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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI MILANO-BICOCCA

              FACOLTA’ DI ECONOMIA




                   TESI DI LAUREA


   IL TURISMO D’AFFARI E LA
GESTIONE DEI VIAGGI IN AZIENDA


RELATORE:
Prof. Alessandro Capocchi


                                               LAUREANDO:

                            Giuseppe Tripodi matr. 063518




            ANNO ACCADEMICO 2007-2008
Corso di Laurea Triennale – Economia e Gestione dei Servizi
Turistici



Sessione di Laurea SETTEMBRE 2008




                               2
SOMMARIO
                                                PAGINA

PRESENTAZIONE……………………………………………… …..……4


CAPITOLO I° - INTRODUZIONE……………………………..        ……..…6
IL VIAGGIO E IL VIAGGIATORE D’AFFARI…………………    ...……10
CAPITOLO II° - LA DIMENSIONE AZIENDALE……………    .……..13
IL PROCESSO D’ACQUISTO…………………………………            .……..14
IL TRAVEL MANAGER…………………………………………              ….…..16
LA TRAVEL POLICY……………………………………………              ……...19
IL TRATTAMENTO FISCALE DEI RIMBORSI SPESE AI
DIPENDENTI IN TRASFERTA………………………………... ………24
CAPITOLO III° - LA BUSINESS TRAVEL AGENCY………. ………25
FORME CONTRATTUALI AGENZIA-AZIENDA…………….. ………28
CAPITOLO IV° - I FORNITORI DI SERVIZI…………………   ………35
IL TRASPORTO AEREO………………………….…………… ………35
HOTELLERIE……………………………………………………                 ………41
AUTONOLEGGIO………………………………………………                 ………48
SISTEMI DI PAGAMENTO/RIMBORSO SPESE……………       ………53
CAPITOLO V° - CASE HISTORY…………………………….         ………57


CONCLUSIONI………………………………………………….                ………68




BIBLIOGRAFIA…………………………………………………                ………70


                         3
PRESENTAZIONE

L’intensificarsi degli scambi commerciali e delle relazioni economiche a livello

globale nonché una sempre più crescente offerta quantitativa e qualitativa dei

mezzi di trasporto hanno determinato negli ultimi decenni un rilevante aumento

dei viaggi d’affari.

Scopo del presente lavoro è fornire una panoramica sul settore del business

travel (turismo d’affari) e sugli attori che ne fanno parte.

Questi ultimi fondamentalmente sono:

    • Le aziende-clienti che acquistano i vari servizi turistici;

    • Le agenzie di viaggi specializzate nel business travel (Business Travel

       Agencies) che effettuano le prenotazioni e offrono consulenza a vari

       livelli alle aziende clienti;

    • I fornitori di servizi: compagnie aeree, hotel e catene alberghiere, società

       di autonoleggio, società fornitrici di carte di credito e servizi finanziari.




Per ciascuna categoria è dedicato uno specifico capitolo.

Il lavoro inoltre esamina e descrive il ruolo del travel manager (capitolo 2),

figura professionale che si sta diffondendo soprattutto nelle imprese di

dimensioni medio – grandi, e analizzando il concetto di travel policy.




                                          4
Nel terzo capitolo è approfondito il ruolo delle agenzie di business travel:

vengono esposte le funzioni e i comportamenti operativi, come vengono

allacciati i rapporti con le imprese clienti e sistemi di pricing adottati nei

confronti di queste.

Il quarto capitolo è dedicato alle imprese a monte della filiera turistica ovvero i

fornitori di servizi. Per ciascuna tipologia di fornitore vi sono considerazioni sul

relativo mercato e sui legami economici e contrattuali con le imprese clienti e/o

con le agenzie intermediarie.

Prima di esaminare distintamente gli attori operanti nel business travel, nella

parte introduttiva (capitolo 1) vengono evidenziate le principali caratteristiche

del viaggio e del viaggiatore d’affari (business traveller).

Infine, il quinto capitolo propone una significativa case-history ovvero l’analisi

del legame collaborativo che vede protagonisti una delle società leader fra le

agenzie di business travel, la Carlson Wagonlit Travel, e la multinazionale

italiana Pirelli.




                                          5
Capitolo I°




INTRODUZIONE

Il carattere eterogeneo della domanda di viaggi e turismo comporta una

complessa classificazione della stessa: le possibilità di segmentazione della

domanda varia secondo i criteri che si decide di utilizzare.

Fra i molteplici driver, se si utilizza la finalità legata al viaggio, ovvero le

motivazioni e le esigenze che spingono gli individui a viaggiare si individuano

due distinti macrosegmenti:

    • Il turismo di tipo leisure legato al tempo libero;

    • Il turismo business (o business travel) legato al mondo del lavoro e alla

         sfera professionale.1

Il business travel si contrappone dunque alla forma di turismo forse meglio

conosciuta: quella legata alle vacanze, al relax e al divertimento.

In altre parole, si può dire che il turismo leisure è quello rivolto dalle imprese del

settore turistico verso i consumatori finali che acquistano i vari pacchetti-

vacanza e servizi al fine di organizzare e occupare il loro tempo libero nei modi

più diversi.

1 - Capocchi A., Elementi di management per l’azienda turistica, Pisa, Edizioni Plus, 2006.




                                                       6
Il business travel vede le stesse imprese turistiche come fornitrici ma, in questo

caso, i servizi sono rivolti alle imprese, ai gruppi e alle organizzazioni: gli

scambi tra fornitori e aziende-clienti avvengono quindi nell’ambito di un circuito

B2B (business-to-business).

E’ importante sottolineare però che il business travel non è per nulla

indipendente dal turismo di tipo leisure.

Si può anzi dire che lo sviluppo del turismo di massa abbia fatto da traino alla

diffusione dei viaggi d’affari grazie all’aumento e al miglioramento dell’offerta di

servizi di trasporto e delle strutture ricettive sia in termini quantitativi sia

qualitativi.

D’altra parte i servizi base e principali di un turista, sia esso in vacanza o in

viaggio per lavoro, sono gli stessi: il trasporto e l’alloggio.

Il viaggio d’affari ha lontane origini: da quando l’uomo commercia, si sono resi

necessari spostamenti e viaggi, piccoli o grandi, indispensabili per vendere o

acquistare merci e prodotti.

Dopo la seconda guerra mondiale, con lo sviluppo del trasporto aereo di

massa, il turismo d’affari è cresciuto con tassi geometrici ed esponenziali, fino a

diventare uno degli assi portanti del turismo mondiale.

Le incertezze sorte nel 2001, il rallentamento e i problemi delle economie

mondiali, e in particolare l’aumento del prezzo del petrolio hanno inciso

negativamente sul settore dei trasporti: tutte queste situazioni non favoriscono

certamente l’industria del turismo e in particolare il business travel.

Questo settore è caratterizzato da un particolare legame con l’andamento

dell’economia in generale: sulla base degli indici economici e dei dati di traffico

                                            7
aereo degli ultimi anni si può osservare un rapporto costante tra il valore del Pil

di un paese e il volume di biglietteria aerea venduta.

La diminuzione del volume delle vendite di biglietti aerei anticipa o coincide con

un momento di recessione della produzione.

Non appena i fatturati delle aziende decrescono, in genere le prime spese ad

essere ridotte sono quelle di viaggio; e, dato che i business travellers sono i

principali clienti dei vettori, di conseguenza si riducono i ricavi delle compagnie

aeree e in misure diverse di tutti gli attori della filiera turistica.




Nonostante la complessa congiuntura economica, la tendenza registra un

costante e generale aumento degli spostamenti relativi al turismo d’affari anche

se   con    tassi   di   crescita   non    elevati:   segnale     che    la   progressiva

internazionalizzazione dei mercati e degli interessi di moltissime imprese in

tutto il mondo hanno raggiunto un livello tale da ritenere il viaggio d’affari

un’indispensabile leva di business della quale è sempre più difficile farne a

meno.

Di fronte ad una maggiore incidenza dei costi di viaggio e rappresentanza sui

bilanci, il controllo e la gestione degli stessi da parte delle imprese sta

diventando sempre più determinante e di conseguenza si avverte in modo

sensibile il bisogno di avere fra il personale d’azienda figure specializzate che si

occupino di quest’area: bisogno che trova piena legittimazione nella nascita e

diffusione della professione del travel manager.

Per soddisfare adeguatamente le richieste delle aziende e dei business

travellers molte imprese del settore dell’intermediazione turistica si sono

specializzate globalmente o hanno organizzato reparti specifici al proprio
                                  8
interno, dotati degli indispensabili strumenti tecnologici e composti da personale

professionalmente preparato, in grado di fornire un’adeguata assistenza a

questo particolare tipo di clientela.

Parallelamente alla specializzazione nel business travel di alcune società

dettaglianti della filiera turistica si riscontra una sempre maggiore attenzione per

la clientela d’affari anche da parte degli stessi fornitori: ormai quasi tutte le

compagnie aeree e catene alberghiere mettono a disposizione servizi specifici

e molto spesso attraverso particolari politiche commerciali o azioni di marketing

cercano di arrivare direttamente al cliente “saltando” la figura dell’intermediario.

Il “fantasma” della disintermediazione non risparmia neppure le agenzie di

viaggi specializzate nel business travel: di fronte a questa minaccia le imprese

che avranno successo in questo campo saranno quelle che avranno saputo

cogliere le giuste opportunità investendo in tecnologia, ampliando l’offerta di

servizi ed entrando in nuovo segmenti di mercato.

Più in generale si può dire che il settore del turismo d’affari non è dispensato

dai cambiamenti che interessano l’industria del turismo in generale: la

deregulation del trasporto aereo, l’innovazione tecnologica apportata da

Internet, l’aumento della pressione competitiva e la riduzione dei margini, la

diffusione di nuove logiche distributive sono tutti fenomeni che incidono su

scala globale anche il mercato del turismo d’affari.




                                         9
1.1 IL VIAGGIO E IL VIAGGIATORE D’AFFARI

Il macrosegmento del business travel riguarda i viaggi per scopi commerciali, di

rafforzamento di relazioni economiche, di contatto fra possibili partner in affari.

Più in generale fanno parte di questa categoria gli spostamenti e i

pernottamenti, fuori dalla propria sede di residenza abituale, che vengono

compiuti per motivi di affari e di lavoro e che quindi non si giustificano con

esigenze di svago.

All’interno del turismo d’affari si può individuare la sottocategoria MICE

(meeting, incentive, congress, event) che riguarda i viaggi per riunioni, di

incentivazione, per congressi, per fiere.

I servizi che si rivolgono a un turista, indipendentemente dalla motivazione del

suo viaggio, sono in genere il trasporto e/o l’alloggio.

Fermo restando questo nucleo di servizi che rispondono ai bisogni di

spostamento e pernottamento, e che quindi sono manifestabili da turisti di ogni

tipo, bisogna evidenziare il fatto che le caratteristiche del viaggiatore d’affari

sono sensibilmente diverse da quelle di chi viaggia per altri motivi.

Il prodotto-viaggio d’affari va considerato come un pacchetto di servizi di

mutevole estensione e composizione il cui nucleo rappresenta la prima risposta

a ciò che il cliente essenzialmente richiede, ossia trasporto e alloggio.

Oltre a questi servizi base il prodotto-viaggio d’affari è principalmente composto

da altri tre elementi:

   • Informazioni

   • Assistenza (prima, durante e dopo il viaggio)

                                         10
• Risparmio

Le informazioni

Riguardano generalmente orari e disponibilità di posti, in tempo reale, sulla

quasi totalità dei voli operanti in tutto il mondo, sulle linee ferroviarie, su quelle

di navigazione; informazioni sulle diverse tariffe aeree e sulle normative per la

loro applicazione; informazioni sulla disponibilità di camere e servizi offerti negli

alberghi di tutto il mondo ed informazioni sulla documentazione di ogni tipo

necessaria per l’entrata o il transito in un determinato paese.

Statistiche, report, resoconti e dettagli di costo vengono sempre più richiesti

dalle aziende per avere un maggiore controllo dei costi delle trasferte: la

necessità di informazione da parte del cliente business è dunque sempre più

manifestata posticipatamente all’acquisto dei servizi.

L’assistenza prima del viaggio

Vi rientrano tutte quelle iniziative tese a rendere più semplice, razionale, ed

economica possibile la gestione del viaggio nella fase organizzativa.

In questa fase è importante la piena collaborazione con il cliente per poter

apportare tempestivamente le variazioni e le modifiche che di volta in volta si

rendono necessarie. L’assistenza prima del viaggio rappresenta uno dei

momenti più delicati nei rapporti con il cliente.




L’assistenza durante il viaggio

L’esempio più importante è rappresentato dal servizio call center 24 ore su 24:

si tratta di un servizio che permette al cliente di accedere con facilità a tutti i
                                         11
servizi d’agenzia in qualsiasi momento e in ogni parte del mondo,

indipendentemente dalla distanza e dai fusi orari.

L’assistenza dopo il viaggio

Questa fase del servizio è caratterizzata dalla presenza buoni margini di

differenziazione per le imprese rispetto alla concorrenza.

L’assistenza post viaggio consiste nella capacità di gestire eventuali disservizi

occorsi e non si esaurisce quindi in quella serie di azioni poste in essere

solamente per mantenere vivo il rapporto di collaborazione con il cliente.

Il risparmio
Il concetto di risparmio è sempre più importante per il crescente peso dei costi

delle trasferte sui bilanci delle aziende e questo tema verrà approfondito nel

capitolo dedicato alle stesse.

Altre importanti esigenze del business traveller sono :

   • La precisa collocazione temporale dei propri spostamenti;

   • La possibilità di modificare continuamente in funzione delle proprie

      necessità il programma di viaggio;

   • La comodità;

   • La gratificazione personale che deriva dal fatto di viaggiare in condizioni

      che normalmente non sarebbero accessibili.




                                       12
Capitolo II°


LA DIMENSIONE AZIENDALE

Il cliente-azienda o commercial account, è il principale acquirente di servizi

dedicati al business travel.

I commercial account vengono generalmente classificati in base al volume delle

spese di viaggio; da questa classificazione risultano tre gruppi di aziende:

    • Grandi clienti: multinazionali o grandi aziende che spendono oltre 2,5

         milioni di euro per viaggi all’anno: contribuiscono in maniera rilevante alla

         crescita del mercato sia per la quantità di transazioni generate sia

         stimolando agenzie e fornitori a sempre più elevati standard di servizio.

    • Medi Clienti: imprese con volumi dai 250 mila fino ai 2,5 milioni di euro; in

         questa fascia rientra un insieme variegato di società che molto spesso

         non hanno ancora colto le opportunità di risparmio nella gestione dei

         viaggi aziendali e quindi rappresentano un segmento ricco di potenziali

         clienti per le agenzie di business travel.

    • Piccoli Clienti: PMI e SoHo (small office – home office) che non superano

         i 250 mila euro all’anno di spese viaggio; sebbene costituiscano una

         parte rilevante del mercato dei viaggi d’affari, si tratta di un’area difficile

         da monitorare.2

2 - Patanè L., Tommasi F., Corporate Travel: una sfida per tutti, Milano, Newsteca, 2002.



                                                     13
2.1 IL PROCESSO D’ACQUISTO
Gli acquisti da parte delle aziende di servizi legati al turismo d’affari rientrano

nel mercato B2B (Business-To-Business) ovvero nel mercato delle imprese: il

viaggio d’affari può essere infatti considerato come un servizio che viene

acquistato da un’impresa per lo svolgimento della propria attività produttiva.

I fenomeni di inasprimento del panorama competitivo internazionale hanno

costretto le aziende a rivolgere l’attenzione, verso la propria organizzazione, in

tutte le direzioni.

In particolare l’Area degli Acquisti sta acquisendo un’importanza sempre più

strategica per il miglioramento dell’efficienza, dell’efficacia e della produttività

aziendale: attraverso logiche di ottimizzazione dei costi, di innalzamento del

livello qualitativo e di valutazione dei fornitori sta passando da semplice centro

di costo a funzione strategica.

Questa considerazione riguarda anche tutti quei processi che rientrano

nell’acquisto di servizi turistici da parte delle imprese.

Dal punto di vista organizzativo, all’interno della azienda, il travel manager è la

figura che si occupa di gestire l’acquisto dei vari servizi turistici, che, nella

maggior parte dei casi avviene con la collaborazione di un’agenzia di viaggi.

E’ possibile definire l’unità decisionale di acquisto ovvero il centro acquisti di

un’azienda come l’insieme degli individui e gruppi che partecipano al processo

decisionale d’acquisto, che condividono obiettivi comuni e i rischi derivanti dalle

decisioni.

Nell’ambito dei servizi turistici il centro acquisti dell’azienda è formato dal travel

manager e dagli eventuali agenti/consulenti dell’agenzia di viaggi.


                                          14
La figura del travel manager e il ruolo delle agenzie vengono trattate in modo

specifico nei successivi capitoli; ciò che preme sottolineare in questo passaggio

è il carattere collaborativo travel manager-agenzia nelle fasi che interessano

l’acquisto di un servizio turistico.

Nel mercato delle imprese (B2B) vi sono generalmente otto fasi del processo di

acquisto. Gli otto stadi/fasi per una tipica situazione di nuovo acquisto sono:

    1. Identificazione/riconoscimento del problema;

    2. Descrizione generale del bisogno;

    3. Definizione del servizio;

    4. Ricerca dei fornitori;

    5. Soluzioni proposte;

    6. Selezione dei fornitori;

    7. Emissione dell’ordine;

    8. Valutazione dei risultati;3

L’agenzia è protagonista nelle fasi di ricerca e selezione dei fornitori nonché in

quella di valutazione dei risultati sempre in collaborazione con il travel manager.

Il rapporto collaborativo travel manager-agenzia, a causa delle politiche di

disintermediazione adottate dalle grandi imprese a monte della filiera turistica, è

sempre più spesso sostituito dal rapporto azienda-fornitore: sono le stesse

compagnie aeree e catene alberghiere che si propongono alle aziende come

esclusivi interlocutori nel processo d’acquisto.



3 - Kotler, Bowen, Makens, Marketing del turismo, McGraw-Hill, Milano, 2006.

                                                    15
2.2 IL TRAVEL MANAGER

Il travel manager è la figura che in azienda si occupa di tutte le problematiche

relative alla gestione dei viaggi aziendali e delle spese corrispondenti.

La sua diffusione parte dagli Stati Uniti nei primi anni Ottanta, quando la

deregulation del settore aereo scatena una forte concorrenza nel mercato e

rende il sistema tariffario assai più complesso.

Gli Stati Uniti possono essere considerati come una sorta di “incubatrice” di

questa figura professionale soprattutto per la radicata presenza di società

multinazionali che alimentano un elevato volume di spese di viaggio: una volta

appurata l’importanza strategica di gestirle in modo razionale e con obiettivi di

saving, ecco la nascita dei travel manager.

Il travel manager provvede dalla selezione dell’agenzia ai contratti con i fornitori

sino alla gestione delle note spese connesse alle trasferte di viaggio; assume il

ruolo di controllo nei confronti dell’agenzia di viaggio, il principale riferimento

operativo.

Obiettivo del travel manager è la riduzione delle spese di viaggio, senza

penalizzare i viaggiatori ma anzi migliorando, se possibile, il livello di confort.

Azioni strategiche e prioritarie adottate dal travel manager sono:

   • Coinvolgimento della direzione aziendale;

   • Consolidamento dei dati di spesa;

   • Monitoraggio e riduzione dei costi di processo;

   • Monitoraggio, con l’agenzia, delle performance dei servizi;

   • Diffusione di una Travel Policy aziendale condivisa;
                                      16
• Creazione di un rapporto di fiducia con i fornitori.

Esistono due principali modelli organizzativi dell’attività e del ruolo all’interno

dell’impresa afferenti alla figura del travel manager: il modello manageriale e il

modello operativo.

Modello manageriale

In questo modello il travel manager gestisce in prima persona la travel policy

aziendale, indirizzandola, secondo le opportunità verso strategie di risparmio,

individuando fornitori più convenienti nel prezzo, o verso strategie di

partnership, costruendo un progetto di sviluppo comune con i fornitori verso

obiettivi specifici.

Il modello è valido per imprese che dispongono di un’attività standardizzata,

ovvero che copre in massima parte itinerari e flussi misurabili con buona

approssimazione preventiva ed i cui eventi o viaggi diversi dall’ordinario sono

comunque calendarizzabili con discreto anticipo.

Il modello consente di portare l’impresa dal ruolo di cliente dei fornitori al ruolo

di partner commerciale degli stessi, migliorando le performance economiche

oltre a quelle funzionali e relazionali.

Con questo modello ricevono particolare efficienza le performance economiche

nel medio e lungo periodo e per il travel manager è possibile gestire e

sviluppare una politica di corporate identity molto aggressiva, utile per la

responsabilizzazione del cliente-viaggiatore interno. Quest’ultimo, infatti, si

sentirà particolarmente sensibilizzato dal fruire di servizi operati da aziende in

partnership con la propria azienda, aumentando il senso di appartenenza e di

fedeltà all’impresa.


                                           17
Modello Operativo

Questo modello, diffusosi negli anni Settanta e Ottanta, prevedeva una

configurazione caratterizzata dalla presenza di vere e proprie agenzie o uffici

specializzati all’interno delle aziende di grosse dimensioni.

A causa della profonda trasformazione del mercato dei viaggi, degli attori e

delle politiche di globalizzazione, poste in essere in primis dalle alleanze fra

vettori aerei, questo modello è divenuto desueto in quanto economicamente

improduttivo e operativamente illogico: questa soluzione infatti distoglieva il

travel manager dalle sue mansioni tese al raggiungimento dell’efficienza e

dell’eccellenza del processo organizzativo e distributivo del servizio.

Facendo riferimento al contesto italiano i flussi economici che consentono di

gestire accordi preferenziali tra vettori e aziende non erano praticabili da

nessuna delle imprese a causa dei cambiamenti del mercato turistico o per

semplici motivi di convenienza economica: i costi di esercizio di un singolo

punto vendita interno all’impresa erano in assoluto elevati e generalmente privi

dei vantaggi rappresentati dall’economia di scala prodotta da un grande gruppo

agenziale operante nel business travel.

Le stesse Fiat e Pirelli, giusto per citare il caso di due delle più grandi aziende

italiane, hanno dovuto rinunciare alla logica dell’agenzia interna (solo l’Eni è

riuscito a mantenerla).




