O documento propõe um modelo conceitual para integrar a estratégia da TI com a estratégia organizacional utilizando os princípios do Balanced Scorecard, ITIL e COBIT. O modelo apresenta um processo de três etapas: 1) formulação da estratégia da TI com base na estratégia organizacional, 2) definição de objetivos estratégicos específicos da TI, 3) elaboração do mapa estratégico da TI. A gestão unificada da estratégia é baseada nas relações de causa e efeito do

1. PROPOSTA DE MODELO CONCEITUAL BASEADO NO BALANCED
SCORECARD PARA INTEGRAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA TI COM A
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Ricardo de Paula Meneghelli1
Professor (a) orientador (a): Dr. Fernando Hadad Zaidan2
MBA em Gestão da Tecnologia da Informação
RESUMO
Este artigo apresenta um modelo para integrar a estratégia da TI com a estratégia
organizacional, fundamentando-se nos princípios de gestão da estratégia do Balanced
Scorecard, nas boas práticas do ITIL e no modelo de governança COBIT. Com esse
objetivo foi realizada uma pesquisa qualitativa, de caráter descritivo, que investigou os
pontos de relacionamento entre esses mecanismos gerenciais, articulando uma forma
de integração entre eles. O modelo apresenta um processo em três etapas sequenciais
que se inicia com a formulação da estratégia da TI pelo entendimento da estratégia
organizacional; abordando, na sequência, a definição de objetivos estratégicos
específicos da TI e a elaboração do mapa estratégico da TI. Por fim, descreve-se uma
forma de gestão unificada da estratégia, baseada nas relações de causa e efeito do
Balanced Scorecard e na Melhoria Continuada de Serviços do ITIL. Como resultado,
observa-se que a execução da estratégia da TI conforme esse modelo, é capaz de
colaborar significativamente para o atingimento da estratégia organizacional.
Palavras-chave: Estratégia. Balanced Scorecard. ITIL. COBIT. Tecnologia da
Informação.
ABSTRACT
This article presents a model for integrating IT strategy with organizational strategy,
basing on Balanced Scorecard strategy management principles, ITIL good practices and
COBIT governance model. With this purpose, a qualitative and descriptive study was
conducted to investigate the relationship between these managerial mechanisms,
articulating a form of integration between them. The model presents a process in three
sequential steps, beginning with the formulation of IT strategy by understanding of
organizational strategy; addressing, as a result, the definition of specific strategic
objectives and the development of IT strategic map. Finally, it describes a form of unified
strategy management, based on Balanced Scorecard cause and effect of relations and
ITIL Continual Service Improvement. As a result, it is observed that the implementation
of the IT strategy according this model is able to significantly contribute to the
achievement of organizational strategy.
Keywords: Strategy. Balanced Scorecard. ITIL. COBIT. Information Technology.
1 Bacharel em Ciências da Computação pela Universidade de São Paulo.
2 Doutor em Ciência da Informação pela Universidade Federal de Minas Gerais e professor de Pós-
graduação do Instituto de Gestão em TI.

2. 2
1. INTRODUÇÃO
No cenário competitivo do mercado, as empresas disputam um espaço cada vez mais
restrito, necessitando estar bem posicionadas e estruturadas frente a seus clientes,
fornecedores e concorrentes para atingir seus objetivos de negócio. A maneira como
uma dada empresa vai se comportar no mercado deriva de sua estratégia organizacional,
que determina em que mercados ela deve competir e como ela vai competir. Desse
modo, o sucesso organizacional está diretamente ligado à capacidade que a empresa
tem de formular e executar estratégias vencedoras.
Adicionalmente, os efeitos da era da informação e da revolução digital, levaram as
empresas a se tornarem cada vez mais dependentes da Tecnologia da Informação (TI)
para obterem sucesso em suas estratégias, de modo que a TI passou a ser uma área de
apoio cujos serviços podem influenciar diretamente os resultados organizacionais
(LUFTMAN, 2004). Diante disso, as áreas de TI têm procurado se estruturar como
provedoras de serviços à organização, recorrendo a frameworks de melhores práticas
de mercado, como o Information Technology Infraestructure Library (ITIL) e o Control
Objectives for Information and Related Technology (COBIT), para desenhar e entregar
serviços que atendam às necessidades do negócio. O ITIL concentra-se na estruturação
da TI como uma área capaz de entregar valor a organização por meio de serviços e
processos bem gerenciados. Ele traz como seu elemento central a Estratégia de
Serviços, que tem como objetivo melhorar o impacto estratégico através do desenho,
implantação e prática do gerenciamento de serviços; apresentando ainda formas de
medição e monitoramento dos serviços da TI no processo de Melhoria Continua do
Serviço. O COBIT, por sua vez, é um framework desenvolvido “principalmente como um
recurso educacional para profissionais de segurança, risco, garantia e governança de TI
da organização” (ISACA, 2012, p.2), que apresenta uma abordagem holística e forte
preocupação em atender às necessidades de negócio. Tanto o ITIL quanto o COBIT se
referenciam ao Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta complementar. O ITIL
o recomenda como um framework para medição e monitoramento dos serviços (OGC,
2007); e o COBIT para converter objetivos estratégicos organizacionais em objetivos
específicos de TI (ISACA, 2012).

