku diseluruh unit perusahaan, maka
pegawai dalam suatu pekerjaan biasanya dimungkinkan untuk
menggantikan pegawai lain, dengan memberikan hak kepada
pegawai yang lebih sebior untuk melakukan pekerjaan yang
bersangkutan tanpa training lebih lanjut.
12

13. BAB III
ICE BREAKING
Ice breaking
: Memasukan paku kedalam botol
Perlengkapan
:
Botol aqua 3 buah
Paku 3 buah
Tali rapia 3 buah. Tali digunting dengan ukuran panjang yang sama
sehingga tidak terjadi selisih jika digunakan nanti. Paku diikat pada tali
kemudian sisi lain dari tali diikat di pinggang setiap peserta. Sehingga paku
menggantung dibelakang peserta.
Prosedur
:
Permainan ini membutuhkan 3 orang wanita, dengan tinggi yang sama dan
tubuh yang hampir sama pula. Kenapa kami mengambil 3 orang wanita
sebagai pendukung permainan ini? karna wanita adalah calon ibu, dimana
memiliki sebuah peranakan yang akan di tempatkan oleh tuhan seorang bayi
di dalamnya.
Masing-masing peserta mencoba memasukan paku yang menggantung itu
kedalam botol. Ia akan menjongkokkan separu tubuhnya dan menahannya
dengan lutut.
Yang berhasil memasukkan paku ke dalam botol lebih cepat adalah
pemenangnya.
Manfaat
:
Melatih konsentrasi
Fun
Sebagai olahraga kesehatan peranakan yang baik jika dimainkan oleh
seorang wanita muda, dan memberikan aliran darah yang tak tersumbat
karna jarang olahraga pula.
13

14. BAB IV
DAFTAR PUSTAKA
Arifin, Samsul, dan Haryono. 2013. Analisis Pengaruh Manajemen Karier
Organisasi dan Manajemen Karier Individu terhadap Komitmen
Organisasi
Karyawan
dengan
Pendekatan
Structural
Equation
Modeling (Studi Kasus pada PT. “XYZ”). JURNAL SAINS DAN SENI
POMITS
[INTERNET].
2(2):1-6.
Tersedia
pada:
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1
&cad=rja&ved=0CCwQFjAA&url=http%3A%2F%2Fejurnal.its.ac.id%2F
index.php%2Fsains_seni%2Farticle%2Fdownload%2F4883%2F1368&
ei=LrqcUp6mLIzRkQWrzoCgBg&usg=AFQjCNGfIKclYbg_q3vGtpTrDG
Eyqkronw&sig2=9sMZTZW2b6CARSDrst-rcw
Aslam, Chibanu. ______. PARADIGMA BARU MANAJEMEN KARIR.
Yogyakarta. _______.
Dessler, Gary. 1998. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Edisi
Bahasa Indonesia Jilid 2. Jakarta: PT Prenhallindo.
Dessler, Gary. 2009. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Edisi
Kesepuluh Jilid 2. Jakarta: PT Indeks.
Dessler, Gary. 1993. MANAJEMEN PERSONALIA Edisi ketiga. Jakarta:
Erlangga.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2008. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.
Yogyakarta: ANDI Yogyakarta.
Panggabean, Mutiara S. 2004. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.
Bogor: Ghalia Indonesia.
14