                                        18
2.3 LA. TRAVEL POLICY

L’obiettivo principale di una travel policy è costruire un’efficace approccio verso

i dipendenti, affinché tutti condividano e rispettino quanto deciso in materia di

viaggi e trasferte da parte dell’alta direzione.

Ulteriore obiettivo è di massimizzare i risparmi attraverso il continuo

monitoraggio della situazione vigente e delle tariffe applicate dai fornitori di

servizi.

Travel policy è anche analizzare i viaggi e gli spostamenti del personale al fine

di pianificare accordi commerciali con i principali fornitori per ottimizzare i costi

di produzione del servizi.

Una travel policy efficace racchiude sia i contenuti sia gli obiettivi che l’azienda

si è prefissata di raggiungere.

La messa a punto di una procedura di viaggio inizia con l’esposizione dei

seguenti punti:

   • Perché e in quali situazioni i dipendenti devono viaggiare per la società,

   • Quali sono gli standard offerti;

   • La procedura di prenotazione;

   • L’indicazione dei fornitori da utilizzare;

   • Quando i dipendenti possono trattenere per sé i benefici previsti dai

       programmi di fidelizzazione dei diversi fornitori;




                                         19
Nel dettaglio i punti nevralgici di una travel policy sono:

   • Autorizzazione ad emettere un biglietto o ad eseguire una prenotazione:

      in generale si utilizza una procedura di richiesta attraverso modulistica o

      tramite sistema elettronico;

   • Prenotazioni:       tutte   le   prenotazioni    devono      essere       effettuate

      esclusivamente dall’agenzia o dal travel manager, presso i fornitori

      convenzionati;

   • Itinerario e tariffe: l’agenzia propone di solito sui servizi le cosiddette Lfp

      (Lowest proposed fares) rispettando alcuni criteri di comfort prestabiliti

      per il viaggiatore;

   • Cancellazioni:      le   cancellazioni   di   prenotazioni   di   voli,   alberghi,

      autonoleggio devono essere effettuate in tempo utile per consentire la

      non applicazione delle penali previste dai contratti. Nel caso di biglietteria

      non utilizzata, questa deve essere tempestivamente restituita all’agenzia

      per il rimborso;

   • Limitazioni di viaggio: nel caso di viaggio verso la stessa destinazioni di

      un elevato numero di dipendenti si deve fare in modo che nello stesso

      aereo viaggino non più della metà dei top manager o non più della metà

      dei dipendenti.




Altri punti di minor importanza sono: anticipi di cassa, uso delle carte di credito

personali e aziendali, spese rimborsabili, viaggi personali combinati con viaggi

di lavoro incidenti di viaggio, perdita o furto di oggetti personali combinati con



                                         20
viaggi di lavoro, incidenti di viaggio, perdita o furto di oggetti personali, uso

dell’auto personale, pacchetti assicurativi.

Come si può facilmente comprendere la travel policy è un documento lungo ed

articolato alla quale si deve unire un’efficace comunicazione della stessa a tutti i

livelli aziendali, nonché un’importante reportistica sia di costi sostenuti sia di

saving ottenuti.

Si rende quindi necessario elaborare con frequenza periodica, meglio

settimanale, dati statistici molto precisi da poter presentare all’alta direzione

dell’azienda, anche al fine di poter ottenere maggiori poteri di incisività sui

dipendenti per rispettare quanto pianificato.




Le priorità della procedura messa in atto devono essere esplicitate e, sono

costituite da:

   • Risparmi di budget;

   • Soddisfazione del viaggiatore;

   • Sicurezza del viaggiatore;

   • Produttività del viaggiatore;

   • Riduzione del numero dei fornitori;

   • Un efficace ed efficiente controllo dei costi;

   • Un corretto bilanciamento tra convenienza e remunerazione del denaro.




                                        21
Monitoraggio delle politiche aziendali

Le politiche di viaggio devono essere sottoposte a revisione: è necessario

assicurarsi che le diverse condizioni del mercato e/o dell’impresa e le variazioni

riguardanti le tariffe, tassi di interesse o aliquote di varia natura siano riportate e

incluse nelle disposizioni interne.

Inoltre, quando un fornitore lancia un nuovo piano di marketing, offrendo

condizioni diverse al passato, l’impresa corre il rischio che il proprio personale

viaggiante prenda decisioni non in linea con la politica aziendale, poiché la

nuova opportunità non viene presa in considerazione, o addirittura contrarie

all’interesse generale: quando negli Stati Uniti furono introdotti i bonus frequent

flyer (programmi che permettono sconti e riduzioni ed altri vantaggi a coloro che

utilizzano frequentemente l’aereo in base a considerazioni sul chilometraggio

delle varie trasferte), molte società impiegarono anni per rispondere a questa

offerta con disposizioni scritte per i propri dipendenti viaggiatori.

Molte imprese non effettuano un corretto monitoraggio sulla politica di viaggi

aziendale: queste si basano solamente sui controlli effettuati da coloro che

autorizzano formalmente il budget o approvano le relazioni di spesa. Questa è

una condizione necessaria ma non sufficiente per garantire la conformità della

politica aziendale. Per effettuare un monitoraggio efficace:

   • Considerare quando si sviluppa o si revisiona una politica, la possibilità

       di organizzare seminari interni per i responsabili dell’autorizzazione

       formale dei viaggi o dell’approvazione delle relazioni di spesa. Oggetto

       degli incontri: l’importanza del ruolo nel processo del controllo delle

       spese per i viaggi d’affari, assicurandosi che il significato e gli scopi delle

       politiche aziendali siano chiari e compresi;

                                          22
• Fornire una copia delle disposizioni adottate ed accordarsi affinché tutte

   le eccezioni e i casi non previsti siano regolarmente segnalati, facendo

   inoltre quantificare il costo addizionale che la società è costretta a

   sopportare per tutti i casi non specificamente considerati dalla politica

   aziendale,

• Assegnare al travel manager la responsabilità di verificare che il

   dipendente abbia effettivamente utilizzato la card aziendale presso le

   compagnie aeree, gli hotel e le società di autonoleggio suggerite;

• Chiedere ai revisori contabili di includere nelle relazioni di spesa ogni

   informazione necessaria per potere verificare la conformità alla travel

   policy aziendale dei comportamenti di spesa per viaggi e confrontarle

   con quelli in possesso del travel manager o dell’agenzia di business

   travel;

• Nei casi in cui siano trovati errori o imprecisioni, è auspicabile avere un

   sistema operativo in grado di rafforzare la conformità alle politiche

   aziendali attraverso un forte appoggio del senior management. Il

   dipendente viaggiatore, sapendo che esiste una verifica da un livello

   gerarchico più alto, sarà più attento e maggiormente consapevole

• Mantenere in ogni caso un comportamento flessibile accettando,

   saltuariamente, eccezioni alle disposizioni aziendali. Assicurarsi, sempre

   e comunque, di avere tutti i dati disponibili prima di intervenire.




                                     23
2.4 IL TRATTAMENTO FISCALE DEI RIMBORSI SPESE AI
DIPENDENTI IN TRASFERTA

Per “trasferta” s’intende l’esercizio della prestazione lavorativa da parte del

dipendente-collaboratore al di fuori della sede ordinaria di lavoro.

Il rimborso delle spese sostenute in trasferta dal lavoratore o dal collaboratore

richiede il rispetto di una apposita normativa fiscale contenuta nel TUIR (Testo

Unico Imposte sui Redditi).

Per definire il trattamento tributario dei rimborsi spese occorre distinguere le

trasferte a seconda che avvengano entro o al di fuori del Comune sede di lavoro.

L’articolo 51 del Tuir afferma che le indennità o i rimborsi spese per le trasferte

nell’ambito del territorio comunale, tranne i rimborsi di spese di trasporto

comprovate dai documenti provenienti dal vettore, concorrono a formare il reddito

di lavoro dipendente; per le trasferte entro il Comune della sede lavorativa è quindi

ordinariamente prevista la tassazione IRPEF delle indennità e dei rimborsi spese

(ad eccezione del rimborso delle spese di trasporto documentate ad esempio
biglietti di autobus, metropolitane e treni) indipendentemente dall’ampiezza del

territorio del Comune stesso.

Le indennità percepite per trasferte o missioni fuori dal territorio comunale sono

invece escluse dall’imponibile fiscale del dipendente/collaboratore, sono cioè

escluse da IRPEF, qualora non superino l’importo giornaliero pari a € 46,48,

elevato a € 77,47 per le trasferte all’estero.

Le spese sostenute con auto di proprietà del lavoratore dipendente sono

considerate spese documentate a condizione che l’uso sia stato preventivamente

autorizzato dal datore di lavoro.




                                           24
Capitolo III°




LA BUSINESS TRAVEL AGENCY


L’attività caratteristica delle Business Travel Agency consiste nell’organizzare le
procedure e i processi aziendali al fine di generare convenienza economica,
amministrativa, funzionale, in un sistema capace di mantenere un elevato
standard qualitativo a favore dei consumatori appartenenti all’impresa cliente.

La sfida per le agenzie di business travel è riuscire a far percepire all’azienda
cliente il valore aggiunto del servizio e della consulenza offerta.

Le funzioni dell’agenzia di business travel sono:

   • Individuare le esigenze dell’impresa cliente in materia di spostamenti,
      viaggi e trasferte dei dipendenti e dei dirigenti, suddividendo gli stessi per
      destinazione, quantità, tipologia e il personale per categoria e centro di
      costo di appartenenza;

   • Analizzare i movimenti e pianificare accordi commerciali con i fornitori al
      fine di ottimizzare i costi di produzione del servizio definendo, in accordo
      con il travel manager, la travel policy;

   • Valutare i risparmi conseguiti, il corretto svolgimento delle trasferte, la
      fluidità di erogazione dei servizi, la soddisfazione del cliente interno,
      attivando un processo di miglioramento continuo in materia di
      prenotazione, erogazione e gestione del servizio sia negli standard
      qualitativi che nei processi funzionali e decisionali;

                                         25
• Monitorare i servizi di assistenza erogati dai fornitori a favore del
       personale viaggiante.

Al fine di erogare il miglior servizio, l’agenzia necessita dell’approfondita
conoscenza di tutta una serie di fattori:

   • Centri di costo di impresa (quanti sono, come operano, i processi
       caratteristici) e relativa movimentazione del personale;

   • Quantità e qualità dei fornitori attivi e di quelli potenziali nelle località di
       destinazione; qualità dei processi di prenotazione dei servizi di trasporto
       (modalità operative e amministrative);

   • Riflessi economici delle transazioni possibili (costi e analisi dei possibili
       risparmi) e panoramica sui fornitori presenti sul mercato.

Gran parte dell’attività è legata agli obiettivi quantitativi e qualitativi di budget,
per cui è insita nel business travel una forte componente di controllo, inteso sia
come analisi di dati statistici che di programmazione e monitoraggio dei costi
aziendali.

Gli obiettivi di budget generalmente vengono impostati:

   • Per periodo di tempo;

   • Per centro di costo o servizio;

   • Per fornitore;

Devono, inoltre, tenere conto degli sviluppi tariffari del servizio aereo, dei
possibili rincari del costo del carburante, delle oscillazioni valutarie che
regolano il costo del carburante, dei rinnovi contrattuali nel comparto del
trasporto aereo e dei servizi alberghieri e, in sostanza, delle molte voci che
compongono il costo complessivo del business travel

Il controllo segue generalmente l’andamento del monitoraggio contabile, ovvero
una dinamica mensile, il che implica possibili criticità, quali:

                                            26
• La periodicità mensile non consente interventi immediati, in corso
      d’opera, per modificare linee d’acquisto o comportamenti d’acquisto che
      non risultino essere coerenti con le scelte d’impresa;

   • La periodicità mensile implica una verifica ultimativa che si svolge con
      due mesi circa di ritardo rispetto al controllo tra elementi di budget
      previsionale e consuntivo. Un ritardo che può vanificare la collaborazione
      sinergica tra impresa cliente e il business travel management. E’ quindi
      preferibile un monitoraggio in tempi più ravvicinati e frequenti.

Il sistema di controllo viene generalmente operato attraverso la “reportistica”
che l’agenzia fornitrice è tenuta a compilare in favore dell’impresa cliente. Tale
reportistica non deve contenere solamente i dati di spesa-fatturato, ma anche:

   • Le spese tariffarie disponibili al momento della singola richiesta;

   • La tariffa più opportuna per le esigenze del viaggiatore proposta
      dall’operatore;

   • La tariffa effettivamente acquisita dal viaggiatore;

   • Eventuali motivazioni di supporto alla scelta se diversa dal suggerimento
      ricevuto;

   • Lo scostamento tariffario rispetto alla tariffa proposta;

   • Lo scostamento tariffario rispetto al budget assegnato;

   • Lo scostamento rispetto ai possibili target fissati con fornitori il cui
      raggiungimento può significare un sensibile contributo per ottenere
      ottimali livelli di risparmio per l’impresa cliente.




E’ prassi sempre più diffusa fra le aziende, non solo del settore pubblico,
selezionare i fornitori di servizi, e in particolare l’agenzia di viaggio, attraverso


                                          27
una gara: ciò è tanto più frequente quanto più elevato il volume di spese di
viaggio da gestire.

Vengono esposti i passaggi che coinvolgono l’agenzia chiamata a rispondere a
una gara (request for proposal):

   1. Raccolta dei dati sull’attuale situazione (centri di erogazione del servizio,
      diverse sedi, tipologia di viaggiatori, travel policy, voci di spesa, tratte
      frequenti …);

   2. Verifica all’interno della propria organizzazione se si dispone delle risorse
      necessarie per offrire un servizio adeguato alle richieste;

   3. Benchmarking con le tariffe degli altri clienti o, se possibile, direttamente
      con i fornitori in modo di capire le potenzialità di risparmio;

   4. Elaborazione della proposta di servizio, che deve non solo rispondere
      completamente      alle   esigenze del     cliente,   ma   contenere   anche
      suggerimenti per migliorare l’attuale gestione.




3.1 FORME CONTRATTUALI TRA AGENZIA BUSINESS TRAVEL E
AZIENDA CLIENTE

Fino a poco tempo fa la forma contrattuale più diffusa anche presso le aziende
con elevati volumi di spesa era quella cosiddetta a rebate o kick back.

Con questo modello il cliente riceve dall’’agenzia una percentuale fissa sul
volume d’affari prodotto (biglietteria e altro). Questo ritorno è concesso sul
fatturato commissionabile, escluse quindi tasse e security.

I livelli di sconto sono definiti in funzione del fatturato generato e possono
variare da un 2% fino ad un massimo del 5%.

Mentre il vantaggio di questa formula è la facilità di calcolo che permette una
buona comprensione del modello da parte del cliente, suo limite è che l’agenzia

                                        28
difficilmente è coinvolta negli obiettivi di risparmio poiché è nel suo interesse
vendere alle tariffe più elevate. Una ricerca sempre più esasperata di saving da
parte delle aziende e, d’altro canto, la riduzione delle commissioni da parte dei
fornitori ha reso questa formula ormai poco vantaggiosa per entrambe le parti
sicché ormai i grandi gruppi stanno progressivamente convertendo tutti i
contratti verso altre formule.

In particolare, i modelli alternativi più diffusi sono quelli a management fee e a
transaction fee.

Entrambi prevedono che l’agenzia ristorni al cliente tutte le commissioni;




Management fee: il cliente rimborsa all’agenzia tutti i costi sostenuti per la
gestione del servizio più una percentuale predefinita di profitto.

L’impresa cliente rimborsa il lavoro svolto dall’agenzia, oltre ai costi sostenuti
nella gestione del servizio mediante un compenso di profitto determinato. Tutte
le commissioni dei fornitori sono stornate all’azienda cliente. Tra i vantaggi,
l’assoluta    trasparenza   del   rapporto,   con   una   cifra   fissa   determinata
indipendentemente dalle combinazioni tariffarie o dalla quantità di lavoro
attribuito.

Transaction fee: il cliente paga all’agenzia un fee per ogni transazione, dove
per transazione s’intende in genere ciascuna attività che determina un
movimento contabile.

L’impresa cliente paga alla agenzia fornitrice un compenso fisso per ogni
transazione o servizio prestato. Tutte le commissioni provenienti dai fornitori
vengono integralmente stornate al cliente. Tra i vantaggi si individua il
pagamento adeguato al servizio ricevuto. Non c’è un incentivo per l’agenzia
fornitrice ad applicare tariffe elevate in quanto il reddito dell’agenzia non è
collegato al fatturato sviluppato dalla cliente. Lo svantaggio maggiore può
essere individuato nell’elevato impegno amministrativo per analizzare e

                                         29
imputare correttamente le transazioni, stanti i frequenti cambiamenti e
annullamenti negli itinerari e nelle prenotazioni, così come la difficoltà nel
definire un budget partendo dal dato storico dell’impresa cliente.




I vantaggi di entrambe le soluzioni dipendono dal fatto che i ricavi dell’agenzia
sono sganciati dal fatturato e non ci sono incentivi a proporre tariffe più elevate,
oltre a una maggiore indipendenza dai fornitori di servizi.

Inoltre nella soluzione a management fee c’è una totale trasparenza dei costi,
mentre con il modello a transaction il cliente è certo di pagare in relazione al
servizio ricevuto e, a sua volta, l’agenzia è stimolata a offrire servizi
supplementari a valore aggiunto. Svantaggio del modello a management fee,
che comunque richiede un elevato livello di fiducia tra agenzia e cliente, è la
difficoltà ad attribuire i costi all’interno di un business travel center. Mentre gli
inconvenienti della soluzione a transaction sono l’elevato impegno a livello
amministrativo per l’analisi e l’imputazione delle transazioni e la difficoltà di
predeterminare un budget sul numero delle transazioni che genererà il cliente.

A compensare i difetti dei contratti a management fee e transaction fee puri e a
garanzia di migliori risultati per l’azienda, è assai frequente l’integrazione con
altri modelli.

Ad esempio, il saving incentive model, affiancato ai modelli a rebate e a fee,
prevede che l’agenzia riceva come incentivo una percentuale del risparmio
ottenuto dal cliente misurato in funzione della base tariffaria definita nella travel
policy: tale modello, dove il know how dell’agenzia ha modo di palesarsi al
massimo, si scontra però nella pratica con la difficoltà nel determinare delle
tariffe di base su cui parametrare l’ipotetico risparmio, senza contare l’influenza
diretta sul saving che ha un’eventuale modifica delle modifiche da parte dei
fornitori.

In questo processo, l’agenzia viene compensata non più sulla base delle tariffe
più elevate che fa acquistare ma, al contrario, sulla base della quantità di
                                   30
risparmio che riesce a produrre in favore dell’impresa cliente. L’agenzia ha
quindi interesse a proporre le tariffe più basse ed a ridurre i costi del cliente,
rendendo così manifesto nel migliore dei modi il proprio know-how. Tra gli
svantaggi si può individuare che nel contratto la base tariffaria discriminante
sarà calcolata su un valore destinato in breve tempo a rapida obsolescenza,
rendendo difficile la parametrazione dei vantaggi effettivamente raggiunti, dei
risparmi conseguiti e dei premi di risparmio da ridistribuire. In questa politica è
necessaria la produzione costante di statistiche aggiornate.

I modelli basati sul fee saranno il futuro delle agenzie di business travel e non
solo. Infatti, già alcune agenzie generaliste, cioè maggiormente orientate al
segmento leisure, stanno adottando questa politica.

Un esempio tratto dal segmento leisure è BluVacanze: in questo network di
agenzie il 10% del prezzo pubblicato su catalogo viene ristornato al cliente e il
valore dello “sconto” corrisponde in molti casi all’intera commissione
riconosciuta dal tour operator all’agenzia dettagliante; al cliente viene però
richiesta una quota associativa che di fatto corrisponde ad una fee.

Anche le aziende si sono rese conto che una buona travel policy è il mezzo che
permette loro di tenere sotto controllo i costi e, soprattutto, le spese dei
dipendenti. E’ fondamentale presentare una procedura che abbia non solo una
forte capacità di comunicazione verso i fruitori dei viaggi e soggiorni, ma che
possa produrre reporting sempre aggiornati, quale unico mezzo che
effettivamente interessa all’alta direzione per convincersi della bontà del
modello.




Abbastanza diffusa è l’integrazione del contratto a management fee o a
transaction fee con il modello profit sharing; con questo tipo di contratto viene
presentato al cliente l’ammontare dei proventi percepiti e dei costi sostenuti per
l’erogazione del servizio: la differenza, ossia il profitto, viene ripartita in maniera
predefinita tra l’agenzia e il cliente. Se in questo modo l’azienda beneficia di

                                          31
una parte di profitto che deriva dal suo volume d’affari, d’altra parte rimane
nell’interesse dell’agenzia vendere le tariffe più elevate. Inoltre, limite anche di
questo modello è la difficoltà nel distinguere costi e ricavi all’interno del
business travel center sicché è richiesto un elevato livello di fiducia tra il cliente
e l’agenzia.

Infine, tra le formule miste è frequente il modello labour cost + transaction
fee, che prevede il rimborso da parte del cliente di tutti i costi sostenuti
dall’agenzia per erogare il servizio più una percentuale predefinita di profitto
calcolata in funzione del numero delle transazioni; anche in questo caso,
ovviamente, l’agenzia restituisce al cliente tutte le commissioni.

In realtà la gamma delle soluzioni contrattuali tra agenzia e cliente/azienda è
potenzialmente assai più varia, ma i modelli applicati si limitano a quelli già
descritti.

A titolo di completezza citiamo il modello a ticketing fee, che può essere
facilmente esteso ad alberghi, autonoleggi ecc. E che prevede che il cliente
paghi all’agenzia un fee fisso per ogni biglietto emesso, mentre le commissioni
percepite vengono ristornate al cliente. La semplicità e l’elemento di forza di
questo tipo di contratto, che garantisce nel contempo l’indipendenza dai fornitori
e non fornisce all’agenzia incentivi a vendere a tariffe più elevate; di contro c’è
la difficoltà a valorizzare adeguatamente in un fee per biglietto processato le
varie attività legate al servizio fornito dall’agenzia.

Molti dei contratti sopra descritti presuppongono, ai fini del calcolo dei saving
raggiunti, un parametro di riferimento e rimandano per questo alla travel policy.

Si tratta, in genere, della tariffa di economy piena che nella realtà viene
applicata raramente.