3. 3
Em vista desse cenário surge a seguinte questão: é possível conceber um modelo
integrado de gestão estratégica que fale a linguagem corporativa e complemente os
frameworks típicos da TI, como o ITIL e o COBIT, de forma que a execução da estratégia
de TI colabore efetivamente com a estratégia organizacional?
Diante disso, o presente trabalho tem o objetivo de apresentar uma forma de integrar
a estratégia da TI com a estratégia organizacional, valendo-se dos pontos de aderência
entre o BSC, o ITIL e o COBIT, resultando num modelo conceitual que, se aplicado nas
organizações, seja capaz de colaborar significativamente para que a TI atue de maneira
integrada ao negócio.
Além dessa introdução, este artigo é composto por mais 4 sessões. A sessão 2
descreve a metodologia de pesquisa utilizada. A seção 3 aborda os principais conceitos
utilizados, formando a base para estruturação do modelo. A sessão 4 apresenta o
modelo conceitual e os resultados do trabalho. A sessão 5, por fim, contempla as
conclusões do estudo realizado.
2. METODOLOGIA
Para atingir o objetivo proposto, foi realizada uma pesquisa qualitativa, de caráter
descritivo, na qual foram consultados diversos trabalhos realizados sobre o tema, bem
como a literatura sobre estratégia organizacional e gerenciamento estratégico,
dedicando-se mais intensamente aos livros que compõem a documentação do ITIL e do
COBIT. Foram identificados os princípios e pontos de aderência que permitiam a criação
de um modelo de integração entre ITIL, COBIT e BSC, sendo esses dispostos em um
alinhamento lógico capaz de ser seguido para a aplicação nas organizações. Os
resultados foram organizados e apresentados em forma de diagramas conceituais,
permitindo uma visão estruturada do modelo de gestão.

4. 4
3. REFERENCIAL TEÓRICO
Esta sessão aborda os fundamentos conceituais utilizados no artigo, introduzindo as
fontes que embasaram a realização da pesquisa.
3.1 Estratégia
A estratégia é uma prática antiga que, no contexto histórico, se referia a arte dos
generais analisarem seus inimigos e as condições de batalha, para mobilizarem seus
exércitos adequadamente no combate. O general que tivesse a melhor estratégia
aumentaria muito as suas chances de vitória. A origem do termo se deve aos gregos,
que usavam a palavra estrategos com referência a essa arte (STEINER; MINER, 1981).
O conceito foi posteriormente estendido para outras áreas de conhecimento e no final do
século XX passou a ser usado também no âmbito dos negócios, sendo genericamente
entendido como uma forma de articulação das empresas em seu ambiente competitivo
para obter vantagem sobre seus concorrentes.
No contexto dos negócios usa-se o termo Estratégia Organizacional para se
referenciar à forma escolhida pelos altos executivos de uma organização para mobilizar
todos os recursos e capacidades da empresa para se posicionar adequadamente no
mercado e alcançar seus objetivos a longo prazo.
3.2 Formulação da Estratégia
Toda organização opera dentro de um contexto de atuação, ou ambiente de negócio,
sendo afetada tanto por fatores internos quanto externos. O processo de traçar o curso
de ação de uma organização dentro do seu contexto é chamado Formulação da
Estratégia. Segundo Jones e George (2012, p.271), é nesse processo que “se analisa a
situação da organização para então se desenvolver estratégias para alcançar sua
missão e atingir seus objetivos”. Esse processo de formulação começa com a análise
dos fatores internos e externos, que afetam ou podem afetar a capacidade da
organização em atingir seus objetivos estratégicos. A Análise SWOT3 é uma das técnicas
3 Acrônimo para Strengths, Weakness, Opportunities and Treats.

5. 5
mais adequadas para esse exercício, pois permite levantar os fatores internos e internos,
disponho-os em uma tabela, para que sejam sintetizadas as ideias obtidas a partir da
análise dos pontos fortes e fracos da empresa, com as oportunidades e ameaças
externas (ROTHAERMEL, 2012). Um modelo de tabela usado para realização da Análise
SWOT é apresentado na figura 1:
FATORES
INTERNOS
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
FATORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Figura 1: Modelo de tabela usado para realização da Análise SWOT
Fonte: ROTHAERMEL, 2012
Os pontos fortes e fracos são internos à organização e podem ser gerenciados
diretamente por ela, enquanto as oportunidades e ameaças são externas, podendo a
organização se antecipar e reagir a eles por meio da estratégia.
3.3 Implementação da Estratégia
Uma vez formulada a estratégia organizacional, ela deve ser descrita em forma de
objetivos de longo prazo, para que a organização mobilize todos seus recursos e
capacidades em prol desses objetivos e consiga “trazer a estratégia à realidade”
(FAVARO, 215). Esse processo, que provoca grande impacto na operação, estrutura e
cultura organizacional, é chamado de Implementação da Estratégia. Um dos

6. 6
mecanismos gerencias mais usado nesse processo é o Balanced Scorecard, idealizado
por Robert Kaplan e David Norton (KAPLAN; NORTON, 1997).
3.3.1 O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo de gestão da estratégia que traduz a
missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas de desempenho. Ele
permite que se organize os objetivos estratégicos em quatro perspectivas equilibradas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento,
desdobrando-os em metas, indicadores e iniciativas para que a estratégia planejada seja
monitorada e executada com sucesso pela organização.
O BSC se fundamenta nas definições de Missão, Visão e Valores, bem como na
análise dos ambientes interno e externo proporcionados pela Análise SWOT, para
traduzir a estratégia em objetivos de negócio que, se atingidos, resultarão no sucesso
da estratégia.
A Perspectiva Financeira: sob essa perspectiva estabelece-se quais objetivos
devem ser atingidos para que a empresa atinja bons resultados financeiros.
Normalmente esses objetivos estão relacionados à lucratividade: receita operacional,
retorno sobre o capital empregado e valor econômico agregado. Esses objetivos estão
vinculados a estratégia organizacional e devem ser medidos para que executivos e
acionistas acompanhem os resultados organizacionais.
A Perspectiva do Cliente: aqui deve-se estabelecer objetivos ligados ao mercado e
ao segmento que a empresa irá competir. Eles devem permitir que se monitore como a
empresa entrega valor ao cliente. Estão principalmente ligados à satisfação, aquisição e
retenção de clientes; abordando quesitos como preço, prazo, qualidade e serviços.
A Perspectiva dos Processos Internos: nessa perspectiva são definidos objetivos
relacionados aos processos críticos que precisão ser criados ou melhorados e às
atividades realizadas pela organização que tem maior impacto na satisfação dos clientes,
para que sejam alçados os objetivos das perspectivas anteriores.

7. 7
A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: nessa perspectiva identifica-se qual
a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo. Os objetivos devem estar associados à pessoas, sistemas e procedimentos como
treinamento dos funcionários, incentivos, rotinas organizacionais.
3.3.2 Mapa Estratégico
A fim de proporcionar o equilíbrio entre os objetivos das quatro perspectivas, o BSC
provê um recurso chamado Mapa Estratégico, que permite que sejam estabelecidas
relações de causa e efeito entre os objetivos estabelecidos (figura 2), para que seja
possível uma visualização integrada que reflita a estratégia.
FINANCEIRA
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
Figura 2: Modelo de mapa estratégico do Balanced Scorecard
Fonte: KPLAN e NORTON, 1997
Os objetivos financeiros são os primeiros a serem estabelecidos. Em seguida são
definidos quais os objetivos de clientes que são necessários para que os objetivos
Objetivo 2Objetivo 1
Objetivo 4 Objetivo 5Objetivo 3
Objetivo 7Objetivo 6
Objetivo 9Objetivo 8

8. 8
financeiros sejam atingidos; depois, aqueles relacionados aos processos internos e
finalmente os de aprendizado e crescimento. Esses objetivos devem ser dispostos em
relações de causa e efeito, de baixo para cima.
3.3.3 Desdobramento de Objetivos
Uma vez estabelecidas as relações de causa e efeito entre os objetivos no mapa
estratégico, eles são traduzidos em metas, indicadores de desempenho e ações práticas;
para que a estratégia adotada pela empresa seja executada, medida e gerenciada. Um
exemplo de como isso é feito para a perspectiva financeira pode ser visto na tabela
abaixo:
OBJETIVOS INDICADORES METAS AÇÕES
Superar o
crescimento do
mercado
Aumento das vendas
Aumento da margem
de lucro
Crescimento de
mercado + 2% + 5
pontos em 3 anos
Programa de
penetração de
contas
Tabela 1: Exemplo do desdobramento de objetivos financeiros do BSC
Fonte: Autor, 2016
 Objetivo: Descreve o que é a empresa precisa alcançar no contexto de uma dada
perspectiva.
 Metas: É a definição quantitativa sobre como o objetivo será atingido ao longo do
tempo.
 Indicadores: Valores que permitem a identificação do atingimento das metas.
 Ações: O que deva ser feito para que a meta seja atingida.
3.4 O Framework ITIL
O Information Technology Infraestructure Library (ITIL) é um conjunto de boas
práticas para Gerenciamento de Serviços de TI, não proprietário e não prescritivo,
composto por cinco livros principais que englobam os processos e tarefas do

9. 9
departamento de TI. O ITIL pode ser usado por empresas de qualquer porte, públicas ou
privadas, para estruturar a entrega de serviços de TI.
O gerenciamento de serviços de TI é o instrumento pelo qual a área pode
iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao atendimento das
necessidades da organização, contribuindo para evidenciar a sua
participação na geração de valor. O gerenciamento de serviços de TI visa
alocar adequadamente os recursos disponíveis e gerenciá-los de forma
integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos
seus clientes e usuários, evitando-se a ocorrência de problemas na
entrega e na operação dos serviços de tecnologia da informação
(CRISTOVÃO et. al., 2015, p.5).
Os cinco livros do ITIL definem os processos de gerenciamento de serviços de TI
como parte de um ciclo de vida do serviço dos serviços, que pode ser representado de
forma gráfica, como na figura abaixo:
Figura 3: Ciclo de vida do serviço
Fonte: OGC, 2007, p.19