La differenza tra questa tariffa e la tariffa effettivamente applicata viene
normalmente indicata con il termine “costo evitato” (cost avoidance), mentre la
differenza fra la tariffa applicata e quella più bassa proposta (lowest fare) viene
definita come “risparmio perduto “ (lost saving).
                                        32
Poiché la mancata applicazione della lowest fare dipende spesso da esigenze
particolari del viaggiatore (orari, scalo di partenza, coincidenze …), diventa
assai difficile riuscire a determinare/misurare le capacità dell’agenzia. Che,
d’altra parte, deve essere attivamente coinvolta negli obiettivi di saving
dell’azienda, attraverso il riconoscimento di incentivi.

Quasi tutti i modelli contrattuali prevedono il ristorno da parte dell’agenzia delle
commissioni ricevute dai fornitori e n particolare dai vettori. Secondo questi
modelli l’agenzia dovrebbe girare al cliente anche le overcommission maturate
grazie ai suoi fatturati. In realtà ciò non accade, anche perché non è agevole
attribuire a ciascun cliente le rispettive overcommission.

Infine, un paradosso di questo mercato.

Grazie al meccanismo del ristorno delle commissioni in genere l’azienda
incassa dall’agenzia più di quanto paghi per il servizio: quella che dovrebbe
essere una voce di costo finisce per diventare una fonte di ricavi. E’ questa una
stranezza che forse, nel momento in cui dovessero essere azzerate anche in
Italia le commissioni da parte dei vettori, creerà un trauma alle aziende e
renderà più difficile alle agenzie ottenere la giusta remunerazione del servizio
offerto. 4

GLI ATTORI NEL MERCATO ITALIANO

Come a livello internazionale, anche in Italia il settore del corporate travel è

dominato da pochi grandi gruppi.

In particolare è sempre più alta la quota di mercato coperta dai seguenti gruppi:

Carlson Wagonlit Travel, Uvet American Express, Lufthansa City Center,

Cisalpina Tours, Welcome Travel Group, Diners Club Travel, Cit Travel Italia.




4 - Patanè L., Tommasi F., Corporate Travel: una sfida per tutti, Milano, Newsteca, 2002.


                                                     33
Anche se le agenzie di business travel possono in qualche modo prescindere

da una presenza capillare sul territorio viste le possibilità offerte dai

collegamenti telematici, viceversa è fondamentale appartenere a multinazionali

o a grandi network internazionali e, sotto questo punto di vista, CWT, Uvet

American Express e Lufthansa sono le più favorite.




                                      34
Capitolo IV°




I FORNITORI DI SERVIZI

Nel corporate travel i clienti dei fornitori di servizi sono:

   • il passeggero;

   • l’azienda/ il travel manager/ il responsabile acquisti;

   • l’agenzia;

E’ perciò strategico tenere aperto il dialogo con tutti e tre gli attori e indirizzare

verso di loro azioni di marketing.



4.1 IL TRASPORTO AEREO

Secondo una ricerca dell’American Express Consulting Service le spese di

biglietteria aerea rappresentano circa il 40-50% almeno del budget complessivo

dei viaggi nelle aziende di medie e grandi dimensioni e, di conseguenza , è la

voce di spesa più importante su cui si focalizza l’attenzione dei travel manager

e direttori acquisti.


Il sistema tariffario

Esistono quattro tipi principali di tariffe:

   • Tariffa piena (o full) ufficiale;
                                               35
• Tariffa piena (o full) confidenziale;

   • Tariffa speciale ufficiale;

   • Tariffa speciale confidenziale.

Le tariffe piene non hanno vincoli, hanno validità annuale, il passeggero è

libero di cambiare vettore, di utilizzare il biglietto in qualsiasi momento ed

eventualmente chiederne il rimborso.

Tra le tariffe speciali vi sono:

Pex: sono tariffe scontate soggette ad alcune limitazioni; si deve infatti passare

la notte del sabato nella località di destinazione, il ritorno va effettuato entro tre

mesi, e la prenotazione non può essere modificata;

Superpex: con gli stessi vincoli delle Pex ma con validità ridotta a un mese e

costo inferiore;

Apex: hanno le stesse limitazioni delle Pex ma con obbligo di acquistare il

biglietto da 7 a 21 giorni prima della partenza;

Escursionistiche: con le stesse limitazioni delle Pex senza però vincoli di

prenotazione e con possibilità di modificare la prenotazione effettuata anche a

biglietto emesso; sono le più care tra le tariffe speciali;

Eurobudget : sono tariffe scontate di economy che, però, non prevedono limiti

di permanenza, anche se per cambiare prenotazione si paga una penale.




Le tariffe ufficiali (o Iata)      sono quelle applicate normalmente da tutte le

compagnie aderenti alla Iata che è, appunto, l'associazione internazionale dei

vettori aerei: ormai le tariffe ufficiali non vengono quasi più applicate.

                                           36
Oggi, infatti, tutti i vettori propongono le tariffe confidenziali (o nette o flat) ossia

tariffe che le compagnie concedono alle varie agenzie di viaggi e che possono

essere anche notevolmente inferiori a quelle Iata.



I Frequent Flyer Programs
Delle formidabili leve di marketing nei confronti del passeggero sono, ormai da

più di vent’anni, i frequent flyer programs (FFP’s): si tratta di programmi

sviluppati per clienti abituali della compagnia aerea, che viaggiano più volte

l’anno (convenzionalmente almeno 10-12 volte l’anno); tramite l’accumulo di

miglia/punti questi “viaggiatori frequenti” possono ottenere premi (viaggi gratuiti,

buoni sconto sia per i voli aerei sia nei confronti dei partners della compagnia

appartenenti ad altri settori come quello ricettivo, del noleggio auto …),

promozioni e vantaggi nell’erogazione del servizio (sale d’attesa dedicate,

priorità in lista d’attesa …).



La maggior parte dei frequent flyers sono viaggiatori d’affari, che beneficiano

personalmente dei vantaggi e dei premi offerti dai programmi fedeltà, pur non

pagando     direttamente      i    biglietti,   acquistati    invece   dalla   società   cui

appartengono. A parte il caso isolato di alcune multinazionali con travel policy

particolarmente rigide, è comunemente accettato che i premi vadano al

viaggiatore, anche se è sottolineato in tutte le procedure viaggi che

l’appartenenza a un frequent flyer program non deve influenzare la scelta del

vettore da parte del dipendente.



Alla loro nascita i frequent flyers programs erano uno strumento di marketing

fondamentale      per    le       compagnie      aeree       perché    permettevano      una

differenziazione del proprio servizio da quelli della concorrenza, giungendo ad
                                                37
una fidelizzazione della clientela. Attualmente sono uno strumento ormai

consolidato e accettato da tutte le imprese del settore come elemento

fondamentale per la propria attività.




I servizi aggiuntivi e i vantaggi più ricorrenti offerti dai programmi sono:

   • sale vip (attesa) dedicate;

   • check-in facilitati;

   • priorità in lista d’attesa;

   • accesso diretto a classi superiori (upgrading);

   • appositi call-center e linee dirette di prenotazione;

   • eccedenza peso bagaglio di 10 oppure 20 Kg. A seconda della classe di

       appartenenza;

   • privilegi offerti da altri partners (compagnie autonoleggio, imprese

       ricettive, carte di credito …).



Le nuove tecnologie permettono lo sviluppo di servizi sempre nuovi, utilizzando

il sito Internet della compagnia e velocizzando, in questo modo, le normali

pratiche di viaggio. Ad esempio, la possibilità di effettuare il check-in e di

stampare le carte d’imbarco lo stesso giorno della partenza.



Le grandi alleanze strategiche orizzontali fra compagnie aeree (attualmente

sono tre: Oneworld, Sky Team e Star Alliance) hanno portato grandi benefici ai

frequent flyers che possono accumulare miglia e riscattare premi di vario tipo

presso tutte le compagnie aeree coinvolte negli accordi.




                                         38
Allo stesso modo gli accordi verticali con gli altri operatori della filiera turistica

ed operatori di altri settori consentono di accumulare e spendere i punti-miglia

nei modi più diversi: catene alberghiere, società di autonoleggio, di carte di

credito, grandi firme della moda, colossi della telefonia e le più diverse società

di servizi sono sempre più spesso partner commerciali delle compagnie aeree.




Rapporti tra vettori e aziende

Sempre più frequente è la negoziazione diretta fra azienda e vettore.

Il contatto può nascere sia dalla compagnia aerea, che viene a sapere che una

certa azienda è un suo key account, sia dalla stessa azienda, che intende

negoziare tariffe particolari su alcune rotte di maggior frequenza, sia ancora

dall’agenzia, che richiede alla compagnia aerea una tariffa particolare per

un’azienda sua cliente, mettendo quindi in contatto i due futuri partner.

L’aggancio può nascere da accordi presi a livello worldwide e,quindi, si tratta di

applicare alla realtà locale la partnership già definita centralmente.

Prima della fase di negoziazione l’account della compagnia aerea esegue una

verifica sulla struttura dell’azienda, sui suoi flussi di traffico e sulle varie

esigenze.

Qualunque contrattazione si basa sempre sull’analisi di dati storici e dei

potenziali di traffico.

Le attuali alleanze aeree ampliano i margini di manovra, dei sales in fase di

trattativa, visto che possono offrire servizi e tariffe di più compagnie.




                                         39
Un accordo con un’azienda non vive di soli sconti tariffari, ma può nascere

anche da altre forme di incentivazione, quali la disponibilità di servizi aggiuntivi

(salette vip, upgrading …).

L’obiettivo prioritario dell’azienda è ridurre i costi di viaggio e, quindi, negoziare

con i fornitori le tariffe più basse effettivamente disponibili.

Principalmente esistono due tipi di contratto fra azienda e vettore aereo:

   • Back End Discount: è un sistema di sconti che prevede una riduzione

       tariffaria al raggiungimento di un target concordato (in termini di numero

       di voli o fatturato); lo sconto (in genere tra il 5 e il 15% della tariffa

       pubblicata) viene riconosciuto a posteriori sotto forma di rimborso, come

       differenza fra la tariffa effettivamente pagata e quella scontata. Questa

       formula contrattuale viene solitamente proposta ad aziende che hanno

       volumi elevati ma un traffico non omogeneo, ovvero senza nessuna

       destinazione frequente e, quindi. Più pesante in termini di numero di voli

       annui.

   • Up Front: prevede uno sconto anticipato attraverso l’applicazione di

       tariffe personalizzate per singola azienda e valide su particolari rotte,

       dove il cliente concentra un numero frequente di voli.

Molto frequente è poi una formula contrattuale mista tra Back End Discount e

Up Front giustificata dal fatto che l’azienda ha un traffico che comprende più

rotte sparse e una o più destinazioni pesanti: in questo caso per le tratte più

frequenti verrà applicata una tariffa scontata all’origine, mentre gli altri voli

verranno conteggiati ai fini del raggiungimento del target, dopo il quale scatterà

lo sconto retroattivo.



                                          40
Le compagnie aeree puntano nel dare peso ai benefici offerti ai passeggeri che

comprendono l’upgrading di classe, un supplemento di franchigia sul bagaglio

(excess baggage waiver) e maggiore elasticità per quanto riguarda le limitazioni

nel cambio e nell’utilizzo del biglietto (scadenza, date di rientro, vincoli legati

alle tariffe week end).

Da qualche tempo alcuni vettori hanno messo a punto politiche commerciali

dedicate alle piccole e medie imprese (PMI). Queste, nonostante investano

grandi risorse nei viaggi aerei, non raggiungono comunque volumi sufficienti a

negoziare tariffe speciali. Le agevolazioni offerte a questo segmento di clientela

rientrano in programmi dedicati che prevedono, in genere sotto forma di credito

da utilizzare per biglietti gratuiti, ma anche per upgrading, sconti che variano

tra il 5 e il 10% sulla tariffa piena.




4.2 HOTELLERIE

Mentre per quanto riguarda il trasporto aereo, il “peso” dell’utente finale è

bilanciato dal ruolo del travel manager e dell’agenzia di viaggio, nella scelta

dell’hotel la discrezionalità del viaggiatore è ancora piuttosto forte.

Da qui nasce l’interesse delle grandi catene alberghiere business travel

oriented ad investire su iniziative di marketing mirate all’ospite.

Fra questi i frequent guest programs, nati, sulla falsariga dei programmi

frequent flyer, come strumento per conoscere gusti, abitudini ed esigenze degli

ospiti. Come gli omologhi del settore aereo, anche questi programmi con il

tempo si sono arricchiti, grazie ad accordi di partnership di con vettori, circuiti di

carte di credito, autonoleggio o marchi esclusivi.



                                         41
Tra i vantaggi che i clienti di più apprezzano vi è il fatto di poter godere di

privilegi esclusivi e di servizi personalizzati in grado di farli sentire ospiti speciali

(dall’upgrade di camera al quotidiano gratuito fino al late check-out).

Determinante ai fini del successo di queste iniziative, è la facilità

nell’accumulare i punti e il valore dei premi offerti.

I   loyalty   programs    presenti   nel    mercato      ricettivo   presentano    alcune

caratteristiche comuni:

    • Gratuità dell’iscrizione al programma;

    • Partership con compagnie aeree;

    • Presenza di siti internet dedicati.

Per quanto concerne invece l’assegnazione dei punti, e quindi la distribuzione

dei premi, ogni gruppo adotta criteri diversi, dai quali dipende la “spesa

effettiva” che ogni ospite deve sostenere per raggiungere il premio previsto.

Una particolarità interessante è l’opzione double dipping, ossia la possibilità di

guadagnare contemporaneamente sia punti sia miglia aeree e l’opportunità di

comprare      i   punti   mancanti   per    aggiudicarsi      un     premio,   o   ancora

l’interscambiabilità tra punti e miglia.




Rapporto tra alberghi e aziende

Anche per gli hotel l’accordo di partnership e di fornitore preferenziale si basa

sul volume d’affari generato. Le linee guida devono essere esplicate e

conosciute dai dipendenti al fine di evitare che gli stessi soggiornino in strutture

non contemplate dagli accordi dell’azienda o in categorie troppo elevate.

                                           42
E’ raro che un’azienda si affidi totalmente alla sua agenzia di viaggio per quanto

riguarda l’hotellerie. Eppure l’albergo è una componente molto importante nel

business travel. E non solo perché ha un peso rilevante sul budget delle spese

di viaggio ma soprattutto perché è determinante ai fini della qualità della

trasferta e, conseguentemente, della soddisfazione del viaggiatore.

La scelta degli hotel, insomma, può fare la differenza e contribuire al successo

di una travel policy.

Ma per avere dei riferimenti alberghieri che rispondano veramente alle esigenze

del viaggiatore d’affari, occorre conoscere non solo il mercato dell’hotellerie in

generale, ma anche, data la già evidenziata frammentazione del settore, le

caratteristiche peculiari dei singoli alberghi, quali la struttura fisica, lo standard,

la pulizia e il tipo di servizio, oltre naturalmente al prezzo. E per raggiungere

questo livello di approfondimento e, quindi, saper scegliere i partner giusti è

necessaria una professionalità specifica.

Viceversa,    è frequente che l’azienda cerchi di negoziare direttamente con

l’hotel o la catena tariffe corporate preferenziali, limitandosi spesso alla ricerca

del prezzo più basso, che pur rimanendo un obiettivo importante, non si

identifica con il successo della negoziazione, che invece deve perseguire il

miglior rapporto qualità/prezzo/servizio in funzione delle esigenze aziendali.

Bisogna tuttavia sottolineare che è questo un campo dove la chiarezza e la

trasparenza dei rapporti è rara. E’ possibile attribuire questa mancanza di

chiarezza a quattro principali fattori:

   • Scarso coordinamento a livello di politiche commerciali fra la catena e la

       singola struttura: a volte gli accordi presi a livello di catena non vengono



                                          43
rispettati dalle singole strutture o, viceversa, le tariffe negoziate a livello

       locale sono più basse di quelle concordate a livello di gruppo;

   • Difficoltà da parte delle catene alberghiere o degli hotel nel comprendere

       chi è il vero decision maker nel settore del business travel e fino a che

       punto l’interlocutore (sia esso figura d’azienda o d’agenzia) con cui ci si

       trova a trattare è effettivamente la persona delegata dall’azienda a

       negoziare;

   • Poca chiarezza sul tema “commissioni d’agenzia”: gli alberghi sono restii

       a negoziare tariffe nette oppure cercano di bypassare l’agenzia;

   • Non sono abbastanza chiare le differenze tra una classe tariffaria e

       l’altra.

Uno dei temi più spinosi della negoziazione alberghiera è il problema della

disponibilità.

Da parte di travel manager di grandi aziende è frequente, infatti, la lamentela

per cui viene organizzata con una struttura una tariffa che nei fatti viene

raramente applicata, creando non pochi problemi all’azienda a causa dello

scostamento del budget di spesa prefissato.

Gli alberghi si giustificano rivendicando il diritto di applicare, in tempi di

domanda più sostenuta, quali periodi di fiere, tariffe più alte.

In fase di negoziazione è importante valutare non solo l’aspetto tariffario ma

anche il problema della disponibilità, ricordando che la tariffa più bassa non

sempre è la più conveniente.

Ai fini della chiarezza e della trasparenza fra le parti, sarebbe poi opportuno

stipulare con gli hotel veri e propri contratti, in cui siano riportate, una serie di
                                         44
condizioni da rispettare: oltre alla definizione di camera standard, le limitazioni

di accessi alla disponibilità che l’azienda cliente è disposta a tollerare, nonché i

relativi livelli di controllo; allo stesso tempo però l’azienda dovrebbe impegnarsi

a garantire i volumi concordati.

Le diffuse e sempre più consolidate tecniche di yield management in grado di

massimizzare i rendimenti hanno decretato il tramonto del prezzo di listino (

rack rate) che funziona ormai più che altro come parametro di riferimento. Le

tariffe corporate sono talvolta inferiori anche del 60% rispetto alla rack.



L’albergo è l’altra componente fondamentale nel business travel: non solo

perché incide in modo notevole sul budget delle spese, ma anche perché è

determinante ai fini della qualità del viaggio. Buoni alberghi, selezionati con

cura e attenzione, possono, infatti aiutare molto una travel policy ad avere

successo. E’ molto importante perciò avere dei riferimenti alberghieri che siano

aderenti alle esigenze dei viaggi d’affari.

E’ necessaria una professionalità specifica che possa individuare i possibili

partner e che conosca quindi approfonditamente il mercato alberghiero, ma

anche le caratteristiche proprie dei singoli alberghi.

Le aziende hanno esigenze diverse, in termini di budget, logistica, standard,

ecc. queste esigenze sono la base per individuare gli alberghi partner e per

negoziare le condizioni di rapporto. Un accordo con un albergo, infatti, non si

può limitare alla definizione di una tariffa confidenziale ma deve contenere

anche condizioni accessorie.

Spesso e in particolare nel business travel viene esasperato il concetto di

risparmio economico. Nel caso dell’albergo, però, questo concetto non può

                                         45
essere il più importante e surclassare quello dell’ospite. E’, infatti, nell’ottica

dell’ospite che deve essere trattata una tariffa e le relative condizioni di

contorno. E’ opportuno calarsi nella parte di chi arriva in albergo dopo un

viaggio.

Durante tutto l’arco dell’anno i più assidui clienti degli alberghi sono

sicuramente gli uomini d’affari ed i business traveller in genere. Si rende quindi

necessaria una forte segmentazione dei servizi accessori da offrire/richiedere in

funzione di un rapporto di partnership tra agenzia, azienda e hotel.

Ovviamente, il fornitore è l’albergo che ha stipulato un accordo preferenziale

con l’azienda o con l’agenzia basato sul volume d’affari generato.

Valutare e definire una rosa di hotel validi per le esigenze aziendali e per la

travel     policy,   non   sempre    con   esigenze   combacianti,    soprattutto   in

considerazione dell’eccessiva ricerca del risparmio è un’attività molto delicata.

In ogni caso gli elementi da prendere in considerazione e per la scelta si

possono esplicare come segue:

   • La struttura fisica dell’hotel: numero di camere, piani, ascensori,;

         l’ampiezza delle camere, dei lounge, disponibilità di salette per incontri di

         lavoro, numero di addetti proporzionato alla percentuale media di

         occupazione dell’albergo;

   • Lo standard: qualità del servizio, accessori nelle camere e locali comuni,

         attrezzature per i meeting e il relax;

   • Il pricing: congruo in funzione dei servizi, standard e location.




                                           46
Le travel policy devono ovviamente regolare gli accordi presi con alberghi per i

soggiorni dei dipendenti dell’azienda. Anche per gli hotel l’accordo di

partnership e di fornitore preferenziale si basa sul volume d’affari generato. Le

linee guida devono essere esplicate e conosciute dai dipendenti al fine di

evitare che gli stessi soggiornino in strutture non contemplate dagli accordi

dell’azienda o in categorie troppo elevate. In particolare sarà opportuno:

   • Non permettere ai dipendenti di decidere loro quali sono gli alberghi che

      l’azienda giudica moderatamente costosi. Devono essere fornite, invece,

      indicazioni precise sugli hotel consigliati dall’agenzia o dal travel

      manager;

   • Conoscere le destinazioni abituali e l’entità delle spese;

   • Indicare che le prenotazioni devono essere tutte eseguite tramite

      l’agenzia o il travel manager;

   • Imporre ai dipendenti di utilizzare gli alberghi suggeriti;

   • Imporre il soggiorno nella tipologia di camere dell’accordo con il fornitore

      preferenziale e con gli altri soggetti con i quali si hanno tariffe negoziate;

   • Definire la procedura in caso di soggiorno in camere di categoria

      superiore o in hotel di standard più elevati di quello contemplato nella

      travel policy;

   • Assicurarsi che i pagamenti avvengano tramite carta di credito aziendale,

      al fine di poter conoscere gli importi spesi in ciascun hotel in diverse

      regioni o paesi.




                                        47
E’ inoltre opportuno conoscere quali sono i vantaggi offerti per i business

traveller dalle catene alberghiere quando si tratta di programmi di sconto o

servizi accessori, anche al fine di indicare questi elementi nella procedura

aziendale. L’agenzia inoltre potrà proporre la catena o l’hotel più rispondente

alle caratteristiche del cliente, sia in termini quantitativi sia qualitativi.




4.3 AUTONOLEGGIO

Nel segmento di mercato costituito dall’autonoleggio rientrano due tipologie

assai diverse, ossia il noleggio a breve termine (renting, short term o rent a car)

e il noleggio a lungo termine (long term o full rent). Il noleggio a lungo termine

rientra nel tema delle flotte aziendali che non viene trattato in questo lavoro.

Dal punto di vista operativo, la distinzione fra le due tipologie riguarda la durata

del contratto e il diverso grado di servizio connesso alla concessione in

locazione della vettura.