10. 10
Estratégia de Serviços (ES): está no centro do Ciclo de Vida do Serviço e fornece
orientações sobre como visualizar o gerenciamento de serviços como um ativo
estratégico (OGC, 2007 p.11). Ou seja, essa prática e seus processos devem ser vistas
como um componente da estratégia organizacional, colaborando para a integração dos
serviços do TI com os objetivos de negócio. A estratégia de serviços cobre tópicos como:
gerenciamento financeiro, gerenciamento da demanda, desenvolvimento organizacional,
e outros.
Desenho de Serviços (DS): Aborda o desenho e desenvolvimento dos serviços e
das práticas de gerenciamento dos serviços, e fornece os princípios para converter os
objetivos estratégicos constantes na ES em um portfólio de serviços (OGC, 2007 p.11).
Nessa etapa do ciclo de vida os serviços são projetados de acordo com a estratégia.
Transição de Serviços (TS): Esse livro provê um guia, ou um meio de transição,
para que os requerimentos da ES e as especificações do DS sejam realizados com
sucesso na Operação de Serviços (OGC, 2007 p.12). Essa etapa do ciclo de vida cuida
de cada detalhe do serviço para que ele seja colocado em produção, controlando
também os riscos de falhas e interrupções.
Operação de Serviços (OS): Envolve as práticas para gerenciamento do serviço em
produção, incluindo guias para alcançar eficiência e efetividade na entrega do serviço
(OGC, 2007 p.12). Aqui são abordados os processos de gerenciamento de incidentes,
problemas e solicitações, bem como as manutenções e instalações.
Melhoria Continua de Serviços (MCS): Provê instrumentos para criação e
manutenção de valor por meio de melhorias no desenho, na transição e na operação dos
serviços (OGC, 2007 p.12). Seu objetivo principal é prover o alinhamento e o
realinhamento continuo dos serviços de TI com as mudanças nas necessidades de
negócio, identificando e implementando melhorias nos serviços de TI que suportam os
processos de negócio. (OGC, 2007, p.14)

11. 11
3.5 O Modelo para Governança do COBIT
O COBIT, atualmente na versão 5, é um modelo corporativo para a governança e
gestão de TI, que nasceu como uma ferramenta de auditoria e evoluiu posteriormente
para ser um framework completo, permitindo que a TI seja governada de acordo com os
interesses de negócio.
O COBIT 5 fornece um modelo abrangente que auxilia as organizações
a atingirem seus objetivos de governança e gestão de TI. Em termos
simples, O COBIT 5 ajuda as organizações a criar valor por meio da TI
mantendo o equilíbrio entre a realização de benefícios e a otimização dos
níveis de risco e de utilização dos recursos. O COBIT 5 permite que a TI
seja governada e gerida de forma holística para toda a organização,
abrangendo o negócio de ponta a ponta bem como todas as áreas
responsáveis pelas funções de TI, levando em consideração os
interesses internos e externos relacionados com TI. O COBIT 5 é
genérico e útil para organizações de todos os portes, sejam comerciais,
sem fins lucrativos ou públicas. (ISACA, 2012, p.15)
O modelo se baseia em cinco princípios básicos que orientam sobre a governança e
gestão de TI dentro da organização. Um breve resumo desses princípios é apresentado
abaixo:
Atender as necessidades das partes interessadas (stakeholdres): os
stakeholders são todos aqueles que afetam ou são afetados pela organização, como
acionistas, alta administração, funcionários, auditores, fornecedores, etc. O COBIT
estabelece que a TI deve ser governada visando as necessidades desses atores
organizacionais, colaborando assim para o alinhamento estratégico.
Cobrir a empresa de ponta-a-ponta: esse princípio estabelece que o COBIT não
foca apenas nas funções de TI, mas trata a informação e a tecnologia como ativos dentro
da organização e tem o objetivo de integrar a governança de TI na governança
corporativa.
Aplicar um framework único e integrado: esse princípio apresenta o COBIT como
um único framework de governança, capaz de se integrar com outros frameworks
relacionados como ITIL, TOGAF, ISO 27000 e outros.

12. 12
Permitir uma abordagem Holística: para abordar a organização como um todo, o
COBIT apresenta um conjunto de fatores viabilizadores, que influenciam a governança
corporativa de TI: Princípios, políticas, frameworks, processos, estruturas
organizacionais, cultura, ética, comportamento, informação, serviços, infraestrutura,
aplicações, pessoas, habilidades e competências.
Distinguir a Governança da Gestão: O modelo do COBIT 5 entende que esses dois
temas envolvem diferentes tipos de atividades e são tratados de maneira distinta pelo
framework.
4. PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL PARA GESTÃO ESTRATÉGICA
DA TI
O modelo conceitual descrito a seguir permite a integração da estratégia da TI com a
estratégia organizacional seguindo um processo dividido em três etapas distintas: a
formulação da estratégia, a implementação da estratégia e o gerenciamento da
estratégia da, conforme a figura
Figura 4: Etapas do processo de gestão estratégica da TI
Fonte: Autor, 2016
A relação entre essas etapas apoia-se nos pontos de aderência existentes entre o
ITIL, o COBIT e o BSC, identificados por meio do estudo da literatura disponível (tabela
2). Esses pontos de aderência descrevem como cada uma dessas técnica contribui para
Processo de Gestão Estratégica, permitindo a construção de um modelo unificado para
Formulação da
Estratégia da TI
Gestão da
Estratégia da TI
Implementação da
Estratégia da TI

13. 13
que a TI encontre seu correto posicionamento dentro da organização e ofereça serviços
capazes de alavancar os objetivos organizacionais.
FRAMEWORK PONTOS DE ADERÊNCIA
COBIT Desdobramento dos objetivos estratégicos
organizacionais em objetivos específicos da
TI.
ITIL Princípios de gerenciamento de serviços e
obtenção de medidas estratégicas e
indicadores de desempenho.
BSC Gerenciamento da estratégia por meio da
integração e acompanhamento dos objetivos
estratégicos em relações de causa e efeito.
Tabela 2: Pontos de aderência ente ITIL, COBIT e BSC.
Fonte: Autor, 2016
Deste ponto em diante serão descritas cada uma das etapas do Processo de Gestão
Estratégica, que culminarão com a apresentação do modelo conceitual integrado.
4.1 Formulação da estratégia da TI
A TI atua como área de apoio dentro do contexto da organização. Do seu ponto de
vista, a organização está em seu ambiente externo, juntamente com os fornecedores, os
parceiros, o mercado e as tecnologias disponíveis4. Seguindo essa mesma lógica, os
4 Essa abordagem para o ambiente externo traz o benefício de possibilitar a influência do mercado e das
tecnologias na formulação da estratégia da área de TI (MARCOS; ROYET; BOSH, 2012).

14. 14
serviços, os processos, o orçamento, as tecnologias implantadas, os recursos e as
pessoas da área TI estão em seu ambiente interno. Assim, no processo de formulação
da estratégia, a análise SWOT5 deve investigar pontos fortes e fracos internos à área de
TI e as ameaças e oportunidades no contexto da organização, dos fornecedores, das
tecnologias e dos demais componentes de seu ambiente externo (tabela 3).
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
Serviços
Processos
Políticas
Orçamento
Tecnologias Internas
Recursos
Pessoas
Organização
Fornecedores
Parceiros
Mercado
Tecnologias Externas
Relação de pontos fortes
e fracos
Relação de oportunidades
e ameaças
Tabela 3: Ambientes interno e externo para análise SWOT da TI
Fonte: Autor, 2016
Essa análise deve ser realizada tendo em vista os objetivos estratégicos
organizacionais para que haja integração e entre as estratégias, de forma que a TI possa
mobilizar todos seus recursos internos para aproveitar as oportunidades e superar as
dificuldades de seu ambiente externo, entregando serviços coerentes com a visão de
negócio. A fim de auxiliar nessa análise, esse modelo propõe que sejam respondidas
uma série de perguntas6 que ajudarão a TI a encontrar uma forma de atuação integrada
que atinja os objetivos organizacionais:
5 A análise SWOT é uma técnica usada para auxiliar tanto na formulação da estratégia organizacional
quanto na formulação da estratégia da área de TI (OGC, 2007, p.110).
6 Essa lista de perguntas não é exaustiva, sendo apresentada como sugestão para nortear a análise. Ela
pode sofrer as alterações necessárias de acordo com a necessidade de cada gestor.

15. 15
Com relação ao Ambiente Externo:
 Quais são os objetivos estratégicos da organização?
 Quais os fatores externos representam oportunidades para a TI no atingimento
dos objetivos organizacionais?
 Quais fatores externos representam ameaças para a TI no atingimento dos
objetivos organizacionais?
Com relação ao Ambiente Interno:
 Quais fatores são considerados pontos fortes e quais são considerados pontos
fracos?
 O que deve ser feito para amenizar ou reverter os pontos fracos?
 Quais recursos internos devem ser mobilizados para atingir os objetivos
organizacionais?
 Como justificar e aplicar o orçamento para atingir os objetivos organizacionais?
Sintetizando as respostas a essas perguntas teremos a estratégia da TI que,
seguindo o mesmo procedimento da estratégia organizacional, deve ser traduzida em
objetivos estratégicos específicos da TI. Essa linha de formulação irá gerar um
encadeamento entre os objetivos da TI e os objetivos organizacionais, de modo que, se
os objetivos da TI forem atingidos, eles alavancarão os objetivos organizacionais.
Essa lógica fundamentou-se na Cascata de Objetivos do COBIT 5, que sugere que
os objetivos das partes interessadas (organizacionais) sejam traduzidos em objetivos
específicos, personalizados e exequíveis de TI (ISACA 2012, pag.19). No entanto, o
modelo não usa os próprios objetivos apresentados pelo COBIT 5, permitindo que se
tenha maior simplicidade, liberdade e criatividade na formulação estratégica da TI, por
meio de uma análise mais íntima dos ambientes interno e externo. Essa flexibilidade é
permitida pelo COBIT, conforme consta na especificação da Cascata de Objetivos:
A cascata de objetivos - com suas tabelas de mapeamento entre os
objetivos corporativos e os objetivos de TI e entre os objetivos de TI e os
habilitadores do COBIT 5 (inclusive processos) - não contém a verdade