Il renting prevede contratti con durata temporale limitata (in media 6 giorni),

mentre i contratti di noleggio a lungo termine hanno una durata di medio o

lungo periodo; in questo caso, poi, gli autoveicoli, sono scelti direttamente dalla

società che li utilizzerà, ma la proprietà e la gestione, con tutti gli oneri e i costi

associati, restano a carico della società noleggiatrice.

Anche questo è un settore molto concentrato, caratterizzato dalla presenza di

pochi   grandi    colossi   e    da   una    moltitudine    di   aziende    a    carattere

prevalentemente locale.

La clientela business genera la maggior parte della quota di fatturato.

                                            48
In linea generale è possibile dire che i servizi di noleggio sono assimilati agli

altri di servizi di viaggio e rientrano quindi nei compiti dell’ufficio viaggi o del

travel manager.

Difficilmente le aziende hanno sviluppato processi di razionalizzazione per

l’acquisto di servizi di autonoleggio e solo raramente si affidano al supporto

dell’agenzia di viaggio. Tuttavia, ultimamente, le grandi aziende con volumi di

spesa elevati hanno maturato la consapevolezza dei vantaggi che una gestione

centralizzata può offrire, sia in termini di risparmio sui costi di processo sia dal

punto di vista della negoziazione tariffaria.

La procedura di prenotazione dell’auto può convenientemente essere integrata

nel processo dell’agenzia viaggi, soprattutto in presenza di inplant: in tal caso il

dipendente    viaggiatore    riceverà   un      pacchetto   di   viaggio    completo,

comprendente il viaggio aereo o ferroviario, l’hotel e l’auto a noleggio.

Questa procedura può consentire notevoli risparmi di tempo al momento del

ritiro dell’auto, in quanto parecchie formalità sono già espletate in fase di

prenotazione. Se poi tale modalità viene definita nell’accordo con la compagnia

di noleggio, ne deriva un deciso snellimento del processo, anche grazie

all’utilizzo di strumenti dedicati, quali ad esempio speciali “card” che

consentono al dipendente di essere “riconosciuto” nei diversi punti vendita della

società di noleggio e di poter usufruire di una serie di vantaggi.

La card che quasi tutte le principali compagnie di noleggio rilasciano come

strumento per ottenere tariffe privilegiate e servizi aggiuntivi, viene assegnata

all’azienda e ai suo dipendenti e consente, tra l’altro, all’agenzia di viaggio di

effettuare la prenotazione senza utilizzare gli scomodi voucher, ma rivolgendosi

a un numero telefonico dedicato. Inoltre, la card offre al dipendente la

                                         49
possibilità di usufruire degli stessi vantaggi anche in caso di utilizzo del

personale.

L’autonoleggio è un’area di costi di difficile visibilità e monitoraggio, in quanto il

noleggio viene di solito pagato direttamente dal dipendente, in contanti o

tramite carta di credito, e successivamente rimborsato nella nota spese. Questa

procedura non consente una facile analisi dei costi, perché richiede una lunga,

noiosa e anche costosa (visto il tempo impiegato dalle risorse della contabilità o

del reparto acquisti) spunta di tutte le note spese di un certo periodo, la loro

rilevazione su un foglio elettronico e l’elaborazione dei dati.

Una gestione più razionale prevede la stipula di accordi-quadro con le società

di rent a car e la loro divulgazione a tutti i dipendenti: in questo modo, il

viaggiatore stesso può verificare personalmente la correttezza del prezzo

richiesto ed, eventualmente, nel caso le condizioni applicate non corrispondano

a quanto pattuito in sede contrattuale, contestare subito o, in alternativa,

comunicare in un secondo momento la discrepanza al reparto aziendale

responsabile.

Punto di partenza per la negoziazione di un buon contratto è una

quantificazione, almeno massima, del volume di spesa aziendale in modo da

poter calcolare gli obiettivi di saving e offrire al fornitore un parametro di

riferimento su cui costruire un’offerta che in genere prevede sconti tariffari e

anche servizi aggiuntivi. Il contratto con una società di autonoleggio, tuttavia,

presenta potenziali insidie che, se non opportunamente valutate, possono

cerare difficoltà nella comparazione delle offerte, nonché diventare fonte di

problemi successivamente alla stipula dell’accordo.




                                         50
In particolare, è importante che nell’offerta sia ben specificato, accanto alla

durata dell’accordo, se le tariffe saranno fisse o soggette a modifiche e in quali

condizioni; ovviamente, nel caso di un contratto a tempo indeterminato, va da

sé che i prezzi non potranno rimanere invariati e, quindi, sarà fondamentale

definire il periodo di validità delle tariffe e io parametri di revisione o, in

alternativa, di durata dell’accordo.

Occorre inoltre ricordare che in certe località e alcuni periodi dell’anno (es

agosto) le compagnie di noleggio applicano tariffe più elevate; anche in questo

caso è opportuno chiarire le questioni ed eventualmente negoziare i

sovrapprezzi.

Spesso, poi, in cambio di condizioni preferenziali vengono richiesti volumi

minimi di fatturato; occorre valutarli con cura e, se non si è convinti, chiedere di

modificarli: il mancato raggiungimento del target potrebbe, infatti, consentire

alla compagnia perfino la rescissione dell’accordo.

Infine è opportuno che uno specifico paragrafo del contratto sia dedicato al

servizio di soccorso e assistenza: per la tranquillità del viaggiatore occorre che

il servizio sia garantito 24 ore su 24, sia tempestivo ed efficiente, preveda la

consegna di un’auto sostitutiva (importante definirne tipo e categoria) senza

troppe formalità e senza costi extra.

La compagnia di noleggio dovrebbe poi specificare se, oltre alle spese

normalmente a carico del conducente (il carburante e le sovvenzioni), vi siano

altre condizioni di esclusione, quali ad esempio chilometri in eccedenza oltre un

certo limite che, se applicato, deve essere preventivamente negoziato e

riportato sul contratto (è consigliabile prevedere chilometraggio illimitato). Per

quanto riguarda poi la restituzione in un luogo diverso da quello di ritiro della

                                        51
vettura   normalmente questa pratica ha un costo, che deve essere definito

preventivamente.

Al prezzo del noleggio vanno poi aggiunti una serie di oneri di solito esclusi,

quali le tasse aeroportuali (se il noleggio viene richiesto nell’aerostazione) e il

bollo di circolazione.

Un discorso a parte meritano le assicurazioni e le franchigie. Si raccomanda,

per l’incolumità del viaggiatore e dei suoi effetti personali (nonché della cassa

aziendale) di farsi specificare con cura le coperture e le franchigie per la

responsabilità civile (che non dovrebbe avere un massimale inferiore ai 2,5

milioni di euro), la copertura conducente e l’assistenza sanitaria, le

assicurazioni per danni alla vettura (kasko) e per il furto di bagagli.

In genere le franchigie sulle polizze furto e kasko sono molto salate, ma si può

chiedere di annullarle, in cambio di un lieve incremento del costo giornaliero di

noleggio. Occorre poi accertarsi (e specificare sul contratto) della presenza di

alcuni optional, quali l’aria condizionata, o della possibilità di avere seggiolini

per bimbi, catene da neve e altri equipaggiamenti utili o necessari.

Infine, è bene richiedere una quotazione per eventuali servizi aggiuntivi, quali la

consegna/ritiro della vettura nella sede del dipendente o altrove e il

rifornimento, ovvero il costo per il reintegro del pieno nel caso in cui l’utilizzatore

si dimentichi di farlo.




                                          52
4.4 SISTEMI DI PAGAMENTO/RIMBORSO SPESE

Ai fini di un’efficace gestione e controllo delle spese legate ai viaggi è

importante non solo intervenire sui costi diretti, ma anche lavorare sul fronte dei

costi di processo. Da questo punto di vista un ruolo fondamentale è giocato dai

diversi strumenti di pagamento e dalle procedure di rimborso delle spese

adottati. La scelta del sistema di pagamento, infatti, non solo incide sul piano

finanziario, ma ha dirette ripercussioni su tutto il processo di rendicontazione e

su quello amministrativo.

Fino a pochi anni fa era prassi comune nelle aziende italiane fare ricorso

all’anticipo di contante al viaggiatore per il pagamento della spesa di trasferta.

Tale soluzione, oltre ad avere un evidente impatto negativo dal punto di vista

finanziario, comporta anche un notevole aggravio di costi per l’azienda in

termini strettamente amministrativi, in quanto presuppone una complessa

procedura di richieste, autorizzazioni, concessioni e conguagli.

La necessità di ricorrere alla formula dell’anticipo di contante, che pure continua

a rimanere piuttosto utilizzata in Italia, è oggi notevolmente diminuita grazie alla

diffusione delle carte di credito aziendali.

I vantaggi sono rilevanti: anzitutto un miglioramento dei processi (di

autorizzazione, pagamento, e rendicontazione), poi un maggiore controllo sulle

spese e sul rispetto della travel policy, quindi un beneficio in termini finanziari,

legato alla diminuzione degli anticipi in contanti e al relativo costo di provvista

del denaro.

Il passaggio verso l’adozione generalizzata della carta di credito, tuttavia, non è

affatto un percorso facile e richiede un cambiamento all’interno dell’azienda

anche di tipo culturale.
                                         53
Una volta poi assunta la decisione, occorre selezionare la soluzione più adatta

fra le seguenti tre opzioni:

   • Carta di credito corporate appoggiata su conto aziendale;

   • Carta di credito corporate su conto corrente personale;

   • Carta centralizzata di pagamento (carte lodge).




Carta di credito corporate appoggiata su conto aziendale

E’ intestata al singolo dipendente; questa soluzione prevede l’addebito delle

spese di viaggio su un conto intestato all’azienda; è consigliabile nel caso in cui

si intenda procedere in modo graduale verso l’adozione di un programma

corporate e offre il vantaggio di una maggiore fluidità nei sistemi amministrativi.

Gli inconvenienti sono che consente un controllo sulle spese e sul rispetto della

travel   policy   solo   a     posteriori,   mentre   eventuali   addebiti   interni   e

riallineamenti/riconciliazioni devono essere gestiti manualmente. Inoltre, avendo

queste carte, per evidenti motivi di sicurezza, plafond di spesa più bassi, non

sono adatte a gestire volumi elevati di biglietteria e spese alberghiere. Senza

contare che richiedono la definizione di una rigorosa policy interna, che si rivela

nella maggior parte dei casi assai restrittiva tanto che, anche in aziende di

grandi dimensioni, questo tipo di carta viene utilizzata da una percentuale

minima di dipendenti. Per i quali finisce per costituire un segnale di grande

fiducia da parte dell’azienda e, conseguentemente, diventa simbolo di prestigio

e riconoscimento.




                                             54
Carta di credito corporate su conto corrente personale

Richiede un maggiore sforzo iniziale per vincere resistenze di carattere

psicologico e culturale, ma una volta superato questo ostacolo offre diversi

vantaggi sia al singolo viaggiatore sia all’azienda. Per quanto riguarda il

dipendente i benefici si traducono in un guadagno in termini di valuta: in genere

il rimborso da parte della propria azienda avviene nel giro di pochi giorni dalla

presentazione della nota spese, mentre vengono negoziati con la società di

carte di credito addebiti anche a 60 giorni. Inoltre altri vantaggi sono la

disponibilità gratuita di una carta anche per usi privati, garantendo tra l’altro

condizioni migliori di quelle che il singolo potrebbe trovare sul mercato, in

termini di commissioni, spese, coperture assicurative, e nella possibilità di

accumulare punti validi per programmi di fidelizzazione anche attraverso

acquisti per conto dell’azienda, oltre naturalmente al vantaggio di disporre di

uno strumento di pagamento comodo e flessibile per qualunque evenienza di

spesa. Sul fronte dell’azienda, viceversa, l’utilizzo generalizzato della carta di

credito nella versione individuali e consente una diminuzione del carico di

lavoro relativo alla contabilità fornitori (grazie a un minor numero di fatture) e

delle attività di payroll (meno addebiti sul cedolino); permette inoltre di ottenere

una dettagliata reportistica sulle spese effettuate e, infine, riduce i tempi di

compilazione delle note spese da parte del dipendente, che è interessato ad

anticipare il più possibile il rimborso. Le predisposizioni di portali per la

visualizzazione e la stampa di report personalizzati consente ulteriori vantaggi.

Utilizzando questo tipo di carta bisogna tenere in considerazione alcuni

elementi: è necessario verificare la copertura della carta, per essere certi che il

dipendente possa pagare tutti i biglietti e i pernottamenti; occorre poi accertarsi

che tutti gli attori coinvolti (dal responsabile dell’azienda all’agenzia) siano

consapevoli delle loro responsabilità e sappiano come intervenire in caso di
                                      55
problemi e lamentele da parte del personale, che è, comunque, consigliabile

indirizzare direttamente al fornitore di carta in modo da evitare l’impiego di

risorse interne e annullare così i vantaggi ottenuti.

Carta centralizzata di pagamento (carte lodge)

Prevede l’addebito su un unico conto corrente aziendale di tutti i servizi, o solo

di alcune tipologie, quali la biglietteria aerea, di viaggio prenotati. Queste carte

non sono intestate a nessun dipendente e non presuppongono nessun

supporto fisico, ma semplicemente un numero di conto su cui il travel manager

o le diverse agenzie che effettuano la prenotazione addebitano le spese. Il

principale vantaggio di questa soluzione è una maggiore efficienza dal punto di

vista dei flussi amministrativi.




La scelta va ovviamente fatta tenendo conto delle specifiche esigenze

aziendali; sulla valutazione incidono le dimensioni dell’azienda e il numero dei

viaggiatori, il livello di automazione, i processo amministrativi, la travel policy, le

esigenze finanziarie di processo.




Nel processo del travel management la gestione della nota spese è, come noto,

una delle attività più complesse che secondo alcune analisi implica notevoli

costi interni.

La nota spese non è solo uno strumento gestionale per la verifica e il rimborso

delle spese, ma è anche un documento contabile e, soprattutto, un giustificativo

fiscale ai fini della deducibilità in sede di bilancio dei costi sostenuti dal

dipendente in trasferta.

                                          56
Capitolo V°




CASE HISTORY

PIRELLI
Pirelli & C. SpA è la società quotata alla Borsa Italiana a capo di un Gruppo

                                   multinazionale attivo in oltre 160 paesi.

                                   Il Gruppo Pirelli focalizza la propria attività su

                                   diversi business.

Nel settore Pneumatici opera Pirelli Tyre, quinto produttore mondiale in termini

di fatturato e leader nei segmenti di fascia alta del mercato, che dispone di una

struttura produttiva articolata in 24 stabilimenti in 12 paesi del mondo.



Nel settore immobiliare è presente Pirelli RE, società che in pochi anni ha

affermato la propria leadership in Italia e che ha recentemente avviato

l'espansione nell'Europa Centrale e Orientale.

Del Gruppo Pirelli fanno parte anche due start-up nate all'inizio del 2005: Pirelli

Broadband Solutions, attiva nei settori dell'accesso a banda larga e della

fotonica di seconda generazione, e Pirelli Ambiente, specializzata in soluzioni

per lo sviluppo sostenibile.




                                        57
Nel 2006, il Gruppo Pirelli ha ottenuto vendite per 4.841 milioni di euro e un

risultato operativo di 401,4 milioni di euro.

I dipendenti al 31 dicembre 2006 erano oltre 28 mila.




Pirelli nel mondo




Pirelli è stata una tra le prime aziende in Italia a spostarsi nel mondo. Nel 1985

venne istituita all’interno del Gruppo l’agenzia Polo Viaggi,            specializzata

nell’organizzazione di viaggi d’affari; sino ad oggi la Polo Viaggi ha fatto

viaggiare nei cinque continenti migliaia di dipendenti del Gruppo Pirelli.

Negli anni ha anche acquisito una buona esperienza nella gestione di viaggi di

gruppo organizzando trasferte per gruppi sportivi, sia nel mondo delle corse

automobilistiche e sia nel calcio di serie A: in particolare, tra i clienti dell’agenzia

vi è anche la società di calcio F.C. Internazionale per la quale vengono

organizzate tutte le trasferte nazionali ed internazionali della squadra e del suo

seguito, tra cui sponsor, giornalisti e sostenitori.

Grazie ad accordi commerciali ai migliori livelli di mercato l’agenzia pianifica

strategie   di   riduzione     dei   costi      di   viaggio   per   i   suoi   clienti.

                                          58
Attraverso un sistema automatizzato gestisce i "client profile" che consentono di

essere sempre allineati con la Travel Policy delle società, venendo incontro alle

                               esigenze del singolo viaggiatore: in particolare i

                               Top Manager del Gruppo Pirelli sono abituati al

                               servizio First Class,che mette a disposizione

                               un'assistenza continua, con disponibilità di jet

                               privati, elicotteri, limousine, suite.


                               CARLSON WAGONLIT TRAVEL
Carlson Wagonlit Travel ( CWT) è nata nel 1994 dalla fusione tra il network di

agenzie di viaggi Carlson Travel Group del gruppo statunitense Carlson e la

società Compagnie Internationale des Wagons-Lits inizialmente appartenente al

gruppo francese Accor.

Nel 2006 Accor ha ceduto la propria quota di partecipazione al gruppo Carlson

che quindi diventa unico proprietario della Carlson Wagonlit Travel.

CWT è oggi leader mondiale nel business travel ed è presente in 153 Paesi con

35 gruppi di proprietà, quattro joint-ventures e 114 partners.




                                          59
Le linee di business di CWT sono quattro:

   1. Traveller and transactions services;

   2. Program optimization;

   3. Safety secutiy;

   4. Meeting events.



1)Traveller and Transactions Services
Sia per le transazioni online che per quelle offline, CWT punta ad assicurare

che i clienti abbiano accesso, in accordo con la loro travel policy, a tutte le

informazioni dei fornitori (orari, tariffe e disponibilità) e ai prezzi più competitivi.

I servizi al viaggiatore offerti da CWT includono l’accesso a informazioni sulla

salute attraverso un portale online, supporto per le emergenze 24 ore su 24,

assistenza Vip, invio di alert e itinerari tramite cellulare, oltre a servizi per visti,

passaporti, valute e assicurazioni.

CWT offre inplant, business travel center con personale madrelingua

posizionati in location che offrono vantaggi in termini di costo, e centri di

servizio collegati in rete dove esperti madrelingua gestiscono le richieste di

prenotazione giunte da più sedi. Altre alternative includono i service center

regionali e i centri di fulfillment online.

CWT affianca le sue aziende-clienti per:


   • definire le necessità aziendali e i requisiti di servizio desiderati per le

       diverse categorie di viaggiatori;

   • definire la migliore configurazione di servizio e ottimizzare i processi

       interni che meglio supportano le aziende e i viaggiatori;


                                              60
• assicurare una corretta visibilità e fruibilità delle tariffe in conformità alla

      travel policy di ciascun cliente;

   • favorire l’adozione di strumenti di booking online e l’automazione dei

      processi;




2) Program Optimization

CWT supporta i clienti nell'ottimizzazione della spesa e dei processi legati ai

viaggi d’affari e nell'identificazione di nuove opportunità di risparmio.


Lavora a fianco delle aziende per l’analisi e il consolidamento dei dati di spesa,

punto di partenza per ottimizzare la gestione dei viaggi d’affari. CWT effettua

anche una valutazione del budget di spesa del cliente, analizzando le

performance rispetto alle otto aree fondamentali per gestire il travel in modo

efficace ( servizi ai viaggiatori, hotellerie, meeting ed eventi, spesa aerea,

trasporti via terra, conformità alle politiche di viaggio, consolidamento dei dati di

spesa, sicurezza dei viaggiatori e gli strumenti di misurazione delle
performance). Si avvale di circa 1000 professionisti in tutto il mondo per l'analisi

dei travel program e l’implementazione delle strategie di Program Optimization:

esperti di business travel management, con competenze avanzate in

tecnologia, strategie d'acquisto con i fornitori finali e gestione del cambiamento.


In fase di prenotazione i consulenti operativi di viaggio di CWT aiutano il

viaggiatore a ottimizzare la trasferta, fornendo informazioni e opzioni alternative

che tengono conto sia delle sue preferenze sia della travel policy aziendale.


CWT lavora a fianco delle aziende-clienti per:



                                          61
• fornire e consolidare i dati che sono fondamentali per l'ottimizzazione

       di un programma di viaggio;

   • ottimizzare i budget di spesa, misurando nel continuo le performance e le

       opportunità di miglioramento;

   • definire gli obiettivi di performance desiderati, stabilendo priorità e piani

       d'azione.


3)Safety and Security
CWT offre prodotti e servizi che consentono alle aziende di essere

costantemente informate sui potenziali rischi e che permettono di rintracciare e

assistere il personale viaggiante in caso di necessità.

CWT fornisce ai clienti informazioni relative alle destinazioni, avvisi di sicurezza

e situazioni di criticità, in modo che aziende e viaggiatori siano sempre

aggiornati circa i rischi potenziali e effettivi prima, durante e dopo un viaggio

d'affari.

In questo modo, CWT semplifica il processo decisionale del cliente e lo mette in

condizione di gestire al meglio tutte le problematiche relative alla sicurezza dei

suoi viaggiatori.

In caso di emergenza, sia essa locale, regionale o globale, CWT è in grado di

individuare tempestivamente i viaggiatori che possono essere stati coinvolti e di

offrire tutti i servizi di supporto di cui essi possono avere bisogno.

CWT affianca i propri clienti per :

   • limitare i potenziali rischi, fornendo informazioni complete e approfondite

       sia ai viaggiatori che al travel management;



                                         62
• offrire strumenti web based capaci di localizzare i viaggiatori in trasferta

      così da poter intervenire tempestivamente qualora vi sia la necessità;

   • fornire un servizio 24 ore su 24 per le emergenze;

   • definire una policy per la gestione dei rischi che stabilisca i

      comportamenti per prevenire situazioni di crisi e i processi da attivare in

      caso di emergenza.




4) Meeting Events

CWT offre le soluzioni personalizzate nella creazione e organizzazione di

meeting ed eventi, supportando nel contempo le aziende nel controllo

e nell'ottimizzazione delle spese. Con 650 professionisti specializzati in più di

50 Paesi nel mondo, e con l'impiego di tecnologie d’avanguardia, CWT

Meetings & Events genera ogni anno un volume di vendite di 500 milioni di

dollari. Per servire al meglio i suoi Clienti, permettendo loro di raggiungere gli

obiettivi desiderati, può contare inoltre su numerose partnership con realtà

specializzate nel servizi di marketing in tutto il mondo..