16. 16
universal, e os usuários não devem tentar usá-lo de uma forma
puramente mecânica, mas sim como um orientador (ISACA, 2012, p.22).
Entre as razões apresentadas para essa flexibilidade, o framework aponta que “cada
organização tem prioridades diferentes em seus objetivos, e essas prioridades podem
mudar com o tempo” (ISACA 2012, pag.22). Para se obter uma correta relação com a
etapa de implementação da estratégia da TI, esse modelo recomenda que os objetivos
da TI sejam definidos de acordo com as quatro perspectivas do BSC-TI apresentadas a
seguir.
4.2 Implementação da Estratégia da TI
O BSC original compreende que a principal missão da organização é apresentar bons
resultados financeiros, trazendo lucratividade para os acionistas. Por isso, ao
acrescentar outras três perspectivas aos antigos modelos de medição, ele preservou a
perspectiva financeira como a “síntese final do desempenho gerencial e organizacional”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.21). O modelo proposto nesse trabalho modificou a
prioridade dessa perspectiva, e adaptou as demais, para obter um novo conjunto de
quatro perspectivas, mais coerente com a realidade das áreas de TI e com maior
aderência ao ITIL, facilitando a definição de objetivos estratégicos específicos (tabela 4).
4.2.1 As quatro perspectivas do BSC da TI:
A principal função da TI é atender às necessidades da organização para que esta
atinja seus objetivos estratégicos. Isso é obtido quando a TI consegue colaborar
efetivamente com seus usuários (que são seus clientes), nos diversos níveis do negócio,
oferecendo a eles serviços e tecnologias que aumentem seu desempenho e sua
capacidade de atingir a estratégia organizacional.
A função da TI é apoiar diretamente todas as áreas funcionais da
organização. Isto é, fornecer, com responsabilidade, a informação que
cada área funcional necessita para a tomada de decisão. O objetivo geral
da equipe de TI é ajudar usuários e aumentar seu desempenho e resolver
problemas de negócios usando a TI (Rainer; Cegielski, 2007, p.24).

17. 17
Com isso em vista, o BSC-TI propõe que a perspectiva dos Clientes e Usuários da
TI, seja a primeira e mais importante perspectiva do modelo, ocupando o topo do mapa
estratégico, como síntese final das relações de causa e efeito. Em seguida propõe-se a
perspectiva dos Serviços e Tecnologias que serão desenhados e utilizados pela TI para
atingir os objetivos da primeira perspectiva. Na sequência, trata-se a perspectiva das
Finanças da TI, envolvendo a gestão de orçamento, gestão de fornecedores e todos os
recursos financeiros que serão empregados para o atingimento dos demais objetivos.
Por fim, é considerada a perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que contempla
os objetivos de treinamento, gestão do conhecimento da TI e demais fatores de
capacitação, podendo este estar associado não apenas à equipe de TI mas também aos
usuários (vide tabela 4).
BSC BSC-TI ITIL
2. Cliente 1. Clientes e Usuários da TI
TI como um provedor de serviços.
Acordos de Nível de Serviço (SLAs)
3. Processos Internos 2. Serviços e Tecnologias
Excelência operacional.
Gestão de Incidentes, Problemas,
Mudanças, Configuração e Liberação,
bem como outros processos de TI.
Entrega de projetos de TI em
sucedida.
1. Financeira 3. Finanças de TI
Alinhá-lo com os objetivos de
negócios.
Gerenciar custos, gerenciar riscos,
entregar valor.
Gestão financeira Gestão para alocar
os custos e calcular o ROI.
4. Aprendizado e
Crescimento
4. Aprendizado e
Crescimento
Investimentos em treinamento, CMDB,
Bases de Conhecimento.
Tabela 4: Relacionamento das perspectivas do BSC com as perspectivas do
BSC-TI e sua aderência ao Framework ITIL
Fonte: OGC, 2007, p.107 (adaptação)
É muito importante que os objetivos estratégicos da TI sejam definidos em
conformidade com as quatro perspectivas, para que seja possível encadeá-los em
relações de causa e efeito, conforme apresentado na figura abaixo:

18. 18
USUÁRIOS E
CLIENTES DA
TI
SERVIÇOS E
TECNOLOGIAS
FINANÇAS DA
TI
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
Figura 5: Modelo de mapa estratégico do BSC-TI e suas relações de causa e efeito
Fonte: Autor, 2016
Seguindo o que os autores Kaplan e Norton recomendam para o Mapa Estratégico
organizacional, o BSC-TI também deve apresentar os objetivos distribuídos em relações
de causa e efeito, numa sequência de afirmativas do tipo “se-então” (KAPLAN;
NORTON, 1997, p.155). Por exemplo: considerando o mapa estratégico da figura 5, se
o Objetivo 9 for atingido, então ele alavancará o Objetivos 7, que irá colaborar para os
Objetivos 4 e 5, que por sua vez contribuirão para o Objetivo 2. Observa-se,
adicionalmente, que os objetivos das camadas inferiores não são as únicas causas dos
objetivos subsequentes, mas colaboram em certo grau para o seu atingimento.
4.2.2 Medindo o atingimento dos objetivos
Para que seja possível realizar o gerenciamento da estratégia de TI, é preciso medir
o atingimento dos objetivos definidos no mapa estratégico da TI. Tal como foi dito por
Peter Drucker (apud GRAEML, 2000, p.79) “O que não se pode medir não se pode
Objetivo 2Objetivo 1
Objetivo 4 Objetivo 5Objetivo 3
Objetivo 7Objetivo 6
Objetivo 9Objetivo 8

19. 19
gerenciar”. Assim, devem ser associadas medidas de desempenho a cada objetivo para
que seja possível acompanhar o seu atingimento.
O BSC tradicional decompõe essas medidas em indicadores de desempenho, metas
de superação e iniciativas (ou ações). Esse modelo, no entanto, fundamentou-se no
processo de Melhoria Continuada de Serviços do ITIL (MCS), que prove a integração
dos diversos processos do ITIL para a definição, criação, monitoração e coleta de dados
em todas as fases do ciclo de vida dos processos, permitindo que todos os serviços da
TI sejam medidos (ITSM 2007, p.57). Pelo fato do ITIL usar uma nomenclatura diferente
para os componentes das medições, sendo também essa mais adequada ao contexto
da TI e mais aderente à medição de serviços, o modelo do BSC-TI seguiu a nomenclatura
do ITIL para esses componentes, conforme a tabela 5:
ITIL Descrição Exemplo
Fator Crítico de Sucesso (CSF)
O que deve ser alcançado para
se atingir o objetivo
Melhorar a qualidade do
atendimento do Service Desk
Indicador de Desempenho (KPI)
Como será medido
numericamente o atingimento
do objetivo
Aumentar em 10% o nível de
satisfação dos usuários no
atendimento de incidentes nos
próximos 6 meses.
Métricas
Como é composto o indicador
de desempenho
Índice inicial da satisfação dos
usuários para o atendimento de
incidentes
Índice inicial da satisfação dos
usuários para o atendimento de
incidentes
Medições
Valores numéricos obtidos dos
serviços para compor a metrica
Índices da pesquisa de
satisfação
Tabela 5: Componentes das medidas de atingimento dos objetivos da TI
Fonte: Autor, 2016

20. 20
O número de medidas associadas a um dado objetivo pode variar, dependendo das
necessidades de cada organização. No caso dos serviços7, porém, o ITIL recomenda
que não sejam atribuídos mais do que dois ou três CSFs por serviço e não mais do que
três ou quatro KPIs por CSF (ITSM 2007, p.62).
Cada um dos processos do ciclo de vida de serviço do ITIL desempenha uma função
importante dentro do MCS para a geração de medidas estratégicas:
Estratégia de Serviço: tem a função de definir os padrões e as políticas relacionadas
às medições e como serão elaborados os relatórios de medições.
Desenho de Serviço: é responsável por conceber uma estrutura de gerenciamento
que defina a necessidade de fatores críticos de sucesso (CSF), chave de desempenho
indicadores (KPI) e métricas de atividade para serviços e processos do ITIL
Transição de Serviço: desempenham um papel muito importante, pois é
responsável pela definição dos CSFs, KPIs e métricas, criando os relatórios e a
automação requeridos para monitorar e informar as medidas dos serviços e os processos
de ITIL.
Operação de Serviços: é responsável por realizar a monitoração e comunicação
inicial das medias dos processos e tecnologia de infraestrutura às pessoas envolvidas.
Uma descrição detalhada de como esses processos operam para gerar as medidas
e como criar um sistema de medição segundo as boas práticas de TI está além do escopo
desse trabalho, mas pode ser encontrada no Livro 5 do ITIL, Continual Service
Improvement, ITSM 2007, pags.43-92.
4.4 Gestão estratégica da TI por meio do BSC-TI
Uma vez encontradas e estabelecidas as medidas para cada um dos objetivos
estratégicos da TI, elas devem ser dispostas em uma tabela (ou planilha eletrônica), de
7 O ITIL define o uso de FCSs e KPIs para medir “serviços” de TI, mas esse modelo estende esse conceito,
usando esses termos para os “objetivos” da TI como um todo.