Meetings & Events affianca i suoi clienti per:


   • progettare e realizzare eventi che trasformano ogni desiderio in realtà

      con uno stile unico, straordinario e soprattutto personalizzato;

   • organizzare e seguire la logistica di eventi o meeting di ogni dimensione;

   • rilevare e analizzare la diversa tipologia di spesa di eventi e meeting al

      fine di generare risparmi e ottimizzare le risorse investite;




                                         63
• definire un piano strategico degli eventi, valutandone le modalità di

      gestione per identificare e individuare le eventuali opportunità di

      miglioramento delle performance.




Carlson Wagonlit Travel, infine, porta i clienti a focalizzarsi sulle problematiche

ambientali e di "corporate social responsibility" e fornisce strumenti affinché

travel manager e viaggiatori possano prendere decisioni che riducano l'impatto

ambientale della loro azienda. Un calcolatore delle emissioni di anidride

carbonica permette in fase di prenotazione di valutare e scegliere in modo

consapevole il mezzo di trasporto da utilizzare, mentre un'accurata reportistica

evidenzia ai travel manager le quantità di CO2 generate a seguito delle trasferte

aziendali. La ricerca delle possibili "compensazioni", infine, consente di

neutralizzare l'impatto sull'ambiente.




L’attività in Italia
Carlson Wagonlit Travel Italia rappresenta oggi la prima Travel Management

Company (TMC) nel nostro Paese.

Dalla fine degli anni '80 gli investimenti in Italia sono stati concentrati per lo

sviluppo del segmento business travel e nel 1992 è stato aperto uno dei primi

Business Travel Center d'Europa con le tecnologie più avanzate del settore.


E’presente su tutto il territorio nazionale con Business Travel Center

interamente di proprietà e serve multinazionali, grandi aziende e piccole e

medie imprese anche per mezzo di numerosi inplant office.




                                         64
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Il turismo d'affari e la gestione dei viaggi in azienda

  • 1. UNIVERSITA’ DEGLI STUDI MILANO-BICOCCA FACOLTA’ DI ECONOMIA TESI DI LAUREA IL TURISMO D’AFFARI E LA GESTIONE DEI VIAGGI IN AZIENDA RELATORE: Prof. Alessandro Capocchi LAUREANDO: Giuseppe Tripodi matr. 063518 ANNO ACCADEMICO 2007-2008
  • 2. Corso di Laurea Triennale – Economia e Gestione dei Servizi Turistici Sessione di Laurea SETTEMBRE 2008 2
  • 3. SOMMARIO PAGINA PRESENTAZIONE……………………………………………… …..……4 CAPITOLO I° - INTRODUZIONE…………………………….. ……..…6 IL VIAGGIO E IL VIAGGIATORE D’AFFARI………………… ...……10 CAPITOLO II° - LA DIMENSIONE AZIENDALE…………… .……..13 IL PROCESSO D’ACQUISTO………………………………… .……..14 IL TRAVEL MANAGER………………………………………… ….…..16 LA TRAVEL POLICY…………………………………………… ……...19 IL TRATTAMENTO FISCALE DEI RIMBORSI SPESE AI DIPENDENTI IN TRASFERTA………………………………... ………24 CAPITOLO III° - LA BUSINESS TRAVEL AGENCY………. ………25 FORME CONTRATTUALI AGENZIA-AZIENDA…………….. ………28 CAPITOLO IV° - I FORNITORI DI SERVIZI………………… ………35 IL TRASPORTO AEREO………………………….…………… ………35 HOTELLERIE…………………………………………………… ………41 AUTONOLEGGIO……………………………………………… ………48 SISTEMI DI PAGAMENTO/RIMBORSO SPESE…………… ………53 CAPITOLO V° - CASE HISTORY……………………………. ………57 CONCLUSIONI…………………………………………………. ………68 BIBLIOGRAFIA………………………………………………… ………70 3
  • 4. PRESENTAZIONE L’intensificarsi degli scambi commerciali e delle relazioni economiche a livello globale nonché una sempre più crescente offerta quantitativa e qualitativa dei mezzi di trasporto hanno determinato negli ultimi decenni un rilevante aumento dei viaggi d’affari. Scopo del presente lavoro è fornire una panoramica sul settore del business travel (turismo d’affari) e sugli attori che ne fanno parte. Questi ultimi fondamentalmente sono: • Le aziende-clienti che acquistano i vari servizi turistici; • Le agenzie di viaggi specializzate nel business travel (Business Travel Agencies) che effettuano le prenotazioni e offrono consulenza a vari livelli alle aziende clienti; • I fornitori di servizi: compagnie aeree, hotel e catene alberghiere, società di autonoleggio, società fornitrici di carte di credito e servizi finanziari. Per ciascuna categoria è dedicato uno specifico capitolo. Il lavoro inoltre esamina e descrive il ruolo del travel manager (capitolo 2), figura professionale che si sta diffondendo soprattutto nelle imprese di dimensioni medio – grandi, e analizzando il concetto di travel policy. 4
  • 5. Nel terzo capitolo è approfondito il ruolo delle agenzie di business travel: vengono esposte le funzioni e i comportamenti operativi, come vengono allacciati i rapporti con le imprese clienti e sistemi di pricing adottati nei confronti di queste. Il quarto capitolo è dedicato alle imprese a monte della filiera turistica ovvero i fornitori di servizi. Per ciascuna tipologia di fornitore vi sono considerazioni sul relativo mercato e sui legami economici e contrattuali con le imprese clienti e/o con le agenzie intermediarie. Prima di esaminare distintamente gli attori operanti nel business travel, nella parte introduttiva (capitolo 1) vengono evidenziate le principali caratteristiche del viaggio e del viaggiatore d’affari (business traveller). Infine, il quinto capitolo propone una significativa case-history ovvero l’analisi del legame collaborativo che vede protagonisti una delle società leader fra le agenzie di business travel, la Carlson Wagonlit Travel, e la multinazionale italiana Pirelli. 5
  • 6. Capitolo I° INTRODUZIONE Il carattere eterogeneo della domanda di viaggi e turismo comporta una complessa classificazione della stessa: le possibilità di segmentazione della domanda varia secondo i criteri che si decide di utilizzare. Fra i molteplici driver, se si utilizza la finalità legata al viaggio, ovvero le motivazioni e le esigenze che spingono gli individui a viaggiare si individuano due distinti macrosegmenti: • Il turismo di tipo leisure legato al tempo libero; • Il turismo business (o business travel) legato al mondo del lavoro e alla sfera professionale.1 Il business travel si contrappone dunque alla forma di turismo forse meglio conosciuta: quella legata alle vacanze, al relax e al divertimento. In altre parole, si può dire che il turismo leisure è quello rivolto dalle imprese del settore turistico verso i consumatori finali che acquistano i vari pacchetti- vacanza e servizi al fine di organizzare e occupare il loro tempo libero nei modi più diversi. 1 - Capocchi A., Elementi di management per l’azienda turistica, Pisa, Edizioni Plus, 2006. 6
  • 7. Il business travel vede le stesse imprese turistiche come fornitrici ma, in questo caso, i servizi sono rivolti alle imprese, ai gruppi e alle organizzazioni: gli scambi tra fornitori e aziende-clienti avvengono quindi nell’ambito di un circuito B2B (business-to-business). E’ importante sottolineare però che il business travel non è per nulla indipendente dal turismo di tipo leisure. Si può anzi dire che lo sviluppo del turismo di massa abbia fatto da traino alla diffusione dei viaggi d’affari grazie all’aumento e al miglioramento dell’offerta di servizi di trasporto e delle strutture ricettive sia in termini quantitativi sia qualitativi. D’altra parte i servizi base e principali di un turista, sia esso in vacanza o in viaggio per lavoro, sono gli stessi: il trasporto e l’alloggio. Il viaggio d’affari ha lontane origini: da quando l’uomo commercia, si sono resi necessari spostamenti e viaggi, piccoli o grandi, indispensabili per vendere o acquistare merci e prodotti. Dopo la seconda guerra mondiale, con lo sviluppo del trasporto aereo di massa, il turismo d’affari è cresciuto con tassi geometrici ed esponenziali, fino a diventare uno degli assi portanti del turismo mondiale. Le incertezze sorte nel 2001, il rallentamento e i problemi delle economie mondiali, e in particolare l’aumento del prezzo del petrolio hanno inciso negativamente sul settore dei trasporti: tutte queste situazioni non favoriscono certamente l’industria del turismo e in particolare il business travel. Questo settore è caratterizzato da un particolare legame con l’andamento dell’economia in generale: sulla base degli indici economici e dei dati di traffico 7
  • 8. aereo degli ultimi anni si può osservare un rapporto costante tra il valore del Pil di un paese e il volume di biglietteria aerea venduta. La diminuzione del volume delle vendite di biglietti aerei anticipa o coincide con un momento di recessione della produzione. Non appena i fatturati delle aziende decrescono, in genere le prime spese ad essere ridotte sono quelle di viaggio; e, dato che i business travellers sono i principali clienti dei vettori, di conseguenza si riducono i ricavi delle compagnie aeree e in misure diverse di tutti gli attori della filiera turistica. Nonostante la complessa congiuntura economica, la tendenza registra un costante e generale aumento degli spostamenti relativi al turismo d’affari anche se con tassi di crescita non elevati: segnale che la progressiva internazionalizzazione dei mercati e degli interessi di moltissime imprese in tutto il mondo hanno raggiunto un livello tale da ritenere il viaggio d’affari un’indispensabile leva di business della quale è sempre più difficile farne a meno. Di fronte ad una maggiore incidenza dei costi di viaggio e rappresentanza sui bilanci, il controllo e la gestione degli stessi da parte delle imprese sta diventando sempre più determinante e di conseguenza si avverte in modo sensibile il bisogno di avere fra il personale d’azienda figure specializzate che si occupino di quest’area: bisogno che trova piena legittimazione nella nascita e diffusione della professione del travel manager. Per soddisfare adeguatamente le richieste delle aziende e dei business travellers molte imprese del settore dell’intermediazione turistica si sono specializzate globalmente o hanno organizzato reparti specifici al proprio 8
  • 9. interno, dotati degli indispensabili strumenti tecnologici e composti da personale professionalmente preparato, in grado di fornire un’adeguata assistenza a questo particolare tipo di clientela. Parallelamente alla specializzazione nel business travel di alcune società dettaglianti della filiera turistica si riscontra una sempre maggiore attenzione per la clientela d’affari anche da parte degli stessi fornitori: ormai quasi tutte le compagnie aeree e catene alberghiere mettono a disposizione servizi specifici e molto spesso attraverso particolari politiche commerciali o azioni di marketing cercano di arrivare direttamente al cliente “saltando” la figura dell’intermediario. Il “fantasma” della disintermediazione non risparmia neppure le agenzie di viaggi specializzate nel business travel: di fronte a questa minaccia le imprese che avranno successo in questo campo saranno quelle che avranno saputo cogliere le giuste opportunità investendo in tecnologia, ampliando l’offerta di servizi ed entrando in nuovo segmenti di mercato. Più in generale si può dire che il settore del turismo d’affari non è dispensato dai cambiamenti che interessano l’industria del turismo in generale: la deregulation del trasporto aereo, l’innovazione tecnologica apportata da Internet, l’aumento della pressione competitiva e la riduzione dei margini, la diffusione di nuove logiche distributive sono tutti fenomeni che incidono su scala globale anche il mercato del turismo d’affari. 9
  • 10. 1.1 IL VIAGGIO E IL VIAGGIATORE D’AFFARI Il macrosegmento del business travel riguarda i viaggi per scopi commerciali, di rafforzamento di relazioni economiche, di contatto fra possibili partner in affari. Più in generale fanno parte di questa categoria gli spostamenti e i pernottamenti, fuori dalla propria sede di residenza abituale, che vengono compiuti per motivi di affari e di lavoro e che quindi non si giustificano con esigenze di svago. All’interno del turismo d’affari si può individuare la sottocategoria MICE (meeting, incentive, congress, event) che riguarda i viaggi per riunioni, di incentivazione, per congressi, per fiere. I servizi che si rivolgono a un turista, indipendentemente dalla motivazione del suo viaggio, sono in genere il trasporto e/o l’alloggio. Fermo restando questo nucleo di servizi che rispondono ai bisogni di spostamento e pernottamento, e che quindi sono manifestabili da turisti di ogni tipo, bisogna evidenziare il fatto che le caratteristiche del viaggiatore d’affari sono sensibilmente diverse da quelle di chi viaggia per altri motivi. Il prodotto-viaggio d’affari va considerato come un pacchetto di servizi di mutevole estensione e composizione il cui nucleo rappresenta la prima risposta a ciò che il cliente essenzialmente richiede, ossia trasporto e alloggio. Oltre a questi servizi base il prodotto-viaggio d’affari è principalmente composto da altri tre elementi: • Informazioni • Assistenza (prima, durante e dopo il viaggio) 10
  • 11. • Risparmio Le informazioni Riguardano generalmente orari e disponibilità di posti, in tempo reale, sulla quasi totalità dei voli operanti in tutto il mondo, sulle linee ferroviarie, su quelle di navigazione; informazioni sulle diverse tariffe aeree e sulle normative per la loro applicazione; informazioni sulla disponibilità di camere e servizi offerti negli alberghi di tutto il mondo ed informazioni sulla documentazione di ogni tipo necessaria per l’entrata o il transito in un determinato paese. Statistiche, report, resoconti e dettagli di costo vengono sempre più richiesti dalle aziende per avere un maggiore controllo dei costi delle trasferte: la necessità di informazione da parte del cliente business è dunque sempre più manifestata posticipatamente all’acquisto dei servizi. L’assistenza prima del viaggio Vi rientrano tutte quelle iniziative tese a rendere più semplice, razionale, ed economica possibile la gestione del viaggio nella fase organizzativa. In questa fase è importante la piena collaborazione con il cliente per poter apportare tempestivamente le variazioni e le modifiche che di volta in volta si rendono necessarie. L’assistenza prima del viaggio rappresenta uno dei momenti più delicati nei rapporti con il cliente. L’assistenza durante il viaggio L’esempio più importante è rappresentato dal servizio call center 24 ore su 24: si tratta di un servizio che permette al cliente di accedere con facilità a tutti i 11
  • 12. servizi d’agenzia in qualsiasi momento e in ogni parte del mondo, indipendentemente dalla distanza e dai fusi orari. L’assistenza dopo il viaggio Questa fase del servizio è caratterizzata dalla presenza buoni margini di differenziazione per le imprese rispetto alla concorrenza. L’assistenza post viaggio consiste nella capacità di gestire eventuali disservizi occorsi e non si esaurisce quindi in quella serie di azioni poste in essere solamente per mantenere vivo il rapporto di collaborazione con il cliente. Il risparmio Il concetto di risparmio è sempre più importante per il crescente peso dei costi delle trasferte sui bilanci delle aziende e questo tema verrà approfondito nel capitolo dedicato alle stesse. Altre importanti esigenze del business traveller sono : • La precisa collocazione temporale dei propri spostamenti; • La possibilità di modificare continuamente in funzione delle proprie necessità il programma di viaggio; • La comodità; • La gratificazione personale che deriva dal fatto di viaggiare in condizioni che normalmente non sarebbero accessibili. 12
  • 13. Capitolo II° LA DIMENSIONE AZIENDALE Il cliente-azienda o commercial account, è il principale acquirente di servizi dedicati al business travel. I commercial account vengono generalmente classificati in base al volume delle spese di viaggio; da questa classificazione risultano tre gruppi di aziende: • Grandi clienti: multinazionali o grandi aziende che spendono oltre 2,5 milioni di euro per viaggi all’anno: contribuiscono in maniera rilevante alla crescita del mercato sia per la quantità di transazioni generate sia stimolando agenzie e fornitori a sempre più elevati standard di servizio. • Medi Clienti: imprese con volumi dai 250 mila fino ai 2,5 milioni di euro; in questa fascia rientra un insieme variegato di società che molto spesso non hanno ancora colto le opportunità di risparmio nella gestione dei viaggi aziendali e quindi rappresentano un segmento ricco di potenziali clienti per le agenzie di business travel. • Piccoli Clienti: PMI e SoHo (small office – home office) che non superano i 250 mila euro all’anno di spese viaggio; sebbene costituiscano una parte rilevante del mercato dei viaggi d’affari, si tratta di un’area difficile da monitorare.2 2 - Patanè L., Tommasi F., Corporate Travel: una sfida per tutti, Milano, Newsteca, 2002. 13
  • 14. 2.1 IL PROCESSO D’ACQUISTO Gli acquisti da parte delle aziende di servizi legati al turismo d’affari rientrano nel mercato B2B (Business-To-Business) ovvero nel mercato delle imprese: il viaggio d’affari può essere infatti considerato come un servizio che viene acquistato da un’impresa per lo svolgimento della propria attività produttiva. I fenomeni di inasprimento del panorama competitivo internazionale hanno costretto le aziende a rivolgere l’attenzione, verso la propria organizzazione, in tutte le direzioni. In particolare l’Area degli Acquisti sta acquisendo un’importanza sempre più strategica per il miglioramento dell’efficienza, dell’efficacia e della produttività aziendale: attraverso logiche di ottimizzazione dei costi, di innalzamento del livello qualitativo e di valutazione dei fornitori sta passando da semplice centro di costo a funzione strategica. Questa considerazione riguarda anche tutti quei processi che rientrano nell’acquisto di servizi turistici da parte delle imprese. Dal punto di vista organizzativo, all’interno della azienda, il travel manager è la figura che si occupa di gestire l’acquisto dei vari servizi turistici, che, nella maggior parte dei casi avviene con la collaborazione di un’agenzia di viaggi. E’ possibile definire l’unità decisionale di acquisto ovvero il centro acquisti di un’azienda come l’insieme degli individui e gruppi che partecipano al processo decisionale d’acquisto, che condividono obiettivi comuni e i rischi derivanti dalle decisioni. Nell’ambito dei servizi turistici il centro acquisti dell’azienda è formato dal travel manager e dagli eventuali agenti/consulenti dell’agenzia di viaggi. 14
  • 15. La figura del travel manager e il ruolo delle agenzie vengono trattate in modo specifico nei successivi capitoli; ciò che preme sottolineare in questo passaggio è il carattere collaborativo travel manager-agenzia nelle fasi che interessano l’acquisto di un servizio turistico. Nel mercato delle imprese (B2B) vi sono generalmente otto fasi del processo di acquisto. Gli otto stadi/fasi per una tipica situazione di nuovo acquisto sono: 1. Identificazione/riconoscimento del problema; 2. Descrizione generale del bisogno; 3. Definizione del servizio; 4. Ricerca dei fornitori; 5. Soluzioni proposte; 6. Selezione dei fornitori; 7. Emissione dell’ordine; 8. Valutazione dei risultati;3 L’agenzia è protagonista nelle fasi di ricerca e selezione dei fornitori nonché in quella di valutazione dei risultati sempre in collaborazione con il travel manager. Il rapporto collaborativo travel manager-agenzia, a causa delle politiche di disintermediazione adottate dalle grandi imprese a monte della filiera turistica, è sempre più spesso sostituito dal rapporto azienda-fornitore: sono le stesse compagnie aeree e catene alberghiere che si propongono alle aziende come esclusivi interlocutori nel processo d’acquisto. 3 - Kotler, Bowen, Makens, Marketing del turismo, McGraw-Hill, Milano, 2006. 15
  • 16. 2.2 IL TRAVEL MANAGER Il travel manager è la figura che in azienda si occupa di tutte le problematiche relative alla gestione dei viaggi aziendali e delle spese corrispondenti. La sua diffusione parte dagli Stati Uniti nei primi anni Ottanta, quando la deregulation del settore aereo scatena una forte concorrenza nel mercato e rende il sistema tariffario assai più complesso. Gli Stati Uniti possono essere considerati come una sorta di “incubatrice” di questa figura professionale soprattutto per la radicata presenza di società multinazionali che alimentano un elevato volume di spese di viaggio: una volta appurata l’importanza strategica di gestirle in modo razionale e con obiettivi di saving, ecco la nascita dei travel manager. Il travel manager provvede dalla selezione dell’agenzia ai contratti con i fornitori sino alla gestione delle note spese connesse alle trasferte di viaggio; assume il ruolo di controllo nei confronti dell’agenzia di viaggio, il principale riferimento operativo. Obiettivo del travel manager è la riduzione delle spese di viaggio, senza penalizzare i viaggiatori ma anzi migliorando, se possibile, il livello di confort. Azioni strategiche e prioritarie adottate dal travel manager sono: • Coinvolgimento della direzione aziendale; • Consolidamento dei dati di spesa; • Monitoraggio e riduzione dei costi di processo; • Monitoraggio, con l’agenzia, delle performance dei servizi; • Diffusione di una Travel Policy aziendale condivisa; 16
  • 17. • Creazione di un rapporto di fiducia con i fornitori. Esistono due principali modelli organizzativi dell’attività e del ruolo all’interno dell’impresa afferenti alla figura del travel manager: il modello manageriale e il modello operativo. Modello manageriale In questo modello il travel manager gestisce in prima persona la travel policy aziendale, indirizzandola, secondo le opportunità verso strategie di risparmio, individuando fornitori più convenienti nel prezzo, o verso strategie di partnership, costruendo un progetto di sviluppo comune con i fornitori verso obiettivi specifici. Il modello è valido per imprese che dispongono di un’attività standardizzata, ovvero che copre in massima parte itinerari e flussi misurabili con buona approssimazione preventiva ed i cui eventi o viaggi diversi dall’ordinario sono comunque calendarizzabili con discreto anticipo. Il modello consente di portare l’impresa dal ruolo di cliente dei fornitori al ruolo di partner commerciale degli stessi, migliorando le performance economiche oltre a quelle funzionali e relazionali. Con questo modello ricevono particolare efficienza le performance economiche nel medio e lungo periodo e per il travel manager è possibile gestire e sviluppare una politica di corporate identity molto aggressiva, utile per la responsabilizzazione del cliente-viaggiatore interno. Quest’ultimo, infatti, si sentirà particolarmente sensibilizzato dal fruire di servizi operati da aziende in partnership con la propria azienda, aumentando il senso di appartenenza e di fedeltà all’impresa. 17
  • 18. Modello Operativo Questo modello, diffusosi negli anni Settanta e Ottanta, prevedeva una configurazione caratterizzata dalla presenza di vere e proprie agenzie o uffici specializzati all’interno delle aziende di grosse dimensioni. A causa della profonda trasformazione del mercato dei viaggi, degli attori e delle politiche di globalizzazione, poste in essere in primis dalle alleanze fra vettori aerei, questo modello è divenuto desueto in quanto economicamente improduttivo e operativamente illogico: questa soluzione infatti distoglieva il travel manager dalle sue mansioni tese al raggiungimento dell’efficienza e dell’eccellenza del processo organizzativo e distributivo del servizio. Facendo riferimento al contesto italiano i flussi economici che consentono di gestire accordi preferenziali tra vettori e aziende non erano praticabili da nessuna delle imprese a causa dei cambiamenti del mercato turistico o per semplici motivi di convenienza economica: i costi di esercizio di un singolo punto vendita interno all’impresa erano in assoluto elevati e generalmente privi dei vantaggi rappresentati dall’economia di scala prodotta da un grande gruppo agenziale operante nel business travel. Le stesse Fiat e Pirelli, giusto per citare il caso di due delle più grandi aziende italiane, hanno dovuto rinunciare alla logica dell’agenzia interna (solo l’Eni è riuscito a mantenerla). 18
  • 19. 2.3 LA. TRAVEL POLICY L’obiettivo principale di una travel policy è costruire un’efficace approccio verso i dipendenti, affinché tutti condividano e rispettino quanto deciso in materia di viaggi e trasferte da parte dell’alta direzione. Ulteriore obiettivo è di massimizzare i risparmi attraverso il continuo monitoraggio della situazione vigente e delle tariffe applicate dai fornitori di servizi. Travel policy è anche analizzare i viaggi e gli spostamenti del personale al fine di pianificare accordi commerciali con i principali fornitori per ottimizzare i costi di produzione del servizi. Una travel policy efficace racchiude sia i contenuti sia gli obiettivi che l’azienda si è prefissata di raggiungere. La messa a punto di una procedura di viaggio inizia con l’esposizione dei seguenti punti: • Perché e in quali situazioni i dipendenti devono viaggiare per la società, • Quali sono gli standard offerti; • La procedura di prenotazione; • L’indicazione dei fornitori da utilizzare; • Quando i dipendenti possono trattenere per sé i benefici previsti dai programmi di fidelizzazione dei diversi fornitori; 19
  • 20. Nel dettaglio i punti nevralgici di una travel policy sono: • Autorizzazione ad emettere un biglietto o ad eseguire una prenotazione: in generale si utilizza una procedura di richiesta attraverso modulistica o tramite sistema elettronico; • Prenotazioni: tutte le prenotazioni devono essere effettuate esclusivamente dall’agenzia o dal travel manager, presso i fornitori convenzionati; • Itinerario e tariffe: l’agenzia propone di solito sui servizi le cosiddette Lfp (Lowest proposed fares) rispettando alcuni criteri di comfort prestabiliti per il viaggiatore; • Cancellazioni: le cancellazioni di prenotazioni di voli, alberghi, autonoleggio devono essere effettuate in tempo utile per consentire la non applicazione delle penali previste dai contratti. Nel caso di biglietteria non utilizzata, questa deve essere tempestivamente restituita all’agenzia per il rimborso; • Limitazioni di viaggio: nel caso di viaggio verso la stessa destinazioni di un elevato numero di dipendenti si deve fare in modo che nello stesso aereo viaggino non più della metà dei top manager o non più della metà dei dipendenti. Altri punti di minor importanza sono: anticipi di cassa, uso delle carte di credito personali e aziendali, spese rimborsabili, viaggi personali combinati con viaggi di lavoro incidenti di viaggio, perdita o furto di oggetti personali combinati con 20
  • 21. viaggi di lavoro, incidenti di viaggio, perdita o furto di oggetti personali, uso dell’auto personale, pacchetti assicurativi. Come si può facilmente comprendere la travel policy è un documento lungo ed articolato alla quale si deve unire un’efficace comunicazione della stessa a tutti i livelli aziendali, nonché un’importante reportistica sia di costi sostenuti sia di saving ottenuti. Si rende quindi necessario elaborare con frequenza periodica, meglio settimanale, dati statistici molto precisi da poter presentare all’alta direzione dell’azienda, anche al fine di poter ottenere maggiori poteri di incisività sui dipendenti per rispettare quanto pianificato. Le priorità della procedura messa in atto devono essere esplicitate e, sono costituite da: • Risparmi di budget; • Soddisfazione del viaggiatore; • Sicurezza del viaggiatore; • Produttività del viaggiatore; • Riduzione del numero dei fornitori; • Un efficace ed efficiente controllo dei costi; • Un corretto bilanciamento tra convenienza e remunerazione del denaro. 21
  • 22. Monitoraggio delle politiche aziendali Le politiche di viaggio devono essere sottoposte a revisione: è necessario assicurarsi che le diverse condizioni del mercato e/o dell’impresa e le variazioni riguardanti le tariffe, tassi di interesse o aliquote di varia natura siano riportate e incluse nelle disposizioni interne. Inoltre, quando un fornitore lancia un nuovo piano di marketing, offrendo condizioni diverse al passato, l’impresa corre il rischio che il proprio personale viaggiante prenda decisioni non in linea con la politica aziendale, poiché la nuova opportunità non viene presa in considerazione, o addirittura contrarie all’interesse generale: quando negli Stati Uniti furono introdotti i bonus frequent flyer (programmi che permettono sconti e riduzioni ed altri vantaggi a coloro che utilizzano frequentemente l’aereo in base a considerazioni sul chilometraggio delle varie trasferte), molte società impiegarono anni per rispondere a questa offerta con disposizioni scritte per i propri dipendenti viaggiatori. Molte imprese non effettuano un corretto monitoraggio sulla politica di viaggi aziendale: queste si basano solamente sui controlli effettuati da coloro che autorizzano formalmente il budget o approvano le relazioni di spesa. Questa è una condizione necessaria ma non sufficiente per garantire la conformità della politica aziendale. Per effettuare un monitoraggio efficace: • Considerare quando si sviluppa o si revisiona una politica, la possibilità di organizzare seminari interni per i responsabili dell’autorizzazione formale dei viaggi o dell’approvazione delle relazioni di spesa. Oggetto degli incontri: l’importanza del ruolo nel processo del controllo delle spese per i viaggi d’affari, assicurandosi che il significato e gli scopi delle politiche aziendali siano chiari e compresi; 22
  • 23. • Fornire una copia delle disposizioni adottate ed accordarsi affinché tutte le eccezioni e i casi non previsti siano regolarmente segnalati, facendo inoltre quantificare il costo addizionale che la società è costretta a sopportare per tutti i casi non specificamente considerati dalla politica aziendale, • Assegnare al travel manager la responsabilità di verificare che il dipendente abbia effettivamente utilizzato la card aziendale presso le compagnie aeree, gli hotel e le società di autonoleggio suggerite; • Chiedere ai revisori contabili di includere nelle relazioni di spesa ogni informazione necessaria per potere verificare la conformità alla travel policy aziendale dei comportamenti di spesa per viaggi e confrontarle con quelli in possesso del travel manager o dell’agenzia di business travel; • Nei casi in cui siano trovati errori o imprecisioni, è auspicabile avere un sistema operativo in grado di rafforzare la conformità alle politiche aziendali attraverso un forte appoggio del senior management. Il dipendente viaggiatore, sapendo che esiste una verifica da un livello gerarchico più alto, sarà più attento e maggiormente consapevole • Mantenere in ogni caso un comportamento flessibile accettando, saltuariamente, eccezioni alle disposizioni aziendali. Assicurarsi, sempre e comunque, di avere tutti i dati disponibili prima di intervenire. 23
  • 24. 2.4 IL TRATTAMENTO FISCALE DEI RIMBORSI SPESE AI DIPENDENTI IN TRASFERTA Per “trasferta” s’intende l’esercizio della prestazione lavorativa da parte del dipendente-collaboratore al di fuori della sede ordinaria di lavoro. Il rimborso delle spese sostenute in trasferta dal lavoratore o dal collaboratore richiede il rispetto di una apposita normativa fiscale contenuta nel TUIR (Testo Unico Imposte sui Redditi). Per definire il trattamento tributario dei rimborsi spese occorre distinguere le trasferte a seconda che avvengano entro o al di fuori del Comune sede di lavoro. L’articolo 51 del Tuir afferma che le indennità o i rimborsi spese per le trasferte nell’ambito del territorio comunale, tranne i rimborsi di spese di trasporto comprovate dai documenti provenienti dal vettore, concorrono a formare il reddito di lavoro dipendente; per le trasferte entro il Comune della sede lavorativa è quindi ordinariamente prevista la tassazione IRPEF delle indennità e dei rimborsi spese (ad eccezione del rimborso delle spese di trasporto documentate ad esempio biglietti di autobus, metropolitane e treni) indipendentemente dall’ampiezza del territorio del Comune stesso. Le indennità percepite per trasferte o missioni fuori dal territorio comunale sono invece escluse dall’imponibile fiscale del dipendente/collaboratore, sono cioè escluse da IRPEF, qualora non superino l’importo giornaliero pari a € 46,48, elevato a € 77,47 per le trasferte all’estero. Le spese sostenute con auto di proprietà del lavoratore dipendente sono considerate spese documentate a condizione che l’uso sia stato preventivamente autorizzato dal datore di lavoro. 24