21. 21
forma que seja possível acompanhar a evolução dos KPIs e FCSs no atingimento de
cada objetivo. A proporção que cada medida fundamental contribuirá para a subsequente
dependerá da estratégia formulada. Abaixo é apresentada uma possível estrutura de
desdobramento de objetivos para a perspectiva Tecnologias e Serviços:
Tecnologias e Serviços = (Objetivo 1 + Objetivo 2) / 2
A estratégia de TI para a perspectiva de Tecnologia e Serviços depende do
atingimento dos objetivos 1 e 2. Se o Objetivo 1 for atingido em 100% e o Objetivo 2
também for atingido em 100%, então a estratégia para essa perspectiva será atingia em
100%. Embora seja possível (e até adequado) atribuir pesos diferentes para os objetivos,
esse exemplo hipotético considera que cada um contribui com peso igual para o
indicador ao qual está relacionado, podendo-se calcular o atingimento por média
simples.
O mesmo raciocínio deve ser usado para se obter o atingimento dos objetivos:
Objetivo 1 = (FCS1 + FCS2) / 2
Objetivo 2 = (FCS3 + FCS4) /2
Dos fatores críticos de sucesso:
FCS1 = (KPI1 + KPI2) /2 FCS2 = (KPI3 + KPI4) /2
FCS3 = (KPI5 + KPI6) /2 FCS4 = (KPI7 + KPI8) /2
Dos indicadores de desempenho:
KPI1 = Conjunto de valores de medição1 KPI2 = Conjunto de valores de medição1
KPI3 = Conjunto de valores de medição1 KPI4 = Conjunto de valores de medição1
KPI5 = Conjunto de valores de medição1 KPI6 = Conjunto de valores de medição1
KPI7 = Conjunto de valores de medição1 KPI8 = Conjunto de valores de medição1
Assim, aplicando-se percentuais de atingimento ilustrativos, para as medições,
podemos ver essa lógica refletida na tabela 6:

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PERSPECTIVA OBJETIVOS FCSs KPIs METRICAS
Tecnologias e
Serviços
67,63%
Objetivo 1
78,75%
FCS1 = 92,5% KPI1 = 90%
KPI2 = 95%
Valores que
definem as KPIs
FCS2 = 65,0%
KPI3 = 70%
KPI4 = 60%
Valores que
definem as KPIs
Objetivo 2
56,50 %
FCS3 = 60,5%
KPI1 = 66%
KPI2 = 55%
Valores que
definem as KPIs
FCS4 = 52,5%
KPI1 = 90%
KPI2 = 15%
Valores que
definem as KPIs
Tabela 6: Exemplo de aferição de atingimento da perspectiva Tecnologias e Serviço, do BSC-TI.
Fonte: Autor, 2016
O mesmo deve ser feito para cada uma das demais perspectivas do BSC-TI, de forma
a se encontrar o percentual de atingimento de cada objetivo que compõe o mapa
estratégico. A composição final dos resultados deve ser apresentada no BSC-TI, para
acompanhamento e gerenciamento da estratégia da TI, conforme a figura abaixo:
Clientes e Usuários da
TI (85.88%)
Tecnologias e
Serviços (67,63%)
ESTRATÉGIA
DA TI
Finanças da TI
(80,89%)
Aprendizado e
Crescimento (81,10%)
Figura 6: Modelo de Balanced Scorecard da TI
Fonte Autor, 2016

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Desse modo, é possível visualizar o desempenho da TI no atingimento de seus
objetivos e observar quais pontos da estratégia merecem maior atenção, possibilitando
tomar ações corretivas ao longo do tempo. O gerenciamento da estratégia é feito ao se
realizar o acompanhamento das medições e a alocação inteligente de recursos e
capacidades da área de TI para se obter o atingimento equilibrado dos objetivos e,
consequentemente, da estratégia. É importante salientar que o gerenciamento da
estratégia não atua sobre a estratégia em si, mas sobre a alocação inteligente dos
recursos e capacidades necessários. Se for preciso realizar alguma mudança na
estratégia, deve-se retornar à etapa de Formulação da Estratégia para que todo processo
se reinicie.
5. CONCLUSÃO
Com o resultado desse estudo, conclui-se que utilizando os princípios do Balanced
Scorecard, do ITIL e do COBIT é possível construir um modelo que integra a estratégia
da TI com a estratégia organizacional, provendo uma relação eficiente entre a TI e os
negócios. Além disso, observa-se que existe aderência entre as três técnicas, permitindo
um relacionamento lógico entre elas, para que o BSC realize adequadamente o
gerenciamento da estratégia da TI, preservando a mesma linguagem e abordagem da
estratégia organizacional, mesmo apoiando-se em técnicas típicas da TI como o ITIL e
o COBIT.
Desse modo, seguindo os passos propostos nesse modelo, o gestor da TI conseguirá
formular uma estratégia alinhada com os objetivos de negócio, acompanhar o
atingimento de seus objetivos internos por meio de indicadores de desempenho e alocar
adequadamente seus recursos, de forma que o atingimento da estratégia da TI colabore
para os resultados de negócio.
É importante observar que a pesquisa se restringiu em propor o modelo conceitual,
sem, contudo, aplicá-lo uma situação prática ou testá-lo em um estudo de caso. Também
não se preocupou com a forma de apresentar os objetivos, com a maneira de estabelecer

24. 24
metas e métricas, nem com o desenho de processos de medição e detalhes da
implementação. Esses pontos podem ser objetos de trabalhos posteriores.
REFERÊNCIAS
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information age. New Jersey: Editora Prentice Hall, 2004.
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TSO, 2007.
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Hill/Irwin, 2012,
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Interciência, 1981.