  • 25. Capitolo III° LA BUSINESS TRAVEL AGENCY L’attività caratteristica delle Business Travel Agency consiste nell’organizzare le procedure e i processi aziendali al fine di generare convenienza economica, amministrativa, funzionale, in un sistema capace di mantenere un elevato standard qualitativo a favore dei consumatori appartenenti all’impresa cliente. La sfida per le agenzie di business travel è riuscire a far percepire all’azienda cliente il valore aggiunto del servizio e della consulenza offerta. Le funzioni dell’agenzia di business travel sono: • Individuare le esigenze dell’impresa cliente in materia di spostamenti, viaggi e trasferte dei dipendenti e dei dirigenti, suddividendo gli stessi per destinazione, quantità, tipologia e il personale per categoria e centro di costo di appartenenza; • Analizzare i movimenti e pianificare accordi commerciali con i fornitori al fine di ottimizzare i costi di produzione del servizio definendo, in accordo con il travel manager, la travel policy; • Valutare i risparmi conseguiti, il corretto svolgimento delle trasferte, la fluidità di erogazione dei servizi, la soddisfazione del cliente interno, attivando un processo di miglioramento continuo in materia di prenotazione, erogazione e gestione del servizio sia negli standard qualitativi che nei processi funzionali e decisionali; 25
  • 26. • Monitorare i servizi di assistenza erogati dai fornitori a favore del personale viaggiante. Al fine di erogare il miglior servizio, l’agenzia necessita dell’approfondita conoscenza di tutta una serie di fattori: • Centri di costo di impresa (quanti sono, come operano, i processi caratteristici) e relativa movimentazione del personale; • Quantità e qualità dei fornitori attivi e di quelli potenziali nelle località di destinazione; qualità dei processi di prenotazione dei servizi di trasporto (modalità operative e amministrative); • Riflessi economici delle transazioni possibili (costi e analisi dei possibili risparmi) e panoramica sui fornitori presenti sul mercato. Gran parte dell’attività è legata agli obiettivi quantitativi e qualitativi di budget, per cui è insita nel business travel una forte componente di controllo, inteso sia come analisi di dati statistici che di programmazione e monitoraggio dei costi aziendali. Gli obiettivi di budget generalmente vengono impostati: • Per periodo di tempo; • Per centro di costo o servizio; • Per fornitore; Devono, inoltre, tenere conto degli sviluppi tariffari del servizio aereo, dei possibili rincari del costo del carburante, delle oscillazioni valutarie che regolano il costo del carburante, dei rinnovi contrattuali nel comparto del trasporto aereo e dei servizi alberghieri e, in sostanza, delle molte voci che compongono il costo complessivo del business travel Il controllo segue generalmente l’andamento del monitoraggio contabile, ovvero una dinamica mensile, il che implica possibili criticità, quali: 26
  • 27. • La periodicità mensile non consente interventi immediati, in corso d’opera, per modificare linee d’acquisto o comportamenti d’acquisto che non risultino essere coerenti con le scelte d’impresa; • La periodicità mensile implica una verifica ultimativa che si svolge con due mesi circa di ritardo rispetto al controllo tra elementi di budget previsionale e consuntivo. Un ritardo che può vanificare la collaborazione sinergica tra impresa cliente e il business travel management. E’ quindi preferibile un monitoraggio in tempi più ravvicinati e frequenti. Il sistema di controllo viene generalmente operato attraverso la “reportistica” che l’agenzia fornitrice è tenuta a compilare in favore dell’impresa cliente. Tale reportistica non deve contenere solamente i dati di spesa-fatturato, ma anche: • Le spese tariffarie disponibili al momento della singola richiesta; • La tariffa più opportuna per le esigenze del viaggiatore proposta dall’operatore; • La tariffa effettivamente acquisita dal viaggiatore; • Eventuali motivazioni di supporto alla scelta se diversa dal suggerimento ricevuto; • Lo scostamento tariffario rispetto alla tariffa proposta; • Lo scostamento tariffario rispetto al budget assegnato; • Lo scostamento rispetto ai possibili target fissati con fornitori il cui raggiungimento può significare un sensibile contributo per ottenere ottimali livelli di risparmio per l’impresa cliente. E’ prassi sempre più diffusa fra le aziende, non solo del settore pubblico, selezionare i fornitori di servizi, e in particolare l’agenzia di viaggio, attraverso 27
  • 28. una gara: ciò è tanto più frequente quanto più elevato il volume di spese di viaggio da gestire. Vengono esposti i passaggi che coinvolgono l’agenzia chiamata a rispondere a una gara (request for proposal): 1. Raccolta dei dati sull’attuale situazione (centri di erogazione del servizio, diverse sedi, tipologia di viaggiatori, travel policy, voci di spesa, tratte frequenti …); 2. Verifica all’interno della propria organizzazione se si dispone delle risorse necessarie per offrire un servizio adeguato alle richieste; 3. Benchmarking con le tariffe degli altri clienti o, se possibile, direttamente con i fornitori in modo di capire le potenzialità di risparmio; 4. Elaborazione della proposta di servizio, che deve non solo rispondere completamente alle esigenze del cliente, ma contenere anche suggerimenti per migliorare l’attuale gestione. 3.1 FORME CONTRATTUALI TRA AGENZIA BUSINESS TRAVEL E AZIENDA CLIENTE Fino a poco tempo fa la forma contrattuale più diffusa anche presso le aziende con elevati volumi di spesa era quella cosiddetta a rebate o kick back. Con questo modello il cliente riceve dall’’agenzia una percentuale fissa sul volume d’affari prodotto (biglietteria e altro). Questo ritorno è concesso sul fatturato commissionabile, escluse quindi tasse e security. I livelli di sconto sono definiti in funzione del fatturato generato e possono variare da un 2% fino ad un massimo del 5%. Mentre il vantaggio di questa formula è la facilità di calcolo che permette una buona comprensione del modello da parte del cliente, suo limite è che l’agenzia 28
  • 29. difficilmente è coinvolta negli obiettivi di risparmio poiché è nel suo interesse vendere alle tariffe più elevate. Una ricerca sempre più esasperata di saving da parte delle aziende e, d’altro canto, la riduzione delle commissioni da parte dei fornitori ha reso questa formula ormai poco vantaggiosa per entrambe le parti sicché ormai i grandi gruppi stanno progressivamente convertendo tutti i contratti verso altre formule. In particolare, i modelli alternativi più diffusi sono quelli a management fee e a transaction fee. Entrambi prevedono che l’agenzia ristorni al cliente tutte le commissioni; Management fee: il cliente rimborsa all’agenzia tutti i costi sostenuti per la gestione del servizio più una percentuale predefinita di profitto. L’impresa cliente rimborsa il lavoro svolto dall’agenzia, oltre ai costi sostenuti nella gestione del servizio mediante un compenso di profitto determinato. Tutte le commissioni dei fornitori sono stornate all’azienda cliente. Tra i vantaggi, l’assoluta trasparenza del rapporto, con una cifra fissa determinata indipendentemente dalle combinazioni tariffarie o dalla quantità di lavoro attribuito. Transaction fee: il cliente paga all’agenzia un fee per ogni transazione, dove per transazione s’intende in genere ciascuna attività che determina un movimento contabile. L’impresa cliente paga alla agenzia fornitrice un compenso fisso per ogni transazione o servizio prestato. Tutte le commissioni provenienti dai fornitori vengono integralmente stornate al cliente. Tra i vantaggi si individua il pagamento adeguato al servizio ricevuto. Non c’è un incentivo per l’agenzia fornitrice ad applicare tariffe elevate in quanto il reddito dell’agenzia non è collegato al fatturato sviluppato dalla cliente. Lo svantaggio maggiore può essere individuato nell’elevato impegno amministrativo per analizzare e 29
  • 30. imputare correttamente le transazioni, stanti i frequenti cambiamenti e annullamenti negli itinerari e nelle prenotazioni, così come la difficoltà nel definire un budget partendo dal dato storico dell’impresa cliente. I vantaggi di entrambe le soluzioni dipendono dal fatto che i ricavi dell’agenzia sono sganciati dal fatturato e non ci sono incentivi a proporre tariffe più elevate, oltre a una maggiore indipendenza dai fornitori di servizi. Inoltre nella soluzione a management fee c’è una totale trasparenza dei costi, mentre con il modello a transaction il cliente è certo di pagare in relazione al servizio ricevuto e, a sua volta, l’agenzia è stimolata a offrire servizi supplementari a valore aggiunto. Svantaggio del modello a management fee, che comunque richiede un elevato livello di fiducia tra agenzia e cliente, è la difficoltà ad attribuire i costi all’interno di un business travel center. Mentre gli inconvenienti della soluzione a transaction sono l’elevato impegno a livello amministrativo per l’analisi e l’imputazione delle transazioni e la difficoltà di predeterminare un budget sul numero delle transazioni che genererà il cliente. A compensare i difetti dei contratti a management fee e transaction fee puri e a garanzia di migliori risultati per l’azienda, è assai frequente l’integrazione con altri modelli. Ad esempio, il saving incentive model, affiancato ai modelli a rebate e a fee, prevede che l’agenzia riceva come incentivo una percentuale del risparmio ottenuto dal cliente misurato in funzione della base tariffaria definita nella travel policy: tale modello, dove il know how dell’agenzia ha modo di palesarsi al massimo, si scontra però nella pratica con la difficoltà nel determinare delle tariffe di base su cui parametrare l’ipotetico risparmio, senza contare l’influenza diretta sul saving che ha un’eventuale modifica delle modifiche da parte dei fornitori. In questo processo, l’agenzia viene compensata non più sulla base delle tariffe più elevate che fa acquistare ma, al contrario, sulla base della quantità di 30
  • 31. risparmio che riesce a produrre in favore dell’impresa cliente. L’agenzia ha quindi interesse a proporre le tariffe più basse ed a ridurre i costi del cliente, rendendo così manifesto nel migliore dei modi il proprio know-how. Tra gli svantaggi si può individuare che nel contratto la base tariffaria discriminante sarà calcolata su un valore destinato in breve tempo a rapida obsolescenza, rendendo difficile la parametrazione dei vantaggi effettivamente raggiunti, dei risparmi conseguiti e dei premi di risparmio da ridistribuire. In questa politica è necessaria la produzione costante di statistiche aggiornate. I modelli basati sul fee saranno il futuro delle agenzie di business travel e non solo. Infatti, già alcune agenzie generaliste, cioè maggiormente orientate al segmento leisure, stanno adottando questa politica. Un esempio tratto dal segmento leisure è BluVacanze: in questo network di agenzie il 10% del prezzo pubblicato su catalogo viene ristornato al cliente e il valore dello “sconto” corrisponde in molti casi all’intera commissione riconosciuta dal tour operator all’agenzia dettagliante; al cliente viene però richiesta una quota associativa che di fatto corrisponde ad una fee. Anche le aziende si sono rese conto che una buona travel policy è il mezzo che permette loro di tenere sotto controllo i costi e, soprattutto, le spese dei dipendenti. E’ fondamentale presentare una procedura che abbia non solo una forte capacità di comunicazione verso i fruitori dei viaggi e soggiorni, ma che possa produrre reporting sempre aggiornati, quale unico mezzo che effettivamente interessa all’alta direzione per convincersi della bontà del modello. Abbastanza diffusa è l’integrazione del contratto a management fee o a transaction fee con il modello profit sharing; con questo tipo di contratto viene presentato al cliente l’ammontare dei proventi percepiti e dei costi sostenuti per l’erogazione del servizio: la differenza, ossia il profitto, viene ripartita in maniera predefinita tra l’agenzia e il cliente. Se in questo modo l’azienda beneficia di 31
  • 32. una parte di profitto che deriva dal suo volume d’affari, d’altra parte rimane nell’interesse dell’agenzia vendere le tariffe più elevate. Inoltre, limite anche di questo modello è la difficoltà nel distinguere costi e ricavi all’interno del business travel center sicché è richiesto un elevato livello di fiducia tra il cliente e l’agenzia. Infine, tra le formule miste è frequente il modello labour cost + transaction fee, che prevede il rimborso da parte del cliente di tutti i costi sostenuti dall’agenzia per erogare il servizio più una percentuale predefinita di profitto calcolata in funzione del numero delle transazioni; anche in questo caso, ovviamente, l’agenzia restituisce al cliente tutte le commissioni. In realtà la gamma delle soluzioni contrattuali tra agenzia e cliente/azienda è potenzialmente assai più varia, ma i modelli applicati si limitano a quelli già descritti. A titolo di completezza citiamo il modello a ticketing fee, che può essere facilmente esteso ad alberghi, autonoleggi ecc. E che prevede che il cliente paghi all’agenzia un fee fisso per ogni biglietto emesso, mentre le commissioni percepite vengono ristornate al cliente. La semplicità e l’elemento di forza di questo tipo di contratto, che garantisce nel contempo l’indipendenza dai fornitori e non fornisce all’agenzia incentivi a vendere a tariffe più elevate; di contro c’è la difficoltà a valorizzare adeguatamente in un fee per biglietto processato le varie attività legate al servizio fornito dall’agenzia. Molti dei contratti sopra descritti presuppongono, ai fini del calcolo dei saving raggiunti, un parametro di riferimento e rimandano per questo alla travel policy. Si tratta, in genere, della tariffa di economy piena che nella realtà viene applicata raramente. La differenza tra questa tariffa e la tariffa effettivamente applicata viene normalmente indicata con il termine “costo evitato” (cost avoidance), mentre la differenza fra la tariffa applicata e quella più bassa proposta (lowest fare) viene definita come “risparmio perduto “ (lost saving). 32
  • 33. Poiché la mancata applicazione della lowest fare dipende spesso da esigenze particolari del viaggiatore (orari, scalo di partenza, coincidenze …), diventa assai difficile riuscire a determinare/misurare le capacità dell’agenzia. Che, d’altra parte, deve essere attivamente coinvolta negli obiettivi di saving dell’azienda, attraverso il riconoscimento di incentivi. Quasi tutti i modelli contrattuali prevedono il ristorno da parte dell’agenzia delle commissioni ricevute dai fornitori e n particolare dai vettori. Secondo questi modelli l’agenzia dovrebbe girare al cliente anche le overcommission maturate grazie ai suoi fatturati. In realtà ciò non accade, anche perché non è agevole attribuire a ciascun cliente le rispettive overcommission. Infine, un paradosso di questo mercato. Grazie al meccanismo del ristorno delle commissioni in genere l’azienda incassa dall’agenzia più di quanto paghi per il servizio: quella che dovrebbe essere una voce di costo finisce per diventare una fonte di ricavi. E’ questa una stranezza che forse, nel momento in cui dovessero essere azzerate anche in Italia le commissioni da parte dei vettori, creerà un trauma alle aziende e renderà più difficile alle agenzie ottenere la giusta remunerazione del servizio offerto. 4 GLI ATTORI NEL MERCATO ITALIANO Come a livello internazionale, anche in Italia il settore del corporate travel è dominato da pochi grandi gruppi. In particolare è sempre più alta la quota di mercato coperta dai seguenti gruppi: Carlson Wagonlit Travel, Uvet American Express, Lufthansa City Center, Cisalpina Tours, Welcome Travel Group, Diners Club Travel, Cit Travel Italia. 4 - Patanè L., Tommasi F., Corporate Travel: una sfida per tutti, Milano, Newsteca, 2002. 33
  • 34. Anche se le agenzie di business travel possono in qualche modo prescindere da una presenza capillare sul territorio viste le possibilità offerte dai collegamenti telematici, viceversa è fondamentale appartenere a multinazionali o a grandi network internazionali e, sotto questo punto di vista, CWT, Uvet American Express e Lufthansa sono le più favorite. 34
  • 35. Capitolo IV° I FORNITORI DI SERVIZI Nel corporate travel i clienti dei fornitori di servizi sono: • il passeggero; • l’azienda/ il travel manager/ il responsabile acquisti; • l’agenzia; E’ perciò strategico tenere aperto il dialogo con tutti e tre gli attori e indirizzare verso di loro azioni di marketing. 4.1 IL TRASPORTO AEREO Secondo una ricerca dell’American Express Consulting Service le spese di biglietteria aerea rappresentano circa il 40-50% almeno del budget complessivo dei viaggi nelle aziende di medie e grandi dimensioni e, di conseguenza , è la voce di spesa più importante su cui si focalizza l’attenzione dei travel manager e direttori acquisti. Il sistema tariffario Esistono quattro tipi principali di tariffe: • Tariffa piena (o full) ufficiale; 35
  • 36. • Tariffa piena (o full) confidenziale; • Tariffa speciale ufficiale; • Tariffa speciale confidenziale. Le tariffe piene non hanno vincoli, hanno validità annuale, il passeggero è libero di cambiare vettore, di utilizzare il biglietto in qualsiasi momento ed eventualmente chiederne il rimborso. Tra le tariffe speciali vi sono: Pex: sono tariffe scontate soggette ad alcune limitazioni; si deve infatti passare la notte del sabato nella località di destinazione, il ritorno va effettuato entro tre mesi, e la prenotazione non può essere modificata; Superpex: con gli stessi vincoli delle Pex ma con validità ridotta a un mese e costo inferiore; Apex: hanno le stesse limitazioni delle Pex ma con obbligo di acquistare il biglietto da 7 a 21 giorni prima della partenza; Escursionistiche: con le stesse limitazioni delle Pex senza però vincoli di prenotazione e con possibilità di modificare la prenotazione effettuata anche a biglietto emesso; sono le più care tra le tariffe speciali; Eurobudget : sono tariffe scontate di economy che, però, non prevedono limiti di permanenza, anche se per cambiare prenotazione si paga una penale. Le tariffe ufficiali (o Iata) sono quelle applicate normalmente da tutte le compagnie aderenti alla Iata che è, appunto, l'associazione internazionale dei vettori aerei: ormai le tariffe ufficiali non vengono quasi più applicate. 36
  • 37. Oggi, infatti, tutti i vettori propongono le tariffe confidenziali (o nette o flat) ossia tariffe che le compagnie concedono alle varie agenzie di viaggi e che possono essere anche notevolmente inferiori a quelle Iata. I Frequent Flyer Programs Delle formidabili leve di marketing nei confronti del passeggero sono, ormai da più di vent’anni, i frequent flyer programs (FFP’s): si tratta di programmi sviluppati per clienti abituali della compagnia aerea, che viaggiano più volte l’anno (convenzionalmente almeno 10-12 volte l’anno); tramite l’accumulo di miglia/punti questi “viaggiatori frequenti” possono ottenere premi (viaggi gratuiti, buoni sconto sia per i voli aerei sia nei confronti dei partners della compagnia appartenenti ad altri settori come quello ricettivo, del noleggio auto …), promozioni e vantaggi nell’erogazione del servizio (sale d’attesa dedicate, priorità in lista d’attesa …). La maggior parte dei frequent flyers sono viaggiatori d’affari, che beneficiano personalmente dei vantaggi e dei premi offerti dai programmi fedeltà, pur non pagando direttamente i biglietti, acquistati invece dalla società cui appartengono. A parte il caso isolato di alcune multinazionali con travel policy particolarmente rigide, è comunemente accettato che i premi vadano al viaggiatore, anche se è sottolineato in tutte le procedure viaggi che l’appartenenza a un frequent flyer program non deve influenzare la scelta del vettore da parte del dipendente. Alla loro nascita i frequent flyers programs erano uno strumento di marketing fondamentale per le compagnie aeree perché permettevano una differenziazione del proprio servizio da quelli della concorrenza, giungendo ad 37
  • 38. una fidelizzazione della clientela. Attualmente sono uno strumento ormai consolidato e accettato da tutte le imprese del settore come elemento fondamentale per la propria attività. I servizi aggiuntivi e i vantaggi più ricorrenti offerti dai programmi sono: • sale vip (attesa) dedicate; • check-in facilitati; • priorità in lista d’attesa; • accesso diretto a classi superiori (upgrading); • appositi call-center e linee dirette di prenotazione; • eccedenza peso bagaglio di 10 oppure 20 Kg. A seconda della classe di appartenenza; • privilegi offerti da altri partners (compagnie autonoleggio, imprese ricettive, carte di credito …). Le nuove tecnologie permettono lo sviluppo di servizi sempre nuovi, utilizzando il sito Internet della compagnia e velocizzando, in questo modo, le normali pratiche di viaggio. Ad esempio, la possibilità di effettuare il check-in e di stampare le carte d’imbarco lo stesso giorno della partenza. Le grandi alleanze strategiche orizzontali fra compagnie aeree (attualmente sono tre: Oneworld, Sky Team e Star Alliance) hanno portato grandi benefici ai frequent flyers che possono accumulare miglia e riscattare premi di vario tipo presso tutte le compagnie aeree coinvolte negli accordi. 38
  • 39. Allo stesso modo gli accordi verticali con gli altri operatori della filiera turistica ed operatori di altri settori consentono di accumulare e spendere i punti-miglia nei modi più diversi: catene alberghiere, società di autonoleggio, di carte di credito, grandi firme della moda, colossi della telefonia e le più diverse società di servizi sono sempre più spesso partner commerciali delle compagnie aeree. Rapporti tra vettori e aziende Sempre più frequente è la negoziazione diretta fra azienda e vettore. Il contatto può nascere sia dalla compagnia aerea, che viene a sapere che una certa azienda è un suo key account, sia dalla stessa azienda, che intende negoziare tariffe particolari su alcune rotte di maggior frequenza, sia ancora dall’agenzia, che richiede alla compagnia aerea una tariffa particolare per un’azienda sua cliente, mettendo quindi in contatto i due futuri partner. L’aggancio può nascere da accordi presi a livello worldwide e,quindi, si tratta di applicare alla realtà locale la partnership già definita centralmente. Prima della fase di negoziazione l’account della compagnia aerea esegue una verifica sulla struttura dell’azienda, sui suoi flussi di traffico e sulle varie esigenze. Qualunque contrattazione si basa sempre sull’analisi di dati storici e dei potenziali di traffico. Le attuali alleanze aeree ampliano i margini di manovra, dei sales in fase di trattativa, visto che possono offrire servizi e tariffe di più compagnie. 39
  • 40. Un accordo con un’azienda non vive di soli sconti tariffari, ma può nascere anche da altre forme di incentivazione, quali la disponibilità di servizi aggiuntivi (salette vip, upgrading …). L’obiettivo prioritario dell’azienda è ridurre i costi di viaggio e, quindi, negoziare con i fornitori le tariffe più basse effettivamente disponibili. Principalmente esistono due tipi di contratto fra azienda e vettore aereo: • Back End Discount: è un sistema di sconti che prevede una riduzione tariffaria al raggiungimento di un target concordato (in termini di numero di voli o fatturato); lo sconto (in genere tra il 5 e il 15% della tariffa pubblicata) viene riconosciuto a posteriori sotto forma di rimborso, come differenza fra la tariffa effettivamente pagata e quella scontata. Questa formula contrattuale viene solitamente proposta ad aziende che hanno volumi elevati ma un traffico non omogeneo, ovvero senza nessuna destinazione frequente e, quindi. Più pesante in termini di numero di voli annui. • Up Front: prevede uno sconto anticipato attraverso l’applicazione di tariffe personalizzate per singola azienda e valide su particolari rotte, dove il cliente concentra un numero frequente di voli. Molto frequente è poi una formula contrattuale mista tra Back End Discount e Up Front giustificata dal fatto che l’azienda ha un traffico che comprende più rotte sparse e una o più destinazioni pesanti: in questo caso per le tratte più frequenti verrà applicata una tariffa scontata all’origine, mentre gli altri voli verranno conteggiati ai fini del raggiungimento del target, dopo il quale scatterà lo sconto retroattivo. 40
  • 41. Le compagnie aeree puntano nel dare peso ai benefici offerti ai passeggeri che comprendono l’upgrading di classe, un supplemento di franchigia sul bagaglio (excess baggage waiver) e maggiore elasticità per quanto riguarda le limitazioni nel cambio e nell’utilizzo del biglietto (scadenza, date di rientro, vincoli legati alle tariffe week end). Da qualche tempo alcuni vettori hanno messo a punto politiche commerciali dedicate alle piccole e medie imprese (PMI). Queste, nonostante investano grandi risorse nei viaggi aerei, non raggiungono comunque volumi sufficienti a negoziare tariffe speciali. Le agevolazioni offerte a questo segmento di clientela rientrano in programmi dedicati che prevedono, in genere sotto forma di credito da utilizzare per biglietti gratuiti, ma anche per upgrading, sconti che variano tra il 5 e il 10% sulla tariffa piena. 4.2 HOTELLERIE Mentre per quanto riguarda il trasporto aereo, il “peso” dell’utente finale è bilanciato dal ruolo del travel manager e dell’agenzia di viaggio, nella scelta dell’hotel la discrezionalità del viaggiatore è ancora piuttosto forte. Da qui nasce l’interesse delle grandi catene alberghiere business travel oriented ad investire su iniziative di marketing mirate all’ospite. Fra questi i frequent guest programs, nati, sulla falsariga dei programmi frequent flyer, come strumento per conoscere gusti, abitudini ed esigenze degli ospiti. Come gli omologhi del settore aereo, anche questi programmi con il tempo si sono arricchiti, grazie ad accordi di partnership di con vettori, circuiti di carte di credito, autonoleggio o marchi esclusivi. 41
  • 42. Tra i vantaggi che i clienti di più apprezzano vi è il fatto di poter godere di privilegi esclusivi e di servizi personalizzati in grado di farli sentire ospiti speciali (dall’upgrade di camera al quotidiano gratuito fino al late check-out). Determinante ai fini del successo di queste iniziative, è la facilità nell’accumulare i punti e il valore dei premi offerti. I loyalty programs presenti nel mercato ricettivo presentano alcune caratteristiche comuni: • Gratuità dell’iscrizione al programma; • Partership con compagnie aeree; • Presenza di siti internet dedicati. Per quanto concerne invece l’assegnazione dei punti, e quindi la distribuzione dei premi, ogni gruppo adotta criteri diversi, dai quali dipende la “spesa effettiva” che ogni ospite deve sostenere per raggiungere il premio previsto. Una particolarità interessante è l’opzione double dipping, ossia la possibilità di guadagnare contemporaneamente sia punti sia miglia aeree e l’opportunità di comprare i punti mancanti per aggiudicarsi un premio, o ancora l’interscambiabilità tra punti e miglia. Rapporto tra alberghi e aziende Anche per gli hotel l’accordo di partnership e di fornitore preferenziale si basa sul volume d’affari generato. Le linee guida devono essere esplicate e conosciute dai dipendenti al fine di evitare che gli stessi soggiornino in strutture non contemplate dagli accordi dell’azienda o in categorie troppo elevate. 42
  • 43. E’ raro che un’azienda si affidi totalmente alla sua agenzia di viaggio per quanto riguarda l’hotellerie. Eppure l’albergo è una componente molto importante nel business travel. E non solo perché ha un peso rilevante sul budget delle spese di viaggio ma soprattutto perché è determinante ai fini della qualità della trasferta e, conseguentemente, della soddisfazione del viaggiatore. La scelta degli hotel, insomma, può fare la differenza e contribuire al successo di una travel policy. Ma per avere dei riferimenti alberghieri che rispondano veramente alle esigenze del viaggiatore d’affari, occorre conoscere non solo il mercato dell’hotellerie in generale, ma anche, data la già evidenziata frammentazione del settore, le caratteristiche peculiari dei singoli alberghi, quali la struttura fisica, lo standard, la pulizia e il tipo di servizio, oltre naturalmente al prezzo. E per raggiungere questo livello di approfondimento e, quindi, saper scegliere i partner giusti è necessaria una professionalità specifica. Viceversa, è frequente che l’azienda cerchi di negoziare direttamente con l’hotel o la catena tariffe corporate preferenziali, limitandosi spesso alla ricerca del prezzo più basso, che pur rimanendo un obiettivo importante, non si identifica con il successo della negoziazione, che invece deve perseguire il miglior rapporto qualità/prezzo/servizio in funzione delle esigenze aziendali. Bisogna tuttavia sottolineare che è questo un campo dove la chiarezza e la trasparenza dei rapporti è rara. E’ possibile attribuire questa mancanza di chiarezza a quattro principali fattori: • Scarso coordinamento a livello di politiche commerciali fra la catena e la singola struttura: a volte gli accordi presi a livello di catena non vengono 43
  • 44. rispettati dalle singole strutture o, viceversa, le tariffe negoziate a livello locale sono più basse di quelle concordate a livello di gruppo; • Difficoltà da parte delle catene alberghiere o degli hotel nel comprendere chi è il vero decision maker nel settore del business travel e fino a che punto l’interlocutore (sia esso figura d’azienda o d’agenzia) con cui ci si trova a trattare è effettivamente la persona delegata dall’azienda a negoziare; • Poca chiarezza sul tema “commissioni d’agenzia”: gli alberghi sono restii a negoziare tariffe nette oppure cercano di bypassare l’agenzia; • Non sono abbastanza chiare le differenze tra una classe tariffaria e l’altra. Uno dei temi più spinosi della negoziazione alberghiera è il problema della disponibilità. Da parte di travel manager di grandi aziende è frequente, infatti, la lamentela per cui viene organizzata con una struttura una tariffa che nei fatti viene raramente applicata, creando non pochi problemi all’azienda a causa dello scostamento del budget di spesa prefissato. Gli alberghi si giustificano rivendicando il diritto di applicare, in tempi di domanda più sostenuta, quali periodi di fiere, tariffe più alte. In fase di negoziazione è importante valutare non solo l’aspetto tariffario ma anche il problema della disponibilità, ricordando che la tariffa più bassa non sempre è la più conveniente. Ai fini della chiarezza e della trasparenza fra le parti, sarebbe poi opportuno stipulare con gli hotel veri e propri contratti, in cui siano riportate, una serie di 44
  • 45. condizioni da rispettare: oltre alla definizione di camera standard, le limitazioni di accessi alla disponibilità che l’azienda cliente è disposta a tollerare, nonché i relativi livelli di controllo; allo stesso tempo però l’azienda dovrebbe impegnarsi a garantire i volumi concordati. Le diffuse e sempre più consolidate tecniche di yield management in grado di massimizzare i rendimenti hanno decretato il tramonto del prezzo di listino ( rack rate) che funziona ormai più che altro come parametro di riferimento. Le tariffe corporate sono talvolta inferiori anche del 60% rispetto alla rack. L’albergo è l’altra componente fondamentale nel business travel: non solo perché incide in modo notevole sul budget delle spese, ma anche perché è determinante ai fini della qualità del viaggio. Buoni alberghi, selezionati con cura e attenzione, possono, infatti aiutare molto una travel policy ad avere successo. E’ molto importante perciò avere dei riferimenti alberghieri che siano aderenti alle esigenze dei viaggi d’affari. E’ necessaria una professionalità specifica che possa individuare i possibili partner e che conosca quindi approfonditamente il mercato alberghiero, ma anche le caratteristiche proprie dei singoli alberghi. Le aziende hanno esigenze diverse, in termini di budget, logistica, standard, ecc. queste esigenze sono la base per individuare gli alberghi partner e per negoziare le condizioni di rapporto. Un accordo con un albergo, infatti, non si può limitare alla definizione di una tariffa confidenziale ma deve contenere anche condizioni accessorie. Spesso e in particolare nel business travel viene esasperato il concetto di risparmio economico. Nel caso dell’albergo, però, questo concetto non può 45
  • 46. essere il più importante e surclassare quello dell’ospite. E’, infatti, nell’ottica dell’ospite che deve essere trattata una tariffa e le relative condizioni di contorno. E’ opportuno calarsi nella parte di chi arriva in albergo dopo un viaggio. Durante tutto l’arco dell’anno i più assidui clienti degli alberghi sono sicuramente gli uomini d’affari ed i business traveller in genere. Si rende quindi necessaria una forte segmentazione dei servizi accessori da offrire/richiedere in funzione di un rapporto di partnership tra agenzia, azienda e hotel. Ovviamente, il fornitore è l’albergo che ha stipulato un accordo preferenziale con l’azienda o con l’agenzia basato sul volume d’affari generato. Valutare e definire una rosa di hotel validi per le esigenze aziendali e per la travel policy, non sempre con esigenze combacianti, soprattutto in considerazione dell’eccessiva ricerca del risparmio è un’attività molto delicata. In ogni caso gli elementi da prendere in considerazione e per la scelta si possono esplicare come segue: • La struttura fisica dell’hotel: numero di camere, piani, ascensori,; l’ampiezza delle camere, dei lounge, disponibilità di salette per incontri di lavoro, numero di addetti proporzionato alla percentuale media di occupazione dell’albergo; • Lo standard: qualità del servizio, accessori nelle camere e locali comuni, attrezzature per i meeting e il relax; • Il pricing: congruo in funzione dei servizi, standard e location. 46
  • 47. Le travel policy devono ovviamente regolare gli accordi presi con alberghi per i soggiorni dei dipendenti dell’azienda. Anche per gli hotel l’accordo di partnership e di fornitore preferenziale si basa sul volume d’affari generato. Le linee guida devono essere esplicate e conosciute dai dipendenti al fine di evitare che gli stessi soggiornino in strutture non contemplate dagli accordi dell’azienda o in categorie troppo elevate. In particolare sarà opportuno: • Non permettere ai dipendenti di decidere loro quali sono gli alberghi che l’azienda giudica moderatamente costosi. Devono essere fornite, invece, indicazioni precise sugli hotel consigliati dall’agenzia o dal travel manager; • Conoscere le destinazioni abituali e l’entità delle spese; • Indicare che le prenotazioni devono essere tutte eseguite tramite l’agenzia o il travel manager; • Imporre ai dipendenti di utilizzare gli alberghi suggeriti; • Imporre il soggiorno nella tipologia di camere dell’accordo con il fornitore preferenziale e con gli altri soggetti con i quali si hanno tariffe negoziate; • Definire la procedura in caso di soggiorno in camere di categoria superiore o in hotel di standard più elevati di quello contemplato nella travel policy; • Assicurarsi che i pagamenti avvengano tramite carta di credito aziendale, al fine di poter conoscere gli importi spesi in ciascun hotel in diverse regioni o paesi. 47
  • 48. E’ inoltre opportuno conoscere quali sono i vantaggi offerti per i business traveller dalle catene alberghiere quando si tratta di programmi di sconto o servizi accessori, anche al fine di indicare questi elementi nella procedura aziendale. L’agenzia inoltre potrà proporre la catena o l’hotel più rispondente alle caratteristiche del cliente, sia in termini quantitativi sia qualitativi. 4.3 AUTONOLEGGIO Nel segmento di mercato costituito dall’autonoleggio rientrano due tipologie assai diverse, ossia il noleggio a breve termine (renting, short term o rent a car) e il noleggio a lungo termine (long term o full rent). Il noleggio a lungo termine rientra nel tema delle flotte aziendali che non viene trattato in questo lavoro. Dal punto di vista operativo, la distinzione fra le due tipologie riguarda la durata del contratto e il diverso grado di servizio connesso alla concessione in locazione della vettura. Il renting prevede contratti con durata temporale limitata (in media 6 giorni), mentre i contratti di noleggio a lungo termine hanno una durata di medio o lungo periodo; in questo caso, poi, gli autoveicoli, sono scelti direttamente dalla società che li utilizzerà, ma la proprietà e la gestione, con tutti gli oneri e i costi associati, restano a carico della società noleggiatrice. Anche questo è un settore molto concentrato, caratterizzato dalla presenza di pochi grandi colossi e da una moltitudine di aziende a carattere prevalentemente locale. La clientela business genera la maggior parte della quota di fatturato. 48
  • 49. In linea generale è possibile dire che i servizi di noleggio sono assimilati agli altri di servizi di viaggio e rientrano quindi nei compiti dell’ufficio viaggi o del travel manager. Difficilmente le aziende hanno sviluppato processi di razionalizzazione per l’acquisto di servizi di autonoleggio e solo raramente si affidano al supporto dell’agenzia di viaggio. Tuttavia, ultimamente, le grandi aziende con volumi di spesa elevati hanno maturato la consapevolezza dei vantaggi che una gestione centralizzata può offrire, sia in termini di risparmio sui costi di processo sia dal punto di vista della negoziazione tariffaria. La procedura di prenotazione dell’auto può convenientemente essere integrata nel processo dell’agenzia viaggi, soprattutto in presenza di inplant: in tal caso il dipendente viaggiatore riceverà un pacchetto di viaggio completo, comprendente il viaggio aereo o ferroviario, l’hotel e l’auto a noleggio. Questa procedura può consentire notevoli risparmi di tempo al momento del ritiro dell’auto, in quanto parecchie formalità sono già espletate in fase di prenotazione. Se poi tale modalità viene definita nell’accordo con la compagnia di noleggio, ne deriva un deciso snellimento del processo, anche grazie all’utilizzo di strumenti dedicati, quali ad esempio speciali “card” che consentono al dipendente di essere “riconosciuto” nei diversi punti vendita della società di noleggio e di poter usufruire di una serie di vantaggi. La card che quasi tutte le principali compagnie di noleggio rilasciano come strumento per ottenere tariffe privilegiate e servizi aggiuntivi, viene assegnata all’azienda e ai suo dipendenti e consente, tra l’altro, all’agenzia di viaggio di effettuare la prenotazione senza utilizzare gli scomodi voucher, ma rivolgendosi a un numero telefonico dedicato. Inoltre, la card offre al dipendente la 49
  • 50. possibilità di usufruire degli stessi vantaggi anche in caso di utilizzo del personale. L’autonoleggio è un’area di costi di difficile visibilità e monitoraggio, in quanto il noleggio viene di solito pagato direttamente dal dipendente, in contanti o tramite carta di credito, e successivamente rimborsato nella nota spese. Questa procedura non consente una facile analisi dei costi, perché richiede una lunga, noiosa e anche costosa (visto il tempo impiegato dalle risorse della contabilità o del reparto acquisti) spunta di tutte le note spese di un certo periodo, la loro rilevazione su un foglio elettronico e l’elaborazione dei dati. Una gestione più razionale prevede la stipula di accordi-quadro con le società di rent a car e la loro divulgazione a tutti i dipendenti: in questo modo, il viaggiatore stesso può verificare personalmente la correttezza del prezzo richiesto ed, eventualmente, nel caso le condizioni applicate non corrispondano a quanto pattuito in sede contrattuale, contestare subito o, in alternativa, comunicare in un secondo momento la discrepanza al reparto aziendale responsabile. Punto di partenza per la negoziazione di un buon contratto è una quantificazione, almeno massima, del volume di spesa aziendale in modo da poter calcolare gli obiettivi di saving e offrire al fornitore un parametro di riferimento su cui costruire un’offerta che in genere prevede sconti tariffari e anche servizi aggiuntivi. Il contratto con una società di autonoleggio, tuttavia, presenta potenziali insidie che, se non opportunamente valutate, possono cerare difficoltà nella comparazione delle offerte, nonché diventare fonte di problemi successivamente alla stipula dell’accordo. 50
  • 51. In particolare, è importante che nell’offerta sia ben specificato, accanto alla durata dell’accordo, se le tariffe saranno fisse o soggette a modifiche e in quali condizioni; ovviamente, nel caso di un contratto a tempo indeterminato, va da sé che i prezzi non potranno rimanere invariati e, quindi, sarà fondamentale definire il periodo di validità delle tariffe e io parametri di revisione o, in alternativa, di durata dell’accordo. Occorre inoltre ricordare che in certe località e alcuni periodi dell’anno (es agosto) le compagnie di noleggio applicano tariffe più elevate; anche in questo caso è opportuno chiarire le questioni ed eventualmente negoziare i sovrapprezzi. Spesso, poi, in cambio di condizioni preferenziali vengono richiesti volumi minimi di fatturato; occorre valutarli con cura e, se non si è convinti, chiedere di modificarli: il mancato raggiungimento del target potrebbe, infatti, consentire alla compagnia perfino la rescissione dell’accordo. Infine è opportuno che uno specifico paragrafo del contratto sia dedicato al servizio di soccorso e assistenza: per la tranquillità del viaggiatore occorre che il servizio sia garantito 24 ore su 24, sia tempestivo ed efficiente, preveda la consegna di un’auto sostitutiva (importante definirne tipo e categoria) senza troppe formalità e senza costi extra. La compagnia di noleggio dovrebbe poi specificare se, oltre alle spese normalmente a carico del conducente (il carburante e le sovvenzioni), vi siano altre condizioni di esclusione, quali ad esempio chilometri in eccedenza oltre un certo limite che, se applicato, deve essere preventivamente negoziato e riportato sul contratto (è consigliabile prevedere chilometraggio illimitato). Per quanto riguarda poi la restituzione in un luogo diverso da quello di ritiro della 51
  • 52. vettura normalmente questa pratica ha un costo, che deve essere definito preventivamente. Al prezzo del noleggio vanno poi aggiunti una serie di oneri di solito esclusi, quali le tasse aeroportuali (se il noleggio viene richiesto nell’aerostazione) e il bollo di circolazione. Un discorso a parte meritano le assicurazioni e le franchigie. Si raccomanda, per l’incolumità del viaggiatore e dei suoi effetti personali (nonché della cassa aziendale) di farsi specificare con cura le coperture e le franchigie per la responsabilità civile (che non dovrebbe avere un massimale inferiore ai 2,5 milioni di euro), la copertura conducente e l’assistenza sanitaria, le assicurazioni per danni alla vettura (kasko) e per il furto di bagagli. In genere le franchigie sulle polizze furto e kasko sono molto salate, ma si può chiedere di annullarle, in cambio di un lieve incremento del costo giornaliero di noleggio. Occorre poi accertarsi (e specificare sul contratto) della presenza di alcuni optional, quali l’aria condizionata, o della possibilità di avere seggiolini per bimbi, catene da neve e altri equipaggiamenti utili o necessari. Infine, è bene richiedere una quotazione per eventuali servizi aggiuntivi, quali la consegna/ritiro della vettura nella sede del dipendente o altrove e il rifornimento, ovvero il costo per il reintegro del pieno nel caso in cui l’utilizzatore si dimentichi di farlo. 52
  • 53. 4.4 SISTEMI DI PAGAMENTO/RIMBORSO SPESE Ai fini di un’efficace gestione e controllo delle spese legate ai viaggi è importante non solo intervenire sui costi diretti, ma anche lavorare sul fronte dei costi di processo. Da questo punto di vista un ruolo fondamentale è giocato dai diversi strumenti di pagamento e dalle procedure di rimborso delle spese adottati. La scelta del sistema di pagamento, infatti, non solo incide sul piano finanziario, ma ha dirette ripercussioni su tutto il processo di rendicontazione e su quello amministrativo. Fino a pochi anni fa era prassi comune nelle aziende italiane fare ricorso all’anticipo di contante al viaggiatore per il pagamento della spesa di trasferta. Tale soluzione, oltre ad avere un evidente impatto negativo dal punto di vista finanziario, comporta anche un notevole aggravio di costi per l’azienda in termini strettamente amministrativi, in quanto presuppone una complessa procedura di richieste, autorizzazioni, concessioni e conguagli. La necessità di ricorrere alla formula dell’anticipo di contante, che pure continua a rimanere piuttosto utilizzata in Italia, è oggi notevolmente diminuita grazie alla diffusione delle carte di credito aziendali. I vantaggi sono rilevanti: anzitutto un miglioramento dei processi (di autorizzazione, pagamento, e rendicontazione), poi un maggiore controllo sulle spese e sul rispetto della travel policy, quindi un beneficio in termini finanziari, legato alla diminuzione degli anticipi in contanti e al relativo costo di provvista del denaro. Il passaggio verso l’adozione generalizzata della carta di credito, tuttavia, non è affatto un percorso facile e richiede un cambiamento all’interno dell’azienda anche di tipo culturale. 53
  • 54. Una volta poi assunta la decisione, occorre selezionare la soluzione più adatta fra le seguenti tre opzioni: • Carta di credito corporate appoggiata su conto aziendale; • Carta di credito corporate su conto corrente personale; • Carta centralizzata di pagamento (carte lodge). Carta di credito corporate appoggiata su conto aziendale E’ intestata al singolo dipendente; questa soluzione prevede l’addebito delle spese di viaggio su un conto intestato all’azienda; è consigliabile nel caso in cui si intenda procedere in modo graduale verso l’adozione di un programma corporate e offre il vantaggio di una maggiore fluidità nei sistemi amministrativi. Gli inconvenienti sono che consente un controllo sulle spese e sul rispetto della travel policy solo a posteriori, mentre eventuali addebiti interni e riallineamenti/riconciliazioni devono essere gestiti manualmente. Inoltre, avendo queste carte, per evidenti motivi di sicurezza, plafond di spesa più bassi, non sono adatte a gestire volumi elevati di biglietteria e spese alberghiere. Senza contare che richiedono la definizione di una rigorosa policy interna, che si rivela nella maggior parte dei casi assai restrittiva tanto che, anche in aziende di grandi dimensioni, questo tipo di carta viene utilizzata da una percentuale minima di dipendenti. Per i quali finisce per costituire un segnale di grande fiducia da parte dell’azienda e, conseguentemente, diventa simbolo di prestigio e riconoscimento. 54
  • 55. Carta di credito corporate su conto corrente personale Richiede un maggiore sforzo iniziale per vincere resistenze di carattere psicologico e culturale, ma una volta superato questo ostacolo offre diversi vantaggi sia al singolo viaggiatore sia all’azienda. Per quanto riguarda il dipendente i benefici si traducono in un guadagno in termini di valuta: in genere il rimborso da parte della propria azienda avviene nel giro di pochi giorni dalla presentazione della nota spese, mentre vengono negoziati con la società di carte di credito addebiti anche a 60 giorni. Inoltre altri vantaggi sono la disponibilità gratuita di una carta anche per usi privati, garantendo tra l’altro condizioni migliori di quelle che il singolo potrebbe trovare sul mercato, in termini di commissioni, spese, coperture assicurative, e nella possibilità di accumulare punti validi per programmi di fidelizzazione anche attraverso acquisti per conto dell’azienda, oltre naturalmente al vantaggio di disporre di uno strumento di pagamento comodo e flessibile per qualunque evenienza di spesa. Sul fronte dell’azienda, viceversa, l’utilizzo generalizzato della carta di credito nella versione individuali e consente una diminuzione del carico di lavoro relativo alla contabilità fornitori (grazie a un minor numero di fatture) e delle attività di payroll (meno addebiti sul cedolino); permette inoltre di ottenere una dettagliata reportistica sulle spese effettuate e, infine, riduce i tempi di compilazione delle note spese da parte del dipendente, che è interessato ad anticipare il più possibile il rimborso. Le predisposizioni di portali per la visualizzazione e la stampa di report personalizzati consente ulteriori vantaggi. Utilizzando questo tipo di carta bisogna tenere in considerazione alcuni elementi: è necessario verificare la copertura della carta, per essere certi che il dipendente possa pagare tutti i biglietti e i pernottamenti; occorre poi accertarsi che tutti gli attori coinvolti (dal responsabile dell’azienda all’agenzia) siano consapevoli delle loro responsabilità e sappiano come intervenire in caso di 55
  • 56. problemi e lamentele da parte del personale, che è, comunque, consigliabile indirizzare direttamente al fornitore di carta in modo da evitare l’impiego di risorse interne e annullare così i vantaggi ottenuti. Carta centralizzata di pagamento (carte lodge) Prevede l’addebito su un unico conto corrente aziendale di tutti i servizi, o solo di alcune tipologie, quali la biglietteria aerea, di viaggio prenotati. Queste carte non sono intestate a nessun dipendente e non presuppongono nessun supporto fisico, ma semplicemente un numero di conto su cui il travel manager o le diverse agenzie che effettuano la prenotazione addebitano le spese. Il principale vantaggio di questa soluzione è una maggiore efficienza dal punto di vista dei flussi amministrativi. La scelta va ovviamente fatta tenendo conto delle specifiche esigenze aziendali; sulla valutazione incidono le dimensioni dell’azienda e il numero dei viaggiatori, il livello di automazione, i processo amministrativi, la travel policy, le esigenze finanziarie di processo. Nel processo del travel management la gestione della nota spese è, come noto, una delle attività più complesse che secondo alcune analisi implica notevoli costi interni. La nota spese non è solo uno strumento gestionale per la verifica e il rimborso delle spese, ma è anche un documento contabile e, soprattutto, un giustificativo fiscale ai fini della deducibilità in sede di bilancio dei costi sostenuti dal dipendente in trasferta. 56
  • 57. Capitolo V° CASE HISTORY PIRELLI Pirelli & C. SpA è la società quotata alla Borsa Italiana a capo di un Gruppo multinazionale attivo in oltre 160 paesi. Il Gruppo Pirelli focalizza la propria attività su diversi business. Nel settore Pneumatici opera Pirelli Tyre, quinto produttore mondiale in termini di fatturato e leader nei segmenti di fascia alta del mercato, che dispone di una struttura produttiva articolata in 24 stabilimenti in 12 paesi del mondo. Nel settore immobiliare è presente Pirelli RE, società che in pochi anni ha affermato la propria leadership in Italia e che ha recentemente avviato l'espansione nell'Europa Centrale e Orientale. Del Gruppo Pirelli fanno parte anche due start-up nate all'inizio del 2005: Pirelli Broadband Solutions, attiva nei settori dell'accesso a banda larga e della fotonica di seconda generazione, e Pirelli Ambiente, specializzata in soluzioni per lo sviluppo sostenibile. 57
  • 58. Nel 2006, il Gruppo Pirelli ha ottenuto vendite per 4.841 milioni di euro e un risultato operativo di 401,4 milioni di euro. I dipendenti al 31 dicembre 2006 erano oltre 28 mila. Pirelli nel mondo Pirelli è stata una tra le prime aziende in Italia a spostarsi nel mondo. Nel 1985 venne istituita all’interno del Gruppo l’agenzia Polo Viaggi, specializzata nell’organizzazione di viaggi d’affari; sino ad oggi la Polo Viaggi ha fatto viaggiare nei cinque continenti migliaia di dipendenti del Gruppo Pirelli. Negli anni ha anche acquisito una buona esperienza nella gestione di viaggi di gruppo organizzando trasferte per gruppi sportivi, sia nel mondo delle corse automobilistiche e sia nel calcio di serie A: in particolare, tra i clienti dell’agenzia vi è anche la società di calcio F.C. Internazionale per la quale vengono organizzate tutte le trasferte nazionali ed internazionali della squadra e del suo seguito, tra cui sponsor, giornalisti e sostenitori. Grazie ad accordi commerciali ai migliori livelli di mercato l’agenzia pianifica strategie di riduzione dei costi di viaggio per i suoi clienti. 58
  • 59. Attraverso un sistema automatizzato gestisce i "client profile" che consentono di essere sempre allineati con la Travel Policy delle società, venendo incontro alle esigenze del singolo viaggiatore: in particolare i Top Manager del Gruppo Pirelli sono abituati al servizio First Class,che mette a disposizione un'assistenza continua, con disponibilità di jet privati, elicotteri, limousine, suite. CARLSON WAGONLIT TRAVEL Carlson Wagonlit Travel ( CWT) è nata nel 1994 dalla fusione tra il network di agenzie di viaggi Carlson Travel Group del gruppo statunitense Carlson e la società Compagnie Internationale des Wagons-Lits inizialmente appartenente al gruppo francese Accor. Nel 2006 Accor ha ceduto la propria quota di partecipazione al gruppo Carlson che quindi diventa unico proprietario della Carlson Wagonlit Travel. CWT è oggi leader mondiale nel business travel ed è presente in 153 Paesi con 35 gruppi di proprietà, quattro joint-ventures e 114 partners. 59
  • 60. Le linee di business di CWT sono quattro: 1. Traveller and transactions services; 2. Program optimization; 3. Safety secutiy; 4. Meeting events. 1)Traveller and Transactions Services Sia per le transazioni online che per quelle offline, CWT punta ad assicurare che i clienti abbiano accesso, in accordo con la loro travel policy, a tutte le informazioni dei fornitori (orari, tariffe e disponibilità) e ai prezzi più competitivi. I servizi al viaggiatore offerti da CWT includono l’accesso a informazioni sulla salute attraverso un portale online, supporto per le emergenze 24 ore su 24, assistenza Vip, invio di alert e itinerari tramite cellulare, oltre a servizi per visti, passaporti, valute e assicurazioni. CWT offre inplant, business travel center con personale madrelingua posizionati in location che offrono vantaggi in termini di costo, e centri di servizio collegati in rete dove esperti madrelingua gestiscono le richieste di prenotazione giunte da più sedi. Altre alternative includono i service center regionali e i centri di fulfillment online. CWT affianca le sue aziende-clienti per: • definire le necessità aziendali e i requisiti di servizio desiderati per le diverse categorie di viaggiatori; • definire la migliore configurazione di servizio e ottimizzare i processi interni che meglio supportano le aziende e i viaggiatori; 60
  • 61. • assicurare una corretta visibilità e fruibilità delle tariffe in conformità alla travel policy di ciascun cliente; • favorire l’adozione di strumenti di booking online e l’automazione dei processi; 2) Program Optimization CWT supporta i clienti nell'ottimizzazione della spesa e dei processi legati ai viaggi d’affari e nell'identificazione di nuove opportunità di risparmio. Lavora a fianco delle aziende per l’analisi e il consolidamento dei dati di spesa, punto di partenza per ottimizzare la gestione dei viaggi d’affari. CWT effettua anche una valutazione del budget di spesa del cliente, analizzando le performance rispetto alle otto aree fondamentali per gestire il travel in modo efficace ( servizi ai viaggiatori, hotellerie, meeting ed eventi, spesa aerea, trasporti via terra, conformità alle politiche di viaggio, consolidamento dei dati di spesa, sicurezza dei viaggiatori e gli strumenti di misurazione delle performance). Si avvale di circa 1000 professionisti in tutto il mondo per l'analisi dei travel program e l’implementazione delle strategie di Program Optimization: esperti di business travel management, con competenze avanzate in tecnologia, strategie d'acquisto con i fornitori finali e gestione del cambiamento. In fase di prenotazione i consulenti operativi di viaggio di CWT aiutano il viaggiatore a ottimizzare la trasferta, fornendo informazioni e opzioni alternative che tengono conto sia delle sue preferenze sia della travel policy aziendale. CWT lavora a fianco delle aziende-clienti per: 61
  • 62. • fornire e consolidare i dati che sono fondamentali per l'ottimizzazione di un programma di viaggio; • ottimizzare i budget di spesa, misurando nel continuo le performance e le opportunità di miglioramento; • definire gli obiettivi di performance desiderati, stabilendo priorità e piani d'azione. 3)Safety and Security CWT offre prodotti e servizi che consentono alle aziende di essere costantemente informate sui potenziali rischi e che permettono di rintracciare e assistere il personale viaggiante in caso di necessità. CWT fornisce ai clienti informazioni relative alle destinazioni, avvisi di sicurezza e situazioni di criticità, in modo che aziende e viaggiatori siano sempre aggiornati circa i rischi potenziali e effettivi prima, durante e dopo un viaggio d'affari. In questo modo, CWT semplifica il processo decisionale del cliente e lo mette in condizione di gestire al meglio tutte le problematiche relative alla sicurezza dei suoi viaggiatori. In caso di emergenza, sia essa locale, regionale o globale, CWT è in grado di individuare tempestivamente i viaggiatori che possono essere stati coinvolti e di offrire tutti i servizi di supporto di cui essi possono avere bisogno. CWT affianca i propri clienti per : • limitare i potenziali rischi, fornendo informazioni complete e approfondite sia ai viaggiatori che al travel management; 62
  • 63. • offrire strumenti web based capaci di localizzare i viaggiatori in trasferta così da poter intervenire tempestivamente qualora vi sia la necessità; • fornire un servizio 24 ore su 24 per le emergenze; • definire una policy per la gestione dei rischi che stabilisca i comportamenti per prevenire situazioni di crisi e i processi da attivare in caso di emergenza. 4) Meeting Events CWT offre le soluzioni personalizzate nella creazione e organizzazione di meeting ed eventi, supportando nel contempo le aziende nel controllo e nell'ottimizzazione delle spese. Con 650 professionisti specializzati in più di 50 Paesi nel mondo, e con l'impiego di tecnologie d’avanguardia, CWT Meetings & Events genera ogni anno un volume di vendite di 500 milioni di dollari. Per servire al meglio i suoi Clienti, permettendo loro di raggiungere gli obiettivi desiderati, può contare inoltre su numerose partnership con realtà specializzate nel servizi di marketing in tutto il mondo.. Meetings & Events affianca i suoi clienti per: • progettare e realizzare eventi che trasformano ogni desiderio in realtà con uno stile unico, straordinario e soprattutto personalizzato; • organizzare e seguire la logistica di eventi o meeting di ogni dimensione; • rilevare e analizzare la diversa tipologia di spesa di eventi e meeting al fine di generare risparmi e ottimizzare le risorse investite; 63
  • 64. • definire un piano strategico degli eventi, valutandone le modalità di gestione per identificare e individuare le eventuali opportunità di miglioramento delle performance. Carlson Wagonlit Travel, infine, porta i clienti a focalizzarsi sulle problematiche ambientali e di "corporate social responsibility" e fornisce strumenti affinché travel manager e viaggiatori possano prendere decisioni che riducano l'impatto ambientale della loro azienda. Un calcolatore delle emissioni di anidride carbonica permette in fase di prenotazione di valutare e scegliere in modo consapevole il mezzo di trasporto da utilizzare, mentre un'accurata reportistica evidenzia ai travel manager le quantità di CO2 generate a seguito delle trasferte aziendali. La ricerca delle possibili "compensazioni", infine, consente di neutralizzare l'impatto sull'ambiente. L’attività in Italia Carlson Wagonlit Travel Italia rappresenta oggi la prima Travel Management Company (TMC) nel nostro Paese. Dalla fine degli anni '80 gli investimenti in Italia sono stati concentrati per lo sviluppo del segmento business travel e nel 1992 è stato aperto uno dei primi Business Travel Center d'Europa con le tecnologie più avanzate del settore. E’presente su tutto il territorio nazionale con Business Travel Center interamente di proprietà e serve multinazionali, grandi aziende e piccole e medie imprese anche per mezzo di numerosi inplant office. 64